UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TÌTULO: CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DE

LOS DOCENTES EN LA FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
EN EL CICLO ACADÉMICO 2018-B

INTEGRANTES:

GUERRERA MONTESINOS CAROLINA

PERALTA HUARCAYA MELISSA

QUISPE ESPINOZA DEYSI

2018
 DEDICATORIA

El presente trabajo de
investigación se lo
dedicamos a nuestros
padres y amigos.
 ÍNDICE
RESUMEN................................................................................................................................................................. 2
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................................................................... 4
1.1 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA ........................................................................................................ 4
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................................................... 5
1.2.1 Problema general ...................................................................................................................................... 5
1.2.2 Problemas específicos ............................................................................................................................... 5
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................................... 6
1.3.1 Objetivo general ........................................................................................................................................ 6
1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................................................................. 6
1.4 JUSTIFICACIÒN ........................................................................................................................................... 6
1.5 IMPORTANCIA ............................................................................................................................................. 7
II. MARCO TEÓRICO .............................................................................................................................................. 8
2.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO ............................................................................................................. 8
2.2 BASES TEÓRICAS .................................................................................................................................... 21
2.3 DEFINICIONES DE TÉRMINOS BÁSICOS ................................................................................... 102
III.HIPOTESIS Y VARIABLES ........................................................................................................................... 103
3.1 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 103
3.2 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES .......................................................................... 104
3.2.1 Variable independiente ......................................................................................................................... 104
X: Clima organizacional .................................................................................................................................. 104
3.2.2 Variable dependiente ............................................................................................................................ 104
Y: Satisfacción del personal ............................................................................................................................ 104
3.3 HIPOTESIS ................................................................................................................................................ 104
3.3.1. Hipótesis General ................................................................................................................................. 104
3.3.2. Hipótesis Específicas ............................................................................................................................. 104
IV.METODOLOGÍA.............................................................................................................................................. 106
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................................................... 106
4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................................ 106
4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ..................................................................................................................... 106
4.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ........................................... 107
IX. REFERENCIAS BILIOGRÁFICAS .............................................................................................................. 109
 RESUMEN

La presente investigación busca establecer la relación entre el clima

organizacional y la satisfacción laboral, a partir de la colaboración de los
docentes y alumnos de la FCA – UNAC, considerando la influencia que tiene la
variable independiente que es el clima organizacional respecto a la variable
dependiente satisfacción laboral.

En búsqueda de obtener la acreditación en la Facultad de Ciencias

Administrativas de la Universidad Nacional del Callao se debe mejorar el clima
organizacional que hay entre los docentes y el decano para poder lograr una
mejor educación de calidad y llegar a la acreditación.

En nuestra investigación vamos a estudiar tres indicadores de la variable Clima

Organizacional que son: Liderazgo, Comunicación Organizacional e identidad
del personal; respecto a la variable satisfacción laboral estudiaremos dos
indicadores que son: incentivos y motivación.

La importancia de nuestro proyecto radica en el estudio del Clima

Organizacional y la satisfacción laboral de la FCA – UNAC porque al existir
ciertas diferencias entre los docentes y con su autoridad no se va a lograr los
objetivos que tiene la Facultad Ciencias Administrativas por ende afecta a los
estudiantes en su educación.

El proyecto de investigación ha sido dividido en siete capítulos: Planteamiento

del problema, Marco Teórico, Variables e hipótesis, Metodología, Cronograma
de Actividades, Presupuesto, Referencias Bibliográficas y anexos.

2
 ABSTRAC

This research seeks to establish the relationship between the

organizational climate and job satisfaction, from the collaboration of teachers
and students of the FCA - UNAC, considering the influence of the independent
variable that is the organizational climate with respect to the dependent variable
work satisfaction.

In order to obtain accreditation in the Faculty of Administrative Sciences

of the National University of Callao, the organizational climate that exists
between teachers and the dean must be improved in order to achieve a better
quality education and reach accreditation.

In our research, we will study three indicators of the variable

Organizational Climate that are Leadership, Organizational Communication and
personal identity; Regarding the job satisfaction variable, we will study two
indicators: incentives and motivation.

The importance of our project lies in the study of the Organizational

Climate and the job satisfaction of the FCA - UNAC because the existence of
certain differences between teachers and their authority is not going to achieve
the objectives of the Faculty of Administrative Sciences therefore affects the
students in their education.

The research project has been divided into seven chapters: Problem
Statement, Theoretical Framework, Variables and hypothesis, Methodology,
Activities Schedule, Budget, Bibliographic References and annexes

3
 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

En la actualidad la Facultad de Administración está pasando por un proceso de

Licenciamiento y posterior Acreditación, por ende, se plantea estudiar el Clima
organizacional y su influencia en la satisfacción de los docentes, ya que parte
de ello es lograr buenos resultados que permitan la mejora integral de la
institución.

Hay una resistencia a la autoridad por parte de algunos docentes que hacen
cuestionamientos acerca de las decisiones del decano, generando divisiones
que se reflejan en el trato desigual en relación de algunos beneficios de
puestos laborales por ejemplo. Este tipo de problema conlleva a que la
autoridad no tenga un buen liderazgo hacia su personal docente.

Observamos que en la facultad que en estos últimos ciclos hubo bastantes

problemas con los docentes en la falta de el pago de los salarios con algunos
de ellos ; Esto muestra que el decano no toma decisiones al respecto por la
inconformidad de la plana docente.

Además, las autoridades de la facultad no cuentan con un Programa de

motivación para los docentes y que estos puedan ofrecer una enseñanza de
calidad a los estudiantes.

Se ha observado que algunos docentes no cumplen con la totalidad de sus

horas académicas, otros dictan cursos que no están acorde con sus
especialidades; esto genera un bajo desempeño de los docentes y un malestar
en la formación profesional de los estudiantes.

Con todo lo observado, creemos importante el estudio del tema del clima
organizacional y la satisfacción del personal docente en la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad Nacional del Callao en el periodo 2018 -B.

4
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1 Problema general

¿En qué medida el clima organizacional influye en la satisfacción del personal

docente en la Facultad de ciencias Administrativas de la Universidad Nacional
del Callao en el período 2018-B?

1.2.2 Problemas específicos

A. ¿En qué medida la falta de liderazgo del decano influye en la

satisfacción del personal docente en la Facultad de ciencias
Administrativas de la Universidad Nacional del Callao en el periodo
2018-B?
B. ¿En qué medida las malas decisiones del decano influye en la
satisfacción laboral de los docentes en la Facultad de ciencias
Administrativas de la Universidad Nacional del Callao en el periodo
2018-B?
C. ¿En qué medida el clima laboral influye en la falta de motivación del
personal docente en la Facultad de ciencias Administrativas de la
Universidad Nacional del Callao en el periodo 2018-B?
D. ¿En qué medida el clima laboral influye en el bajo Desempeño Docente
en la Facultad de ciencias Administrativas de la Universidad Nacional del
Callao en el periodo 2018-B?

5
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1 Objetivo general

Determinar la influencia del clima organizacional en la satisfacción del personal

docente en la Facultad de ciencias Administrativas de la Universidad Nacional
del Callao en el periodo 2018-B.

1.3.2 Objetivos específicos

A. Determinar la influencia del liderazgo del decano en la satisfacción del

personal docente en la Facultad de ciencias Administrativas de la
Universidad Nacional del Callao en el periodo 2018-B.
B. Determinar la influencia de la toma de decisiones del decano en la
satisfacción laboral de los docentes en la Facultad de ciencias
Administrativas de la Universidad Nacional del Callao en el periodo 2018-
B UNAC.
C. Determinar la influencia del clima laboral en la motivación del personal
docente en la Facultad de ciencias Administrativas de la Universidad
Nacional del Callao en el periodo 2018-B.
D. Determinar la influencia del clima laboral en el Desempeño Docente en
la Facultad de ciencias Administrativas de la Universidad Nacional del
Callao en el periodo 2018-B.

1.4 JUSTIFICACIÒN

Para el estudio de la presente investigación nos basaremos en las normas

propuestas por las autoridades competentes de la FCA de la UNAC.

En la Teoría tomaremos las definiciones de Lewin (1951) acerca del clima

organizacional; el cual nos indica que el comportamiento del individuo en el
trabajo no depende solamente de sus características personales, sino también

6
de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de la
organización.

Los constantes cambios tecnológicos que se dan quizá generen cambios en el

sistema educativo y ayuden a solucionar de cierta forma los problemas que se
presenten en la institución.

1.5 IMPORTANCIA

Esta tesis beneficiará en gran manera a la Facultad de Ciencia Administrativas,

ya que al lograr tener un Clima Organizacional positivo, la Satisfacción Laboral
de los Docentes será mejor, y a su vez se verán mejores resultados en cuanto
a la enseñanza y las investigaciones, repercutiendo notablemente en el
prestigio de la institución educativa.

Además, se elevaría el nivel Académico del Futuro Licenciado de

Administración respondiendo a las expectativas del mercado.

7
 II. MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

2.1.1 Antecedentes internacionales

Tesis SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE EN EL

DEPARTAMENTO DE ODONTOLOGÍA RESTAURADORA DE LA
FACULTAD DE ODONTOLOGÍA, UNIVERSIDAD NACIONAL
AUTÓNOMA DE HONDURAS, OCTUBRE-NOVIEMBRE DE 2016,
Maximiliano Hernández Hernández (2017 – Nicaragua).

El objetivo general es determinar el grado de satisfacción laboral en el

personal docente del departamento de odontología restauradora de la
Universidad Nacional Autónoma de Honduras, Octubre- Noviembre
2016.

El estudio fue de tipo descriptivo de corte transversal. La población fue

tomada del departamento de odontología restauradora de la Universidad
Nacional Autónoma de Honduras en el período del mes de octubre a
noviembre del año 2016 y la muestra de tipo no probabilístico estuvo
compuesta por dieciocho docentes del departamento de odontología
restauradora de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras que
participaron en el estudio.

El instrumento que se utilizó fue una ficha previamente elaborada que

tiene como base el Cuestionario de satisfacción laboral del PDI-USAL.

Las conclusiones a las que se legó en la presente investigación fueron:

1. Existe una planta docente relativamente joven donde la mayoría

pertenecen al sexo masculino, una preeminencia de docentes
tienen especialidad y la mayor cantidad de los profesores por
grupo de edad tienen antigüedad menor de seis años, sin
embargo la mayoría absoluta de docentes tiene antigüedad de
más de veintiún años.

8
 2. La actividad docente, incide positivamente en la satisfacción del
profesorado en la mayoría de los ítems relacionados con la
organización docente, sin embargo se manifiesta insatisfacción
sobre el método de evaluación docente y una satisfacción escasa
acerca de la participación en la toma de decisiones.
3. La actividad de investigación es el factor que más influye
negativamente en la satisfacción del personal docente,
destacando la insatisfacción relacionada con la pertenencia a un
grupo de investigación, así como un alto nivel de indiferencia
hacia el apoyo institucional.
4. La infraestructura y recursos de trabajo inciden negativamente en
la satisfacción del personal docente, manifestándose categorías
desde muy insatisfecho por la comodidad de las oficinas, altos
niveles de insatisfacción referida hacia las instalaciones y equipo,
así como por la seguridad de laboratorios y clínicas.
5. La motivación y el reconocimiento afectan negativamente en la
satisfacción del profesorado, se encontraron docentes desde muy
satisfechos con las condiciones laborales hasta muy insatisfechos
con la valoración por el trabajo realizado.

Tesis CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL EN

DOCENTES PERTENCENIENTES AL SECTOR PÚBLICO Y
PRIVADO, Norma Adriana Belizán (2015- Argentina).

El objetivo general fue determinar la existencia de diferencias en la

percepción del clima organizacional y el nivel de satisfacción laboral de
los docentes pertenecientes al sector público y privado.

El estudio fue de tipo correlacional transversal con un abordaje

cuantitativo.

Se administró el inventario psicológico de clima organizacional (IPCO)

(Aguilar Polo, 2011) que consta de 47 ítems con una escala tipo Likert
que oscila entre 0-Nunca y 4- siempre pudiéndose obtener una
puntuación máxima de 188.

9
Se tomó una muestra no probabilística accidental simple de 100
docentes con una edad promedio de 38 años. En cuanto al sexo el
56.3% son mujeres y el 43.7% son hombres. En referencia al estado civil
el 27.1% son solteros, el 17.7% convive o tiene pareja, el 38.5% es
casado, el 5.2% es separado, el 6.3% divorciado y el 5.2% viudo. En
referencia al ámbito de trabajo el 60% trabaja en el ámbito público, el
37.9% en el privado y el 2.1% en ambos. En cuanto al tipo de relación
con la organización el 74.7% es titular/ estable. El 20% temporal
provisional, el 1.1% pasante o aprendiz y el 4.2% interno/ suplente.

Entre las conclusiones a las que se llegó se tienen:

1. Los resultados de la investigación mostraron que existen

relaciones estadísticamente significativas entre la satisfacción y el
clima organizacional en los docentes evaluados. Sin embargo no
se encontraron diferencias significativas en las dimensiones del
clima organizacional según el ámbito de trabajo.
2. En adición, se encontraron diferencias significativas en el ámbito
de trabajo para las dimensiones de la ESL-VP, condiciones de
vida asociadas al trabajo y salario.
3. Cabe destacar que se hallaron correlaciones y diferencias
significativas entre las dimensiones clima organizacional y la
satisfacción laboral, y diversas variables sociodemográficas
presentes en el cuestionario realizado.
4. Se descubrió una correlación significativa entre la edad, el tamaño
de la organización, el nivel de educación y el salario (ESL-VP), y
entre la cantidad de horas que trabaja semanalmente, la cantidad
de horas extras que realiza, la remuneración mensual, los años
de trabajo, la cantidad de años de trabajo en la organización
actual, la cantidad de años que trabajen el puesto actual, la
cantidad de interrupciones y las dimensiones de los instrumentos.

5. Asimismo, se encontraron diferencias significativas para las

variables si realiza horas extras, ámbito de trabajo, tipo de
relación en la organización, si interrumpió su actividad laboral y si

10
 el sueldo es el primer sueldo para las dimensiones IPCO y de la
ESL- VP.

Tesis CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN EL

DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES
ADMINISTRATIVOS Y DOCENTES DE LA FACULTAD REGIONAL
MULTIDISCIPLINARIA DE MATAGALPA, UNAN – MANAGUA EN EL
PERÍODO 2016. Lic. Alex Javier Zans Castellón( 2016- Nicaragua)

El objetivo general es analizar El Clima Organizacional y su incidencia

en el Desempeño Laboral de los trabajadores administrativos y docentes
de la Facultad Regional Multidisciplinaria de Matagalpa, UNAN –
Managua, en el período 2016.

El desarrollo de este estudio se hizo tomando en cuenta el enfoque

cuantitativo

con elementos cualitativo de tipo descriptivo - explicativo.

Los instrumentos que se usaron fueron la encuesta, la entrevista y el

análisis documental.

El universo fueron 88 trabajadores y funcionarios, la muestra 59

trabajadores y funcionarios.

Entre las conclusiones a las que se llegaron se tienen las siguientes:

1. El Clima Organizacional presente en la FAREM, es de optimismo

en mayor medida, por lo cual se considera entre Medianamente
Favorable y Desfavorable, siendo el liderazgo practicado poco
participativo, sin disposición en mantener un buen clima
organizacional en el equipo de trabajo.
2. Se identifica que el desempeño laboral, que se desarrolla en la
Facultad, es bajo, aunque las tareas se realizan y ejecutan en el
tiempo requerido, donde la toma de decisiones, se realiza en gran
medida de manera individual, careciendo de un plan de
capacitación.

11
 3. Los trabajadores docentes y administrativos de la facultad
consideran que el mejoramiento el Clima Organizacional Incidiría
de manera positiva en el Desempeño Laboral, y las relaciones
interpersonales, les hacen sentirse bien en el trabajo, por lo que
consideran que se debe cultivar.

Tesis PLAN DE ACCIÓN BASADO EN ESTRATEGIAS

MOTIVACIONALES PARA EL DESARROLLO DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL DEL LICEO NACIONAL PEDRO GUAL,
VALENCIA EDO. CARABOBO. Licdo. Vladimir Benavides ( 2017-
Venezuela)

El objetivo general es proponer un Plan de Acción Basado en

Estrategias Motivacionales para el Desarrollo del Clima Organizacional
del Liceo Nacional Pedro Gual, en el Municipio Valencia del Estado
Carabobo.

Este artículo presenta un estudio correlacional que busca evaluar la

asociación entre el clima organizacional y el estrés laboral asistencial
(Burnout) en una muestra de 200 docentes de Enseñanza Media de
liceos científico-humanista municipalizado y particular-subvencionado de
la comuna de Santiago.

En la presente investigación se aplicara una encuesta con respuestas

dicotómicas cerradas, es decir SI y NO.

Se utilizará un conjunto de personas con características comunes que

serán objeto de estudio. Para esta investigación se utilizaron los
docentes del Liceo Nacional Pedro Gual. El tamaño de la muestra de
docentes para esta investigación es de 21 docentes.

Entre las conclusiones a las que se llegó están las siguientes:

1. La comunicación entre el personal docentes, no se da de una

manera efectiva. Esta situación merece especial atención, si se
pretende lograr de una manera eficaz los objetivos que se ha
planteado el liceo.

12
 2. La mayoría de los docentes coinciden en percibir como factor
desfavorable dentro del Clima Organizacional en la institución
donde laboran, la apatía en cuanto a las relaciones
interpersonales, los cuales no le permiten desarrollar en una
forma significativa los objetivos que han planificado.
3. Se verificó a través del estudio, que la mayoría de los docentes
observa muy significativa la participación y colaboración en las
actividades relacionadas al taller de las estrategias motivacionales
4. De acuerdo los docentes, el estilo gerencial utilizado por el
personal directivo, no es el más acorde, porque se orienta hacia
una acción de mando autocrática la cual crea un Clima
Organizacional desfavorable para el desarrollo de la actividades
que le corresponde ejecutar a los educadores.
5. La interacción personal entre los docentes, según la mayoría de
los encuestados, no es nada satisfactoria. Sobre este aspecto, se
puede señalar, que la relación educativa no puede darse
significativamente existe el referido tipo de interacción, lo cual
produce un Clima Organizacional tenso.
6. La atmósfera de convivencia laboral, la observa la mayoría de los
docentes, como regular. Esto demuestra que el Clima
Organizacional de las instituciones donde laboran estos
educadores, no les permite desarrollar de una manera eficaz su
acción didáctica.

Tesis RELACIÓN ENTRE LA COMUNICACIÓN Y LA SATISFACCIÓN

LABORAL DE UN GRUPO DE TRABAJADORES DEL ÁREA DE
BODEGA DE BOFASA. JÉIMY ANALY VASQUEZ HERNÁNDEZ( 2015-
Guatemala). Tesis de grado para optar al título de: Máster en Gerencia
Empresarial

El objetivo general es determinar si existe relación entre la comunicación

y la satisfacción laboral en un grupo de trabajadores en el área de
bodega de BOFASA.
Durante el período en que se realizó el estudio se contó con una

13
 población dentro de la organización de bodega farmacéutica BOFASA
S.A. de 1,200 empleados en distintas áreas de la ciudad de Guatemala.
Para dicha investigación se trabajó con 50 operarios que laboran en el
área de bodega, para conformar el estudio de la comunicación en
relación a la satisfacción organizacional, el resto del personal no fue
incluido por motivos de tiempo.

El instrumento que se utilizo fue el cuestionario, uno para evaluar

comunicación y el otro para evaluar satisfacción labora.

La investigación es cuantitativa de diseño no experimental, trasversal.

Las conclusiones a las que se llevó en la presente investigación fueron

las siguientes:

1. Se confirma el objetivo general de esta investigación, que era establecer

la correlación que existía entre comunicación y satisfacción laboral. El
resultado de esta correlación comprueba que existe una correlación
entre las dos variables.
2. Se puede ver que sí existe correlación estadísticamente significativa
entre
i. comunicación e identificación con la empresa ya que el
valor calculado es de r=0.875.
3. Se puede ver que el 75% de los empleados, consideran que debe de
existir un buen canal de comunicación para poder transmitir la
información hacia los colaboradores.
4. Se confirma que sí existe correlación estadísticamente significativa entre
las variables de comunicación y reconocimiento laboral ya que muestra
un valor de r=0.681.
5. Se confirma que la identificación hacia la empresa es un factor
importante ya que tiene una relación estrecha con el desarrollo laboral
de cada empleado.
6. Se puede ver que según los resultados obtenidos sí existe correlación
estadísticamente significativa entre las variables de estudio de
comunicación y desarrollo laboral ya que se obtuvo un valor de r=0.801.
7. Los factores que más relación poseen con la satisfacción laboral de los
empleados son la comunicación, la identificación y el desarrollo laboral.
14
8. A pesar de que existen factores que tienen más relación con el
desempeño que pueden tener los colaboradores dentro de una
organización. Es necesario tomar en cuenta que la satisfacción laboral
reúne algunos de los factores, y como tal deberá ser trabajado, pues los
resultados en conjunto de todos los factores, se traducen en la
percepción que tiene el empleado de la empresa.

2.1.2 Antecedentes Nacionales

Tesis SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS DOCENTE EN LA

UNIVERSIDAD CIENTÍFICA DEL SUR, VILLA EL SALVADOR, 2015.
Br. Gustavo Bernnet Alfaro Peña (2015).

El objetivo general es determinar el nivel de satisfacción laboral que

presenta los docentes en la Universidad Científica del Sur, Villa El
Salvador, 2015.

La investigación es de tipo básica y nivel descriptivo.

La población está compuesta por 246 docentes de la Universidad

Científica del Sur, Villa el Salvador. La muestra está conformada por 150
docentes de la Universidad Científica.

Para la medición de la variable se utilizó como instrumento un

cuestionario con 26 preguntas.

Las conclusiones a las que se llegaron fueron:

1. Sobre la variable satisfacción laboral, a partir de la información

aportada por los docentes de la Universidad Científica del Sur,
se tiene que el 63% de los docentes se encuentra
moderadamente satisfecho, el 28% insatisfecho y sólo el 9%
satisfecho. Es decir, más del 90% de los docentes no está
satisfecho laboralmente en universidad.
2. En cuanto a la satisfacción intrínseca, a partir de la información
aportada por los docentes de la Universidad Científica del Sur,
se observa que el 58% de los docentes se encuentra

15
 moderadamente satisfecho, el 18% insatisfecho y solo el 24%
satisfecho.
3. Finalmente, sobre la satisfacción extrínseca, a partir de la
información aportada por los docentes de la Universidad
Científica del Sur, se observa que el 49% de los docentes se
encuentra moderadamente satisfecho, el 23% insatisfecho y
sólo el 27% satisfecho.

Tesis CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DE

LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA PARTICULAR
ANTIOQUÍA CHILCA-HUANCAYO. Rojas Ríos, Jaqueline y Valerio
Beraun, Rossmery Sheyla (2016). Tesis para optar el título profesional
de licenciado en administración.

El objetivo del estudio era determinar de qué manera el clima

organizacional se relaciona con la satisfacción laboral de los docentes
de la institución educativa particular Antioquía Chilca – Huancayo.

Los instrumentos que se usaron fueron los cuestionarios. Para el caso

de clima organizacional se utilizó la escala de actitud del clima
organizacional (EACO) y para la satisfacción laboral se utilizó la escala
de actitud de la satisfacción laboral (EASL) a partir de la escala S20/23,
modificada por las investigadoras y sometidas a pruebas de validez y
confiabilidad.

La investigación se realizó por censo al total de 35 docentes, ya que se

cuenta con una población reducida.

Entre las conclusiones a las que se llegó se tienen:

1. El clima organizacional se relaciona de manera directa y
significativa con la satisfacción laboral de los docentes de la
institución educativa particular Antioquía Chilca - Huancayo.

16
 2. El estilo de dirección, La identidad y pertenencia, La recompensa,
la disponibilidad de recursos y la estructura política se relacionan
de manera directa con la satisfacción laboral de los docentes de
la institución educativa particular Antioquía Chilca – Huancayo.

Tesis CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DE

LOS DOCENTES Y TRABAJADORES DE LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA 3094 DEL DISTRITO DE INDEPENDENCIA, 2015. Br.
Adeli Espinoza Rodas (2015). Tesis para optar el grado academico de:
Magister en gestión pública.

El objetivo general es Determinar la relación que existe entre el clima

organizacional y la satisfacción laboral de los docentes y trabajadores de
la Institución Educativa 3094 del distrito de Independencia, 2015.

El diseño empleado en el estudio corresponde a una investigación no

experimental de corte trasversal.

Los instrumentos usados fueron los cuestionarios y la escala de Likert.

Éste fue adaptado de la psicóloga (Sonia Palma), con 20 ítems para
Clima Organizacional y 16 ítems para satisfacción Laboral, cada ítem
está estructurado con cinco alternativas de respuestas como: 1) nunca,
2) casi nunca, 3) a veces 4) casi siempre 5) siempre, para las dos
variables.

La muestra fue tomada a toda la población de 50 personas debido a que

fue una población pequeña de docentes y trabajadores administrativos.

Entre las conclusiones a las que se llegó están

1. Existen evidencias suficientes para afirmar que la variable clima

organizacional tiene relación positiva media (Rho = 0,556) y significativa
(P= 0,000 < 0,05) con la variable satisfacción laboral de la Institución
Educativa 3094 del distrito de Independencia en el año 2015.
2. Existen evidencias suficientes para afirmar que las dimensiones
autorrealización (Rho = 0,448) y significativa (P= 0,001 < 0,05),
involucramiento (Rho = 0,452) y significativa (P= 0,001 < 0,05),

17
 monitoreo (Rho = 0,533) y significativa (P= 0,000 < 0,05), comunicación
(Rho = 0,556) y significativa (P= 0,000 < 0,05); todas ellas tiene relación
positiva débil con la variable satisfacción laboral de la Institución
Educativa 3094 del distrito de Independencia en el año 2015.
3. Existen evidencias suficientes para afirmar que la dimensión motivación
tiene relación positiva media (Rho = 0,637) y significativa (P= 0,000 <
0,05) con la variable satisfacción laboral de la Institución Educativa 3094
del distrito de Independencia en el año 2015.

Tesis CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS

TRABAJADORES DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIONES DE LA
AMAZONÍA PERUANA, PERÍODO 2013”. Nestor Oswaldo Pérez Tenazoa,
Pedro Lito Rivera Cardozo( Iquitos, 2015). Requisito para obtener el Grado
Académico de Magíster en Gestión Empresarial

El objetivo general es determinar la relación entre el Clima Organizacional y

la Satisfacción Laboral en los Trabajadores del Instituto de Investigaciones
de la Amazonía Peruana, Periodo 2013.

El diseño es No Experimental - Transeccional, según los conceptos

planteados por

Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio (1991) Metodología de la

Investigación, Colombia, Mc Graw Hill, Cap. 7.

Los instrumentos usados fueron los cuestionarios y la escala de Likert.

La población objetivo de esta investigación está conformado por un total de

148 trabajadores, de los regímenes 728 y 1057, tanto de la Sede Central y
de la Gerencia Regional Pucallpa del Instituto de Investigaciones de la
Amazonía Peruana. Dado que existe el Grupo Ocupacional: Investigadores,
los cuales no pudieran estar al momento de la encuesta dada la
funcionalidad de su cargo, es que se procede a tomar una muestra.

Se tomó la muestra de 107 trabajadores.

Entre las conclusiones a las que se llegaron se tienen:

18
 1. Existe un Nivel Medio o moderado de Clima Organizacional de los
Trabajadores del Instituto de Investigaciones de la Amazonía
Peruana, Periodo 2013.
2. Existe un Nivel Medio o moderado de Satisfacción Laboral de los
Trabajadores del Instituto de Investigaciones de la Amazonía
Peruana, Periodo 2013.
3. En lo que respecta a la dimensión de Involucramiento Laboral, los
trabajadores del IIAP, percibe que se involucra en su trabajo con
compromiso para superar los obstáculos
4. En lo que respecta a la dimensión de Supervisión, los trabajadores
del IIAP, percibe que la calidad de supervisión por parte de los jefes
se encuentra en un nivel adecuado
5. En cuanto a la dimensión de comunicación, los trabajadores del IIAP,
perciben fluidez, rapidez y celeridad en la cadena de valor de los
procesos organizacionales.
6. En las Condiciones laborales, los trabajadores del IIAP, perciben
como a una Institución que practica relaciones laborales favorables
en cuanto a infraestructura, ambientes adecuados, seguridad laboral,
reconocimiento y remuneraciones acorde a los perfiles de puestos.
7. En la dimensión Autorrealización, los trabajadores del IIAP, perciben
a su Institución como medio laboral que favorece su desarrollo
personal y profesional.

Tesis MOTIVACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL

EN LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS DE LA
UNIVERSIDADNACIONAL JOSÉ MARÍA ARGUEDAS, 2015. Simón José
Cama Flores (Andahuaylas, 2015). Tesis para optar el Título Profesional de
Licenciado en Administración de Empresas.

El objetivo general es determinar la relación de existe entre la motivación y

clima organizacional en los trabajadores administrativos de la Universidad
Nacional José María Arguedas de Andahuaylas, 2015.

El diseño de investigación adoptado en el presente trabajo de investigación, es

el diseño no experimental -Transversal correlacional,

19
La técnica de investigación que se utilizó en el presente trabajo de
investigación fue la encuesta y el instrumento empleado fue el cuestionario, la
cual mediante preguntas adecuadamente formuladas fueron aplicadas a los
sujetos materia de investigación; es decir, a los trabajadores administrativos de
la Universidad Nacional José María Arguedas.

Para la muestra del presente trabajo de investigación, se tomó el total de la

población que comprende los 73 trabajadores administrativos, ya que así se
podrá obtener resultados más exactos.

Entre las conclusiones a las que se llegó se tiene las siguientes:

1. Se concluye que las variables Motivación y el Clima

Organizacional en los trabajadores administrativos de la
Universidad Nacional José María Arguedas, de acuerdo a los
resultados se observa que (p=.000 y r= .455) lo que significa
que existe correlación positiva directa y la fortaleza es
moderada.
2. Se concluye que las dimensiones factores motivacionales y la
estructura organizacional en los trabajadores administrativos de
la Universidad Nacional José María Arguedas, de acuerdo a los
resultados se observa que (p=.013 y r=.289) lo que significa que
existe correlación positiva directa y la fortaleza es baja.
3. Se concluye que las dimensiones factores Higiénicos y la
estructura organizacional en los trabajadores administrativos de
la Universidad Nacional José María Arguedas, de acuerdo a los
resultados se observa que (p=.033 y r=.250) lo que significa que
existe correlación positiva directa y la fortaleza es baja.
4. Se concluye que las dimensiones factores motivacionales y
Relaciones Interpersonales en los trabajadores administrativos
de la Universidad Nacional José María Arguedas, de acuerdos a
los resultados se observa que (p=.004 y r=.332) lo que significa
que existe correlación positiva directa y la fortaleza es baja.
5. Se concluye que las dimensiones factores Higiénicos y
Relaciones Interpersonales en los trabajadores administrativos
20
 de la Universidad NacionalJosé María Arguedas, de acuerdo a
los resultados se observa que (p=.011 y r=.295), lo que significa
que existe correlación positiva directa y la fortaleza es baja.
6. Se concluye que las dimensiones factores motivacionales y
Recompensa en los trabajadores administrativos de la
Universidad Nacional José María Arguedas, de acuerdo a los
resultados se observa que (p=.000 y r= .480) lo que significa
que existe correlación positiva directa y la fortaleza es
moderada.
7. Se concluye que las dimensiones factores higiénicos y
Recompensa en los trabajadores administrativos de la
Universidad Nacional José María Arguedas, de acuerdo a los
resultados se observa que (p=.000 y r= .447). lo que significa
que existe correlación positiva directa y la fortaleza es
moderada.
8. Se concluye que las dimensiones factores motivacionales e
Identidad Institucional en los trabajadores administrativos de la
Universidad Nacional José María Arguedas, de acuerdo a los
resultados se observa que (p=.000 y r= .409) lo que significa
que existe correlación positiva directa y la fortaleza es
moderada.
9. Se concluye que las dimensiones factores higiénicos e
Identidad Institucional en los trabajadores administrativos de la
Universidad Nacional José María Arguedas, de acuerdo a los
resultados se observa que (p=.000 y r= .423) lo que significa
que existe correlación positiva directa y la fortaleza es
moderada.

2.2 BASES TEÓRICAS

A) CLIMA ORGANIZACIONAL

Según Vallas( 2013) respecto al clima organizacional nos indica lo siguiente:

21
“El clima o atmósfera surge como un concepto que tiene como función principal
la de establecer los vínculos entre los elementos de la organización y las
determinantes del comportamiento organizacional, sirviendo así como una
variable utilizada para medir cualidades del ambiente interno de la
organización, como la percepción de los empleados de su ambiente(…)”.(pág.
20)

La primera definición de clima organizacional de la que se tiene registro

aparece en 1930, propuesta por los psicólogos Kurt Lewin y Ronald Lippit
realizando un experimento señalando que el estudio del clima es una realidad
empírica. Lo anterior define el clima organizacional como un vínculo funcional
esencial entre la persona y el entorno.

El investigador Litwin definió al clima organizacional como una cualidad

relativamente permanente del ambiente interno de una organización. (pág. 21-
22)

En los años 70 se identificaron tres enfoques de la conceptualización y medida

dentro de la investigación del clima y que no son mutuamente excluyentes:

A) La medida múltiple de los atributos organizacionales considera el clima

como un conjunto de características describen a una organización y la
distinguen de otras, y que son relativamente estables en el tiempo, e influyen
en el comportamiento de los individuos. El clima es sinónimo de ambiente
organizacional.

B) La medida perceptiva de los atributos organizacionales postula la influencia

conjunta de la personalidad del sujeto y del entorno, en su comportamiento. La
estructura de la organización, los procesos, la personalidad del individuo
interactúan para originar las percepciones.

C) La medida perceptiva de los atributos individuales vincula la percepción del

clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados,
considerando incluso, su grado de satisfacción decir, el individuo percibe el
clima en función de las necesidades que la empresa le puede satisfacer. Aquí
el clima se identifica con la opinión personal.

22
En los años 90 otros investigadores exponen que cuando se habla del clima
organizacional, se refiere a una serie de características del medio ambiente
interno de la organizacional tal y como lo perciben los miembros de ésta.
Visualizando al clima como:

A) La percepción compartida de políticas organizacionales, de prácticas y

procesos tanto formales como informales de la organización y
B) Como un concepto molar que es indicativo de las metas de la
organización y que apropia el significado de logro de metas.

También se define al clima como un conjunto de propiedades del ambiente,

percibida directa e indirectamente por los trabajadores, que se suponen son
una fuerza que influye en su conducta. Así como la dinámica interpersonal
positivas entre los miembros de la organización. (pág. 23-25)

TEORÍAS IMPORTANTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

La Teoría de Motivación de Kurt Lewin, la cual procuró describir dinámicas

esenciales que vincularan el comportamiento humano estímulos generalizados
del ambiente. En esta teoría el clima no se concibe como un elemento
integrador, sino como un factor más al igual que la motivación y el
comportamiento de individuos ya que se considera que la configuración del rol
institucional, el desarrollo de un clima dentro del sistema social y la misma
personalidad de los participantes interactúan entre sí dinámicamente. En esta
teoría se clasifica al clima como: clima abierto por su flexibilidad funcional, y
clima cerrado como el que se distingue por su rigidez funcional.

La Teoría de Rensis Likert, quien, con base en las investigaciones sobre

procesos administrativos presentó una de las teorías más completas por su
nivel de explicación y extrapolación. Enfatiza que el comportamiento de los
subordinados es causado por el comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que perciben, así como por sus informaciones,
sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores,

23
concluyendo que el individuo reacciona a cualquier situación en función de la
percepción que tenga de tal situación.(pág. 27).

EFECTOS DEL CLIMA EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS DOCENTES:

El factor clima también incluye los comportamientos de los profesores, en

dimensiones tales como: su compromiso con una misión compartida y
claramente expresa, centrada en la consecución de objetivos, cohesión,
colaboración, consenso, comunicación y trabajo en equipo del profesorado.

En el clima organizacional en relación a los docentes se puede considerar las

siguientes dimensiones:

 El sentido de eficacia, hace referencia a las percepciones de los

docentes de la medida en que vale la pena el esfuerzo por enseñar y
que este esfuerzo conduce al éxito académico de sus estudiantes y de
sus propias satisfacciones personales.
 El sentido de comunidad, se remite el grado en que los maestros
perciben que existe una relación de unidad, afiliación, cooperación e
interdependencia entre los colegas; una relación que hace posible
quebrar el aislamiento característico de la tarea docente en las escuelas.
 El nivel de expectativa, comprende las percepciones de los docentes
sobre la capacidad que tendrían que les enseñan.(pág.55 – 56)

Según Margarita Chang Vega, (2010) menciona aspectos importantes referente

al clima organizacional como definiciones de diferentes autores,la clasificación
del clima organizacional,la tipología y sus dimensiones:

El enorme impacto de la conceptualización de la organización como sistema

abierto(Katz Y Khan,1966), ha transformado el interés tradicional y específico
de la psicología industrial para la satisfacción, la moral laboral y el desempeño,
en otros interés más general y dinámico que considera la organización como un
contexto ambiental de los comportamientos individuales y grupales,
Precisamente el descubrimiento de que la organización es un entorno

24
psicológicamente significativamente para sus miembros ha conducido a la
formulación del concepto de clima organizacional tan confusos y malentendidos
como éste. La fuente principal radica en la dificultad de llegar a formular una
definición adecuada.

Existe un cierto acuerdo en que los elementos básicos del constructo del clima
organizacional son atributos o conjuntos de atributos del ambiente de trabajo.
Sin embargo, ese acuerdo desaparece en cuestiones como la naturaleza de
esos atributos, el modo en que se cambian y el proceso mediante el cual el
sujeto llega a configurar su percepción de clima organizacional a partir de ellos.

En la base del concepto de clima organizacional subyacen conceptos intuitivos

y analógicos que dominan la vida cotidiana. Este sentir ha tomado varias
denominaciones según los autores en el intento de comprender ese algo que
se percibe: el espíritu, la fuerza o energía, el carácter. Esa sensación que se
instruye como características de un ambiente organizacional con indicios de
estabilidad en el tiempo es el sistema viviente (Argyris, 1957) y la personalidad
de esta organización (Halpin y Croft, 1963).(pág 27)

Principales definiciones de clima organizacional

Año Autor Definición

1964 Forehand Y Gilmer Conjunto de características que describen a
una organización, las cuales (1) distinguen una
organización de otra, (2) perduran a través del
tiempo e (3) influyen en el comportamiento de
las personas en las organizaciones. Es la
personalidad de la organización
1968 Lewin Pone énfasis en los aspectos motivacionales
del clima al definirlo como la cualidad o
propiedad del ambiente que: a) Perciben o
experimenta los miembros de la organización
e b) Influye sobre la conducta de éstos. El
clima organizacional es el resumen del patrón
total de expectativas y valores de incentivo

25
 que existen en un medio organizacional dado.
1968 Taiguri Es una calidad relativamente duradera del
ambiente total que: a) Es experenciada por
sus ocupantes, B) Influye en sus conductas, c)
Puede ser descrita en términos de valores en
un conjunto particular de características(o
atributos) del ambiente. El clima es
fenomenológicamente externo al actor, pero
está en la mente del observador.
1969 Friedlander Y Propiedades organizacionales percibidas que
Margulles intervienen en el comportamiento y las
características organizacionales.
1970 Campbell, Conjunto de atributos específicos de una
Dunnete, Lawler y organización particular que puede ser inducido
Weik por el modo como la organización se enfrenta
con sus miembros y su entorno. Para el
miembro en particular dentro de la
organización, el clima toma la forma de un
conjunto de actitudes y de expectativas que
describen las características estáticas de la
organización, y las contingencias del
comportamiento- resultado y del resultado-
resultado. El clima son las percepciones
individuales de las variables objetivas y de los
procesos organizacionales, pero es una
variable organizacional.
1971 Paync Un concepto fundamental que refleja los
contenidos y la fuerza de los valores
prevalentes, las normas, las actitudes, las
conductas y los sentimientos de los miembros
de un sistema asocial que pueden ser medidos
operacionalmente a través de las
percepciones de los miembros del sistema u

26
 otros medios observacionales u objetivos.
Considera el clima como un concepto
ecológico.
1972 Schneider y Hall Percepciones que tienen los individuos de sus
organizaciones, influidas por las
características de la organización y del
individuo.
1974 Hellriegel Y Esta definición es una adaptación de Campbell
Slocum et.al (1970): el clima organizacional se refiere
a una serie de atributos que pueden percibirse
acerca de una organización particular y/o sus
subsistemas y que puede inducirse del modo
en que la organización y/o subsistemas se
relacionan con sus miembros y ambiente.
1974 James y Jones Significado psicológico de representaciones
cognitivas, percepciones.
1975 Schneider Percepciones o interpretaciones de significado
que ayudan a los individuos a tener
conocimiento del mundo y saber cómo
comportarse. Las percepciones del clima son
descripciones psicológicamente
fundamentales en las que hay acuerdo para
caracterizar las prácticas y procedimientos de
un sistema
1975 Porter, Lewler y Se refiere a las propiedades individuales,
Hackman típicas o características de un ambiente de
trabajo concreto, su naturaleza, según es
percibida y sentida por aquellas personas que
trabajan con él. O están familiarizadas con él.
1976 Evan El clima organizacional es una percepción
multidimensional por parte de los miembros y
los no miembros de atributos esenciales o del
carácter de un sistema organizacional.

27
1976 Payne, Fineman Y Consenso de las características individuales
Wall sobre la organización
1978 James et.al Sistema de las percepciones de los miembros
sobre la organización
1979 Joyce y Slocum Los climas son (1) perceptuales, (2)
psicológicos, (3) abstractos, (4) descriptivos,
(5) no evaluativos y no son acciones.
Son las percepciones que los individuos tiene
del ambiente determinadas por los hechos
cuasi físicos, cuasi sociales, cuasi
conceptuales y por la intersubjetividad.
Intersubjetividad mutua en las percepciones, lo
que indica interacción social.
1980 Naylor,Prichard e El proceso de formulación de juicio es
Iiguen implicado al contribuir una clase de rasgos
humanos a una entidad externa al individuo,
sea esta un grupo de trabajo o una
organización entera
1981 James y Sell Representaciones cognitivas individuales de
eventos situacionales relativamente cercanos,
expresado en términos que reflejan el
significado psicológico y lo significativo de la
situación para el individuo, un atributo
individual que se aprende, es histórico y
resistente al cambio
1982 Joyce y Slocum Clima psicológico lo forman las descripciones
individuales de las prácticas y procesamientos
organizacionales
1983 Schneider y Una percepción fundamental basada en
Reichers percepciones particulares
1983 Ekvall El clima organizar es un conglomerado de
actitudes y conductas que caracterizan la vida
de la organización. El clima se ha originado,

28
 desarrollado y continúa haciéndolo en las
sucesivas interacciones entre los individuos
(personalidades) y el entorno de la
organización.
1985 Glick Un término genérico para una clase amplia de
variables organizacionales, más que
psicológicas, que describen el contexto
organizacional de acciones individuales.
1986 De Witte Y de El clima representa una síntesis de
Cock percepciones sobre un conjunto relativamente
estable de orientaciones de valores de la
organización como un todo, que influyen en el
comportamiento de los miembros de la
organización respecto de la efectividad
organizacional que se centra en las políticas,
prácticas y procedimientos organizacionales
formales e informales.
1988 Rousseau Son las descripciones individuales del marco
social o contextual del cual forma parte la
persona.
1990 Reichers y Percepciones compartidas de políticas,
Schneider prácticas y procedimientos organizacionales,
tanto formales como informales.

(pág 29-31)

Resumen de enfoques para la formación del clima organizacional

ENFOQUE DESCRIPCIÓN CRÍTICAS INVESTIGADSORES

MÁS
REPRESNETATIVOS
ESTRUCTURAL Se considera el * No se puede
clima como una explicar porque
manifestación grupos dentro

29
 objetivas de la de la
estructura de la organización
organización. Se forman climas
forma porque los diferentes. Guión(1973)
miembros están * Las
expuestos a las características Indik(1965)
características estructurales
estructurales muestran con Inkson et.al.(1970)
comunes de la frecuencia
organización. relaciones Payne y Pugh(1976)
Como resultado inconsistentes
de esta con el clima.
exposición tiene * Consideración
percepciones inadecuada de
similares las las respuestas
cuales subjetivas a las
representan su características
propio clima estructurales.
organizacional * No tiene en
cuenta el
proceso grupal
en la formación
del clima.

PERCEPTUAL La base de la *Al colocar la

formación del fuente del clima
clima está dentro enteramente
del individuo. dentro del
Reconoce que perceptor
los individuos individual, niega James et.al(1978)
responden a la posibilidad de
variables una teoría de James Y Jones(
situacionales de composición o 1974)

30
 una forma que la explicación
para ellos tiene para la Joyce y
significado desde formación del Slocum(1982,1984)
un punto de vista clima como una
psicológico. propiedad Schneiders y
El clima es una organizacional. Reichers( 1983)
descripción * Asume que el
individual, significado es
psicológicamente algo que
procesada, de aportan los
las individuos e
características y imponen en la
condiciones situación, no
organizacionales considerando la
influencia de la
interacción en el
desarrollo de
significados.
INTERACTIVO La interacción de *No considera Blumer(1969)
los individuos al como contexto Joyce y
responder a una más amplio la Slocum(1979)
situación aporta cultura Poole y
el criterio organizacional y McPhee(1983)
compartido que su influencia en Schneider y
es la base del la interacción Reichers(1983)
clima entre los Terborg(1981)
organizacional. miembros del
grupo.
CULTURAL El clima *Requiere Allaire y
organizacional se calificación de la Forsirotu(1984)
crea por un relación entre Ashfort(1985)
grupo de cultura Geertz(1973)
individuos que organizacional y Goodenough(1971)

31
 actúan clima. Keesing( 1974)
recíprocamente y McPhee(1985)
comparten una
estructura
común,
abstracta( cultura
de la
organización)
(pág. 37-38)

CLASIFICACIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Las percepciones situacionales sobre el clima organizacional pueden ser

clasificadas atendiendo a tres criterios: nivel, tipo y tipologías. A continuación
se presentarán los distintos climas que pueden definirse a partir de los criterios
mencionados.

NIVEL DESCRIPTIVO

Cuando las opiniones son divulgadas por los individuos, cada declaración
hecha se refiere a un nivel sobre el cual la persona informa. Por nivel del clima
se entiende el referente al que aluden las descripciones del individuo. Estas
descripciones pueden referirse a contextos sociales de diferente nivel: micro,
medio y macro, como ejemplo del equipo de trabajo, del departamento y de la
organización. Así, se puede hablar de clima del grupo de trabajo, clima
departamental y clima organizacional; sin embargo si la organización
sobrepasa el número de personas que efectivamente pueden comunicarse y/o
relacionarse de forma habitual, no existe un clima organizacional sino varios
dependiendo del número de grupos de trabajo existente.

El nivel del clima refleja la unidad sobre la cual el individuo proporciona

descripciones (el objeto del nivel descriptivo). Sin embargo, el individuo es la
fuente de información. La connotación de una falta de consenso dentro de los
miembros de una unidad, considerando sus descripciones o la de los grupos de
trabajo, ha conducido a los investigadores a inferir que el clima es un atributo
individual (James y Smell, 1981). Sin embargo, la medición del clima ha

32
especificado pobremente el nivel descriptivo sobre el cual los individuos debían
proporcionar la información. En algún caso, ha incluido explícitamente diversos
niveles descriptivos (grupos de trabajo, departamento y organización), pueden
encontrar difícil distinguir un fenómeno en un nivel del otro.( pág 45-46)

TIPOS

Los debates sobre el significado de las diferencias perceptuales y la dispersión

en las puntuaciones del clima dentro de las unidades organizacionales han
estimulado la proliferación de tipos de clima: psicológico, agregado, colectivo y
de la organización. Algunos investigadores argumentan que el clima
organizacional no puede existir sin consenso entre las percepciones
individuales de la organización (Drexell, 1977; Joyce y Slocum, 1979), mientras
que otros han interpretado la ausencia de consenso para subrayar que el clima
es un atributo individual (James y Sells, 1981).

Clima psicológico

El clima psicológico se compone esencialmente de las percepciones que tiene

los individuos de sus entornos. De naturales psicológica y abstracta, estas
percepciones reflejan como los individuos organizan las experiencias de su
entorno. Para ser significativas estas percepciones no necesitan coincidir con
los otros individuos del mismo entrono ya que: (1) el entorno próximo de un
individuo puede ser único y (2) las diferencias individuales juegan un papel
sustancial en estas percepciones (James y Selis,1981).

El clima psicológico ha sido definido como la referencia a las representaciones

cognitivas de un individuo sobre sucesos situacionales relativamente próximos,
expresadas en términos para el individuo (James y Sells, 1981).Los rasgos
fundamentales de esta definición son que el clima es individual y se puede
interpretar.

Clima agregado

Es el conjunto de percepciones de los individuos que pertenecen a una misma

unidad o colectivo social a un cierto nivel jerárquico formal (por ejemplo la
organización, el departamento, y el grupo de trabajo).Conviene observar que el
nivel de agregación no tiene que coincidir necesariamente con el nivel

33
descriptivo de las percepciones. Los climas agregados se construyen
basándose en la pertenencia de los individuos algunas unidades identificables
de la organización formal, y en el nivel de acuerdo o consenso de las
percepciones dentro de la unidad. La razón fundamental es asumir a prior que
ciertos grupos o colectivos

Organizacionales tienen un clima y que éste, puede identificarse determinando

las diferencias entre unidades (Joyce y Slocum, 1979).También se puede
deducir que esta agregación de opiniones individuales está justificada porque el
acuerdo perceptivo implica un significado compartido (James, 1982) (…).

Clima Colectivo

Joyce y Slocum (1984) propusieron una aproximación alternativa identificar

clusters o grupos de individuos con percepciones ambientales similares
mediante el uso de métodos estadísticos de agrupamiento. Estos grupos de
miembros organizacionales se denominan climas colectivos cumplen criterio de
acuerdo o consistencia interna para obtener puntuaciones creadas de clima.

Los climas colectivos surgen del acuerdo entre individuos sobre la base de sus
percepciones acerca de los contextos organizacionales, sin embargo, en
contrastes con el clima agregado, los climas colectivos no necesitan solaparse
con las unidades formales. Los climas colectivos están compuestos de
individuos para quienes las situaciones tienen un significado común (Joyce y
Slocum,1984).Esencialmente, los climas colectivos son identificados
analizando las percepciones individuales de los factores situacionales y
combinando éstas, independientemente de la pertenencia de los sujetos a
determinados grupos formales, en grupos de sujetos que presenten
puntuaciones similares de clima.

Clima Organizacional

Se ha definido el clima organizacional como las descripciones individuales del

marco social o contextual del cual forma parte la persona
(Rousseau,1988).James, Joyce y Slocum (1988) han argumentado que, si los

34
 individuos de una organización comparten de hecho las percepciones de una
dimensión de clima psicológico, esto implica la asignación compartida de un
significado y los valores pueden agregarse para indicar el clima organizacional,
es decir, estamos refiriéndonos a cómo los individuos en general, perciben su
organización. Sin embargo hay que recordar que para que en informe del nivel
individual sea una representación exacta de los factores de la organización, los
individuos deben tener un marco claro, constantes y común de referencia (su
grupo de trabajo o su organización). (pág. 46-47)

TIPOLOGÍAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Las tipologías identifican y caracterizan los climas como configuraciones rotales,

integradas de propiedades (Poole, 1985).Así, se puede hablar de un clima abierto,
democrático, comunitario o robusto, que si bien puede ser valorado en términos de
dimensiones, se entiende como totalidades. En una tipología se etiquetan conjuntos
de atributos que pueden ser direccionados dimensionalmente. Una descripción
tipológica podría ser apta tanto para un clima general como para uno en particular,
dependiendo de las dimensiones o atributos que le caracterizan. Las tipologías no
excluyen la dimensionalidad.

Año Autor Tipología Comentario

1939 Lewin,Leppit 1. Clima Democrático Los tres tipos de clima social

t y White 2. Clima Autocrático corresponden a estilos de
3. Laissez Faire liderazgo y las relaciones que
los líderes establecen con los
miembros del grupo.

1961 Gibb 1. Clima de apoyo, Las mismas características

descriptivos, orientados reúne la clasificación de
a los problemas, Deutch (1973) referida
empáticos y igualmente a los climas de

35
 provisionales en el comunicación y la conducta de
tiempo. negociación.

2. Clima defensivos
evaluativos,
controladores,
estratégicos, neutrales
y superiores.

1963 Halpin y 1. Clima Abierto Basándose en las

Croft 2. Clima Autónomo percepciones del director y los
3. Clima Controlado profesores de los patrones
4. Clima Familiar interactivos de la conducta de
5. Clima Paternal ambas partes, cada tipo de
6. Clima Cerrado clima es visto como tipo ideal,
puro, después en la realidad
revisitará características
distintivas de cada
organización la tipología va en
continua desde abierto a
cerrada.

1967 Likert 1.Clima Autoritario: Según Likert (197)

 Tipo1.Autoritarismo, Hay tres tipos de variables que
Explorador. determinan las características
 Tipo2.Autoritarismo propias de una organización:
Paternalista. causales, intermedias y finales.
2.Climma Participativo La combinación y la interacción
 Tipo 3.Consultivo. de las tres variables
 Tipo 4.Participación en determinan dos tipos de clima
grupo. organizacional, o de sistemas,
cada uno con dos
subdivisiones.

36
1968 Litwin y 1. Clima de afiliación Se simulan tres organizaciones
Stinger 2. Clima de poder con tres estilos de liderazgo:
3. Clima de logro una con un presidente
democrático – amistoso que
estimularía el sentimiento de
afiliación, otra con uno
autocrático que estimularía la
alta productividad y la
necesidad de logro. Cada una
genera un tipo de clima.

1970 Sinclair 1. Climas Prácticos Se clasifica el clima de las

2. Climas comunitarios escuelas, mediantes las
3. Clima de consciencia y percepciones que los alumnos
conocimiento tienen de sus profesores y de
4. Clima de propiedad (lo los valores y actitudes de sus
que debe ser, las mismos compañeros, en cinco
buenas maneras). tipos.
5. Clima de erudición.

1973 Deutsch 1. Clima de apoyo Clasificación referida a los

2. Climas defensivos climas de comunicación y a la
conducta de negociación con
iguales características que
Gibb (1961).

37
1974 Hellriegel y 1. Clima ideal: Una instrumentación de la
Slocum sentimientos de teoría de Herzberg sobre la
satisfacción y motivación es llevada a cabo
motivación para realizar por Hellrieg él y Slocum para
una ejecución elevada. definir 4 tipos de climas
2. Clima de injusticia: motivacionales que son el
sensación de que no producto de la mezcla de
reciben el salario justo satisfacción y la satisfacción.
y equitativo que se
merecen.
3. Clima de apatía: el
trabajo se vive como
repetitivo, el
aprendizaje se hace
con prisas, y se percibe
poca promoción en los
puestos.
4. Clima explosivo: existe
una alta estructuración
de las tareas y los
individuos no tienen
ningún tipo de control
sobre las mismas.
1975 Willover y 1. Climas robustos: Alto Disminuyen dos tipos de clima
Licata control de ideología y en su estudio de elementos
de la conducta, una ambientales de la escuela,
disciplina estricta y considerando esta clasificación
claros requerimientos como una manera de diferencia
estructurales que los entornos escolares.
producen tensión entre
los estudiantes.
2. Climas no robustos:
Organizaciones más

38
 abiertos caracterizado
por estructuras menos
rígidas que reducen el
contenido dramático,
con sus sistemas de
disciplina más abiertas
y humanistas.
1976 Johnston Clima Orgánico adaptativo de Así es clasificarlo el clima que
apoyo, no burocrático y que se produce a partir de una
permite ser creativos situación en que en una
empresa al producirse
1980 Wynne 1. Climas Coherentes: El continuo de coherencia
1981  Claridad versus no coherencia se
 Propósitos y objetivos obtiene mediante un sistema a
(programación) través del cual se definen los
 Buena Comunicación puntos particulares de cada

 Consenso clima en el continuo.

 Consistencia
2. Climas no coherentes
1986 DeWitte y 1. Poco control, poco Distinguen cuatro tipos de
De Cock dinamismo. clima, a los cuales no aplican
2. Poco control, mucho un nombre específico para
dinamismo. evitar malas interpretaciones y
3. Mucho control, poco por la dificultad de aplicar
dinamismo. nombres neutrales. Están
4. Mucho control, mucho basados en las dos
dinamismo. dimensiones que consideran
fundamentales control y
dinamismo organizacional.
1987 Brunet  Clima autoritario Los climas participativos dan
explotador. más lugar a que la motivación
 Clima autoritario inicial se traduzca en un mayor
paternalista. rendimiento, tanto individual

39
  Clima participativo como organizacional, pues
consultivo. convergen las aspiraciones y
 Clima participativo de expectativas de los
grupo. trabajadores con las de la
empresa.
1990 Víctor y 1. Profesionalismo: la El clima ético de una
Cullen gente espera que se organización es definido por la
cumpla con la ley y con opinión compartida de cómo
los estándares los temas éticos deben ser
profesionales. tratados y de cuál es el
2. Cuidado: la principal comportamiento ético correcto.
consideración es qué
es mejor para todos en
la organización.
3. Reglas se espera que
todos adhiaren a las
reglas y procedimientos
organizacionales.
4. Instrumental: es esta
organización, la gente
protege su propia
interés antes que todo.
5. Eficiencia la manera
más eficiente es la
manera correcta en
esta organización.
199 Sparrow y 1. Administración y Los autores desarrollan un
Gaston sistemas de mapa de 8 tipos de clima
organización de escasa dentro de la industria.
comunicación,
prácticas de trabajos
ineficientes.
2. Baja nivel de

40
 investigación y del
análisis de las
actividades propias;
baja atención al mundo
empresarial externo.
3. Trabajo poco
exigentes, bajo
hincapié en la calidad
de los procesos y
resultados.
4. Investigación y
desarrollo; gran
orientación científica y
técnica.
5. El futuro es calidad
pero hazlo a tu modo.
6. Clima indefinido y difícil
de caracterizar.
7. Flexibilidad de acción y
de pensamiento, a los
niveles de esfuerzo y
actividad laboral, rápida
toma de decisiones,
autonomía en el
trabajo.
8. Baja orientación de
equipo y énfasis en el
trabajo individual.

(Página 49-53)

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

41
AÑO AUTOR DIMENSIONES

1964 Gilmer y 1. Tamaño de la organización

Forehand 2. Estructura de la organización
3. Complejidad Sistemática de la
organización.
4. Estilo de liderazgo
5. Orientación de fines.
1967 Likert 1. Métodos de mando: la manera en
que es usado el liderazgo para
influir en los individuos.
2. Naturaleza de las fuerzas
motivacionales.
3. Naturales de los procesos de
comunicación: la naturaleza de
los tipos de comunicación y cómo
son ejercidos.
4. Naturaleza de los procesos e
influencia e interacción: la
importancia e influencia de la
interacción entre los superiores y
los subordinados en el
establecimiento de los objetivos
organizacionales.
5. Toma de decisiones: desarrollo
de los canales de información
para la toma de decisiones y al
reparto de funciones en la
organización.
6. Fijación de objetivos y directrices:
los procesos de planificación
mediante los cuales se fijan los
objetivos a conseguir y las

42
 directrices de la organización.
7. Procesos de control: la
distribución y al ejercicio de los
procesos de control y supervisión
en los diferentes estamentos de
la organización.
8. Objetivos de resultados y de
perfeccionamiento: los objetivos
de rendimiento y de
perfeccionamiento que se han de
conseguir mediante la
planificación organizacional y los
procesos de formación de los
empleados.
1968 Secord y 1. Características de personalidad,
1976 Backman aptitudes, motivos, valores y
planes en cuanto a la carrera y a
los estudios y experiencias de los
alumnos.
2. Normas, valores, requisitos de rol
de la institución juntamente con
otras características que incluyen
la autoridad, la disponibilidad de
recursos y la índole del ambiente.
3. Valores y normas de la
organización informal de la
escuela, es decir las tradiciones y
sentimientos colectivos
transmitidos que componen la
cultura de la escuela.
1968 Meyer 1. Conformidad
2. Responsabilidad
3. Normas

43
 4. Recompensas
5. Claridad Organizacional
6. Espíritu de trabajo
1969 Friedlander 1. Desenganche: desconexión del
Y Margulies grupo con la tarea.
(a) 2. Obstáculos o trabas: rutinas,
ambiente no facilitador del
trabajo.
3. Espíritu de trabajo: sentimiento
de satisfacer necesidades y
cumplir con la tarea.
4. Intimidad o familiaridad:
satisfacción de las relaciones
sociales.
5. Distanciamiento: relaciones
formales e impersonales con el
líder.

(Pág. 58- 59)

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

 LIDERAZGO

Harold Koontz, (2012) Explica sobre liderazgo:

[… ] En esta obra, liderazgo se define como “influencia”, es decir, el arte o

proceso de influir en las personas para que participen con disposición y
entusiasmo hacia el logro de los objetivos del grupo. En teoría no solo se
debe alentar a las personas a que desarrollen disposición a trabajar, sino a
que lo hagan con fervor y confianza. El fervor es energía, entusiasmo e
intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza refleja la experiencia y la
capacidad técnica. Los líderes actúan para ayudar a que un grupo alcance
los objetivos a partir de la aplicación máxima de sus capacidades.

44
No se colocan detrás del grupo para empujar e impulsar, se colocan delante
para facilitar el progreso e inspirar el logro de las metas organizacionales.
Un buen ejemplo es el líder de una orquesta cuya función es producir un
sonido coordinado, al ritmo adecuado, mediante el esfuerzo integrado de los
músicos. La ejecución de la orquesta dependerá de la calidad de liderazgo
del director.

Componentes del liderazgo

Los líderes miran hacia el futuro: inspiran a los miembros de la organización

y trazan el curso de la misma. Los ex directores ejecutivos, Lee Iacocca de
Chrysler y Jack Welch de General Electric, así como Bill Gates de Microsoft,
proporcionaron la visión de sus compañías. Los líderes deben vivir y
cimentar valores: interés por la calidad y la honestidad, por asumir riesgos
calculados, y por los empleados y clientes.

Cualquier grupo que opere casi a la totalidad de su capacidad está

encabezado por una persona con destrezas en el arte del liderazgo. Esta
habilidad parece ser combinación de al menos, cuatro componentes:

1. La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable

2. La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas motivadores en distintos momentos y en diferentes situaciones.
3. La capacidad de inspirar
4. La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar
motivaciones y hacer que respondan a ellos. [… ] (p.413)

Freeman, (2009) Explica sobre el liderazgo:

El enfoque de los rasgos de liderazgo

Los investigadores en la búsqueda de rasgos mesurables de los líderes,

han adoptado dos enfoques:

45
1. Comprar los atributos de quienes han destacado como líderes de quienes
no lo han hecho, y 2. Comprar los rasgos de los líderes eficaces con los
líderes ineficaces.

Los líderes y los que no lo son:

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los líderes caben esta
categoría. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningún
atributo que distinga de manera clara y constante, a los líderes de los
seguidores. Sin duda se han visto que los líderes, como grupo, son más
listos, más extrovertidos y más seguros de sí mismos de los que no son
líderes. Asimismo suelen ser más altos, sin embargo, aunque millones de
personas tengan estos atributos, la mayor parte de ellas jamás llegarán a
puestos de liderazgo. Además, muchos líderes indudables no han tenido
estos atributos- por ejemplo, Abraham Lincoln era taciturno e introvertido y
Napoleón era muy chaparro. Además es posible que las personas
adquieran más confianza y seguridad en sí mismas cuando ocupan el
puesto de liderazgo, por lo que alguno de los rasgos identificados pueden
ser resultado de la experiencia en el liderazgo, y no la causa de la
capacidad para dirigir. Aunque algún día la medición de la personalidad
puede ser tan exacta que se logre aislar los rasgos del líder, hasta ahora la
evidencia sugiere que las personas que destacan como líderes no cuentan
con una sola constelación de rasgos que los distinga, con toda claridad, e
quienes no lo son.

El asunto se complica con la cuestión de los prejuicios culturales. Por

ejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los líderes
estadounidenses, ¿Significa ello que la estatura es un atributo de los líderes
o solo refleja la propensión de la cultura estadounidense a buscar líderes
entre las filas de los hombres caucásicos? Las hipótesis sobre los rasgos de
los líderes podrían cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres,
minorías, homosexuales y minusválidos que lleguen a puestos de liderazgo.

Líderes efectivos e inefectivos

Los intentos por comprar las características de los líderes efectivos con los
de los inefectivos- la segunda categoría de lso atributos del líder- son

46
menos u más recientes, auqnue, en general, tampoc han podido aislar los
rasgos ligados a los líderes con éxito. Un estudio arrojó que la inteligencia,
la iiciativa y la seguridad en sí mismos estaban ligados a nivles y
desmpeños administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojó que
el factor más importante en cuanto al nivel y desempeño adminsitrativo era
la capacidad del gerente para supervisar, es decir, su habilidad para usar
métods de supervisión adecuado para una situación específica. La mayor
parte de los estudios en este campo también han arrojado que la eficacia
del líder depende de una serie particular de rasgos, sino más bien de la
medida en que los rasgos del líder se adecúan a los requisitos de la
situación.

Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable

que las mujeres destaquen como líderes que los hombres, cuando lo hacen
son igual de efectiva que ellos. Aun cuando hay cada vez más personas
que creen en la igualdad de capacidades y oportunidades, los estereotipos
sexuales, con frecuencia inconscientes, persisten y siguen impidiendo que
se reconozcan a las mujeres como líderes. No obstante que las mujeres
que llegan a ser líderes, no sólo obtienen el mismo desempeño que los
hombres líderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que, por regla
general, son percibidas por los empleados con el mismo grado de
efectividad que los hombres […] (pág..512)

La instiución del MINEDU(2013) nos indica lo siguiente respecto al

liderazgo:

La palabra “líder” es un anglicismo (del inglés: Leader) que significa “el que
esta la cabeza, el que conduce o dirige. Líder es el que está al frente, el que
dirige. Líder es el que está al frente de otros: de una causa, una opinión,
una opinión, un grupo. Es todo aquel cuyo comportamiento suscita a sus
seguidores.

El liderazgo no es una cualidad rara que poseen algunas pocas personas,

es un potencial que todos tenemos y podeos desarrolla, incluidos los
maestros y maestras, Los líderes no nacen, se hacen.

47
Clases

 Liderazgo personal:

Es capacidad de dirigir la propia vida en función de las metas que uno

mismo se ha fijado. Es señal de que las personas creen en sí misma y ha
decidido hacerse cargo de su vida. Al respecto, es de suma importancia el
proyecto de vida que cada uno construye y con cuya realización se
compromete.” He decidido lo que puedo llegar y me he propuesto ser”. Las
personas con este tipo de liderazgo suelen ser emprendedoras y poseer
gran automotivación. Todo maestro y maestra necesita desarrollar este
liderazgo.

 Liderazgo interpersonal

Es el liderazgo propiamente dicho. Se define como la habilidad de influir en

el comportamiento de los demás. No requiere necesariamente poseer
elocuencia, popularidad o autoridad. Este liderazgo exige, sobre todo, tener
una visión (saber a dónde se quiere llegar9 y tener la capacidad de
comunicar esta visión de manera convincente y entusiasta (suscitar
adhesión). Es el liderazgo que deben desarrollar los maestros y los
maestros respecto a sus alumnas y alumnos.

 Liderazgo organizacional.

Es la función de g4estión de una institución. Se define como la capacidad

de dirigir el proceso de toma de decisiones que conducen a una
organización al logro de sus objetivos. Este liderazgo demanda un
conocimiento cabal del tipo de organización que se conduce, así como de
sus procesos y del entorno en que se actúa, Este es el liderazgo, por
ejemplo, del director o directora de una IE.

Estilos de liderazgo:

El estilo demanda la moda específica y característica que manifiesta su líder

en su interacción con las personas sobre las cuales ejerce influencia. Los
liderazgos se desarrollan de diversa madera, dependiendo de la
personalidad del líder, de su repertorio de habilidades sociales y de su
manera de concebir el liderazgo. Los estilos tienen un impacto importante y

48
directo en el clima institucional de una institución educativa, de un aula, de
un equipo y, a la vez, en su desempeño académico.

Clasificación de Kurt Lewin y colaboradores:

El año 1939, Kurt Lewin, Ronald Lippit y Ralph White de la universidad de

Lowa, Estados Unidos publicaron en el Journal of Social Psicología un
estudio en el que señalaron tres estilos básicos de liderazgo; autoritario,
democrático y permisivo. Aun cuando se ha criticado que esta clasificación
simplifica excesivamente la realidad, aún sigue siendo útil y aceptada.

AUTORITARIO DEMOCRÁTICO PERMISIVO

ACTITUD Se siente por Se siente una No se siete

RESPECTO AL encima del persona más en involucrado con
GRUPO grupo. El que el aula, sin el grupo.
sabe es el solo perder su Cumple una
y solo los identidad ni función pero no
alumnos tiene renunciar a su se compromete
que aprender rol considera
que el también
aprende

PARTICIPACIÓN No favorece la Promueve la Deja que cada

participación participación de uno, según sus
de los los estudiantes. propios deseos,
estudiantes, Valora y toma actúe o se
impone sus en cuenta sus inhiba
conocimientos opiniones
y criterios

49
DISCIPLINA Se basa en Se orienta al No hay
sanciones. autocontrol disciplina. Se
Prevalece la personal. El tolera cualquier
intimidación, el líder motiva y comportamiento
temor al media
castigo

CLIMA Desconfianza, Confianza, Individualismo,

rivalidad, cooperación, no importan los
tensión camaradería derechos de los
demás

TOMA DE Él toma las Las decisiones, No hay ningún

DESICIONES decisiones por lo general, proceso real de
se toman de toma de
común acuerdo decisiones

EFICACIA DEL Productividad Hay regularidad Se consiguen

GRUPO irregular en la obtención escasos
de los resultados
resultados

Clasificación de la universidad de Michigan (USA)

Unos años más tarde, del centro de la universidad de Michigan realizó

también estudios sobre los estilos de liderazgo e identificó dos estilos
básicos.

 Centrado en la tarea (el trabajo)

El líder se concentra en que la tarea del trabajador se lleva a cabo. Pone

atención a las facilidades laborales para que la tarea sea hecha y se logren
los objetivos: Le importa los resultados, la eficacia, la productividad. Un
maestro con este estilo se mantendrá preocupado por mantener la disciplina
necesaria para lograr los resultados esperados del trabajo académico.

50
  Centrado en la persona (el trabajador)

El líder no descuida el cumplimiento de la tares, pero se concentra en la

interacción entre los empleados. Dedica especial atención a facilitar la
creación y mantenimiento de un buen clima laboral y a la satisfacción de las
necesidades del trabajador. Un maestro con este estilo, se mostrará
sensible a los estudiantes y se comunicará con ellos de manera empática,
desarrollando la confianza, el apoyo y el respeto, sin olvidar el logro de los
objetivos académicos.

Clasificación de Daniel Goleman

El célebre autor del best seller “inteligencia emocional” y su equipo de

investigación de la universidad de Harvard recientemente ha propuesto 6
estilos básicos de liderazgo. Precisando, además, lo que ya varios autores
habían advertido anteriormente: los diferentes estilos no son fijos y únicos
en una persona, sino que el mismo líder puede (y debe) usar diferentes
estilos según las circunstancias, si bien hay uno o dos estilos que
predominan en él.

 Coercitivo: demanda acatamiento inmediato

 Autoritario: moviliza la gente hacia una visión

 Afiliativo: crean lazos emocionales y armonía

 Democrático: Construyen consenso través de la participación

 Imitativo: esperan excelencia y autogestión

 Entrenador (coach): desarrolla a la gente para el futuro

ESTILO MODUS EL COMPETENCIAS CUANDO IMPACTO GENERAL

OPERAND ESTILO DE LA FUNCIONA EN EL CLIMA
O DEL DE UNA INTELIGENCIA MEJOR INSTITUCIONAL
LÍDER FRASE EMOCIOANL
QUE SUBYACEN

Coercitivo Demanda “Haz lo Conducción En una crisis, Negativo

51
 acatamiento que te para obtener paras
inmediato digo” logros, emprender
iniciativa y una
autocontrol reestructuraci
ón o con
empleados
problemático
s

Autoritario Moviliza a la “Ven Autoconfianz Cuando el Más bien

gente hacia conmig a empatía, cambio positivo
una visón o” catalizador requiere una
del cambio visión o
cuando es
necesaria
una
orientación
clara

Afiliativo Crea “La Empatía, Para reparar Positivo

armonía a y person generación fisuras en un
construye a está de relaciones equipo o
lazos primero de motivar a la
emocionales ” comunicación gente en
situaciones
estresantes

Democrático Forja ¿Qué Colaboración, Para generar Positivo

consenso a piensas liderazgo de consenso u
través de la ? equipo. obtener datos
participación motivación de
empleados
valiosos

Imitativo Establece “Haz Rectitud, guía Para obtener Negativo

estándares como para obtener resultados

52
 elevados de yo hago logros rápidos de un
rendimiento ahora” iniciativa equipo
competente y
altamente
motivado

Entrenador Desarrolla a “Prueba Desarrollo de Para ayudar Positivo

la gente esto” los otros, a un
( coaching)
para el empatía, empleado a
futuro auto- mejorar su
conciencia rendimiento o
desarrollar
fortalezas a
largo plazo

(pág 148-150)

FLORES ( 2008) Nos dice respecto al liderazgo lo siguiente:

LIDERAZGO Y MOTIVACION COMO MEDIOS DE GESTIÓN

El liderazgo se gana cuando impulsamos acciones, por lo tanto, no es tan

importante que aquello que promovemos sea ambicioso o no, si no que
funcione. Pequeños cambios que podamos lograr en las prácticas educativas
de nuestro centro escolar generan un mayor liderazgo pedagógico y así de un
pequeño cambio a otro, dicho liderazgo va creciendo.

El liderazgo surge en la medida en que se pueda fundamentar mejor las

decisiones y la fundamentación abre las puertas. El liderazgo es un proceso a
través del cual una persona, el líder, asegura la cooperación de otros para
alcanzar los objetivos en una situación particular.

Vicente A. (2000) 7 ideas claves escuelas sostenibles. España Ed. GRAD.

Considera que “Desarrollar el liderazgo en educación comienza con la buena
gestión democrática de la convivencia exige tanto el deseo de ejercer dicho
liderazgo como la posibilidad de llevarlos a cabo. En el primer, aspecto, es
posible encontrar a orientadores que no se sientan cómodos desempeñando

53
ese papel y que no asuman ese protagonismo a la hora de diseñar actuaciones
en el marco de la convivencia lo que sin duda obligarte a pensar en otras
personas como elementos facilitadores.

Liderazgo, como actuación propia del líder supone un intento por desarrollar,
un intento por descubrir una serie de relaciones entre las personas de una
organización o institución.

El mismo autor nos dice que dentro de una institución educativa podemos
encontramos diferentes ámbitos de liderazgo ya que estos van de acuerdo a
las funciones que tenga cada persona dentro de la institución y que liderazgo
va a mantener de acuerdo a su personalidad.

Gestión y liderazgo con acciones diferentes pero complementarias.

El liderazgo ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente para

que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo.

RESPONSABILIDADES DEL LIDERAZGO

Tracy B. (2000) Como lideran los mejores líderes. EEUU, define las
responsabilidades como:

Establecer y concretar metas comerciales: Establecer y alcanzar metas implica

planificar y realizar estrategias no solo es seguir un camino para conseguirlas.

Innovar y comercializar: El líder debe promover la innovación continua de

productos y servicios. Toda planificación estratégica es planificación.

Resolver Problemas y tomar decisiones: Una meta sin alcanzar es un problema

por resolver, si quieres se un buen líder, las dificultades y las barreras deben
dejar de serlos para convertirse en retos que pueden ser superados.

Establecer prioridades y tareas claves; El tiempo es el recurso más escaso, es

limitado, perecedero, irrecuperable e irremplazable. La manera en la que
asignas los tiempos puede ser un determinante crucial para tus logros.

54
Ser un modelo para los demás, Es la única forma en que se puede lograr
aprendizaje en una organización. Los líderes se comportan como si los
estuvieran viendo aun cuando nadie los mire.

Persuadir, inspirar y motivar a otros a seguirte; para lograr tus compañeros te

sigan y respalden es necesario ganar su confianza y respeto consiste en
persuadir, inspirar y pero los mejores lideres no crean seguidores, crean
líderes.

Tener un buen desempeño y obtener resultados; La capacidad de obtener los

resultados que se esperan es un factor que determina cuan exitoso eres, es por
ello que tu manera de desempeñarte debe reducir de manera positiva pues
demostrara que las metas que trazaste son alcanzables.

CUALIDADES DEL LIDERAZGO

La cualidad más importante del liderazgo tiene una idea clara y estimulante de
a dónde van y de lo que buscan conseguir.

Esta cualidad de visión transforma a un gerente común en un buen líder

transformacional. Mientras un gerente logra que el empeño. Una vez que el
líder tiene definida su visión de futuro luchare con auténtica pasión para lograr
los objetivos.

PERFIL DE UN BUEN LIDER

López (2000), señala que para ser un buen líder se debe contar con las
siguientes capacidades.

- Capacidad de fijar metas y alcanzarlas.

- Capacidad de dar crédito a otros por sus contribuciones personales.
- Capacidad de aceptar la responsabilidad personal.
- Capacidad para encontrar y utilizar los recursos adecuados para llevar a
cabo una tarea.
- Capacidad para evaluar el grado de éxito y de fracaso.
- Capacidad de entender el uso del poder.
(pag. 182)

55
  TOMA DE DECISIONES

La institución MINEDU (2013) nos indica lo siguiente referente a la toma de

decisiones:

El proceso de toma de decisiones es un conjunto de acciones o pasos por el

cual, ante una situación o problema, analizaremos los hechos, nos planteamos
alternativas, las examinamos como posibles cursos de acción, elegimos una y
nos hacemos responsables de lo elegido.

Clases de decisiones:

Generalmente, las decisiones de la vida diaria (rutinaria) se toman

rápidamente, casi sin pensar, sin hacer un proceso de deliberación. Esto es
normal, y además práctico, ya que no hace falta invertir demasiado tiempo y
atención en estas decisiones cotidianas, de lo contrario apenas tendríamos
tiempo para decidir y ocuparnos de las cosas realmente importante de nuestra
vida. Imaginemos cuanto tiempo perderíamos si nos enfrascamos en prolijas
decisiones para decidir cómo peinarnos hoy, que ropa nos pondremos, que
almorzaremos, que ruta escogeremos para ir al centro de nuestro trabajo, etc.

Cuando hablamos del proceso de toma de decisiones nos estamos referendo a

aquellas situaciones cuya resolución define un cursi de acción crítico o
trascendente para nuestro desarrollo, nuestro bienestar, nuestro futuro o
nuestra propia supervivencia. Para estos casos, lo mejor es aprender el
proceso de toma de decisiones, Como todo aprendizaje, al comienzo nos
demandará esfuerzo, disciplina, fuerza de voluntad, pero cuando logremos
incorporarlo a nuestro repertorio de habilidades nos resultara natural” a decir,
se aprende decidiendo”.

 Las decisiones críticas o cruciales son aquellas en las que se juega

mucho o todo. Una decisión críptica es, por ejemplo, resolver si nos
sometemos o no a una intervención quirúrgica efectiva. Otra decisión de
esta índole, es por ejemplo, cuando un maestro tiene que optar entre
aceptar un trabajo no docente con una remuneración algo mayor, pero
carente de satisfacción personal; y abandonar su trabajo docente menos

56
 remunerado, pero que le depara una gran satisfacción personal y
profesional.

 Las decisiones trascendentes son las que van a producir consecuencias

duraderas e nuestra vida, Una decisión trascendente, es por ejemplo,
escoger entre quedarnos en Perú y seguir esforzándonos para salir
adelante aquí o emigrar a otro país a probar suerte. También son
desciñes de este tipo, por ejemplo, la elección de la carrera profesional o
la decisión de casarse.
 Proceso de toma de decisiones:

1. Defina el problema o situación

Examine el caso. ¿De qué trata? ¿Qué tipo de problemas es?
Precise las causas o motivos ¿Por qué se originó?
Reconozca si es algo pasajero o duradero
Considere las consecuencias de no resolverlo ¿Qué pasaría?

2. Proponga alternativas u opciones de solución

Considere las diferentes maneras de resolver el problema o enfrentar la

situación ¿Qué opciones tengo? ¿Qué podría hacer?
Plantee alternativas de solución (posible curso de acción a seguir) y luego
reúna información contable sobre cada una de estas opciones. Cuantas más
alternativas desarrolle y cuanto más se informe sobre ellas, mejores
decisiones podrá tomar.
Sea creativo ¿De cuántas maneras posibles pueden solucionarse este
problema?

57
 3. Evalúe las alternativas. Delibere

Examine las ventajas y desventajas de cada acción. El grado de conveniencia

de cada una
Juzgué que tan de acuerdo está con sus valores personales (criterios de
decisión)
Delibere, examen las ventajas y desventajas de cada alternativa. Infórmese lo
más que pueda sobre cada una. Anticipe mentalmente el resultado de cada
opción considerada por separado

4. Elija una opción. Tome la decisión

Elija la alternativa (curso de acción) que considere la mejor, la que más

ventas aporte para resolver el problema o situación o la que represente el
mejor riesgo para lograr sus propósitos. ¿Cuál es el objetivo que desea
alcanzar?
Escoja la alternativa más ventajosa y más de acuerdo a sus intereses y
valores
O la opción que menos desventajas represente o menos desacuerde implique
con sus valores.

5. Actúe y asuma la responsabilidad de lo elegido

Acepte que usted es responsable de lo decidido y de las consecuencias
que se deriven de la opción elegida. ¿Está dispuesto a dar la cara y no
buscar un “Chivo expiatorio” ni a descargar en otros la responsabilidad?
Encare la situación o problema y actúe según lo decidido. Ejecute su
decisión. Si no lo hace no logrará nada. Confíe en su propio juicio y
asuma la responsabilidad. ¿Está preparado para responder por su
decisión y por las consecuencias que ella genera?

Tipos de decisiones:

58
(pág 1154-155)

El autor Konopaske( 2007) nos indica en relación al proceso de toma de

desiciones lo siguiente:

Aunque los administradores de las diversas organizaciones pueden estar

separados por antecedentes, estilos de vida y distancia, tarde o temprano
todos deben tomar decisiones. Como se ha analizado a lo largo del libro, el
debate acerca de si los administradores deben alentar a los subordinados a
participar en la toma de decisiones aún continua. De igual forma, según el
tamaño, la complejidad técnica de la organización, las oportunidades de hacer
que los subordinados participen en el proceso de decisión puede variar. Sin
embargo, sin importar las variaciones organizacionales y el grado de
participación de los empleados, los administradores son responsables de los
resultados de las decisiones, Es decir, ellos enfrentan situaciones que incluyen
diversas alternativas y su decisión incluye la comparación de alternativas y la
evaluación del resultado. En esta sección vamos más allá de una definición
general de decisión y presentamos un sistema para clasificar diversas
situaciones.

Los especialistas en la toma de decisiones han desarrollado diversas formas de

clasificar las sesiones. En general todas son similares, pero difieren
principalmente en terminología. Utilizaremos el sistema ampliamente adoptado
que sugirió Herbert Simón. El distingue entre dos tipos de decisiones:
programadas y no programadas.

1. Decisiones programadas
Si una situación en particular ocurre con frecuencia, generalmente se puede
diseñar un procedimiento de rutina para resolverla. Por lo tanto, las
sesiones se programan de acuerdo con el grado en que los problemas son
repetitivos y rutinarios y desarrolla un procedimiento definitivo para
mejorarlas.

2. Decisiones no programadas

59
 Las decisiones son no programadas cuando son nuevas y no estructuradas.
No existe un procedimiento establecido para manejar el problema, ya sea
porque antes no había surgido exactamente en la misma forma o porque es
complejo o muy importante. Dichos problemas merecen un tratamiento
especial.

Estas dos clasificaciones, aunque amplias, hacen distinciones importantes. Por

un lado los administradores organizacionales enfrentan una gran cantidad de
decisiones programadas en sus operaciones diarias. Dichas decisiones deben
ser manejadas sin emplear innecesaria te recursos organizacionales. Por otro
lado, las decisiones no programadas deben ser identificadas como tales en
forma apropiada porque constituyen la base de distribuir miles de millones de
dólares de recursos en nuestra economía cada año. En La tabla se dividen los
distintos tipos de decisiones, con ejemplos de cada tipo en las diferentes
organizaciones. Se indica que las decisiones programas y no programadas se
aplican a problemas distintos y requieren diferentes procedimientos.

Decisiones Decisiones no
programadas programadas
Problema Frecuente, repetitivo, Novedosa, no
rutinario. Mucha estructurada. Mucha
certidumbre respecto incertidumbre
a las relaciones de respecto a las
causa-efecto relaciones de causa
efecto
Procedimiento Dependencia de las Necesidad de
políticas, reglas y creatividad, intuición,
procedimientos tolerancia a la
definitivos ambigüedad, solución
creativa de problemas
Ejemplos

60
Empresa de negocios Pedidos periódicos Diversificación de
de inventario nuevos productos de
mercado
Universidad Promedio de Construcción de
calificación necesaria nuevas instalaciones
para buena posición de salones
académica
Cuidados médicos Procedimientos para Compra de equipo
admisión de experimental
pacientes
Gobierno Sistema de méritos Reorganización de
para la promoción de agencias
los empleados gubernamentales
estatales estatales

[…] Lo ideal sería que la alta administración se preocupe sobre todo

por las decisiones programadas, y que los administradores de más bajo
nivel lo hicieran por las decisiones programadas. Los administradores de
nivel medio de la mayoría de las organizaciones se concentran
principalmente en las decisiones programas, pero en algunos casos
participan en las decisiones no programadas. En otras palabras, la
naturaleza, la frecuencia y el grado de certidumbre que rodea a un
problema deben dictar a qué nivel administrativo se debe tomar la
decisión.

Evidentemente, en las organizaciones donde la alta administración

emplea mucho tiempo y esfuerzo en la toma de decisiones programadas
surgen problemas, Un resultado desafortunado es la negligencia en la
planeación a largo plazo. Es decir, cuando esta planeación se subordina
a otras actividades, ya sea que la organización tenga problemas o sea
exitosa. El éxito justifica continuar con las políticas y prácticas que lo
consiguieron; pero si la organización experimenta dificultades, sus
problemas actuales se vuelven prioritarios y ocupan el tiempo de la alta
administración. En cualquier caso, el resultado es el descuido de la

61
planeación a largo plazo, lo que generalmente lleva aponer demasiado
énfasis en el control a corto plazo y, por consiguiente, a delegar menos
autoridad en los niveles más bajos de administración, esto a menudo
tiene efectos adversos en la motivación y satisfacción de los empleados.

Proceso de toma de decisiones

Las decisiones deben ser consideradas como medios y no como fines.
Son mecanismos organizacionales con los que se trata de lograr un
estado deseado. Son, de hecho, una respuesta de la organización a un
problema. Cada decisión es el resultado de un proceso dinámico en el
que influye una multitud de fuerzas. […]

1. Establecer metas y objetivos específicos y medición de

resultados
Las organizaciones necesitan metas y objetivos en cada área donde el
desempeño influye en la eficacia. Rutinariamente, compañías como
DaimlerChrysler, Shell Oil y Apple Computer establecen metas para sus
divisiones unidades de negocios. Las metas y objetivos bien
establecidos dictarán que resultados deben lograrse y las medidas que
indican si se ha alcanzado. Como parte del proceso de metas-
establecimiento de objetivos la administración superior debe comunicar
que está dispuesta a tolerar la experimentación y el fracaso de los
subordinados. Si no existe comunicación, los administradores de nivel
medio y bajo intentarán una situación que no implique riesgos y que
elimine las posibilidades de fallar (y también las de tener éxito), en
consecuencia, los resultados serán mediocres.

2. Identificación de problemas
Una condición necesaria para tomar una decisión es que hay un
problema. Es decir, si no existieran problemas, no habrá necesidad de
tomar sesiones. El individuo que toma decisiones, soluciona problemas,
se encarga de seleccionar entre alternativas disponibles o de inventar

62
una alternativa muy diferente a las que ya existen. La existencia de un
problema es indicado por una brecha entre las metas y los objetivos de
la organización y los niveles de desempeño real. Por lo tanto una brecha
de 20 por ciento entre el objetivo de volumen de ventas y el alcanzado
indica que en realidad hay un problema.

La identificación precisa de cuál es el problema puede ser identificado

por diferentes autores:

 Problema de percepción: Nuestras percepciones individuales pueden

protegernos o defendernos de hechos desagradables. La información
negativa puede ser percibida selectivamente para distorsionar su
verdadero significado; y también puede ser ignorado por completo.
Por ejemplo, es posible que el dejando de la universidad no
identifique el tamaño de los grupos como problemas, al mismo
tiempo que es sensible a los problemas que enfrenta el presidente de
la universidad al recolectar fondos para la escuela
 Definir problemas en términos de soluciones. Ésta es relámete una
forma de saltar a conclusiones. Por ejemplo, un gerente de venta
puede decir:” la disminución en utilidades se debe a la mala calidad
de nuestro producto” lo que sugiere una solución en particular: que el
departamento de producción mejore la calidad del producto.
Ciertamente, otras soluciones pueden ser posibles. Tal vez la fuerza
de venta no fue seleccionada o capacitada en forma correcta. Tal vez
los competidores tiene un producto menos costoso. Sin importar
esto, uno debe tratar de identificar la causa de la declinación para
encontrar el verdadero problema.
 Identificar síntomas como problemas. “Nuestro problema es una baja
de 32% en los pedidos”. Aunque sea cierto que el número de pedidos
disminuyó, la baja es solo un síntoma del verdadero problema. El
administrador debe identificar la causa de la declinación para
encontrar el verdadero problema.

3. Desarrollo de alternativas

63
 Antes de tomar una decisión se deben desarrollar alternativas
factibles (posibles soluciones del problema) y considerar las posibles
consecuencias de cada alternativa. Por ejemplo, un gerente de
ventas puede identificar una fuerza de ventas inadecuadamente
capacitada como la causa de la disminución de ventas. El gerente de
ventas entonces identificaría las alternativas posibles para resolver el
problema, por ejemplo 1) un programa de capacitación de ventas
realizado en la oficina principal por parte de la administración,2) un
programa de capacitación de ventas realizado por una organización
de capacitación profesional en un sitio lejos de la casa matriz y 3)
capacitación más intensa en el lugar de trabajo.

El desarrollo de alternativas en realidad es un proceso de búsqueda

en el que se investigan los ambientes internos y externos pertinentes
de la organización para obtener información que se pueda convertir
en posibles alternativas. Evidentemente esta búsqueda se realiza
dentro de ciertas restricciones de tiempo y costos; lo que significa
que se establece cuánto tiempo y esfuerzo se pueda dedicar al
desarrollo de alternativas.

4. Evaluación de alternativas
Una vez que las alternativas han sido desarrolladas, deben ser
evaluadas y compradas. En cada situación de decisión el objetivo de
tomar una decisión es seleccionar la alternativa que producirá los
resultados más favorables y los resultados menos favorables. Esto
de nuevo señala la necesidad de establecer objetivos y metas. Al
seleccionar entre las alternativas el individuo que toma la decisión
debe ser guiado por metas y objetivos previamente establecidos. La
relación alternativa- resultado se basa en tres condiciones:
 Certidumbre: el individuo que toma las decisiones conoce muy
bien el resultado que podría dar cada alternativa
 Incertidumbre: El individuo que tomas las decisiones no conoce
en absoluto el resultado que podría dar cada alternativa.

64
  Riesgo: el individuo que toma la decisión sabe hasta cierto punto
los resultados que podría dar cada alternativa.

5. Elección de una alternativa

El propósito de seleccionar una alternativa es resolver unos

problemas para lograr un objetivo predeterminado. Este punto es
impop0rtante. Significa que una decisión no es un fin en sí mismo
sino solo el medio para un fin. Aunque quien toma la sesión elija a
alternativa que espera de mejor resultado para el logro del objetivo,
la selección de esa alternativa no debe ser vista como un arco
aislado, pues de lo contrario es posible que se excluyan los factores
que llevaron a la desciñó y que se deriven de ella. Específicamente,
los pasos que siguen a la decisión deben incluir la implementación,
control y evaluación. Por ejemplo, una vez que los fabricantes de
autos como Ford, Toyota y Renault eligen un nuevo diseño de auto,
dedican mucho tiempo y dinero a implementar el nuevo diseño en el
proceso de manufactura. El punto fundamental es que la toma de
decisiones es más que un acto de elección, es un proceso dinámico.

6. Implementar la decisión

Cualquier decisión que no es implementada es poco más que una

abstracción. En otras palabras, una decisión debe ser puesta en
práctica eficazmente para lograr el objetivo para el que se tomó. Es
muy posible que una “Buena decisión” se eche a perder debido a que
no fue bien implementada. En este sentido, la implementación puede
ser más importante que la elección de la alternativa real.

En la mayoría de los casos la puesta en raptico de las decisiones

incluye a las personas, porque la prueba de la fortaleza de una
decisión es el comportamiento de quienes son afectados por la
decisión. Los subordinados no pueden ser manipulados en la misma
forma que otro recurso. Una decisión técnicamente buena puede ser
minada con facilidad por subordinados insatisfechos. Así, el trabajo

65
 de un administrador no solo consiste en elegir buenas soluciones,
sino también en transformarlas en comportante dentro de la
organización. Esto se logra mediante la comunicación eficaz con los
individuos y grupos apropiados.

7. Control y evaluación

Una administración eficaz incluye la medición periódica de

resultados. Los resultados reales se compran con los resultados
planeados (el objetivo) y si se detectan desviaciones se deben hacer
los cambios pertinentes. Aquí nuevamente vemos la importancia de
que los objetivos sean mesurables. De lo contrario no hay forma de
juzgar el desempeño. Los cambios, si es que no son necesarios,
deben hacerse en la solución elegida, en su implementación o en el
objetivo original si se considera que es imposible de lograr. Si se
tiene que revisar el objetivo original, entonces se relativa el proceso
completo de toma de decisiones. El punto importante es que una vez
que una decisión es implementada, un administrador no puede dar
por hecho que el resultado cumplirá con el objetivo original. Es
necesario utilizar algún sistema de control y evaluación para
asegurar que los resultados reales son consistentes con los
resultados que se planearan cuando se tomó la decisión.

El hecho de que quienes toman las decisiones en una compañía

sigan los paso anteriores. ¿Garantiza que se tomaran excelentes
decisiones? No necesariamente.

(pág. 456-462)

El autor Rosales(2016) nos indica en relación al porceso de toma de desiciones

lo siguiente:

Se toma las mejores decisiones: Cuando te asignan un tiempo para

investigar, consultar a alguien con experiencia, no adelantas conclusiones y
logras retroalimentación de los resultados

66
 La toma de decisiones está permanentemente inmersa en el aula y su
organización; el docente debe decidir que ambientes necesita para acometer
una actividad instrucciones, para enseñar tal o cual capacidad, a quien enseña,
cómo y cuándo hacerlo. Las sesiones a nivel del aula, dado el tipo de
organización y el tipo de dinámica que las caracterizan son exigentes y
variadas. Se necesita un sistema decisorio, dinámico, avanzado, creativo y
fundamentalmente situacional, encaminado a formar apersonas, a educarlas
para mostrar diversas competencias en el marco de la sociedad (Orozco, 2011
pág. 42)

Así mismo Melikoff (2001) define el proceso de toma de decisiones,

como la facultad de escoger la mejor y más conveniente alternativa de un
conjunto posible de ellas. También expresa el autor, que para tomar
decisiones, se debe aplicar técnicas como: sesiones en consenso en el sentido
de que el grupo exprese sus ideas, lluvia de ideas, en el que todos y cada uno
sugiere opiniones, ampliándose las mimas y generándose la solución a la
situación problemática planteada.

Consenso, es cuando todos los miembros aceptan y apoyan la misma

decisión. No quiere decir que todos estén de acuerdo en la totalidad de los
aspectos, sino que existe un criterio general unificado, a modo de común
denominador. Para llegar al consenso, es recomendable: A) considerar todos
los aspectos de la situación. B) Analizar las objeciones a las diversas
alternativas de solución) Aprovechar las diferencias de opinión bien
intencionadas para obtener información adicional, d) aclarar dudas ye) obligar
al grupo a buscar mejores soluciones.

Proceso de toma de sesiones

Etapas Actividades Ejemplo sugerido

Identificación de un Toda decisión parte de “Necesitamos fortalecer
problema un problema y este es la nuestras capacidades
discrepancia entre a en el manejo de
situación real existente programas educativos
y uno deseado. virtuales”
Identificación de los Una vez que el Director  Calidad y

67
criterios de decisión ha ubicado el problema experiencia de
debe identificar los los capacitados
criterios de decisión que  Pertenencia del
son importantes o temario a
relevantes para desarrollar
resolverlo  Accesibilidad a
costo y
financiamiento
 Sostenibilidad y
monitoreo en el
uso de los
programas
educativos.
Ponderación de criterios Si los criterios a. Sostenibilidad y
relevantes no tiene la monitoreo en el
misma importancia se le uso de los
asigna un valor programas
educativos
b. B. calidad y
experiencia de
los capacitados
c. Pertenencia del
temario a
desarrollar
d. Accesibilidad del
costo y
financiamiento
Desarrollo de Se lista las alternativas I. Autocapcitaci
alternativas viables. Aún no se ón ingresando
evalúa al portal de
“Perú educa”
y socializando
información

68
 II. Realizando un
diplomado en
la UNASAM
III. Participando
en una
capacitación
con los
especialistas
de la DRE
Desarrollo de Una vez identificadas
alternativas las alternativas se a b c d Total
I 8 6 4 18
evalúa cada una de II 10 6 16

ellas, multiplicando cada III 10 8 6 24

alternativa por el peso

asignado y se obtiene la
alternativa ponderada

Autocapacitación
ingresando al portal
“Perú educa” y
socializando
información
Realizando un
diplomado en la
UNASAM
Participando en una
capacitación con los
especialistas de la DRE
Imple matación de una Se lleva la decisión a la Participando en una
alternativa acción al comunicar a capacitación con los
todos los afectados y especialistas de la DRE
lograr que todos se
comprometan con ella.

69
Evaluación de la La última etapa del proceso de toma de decisiones
efectividad de la involucra la evaluación del resultado de la decisión
alternativa para ver si se resolvió el problema.

(pág. 53-54)

Según Vanegas en su libro menciona los siguientes aspectos de la toma de

decisiones:
La toma de decisión se define también como: “Un proceso racional (lógico) y
psicológico (emocional).Este proceso es lógico en tanto reúne, sistematiza y
analiza información yes psicológico en tanto una decisión es condicionada o
por lo menos influenciada por los valores, percepciones, preferencias o motivo
de quien(es) toma(n) la decisión y aúde los posibles afectados por los efectos
de las decisiones a tomar:

De otro lado el estudio de las decisiones se efectúa en dos vertientes:

De un lado desde un enfoque eminentemente cuantitativo conocido como

Teoría de las decisiones que comprende un conjunto de métodos matemáticos:
programación lineal, simulación, monetario, teoría de colas, teoría de juegos,
árbol de decisiones, técnicas estadísticas y etc. Qué integran la especialidad
matemática de la Investigación Operativa.

De otro lado el enfoque no matemático, que inscribe en el método cartesiano

de solución de problemas cuyo proceso lógico es el siguiente:

1. Definición del problema

2. Análisis de causa
3. Formulación de alternativas
4. Evaluación de las mismas
5. Elección de la mejor
6. Ejecución de la alternativa elegida
7. Seguimiento de la ejecución
8. Reajuste de la decisión

70
Siendo todo estos pasos de ejecución obligatoria y secuencial, consideramos
que el mayor rigor técnico corresponde la evaluación de las alternativas, para
cuyo efecto se pueden aplicar una serie de técnicas cuantitativas o cualitativas;
entre ellas:

 La programación lineal, árbol de decisiones, teoría de color, teoría de los

juegos, etc.
 Costo/Beneficio (técnica econométrica) o en su caso el costo/utilidad
(técnica cualitativa)
 El costo de Oportunidad (Cuanto es lo que se dejaría de percibir o nos
costaría al asumir una alternativa diferente).
 Técnica de ponderación
 Probabilidad y otra técnica estadísticas, etc.

TIPOS DE DECISIONES

A) Según el nivel donde se toman las decisiones pueden ser:

1. Estratégicas, las del más alto nivel y están referidas a objetivos y políticas
institucionales, a largo plazo y a las derivadas del entorno, Ej. Decidir el
aumento de sueldo a todo el personal.

2. Administración, tomadas en los niveles directivos (o gerenciales) referidas a

la gestión de recursos.Ej.Decidir sobre adquisición de equipos, locales, etc.

3. Operativas, las de más bajo nivel destinadas a mejorar, cambiar reajustar

procedimientos, métodos, etc., Ej. Cambiar técnicas de rentas.

A esta última y la segunda los teóricos la identifican también como decisión

Programada, en tato que a la primera como decisiones no programadas.

v Estratégicas

v Administrativas
2

71

3 v Operativas
B) Según la forma, por el grado de participación del personal pueden
diferenciar las siguientes:

La autocrática, tomada por una sola persona por su cuenta, sin participación de
los subalternos

De consulta, se participa el problema a los subordinados pero se reserva el

derecho a decidir

De grupo, se comparte el problema y en consenso se procura una solución.

De legada se delega a un subordinado, o grupo la responsabilidad de resolver

el problema. Ej.El gerente delega al inmediato la aplicación de alguna medida
que él no podría serlo personalmente

C) Según la probabilidad de conocer los resultados pueden ser:

De certeza, cuando los resultados son previsibles, al contar con toda la

información de manera confiable y precisa.Ej.Decidir mantener el capital en una
cuenta de ahorros.

De riesgo, cuando existe cierta posibilidad de prever los resultados por no

poseer toda la información necesaria.Ej.Decidir la introducción de un nuevo
producto.

De incertidumbre, cuando no existe probabilidad alguna de prever los

resultados, estos son totalmente desconocidos.Ej. Decidir la designación de un
directivo sin conocer bien sus antecedentes.

Introducir un nuevo producto en nuevo mercado sin estudios previos.

REGLAS PARA TOMAR DECISIONES

72
 1. Es necesario estar alerta a las señalas que indiquen la necesidad de
tomar una decisión.
2. Tomarse el tiempo necesario para analizar y reflexionar sobre lo que se
va a decidir.
3. Prioriza los problemas para la solución puesto que no todas tienen la
misma urgencia.
4. Preguntarse cómo decidirá el problema otra persona, puede ser muy útil
para definir la solución más acertada.
5. Otra pregunta que debe hacerse es si la decisión es la más correcta.
6. Siempre es conveniente contar con una decisión sustituta.
7. No ahondar, ni prolongar demasiado, pues toda decisión debe ser
oportuna y con la información que se tenga en el momento de la
decisión.
8. Reflexionar sobre cómo se siente a sí mismo después de la decisión,
puede darle un indicio de la utilidad o validez de su decisión.
9. Cuando resulte indispensable tomar una decisión, es mejor optar por
una, aunque sea mediante que no adoptar ninguna.
10. Quien no sabe exactamente lo que quiere, o no toma decisiones, no sólo
no logrará resultados, si no que difícilmente conseguirá la confianza de
sus subordinados y el respeto de sus adversarios. (página 164).

B) SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

El autor Torres(2008) respecto a la satisfacción del personal nos indica lo

siguiente:

73
La satisfacción laboral se refiere a la manera como se siente la persona en el
trabajo. Involucra diversos aspectos, como salario, estilo de supervisión,
condiciones de trabajo, oportunidades de promoción, compañeros de labor, etc.

Por ser una actitud, la satisfacción laboral es una tendencia relativamente

estable de responder consistentemente al trabajo que desempeña la persona.
Está basada en las creencias y valores desarrollados por la propia persona
hacia su trabajo.

Johns (1988:127) distingue dos conceptos. Primero, la satisfacción de faceta,

que es la tendencia de un empleado a sentirse más o menos satisfecho con los
distintos aspectos de su trabajo. Aunque existen incontables facetas del trabajo
que pueden provocar algún tipo de satisfacción, usualmente tales facetas
pueden agruparse en los siguientes rubros: reconocimientos, beneficios,
condiciones de trabajo, supervisión, compañeros de trabajo y políticamente de
la empresa. Segundo, la satisfacción general, que viene a ser indicador,
resumen o promedio de las actitudes que posee la persona hacia las distintas
facetas de su trabajo.

¿Por qué es importante conocer el grado en que las personas se sienten

satisfechas con su trabajo? Definitivamente, hay un creciente interés de las
empresas por saber cómo está en un momento dado la moral de sus
trabajadores, es decir, el promedio de la satisfacción de todos sus integrantes.
En cierta medida, la moral puede ser considera como un útil indicador del
funcionamiento global de la organización. De esta manera, la gerencia puede
comparar como está la satisfacción en distintos momentos, en distintas áreas y
en relación con otras organizaciones.

Como veremos más adelanten y contrariamente a lo que muchos suponen, la

satisfacción no es la causa del buen desempeño. Ello no significa que la
satisfacción carezca de consecuencias en el comportamiento de las personas.
Simplemente nos indica que debemos descartar el simple supuesto de que las
personas satisfechas son automáticamente más productivas.

74
La satisfacción laboral es importante porque las personas pasan una porción
considerable de sus vidas en las organizaciones. Además, el grado de
satisfacción laboral impacta en la forma como las personas se sienten acerca
de otras porciones de su vida, como son el ámbito familiar, vecinal y
comunitario. Finalmente, el nivel de satisfacción en el trabajo afecta el
comportamiento laboral de los individuos, particularmente la rotación y el
ausentismo.

Como las demás actitudes, la satisfacción laboral no puede ser observada

directamente. Esto nos conduce al método para medirla. La manera más
simple para saber si una persona está satisfecha con el trabajo es
peguntándoselo. Entonces nos dirá si o no, con lo cual las diferencias de grado
pasaran desapercibidas. Una manera más fina de conocer el grado de
satisfacción laboral es utilizar una escala de actitudes. A través de estas
escalas de actitudes. A través de estas escalas podemos conocer con mayor
precisión el nivel de satisfacción de empleados frente a los distintos aspectos
del trabajo (satisfacción de faceta), así como obtener un índice global
(satisfacción general).

Otra manera de considerar la satisfacción laboral es analizar el grado en el cual

el medio ambiente en el que uno se desenvuelve logra saciar las necesidades
de la persona. Según este enfoque, hay dos modelos a través de los cuales se
puede determinar el grado de satisfacción en el trabajo. De acuerdo con
forman, el modelo sustractivo sostiene que “... La satisfacción es una función
directa y negativa del grado de discrepancia entre las necesidades individuales
y la satisfacción que el medio proporciona a esas necesidades". En cambio, el
modelo multiplicativo considera que la satisfacción es una función sumatoria de
la multiplicación de las necesidades de la persona por el grado en el cual su
trabajo cubre cada necesidad”.

Consecuencia de la satisfacción

A continuación, señalaremos los principales efectos que produce el nivel de

satisfacción en la conducta de la persona.

75
A. Ausentismo

Múltiples estudios empíricos han sugerido que la insatisfacción conduce al

ausentismo. Desde luego el ausentismo se manifiesta mediante "
enfermedades", "problemas familiares”, etc. Este fenómeno organizacional
causa altísimos costos a la empresa. Como lo señala John (1988:135), en los
estados unidos el ausentismo provoca mayores días de trabajo perdidos que
las huelgas, y cuando llega al %5 demanda un costo anual de $1000 por
persona. El ausentismo hace que se incurra en mayores gastos médicos, baja
de productividad, incremento en costos por personal de reemplazo, etc.
El hecho de faltar al trabajo puede representar una forma tentativa y breve de
alejarse de él. La causa más frecuente del ausentismo es la baja satisfacción
obtenida por la propia realización del trabajo. Esto resulta especialmente cierto
en lo que se refiere a la frecuencia con que la persona falta, más que en
relación con el número de días dejados de trabajar. Así, la persona evita
temporalmente las consecuencias displacenteras que el trabajo provoca. Otro
factor que causa ausentismo so las actividades ajenas a la empresa que
ejercen una atracción mayor que el trabajo en sí mismo. Uno puede estar feliz
con su trabajo, pero goza más practicando un determinado deporte y en
ocasiones falta.

Un determinado nivel de ausentismo es ciertamente inevitable debido a

enfermedades condiciones del clima, problemas de transporte, etc. El pinto es
determinar cuánto ausentismo es aceptable para la organización. A menudo las
organizaciones difieren en el grado de ausentismo permitido a sus integrantes.
Las personas suelen reconocer ese límite y faltar el promedio esperado por la
organización, aunque no exista una razón válida para hacerlo. En cambio, si la
organización desarrolla una cultura en contra del ausentismo las personas
actuaran de otro modo. Sin proponérselo, otras políticas empresariales pueden
afectar el nivel de ausentismo de los empleados. Por ejemplo, la policía de
pagar los días no trabajados estimula la conducta asentista.

76
En conclusión, existe una relación directa entre la satisfacción en el trabajo y el
ausentismo, pero no todo el ausentismo es atribuible a la insatisfacción laboral.

B. Rotación

Como el ausentismo la rotación tiene una asociación moderada fuerte con la

insatisfacción laboral y provoca graves perjuicios al funcionamiento de la
organización. Los costos de la rotación crecen significativamente a medida que
los trabajadores son más calificados o de mayor nivel jerárquico. La rotación
demanda mayores gastos en selección de personal y en entrenamiento hasta
que la persona alcanza el nivel de competencia requerido. Además, afecta el
nivel de productividad y otros aspectos menos obvios como son las relaciones
interpersonales.

Si entendemos la rotación como el retirado voluntario de la persona sus

características varían tanto en función del nivel de satisfacción como de
acuerdo con otros factores. Por ejemplo, cuando la economía entra en
recesión, la rotación tendera a bajar, por la simple razón de que las personas
encuentran menores posibilidades de trabajar en otro ligar no importa cuán
satisfechas o insatisfechas se encuentren. En una situación así podría darse el
caso de una rotación mínima y una satisfacción bajísima. Rotación no es
sinónimo de insatisfacción.

En conclusión, existe una relación directa entre la satisfacción en el trabajo y

rotación, pero no toda la rotación es atribuible a la insatisfacción laboral. Hay
otras causas.

C. Salud de la persona

77
Como señala John diferentes estudios han mostrado que los trabajadores que
describen su trabajo como insatisfactorio tienden a sufrir múltiples síntomas y
enfermedades físicas, desde dolores de cabeza hasta problemas cardiacos.
Una de dichos estudios ha demostrado incluso que la insatisfacción con el
trabajo es un mejor predictor de los años de vida de la persona que sus
condiciones físicas o el uso del tabaco. La asociación entre salud y satisfacción
no indica que una cause a la otra.es posible que intervenga una tercera
variable.

La relación entre salud psicológica de la persona y el nivel de satisfacción con

el trabajo no ha sido muy bien investigada. Sin embargo, se asume que hay
una correlación positiva. La cuestión es determinar hasta qué punto la persona
satisfecha con su trabajo lo está también con su vida familiar, con sus amigos,
etc. Solo así se podrá determinar si la salud mental es una causa o una
consecuencia de la satisfacción laboral.

Torres, (2008) en relacion a la Satisfaccion del Personal nos indica lo siguiente:

¿Cuándo está satisfecho el empleado con su trabajo?

La satisfacción en el ámbito laboral alude a un sentimiento que produce

tranquilidad, comodidad e intensión de progresar. En concreto, es sentirse bien
con lo que realiza uno mismo (por más genérica que suene la definición). Es
importante señalar que la satisfacción se mide conforme a la persona por lo
que sus alcances no son del todo determinados. En otras palabras, empleados
con las mismas labores y condiciones pueden sentirse de distintas maneras.

La real academia de la Lengua Española entiende a la satisfacción como la

Confianza o seguridad del ánimo (Es solo una de las definiciones que
contiene). Sin mayores precisiones, concluimos que en todos los casos la

78
satisfacción se entenderá como un factor que influye positivamente en el
comportamiento.

En concreto, el sentimiento de satisfacción o insatisfacción de un empleado

suele ser difícil de detectar. Ni siquiera una pregunta directa como ¡Te
encuentras satisfecho en tu trabajo?, brindara la veracidad requerida. Lo último
tiene sustento en la necesidad de evitar problemas producto de una respuesta
negativa.

Muchos empresarios optan por utilizar a la observación como medio indicador

de satisfacción. En ocasiones, se presume que un empleado eficiente,
proactivo y colaborador pretende el progreso de la empresa, por ende, se
siente contento y satisfecho con sus labores. Evidentemente, esto no es del
todo cierto; puede simplemente se empeñe por cumplir metas propias y ganar
buenas referencias para utilizarlas en otro centro laboral. En la práctica, existe
un grupo de trabajadores cuyo rendimiento no disminuye conforme se presenta
la insatisfacción o la desmotivación; oro curando siempre guardar una imagen
correcta durante el desempeño de sus actividades.

Otro método utilizado es la evaluación por medio de encuestas, las cuales

pueden contener interrogantes de carácter específicos y general. Nuevamente,
planteamos la problemática de las preguntas, debido a la inseguridad respecto
a la certeza de las respuestas. No obstante, opinamos que el uso de un medio
escrito puede aumentar la veracidad de los resultados. Además, se ha
concluido que pueden terminar siendo efectivas, ya que brindan un panorama
respecto de aquellos trabajadores que si la utilizan para hacer llegar su voz y
voto. De todos modos, pretendemos precisar las ventajas y desventajas de
realizar una encuesta como la mencionada.

¿Qué indicadores de satisfacción existen?

79
Los indicadores de satisfacción son tantos como personalidades existen. Las
reacciones en el comportamiento varían en cada individuo. Basta con pasar por
algunos pasillos del centro empresarial para notar rostros de ira, aflicción,
alegría y estrés. Queremos expresar que los sentimientos negativos necesitan
ser constantes o perpetuos para garantizar una real insatisfacción. Afirmar lo
contrario carece de sentido, ya que siempre habrá momentos donde se
necesite liberar emociones producto de situaciones adversas.

¿Qué efectos tiene la satisfacción?

Existe la difundida idea que los trabajadores más satisfechos contribuirán al

desarrollo de la productividad empresarial. No obstante, hay quienes opinan
exactamente lo contrario, es decir que la productividad contribuirá a la
satisfacción.

La única conclusión que traen consigo dichas premisas es la

complementariedad entre la productividad y la satisfacción.

Sin determinar cuál impulsa cual, lo real es que ambas deberían general
desarrollo a la empresa, propiciando cambios positivos en distintos contextos.
No obstante, la satisfacción provoca y la mayoría de los casos, la necesidad de
cumplir con responsabilidad y plenitud las tareas asignadas.

Por otro lado, la satisfacción incide en lo relativo a la rotación de personal

evitando que se realicen cambios de puestos. En sentido contrario, la
insatisfacción de un empleado puede llevar a tomar la decisión de incorporarlo
a otra área o asignarle labores distintas

(pág 216).

DIMENSIONES DE LA SASTIFACCIÓN LABORAL

80
  MOTIVACIÓN

Freeman, (2009) explica que :

[…] El reto de la motivación

Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo
suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos de que
exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La
motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado
de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan y
sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Motivar
es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las
personas, basado en el conocimiento de “que hace que la gente funcione”. La
motivación y el rasgo de motivar se refiere al rasgo de la conducta humana
consciente, en algún punto entre dos extremos: 1. Los actos reflejo, por ejemplo
un estornudo o un parpadeo y, 2. Las costumbres adquiridas, por ejemplo,
cepillarse los dientes o la forma de escribir. (p. 484)

Harold Koontz, (2012) explica que:

Los motivos humanos se basan en necesidades, conscientes o inconscientes,

algunas son primarias, como las fisiológicas del agua, aire, alimentos, sueño y
refugio, otras se pueden considerar secundarias, como la autoestima, el estatus,
la afiliación con otros, el afecto, el dar, los logros y la autoafirmación.
Naturalmente esas necesidades varían en intensidad y con el tiempo entre los
individuos.
La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan
a sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfará sus impulsos
y deseos, y que los inducirán a actuar de la misma manera.

Según Reinaldo ( 2002) en su libro señala algunos aspectos de la Motivación:

81
 Ciclo de Motivación

El ciclo de Motivación es una secuencia de hechos que comienza por las

necesidades insatisfechas y termina cuando el individuo ha analizado las
consecuencias del interno de satisfacerlas.

El ciclo tiene seis etapas, a saber:

1. La persona tiene una necesidad o un objetivo insatisfecho
2. El individuo busca alternativas, por medio de un comportamiento dirigido,
que podrían satisfacer una necesidad determinada;
3. Luego escoge la “mejor” manera de satisfacerla;
4. En este punto se encuentra motivada para emprender una acción para
obtener los satisfactores de la necesidad:
5. Por lo tanto, examina la situación y observa lo que ocurre;
6. Según los resultados de sus esfuerzos, puede ser nuevamente motivada o
no por el mismo tipo de necesidad o de satisfacer de ella.

Una de las funciones más importantes de los administradores tal vez la

función primordial- es influir en el ciclo de motivación con el fin de alcanzar los
objetivos organizacionales.
En cada una de las etapas de este ciclo, el administrador debe llevar a cabo
ciertas acciones, las cuales también son compartidas por la organización, para
tratar de influir en la intensidad y dirigir la motivación. Estas etapas muestran el
ciclo de un individuo actuante, en el contexto de la organización.
(pág. 223-224)

82
 1.Necesidad
individual no
satisfecha

5.Reevaluación 2.Búsqueda de
de la situación Alternativas

3.Elección de
una alternativa
5.Reevaluación para alcanzar el
de la situación sastifactor de la
necesidad.

4.Inicio de una
acción para
alcanzar el
sastifactor de la
necesidad

Teorías del Contenido

Teoría de la pirámide de las necesidades de Maslow

Según la teoría de la pirámide de las necesidades de Maslow es una de las

explicaciones de la motivación que goza de mayor popularidad en el estudio de
la administración y del comportamiento organizacional.

83
Los elementos esenciales del modelo, para su uso en la administración, son los
siguientes:

1. Los motivos de los adultos son complejos: no existe un motivo simple que
determine un comportamiento, sino un conjunto de varios motivos que operan
al mismo tiempo;
2. Las necesidades componen una jerarquía: los niveles más bajos de las
necesidades deben quedar satisfechos, por lo menos parcialmente, antes de
que surjan necesidades más elevadas. Es decir, una necesidad superior no
puede ser una fuerza motivadora activa mientas una de orden inferior no esté
totalmente satisfecha;
3. La necesidad satisfecha no es un motivador: una necesidad insatisfecha
activa un comportamiento de búqueda.Cuando una necesidad inferior es
satisfecha, aparece una de nivel más elevado;
4. Los niveles superiores de necesidades pueden ser satisfechos de muchas
más maneras que los inferiores;
5. Las personas tratan de creer: los individuos desean moverse para ascender
por la pirámide de las necesidades. Ninguna persona permanece satisfecha en
el nivel de las necesidades fisiológicas. Por lo general, buscan satisfacer
necesidades de orden mayor.

Maslow sostiene que las necesidades básicas están estructuradas en formas

de una pirámide, según su predominancia y probabilidad de surgimiento,
formuló su teoría con base en la afirmación de que los individuos actúan para
satisfacer sus necesidades más inmediatas, las cuales están sujetas al
siguiente orden de prioridad:

• Necesidad fisiológica;
• Necesidad de seguridad;
• Necesidades Sociales;
• Necesidades de estima;
• Necesidades de auto-realización.

84
Las necesidades fisiológicas son las relativas a la supervivencia, por ejemplo
alimentación (hambre), reposo y sueño (cansancio), abrigo (frío y calor), deseo
sexual (energía orgánica), etc.
Las necesidades de seguridad se relacionan con la búsqueda de protección
contra las amenazas/privaciones, así como para huir del peligro; surgen en el
individuo cuando las necesidades de protección contra la enfermedad, la
incertidumbre, desempleo, robo, etc. Estas necesidades mantienen a las
personas en una relación de dependencia con la empresa o con otras personas
y, según su utilización pueden convertirse en poderosos activadores de la
motivación.
Las necesidades sociales surgen del comportamiento humano cuando las
antes citadas se encuentran relativamente satisfechas; son aquellas relativas a
la participación en grupos, aceptación por parte de compañeros, amistad,
afecto, amor, etc.
Las necesidades de estima son las relativas a la manera en que un individuo se
percibe a sí mismo, el respe a sí mismo, la aprobación social, además del
estatus, el prestigio y la consideración.
Las necesidades de estima son las relativas a la manera en que un individuo
se percibe a sí mismo, la aprobación social, además del estatus, el prestigio y
la consideración.

AUTORREALIZACIÓN

DE ESTIMA

SOCIALES

DE SEGURIDAD

FISIOLÓGICAS

Pirámide de las necesidades, de Maslow

85
Teoría ERC de Alderfer

Clayton Alderfer planteó una variante de la teoría de la pirámide de

las necesidades de Maslow – llamada la teoría ERC-, que sólo
contiene tres niveles de necesidades que motivan a los
trabajadores:
• Las necesidades de existencia (E): Deseo de gozar de bienestar
fisiológico y material;
• Las necesidades de relaciones (R): deseo de satisfacer las
relaciones interpersonales:
• Las necesidades de crecimiento (C): deseo de tener un
crecimiento y desarrollo personales constantes. (pág. 228-231)

Teoría del refuerzo Skinner

La teoría del refuerzo de B.F Skinner sostiene que el refuerzo

puede controlar el comportamiento. Skinner afirma que, para
motivar a los trabajadores, no es necesario que los administradores
identifiquen y entiendan sus necesidades (teorías del contenido de
la motivación), ni que comprendan la forma en que eligen los
comportamientos que llevarán a cabo (teorías del proceso de la
motivación).

Sólo deben entender la relación que existe entre los

comportamientos y sus consecuencias y, a continuación, generar
las circunstancias que refuercen las conductas deseables y que
desalienten las indeseables.

La teoría de Skinner sostiene que, si se utilizan de manera

adecuada las consecuencias del comportamiento, se puede

86
 motivar los trabajadores para que se comporten de maneras
predeterminadas.
La teoría de refuerzo sostiene que el comportamiento es aprendido,
por medio de experiencias positivas o negativas, con base en tres
elementos:

ESTÍMULO – COMPORTAMIENTO – RESPUESTA – CONSECUENCIAS (DE

LA ACCIÓN)

Recompensas por
Refuerzo Positivo alto desempeño

Motivación de los
trabajadores

Consecuencias
Refuerzo Negativo desfavorables del
bajo desempeño. El refuerzo
positivo motiva al
trabajador con
recompensas por su alto desempeño. Las diversas formas

Ninguna Ninguna
Ningún refuerzo recompensa por motivación de los
alto desempeño ni funcionarios.
consecuencia
desfavorable por
de refuerzo positivo varían desde un elogio verbal hasta un premio
en dinero o una promoción. Sin embargo, los trabajadores pueden
reaccionar de distintas formas a ese tipo de estímulo.

El refuerzo negativo motiva a los trabajadores porque alienta

comportamientos que evitan las consecuencias dsfavorables.Las
diversas formas que asume varían desde un reprimenda por el
resultados del trabajo hasta el despido.
Algunos administradores prefieren ofrecer, permanentemente, un
refuerzo positivo por alto desempeño, en lugar de imponer

87
 sanciones por un bajo rendimiento. Sin embargo, es muy difícil
brindar un refuerzo positivo a todas las tareas debidamente
realizadas. (pág.248 – 249).

Según Vanegas en su libro menciona la siguiente teoría de la motivación:

TEORÍA DE MCCLELLAND

 Motivación de Logro

El motivo de logro se define como “aquello en el que una persona

obtiene satisfacción haciendo algo por sí mismo o mostrando que es
capaz de hacer algo”.

Según McClealland (1989), esta motivación de logro ha sido

indentificada en líderes quienes se caracterizaban por preferir tareas
difíciles no poruqe obtuvieran más placer de trabajo en ellas, sino
porque gracias a su realización podían averiguar mejor si el éxito
obtenido puede atribuirlo a sus propios esfuerzos, además estos líderes
se caracterizaban por ser inquietos, evitaban la rutina lo que los
conllevaba a ser más innovadores.

Características:

A. Prefieren ser personalmente responsables del resultado de un

rendimiento porque sólo en esas condiciones podrían sentir
satisfacción de hacer algo mejor.
B. Buscan información para encontrar nuevos modos de hacer las
cosas.
C. Aspiran a ocupaciones en las que tengan la probabilidad
moderada de triunfo con arreglo a sus capacidades.
D. Prefieren reducir su trabajo para alcanzar mayor eficacia, es
decir, conseguir el mismo resultado en menor tiempo o con
menos esfuerzo.

88
 E. Prefieren trabajar en lugares donde obtengan retroalimentación
sobre el modo en que están actuando.

Según McClelland esta motivación conduce a un liderazgo eficaz si se

combina con los rasgos de una conducta positiva y de una orientación
hacia la tarea.

 Motivación de Poder

Definió el objetivo de poder como ejercicio de influencia. Estudios

realizados señalan que los sujetos con alta motivación de poder,
recuerdan más experiencias exitosas que son descritas en función de
poder. Las profesiones elegida y seguidas por hombre con elevada
motivación de poder son aquellas en las que es más factible ejercerlo
como son la enseñanza, la psicología y el sacerdocio, asimismo buscan
posiciones en las que pueden ejercer una influencia pública. Las
personas con alta motivación buscan símbolos de poder mediante los
cuales dan a conocer su posición de prestigio.

Características:

A. Muestran más respeto por la autoridad institucional.

B. Se inclinan a favor de la disciplina del autodominio.
C. Gustan de trabajar (ya que esto implica determinar el modo de
hacer las cosas).
D. Muestran preocupación por los demás.
E. Muestran interés por una justa gratificación.

Los directivos con este tipo de poder se caracterizan por (McClelland &
Burnhan, 2004):

A. Formar parte de la organización y se sienten responsables de su

construcción.
B. Creen firmemente en la autoridad centralizada.

89
 C. Disfrutan de la disciplina del trabajo.
D. Parecen dispuestos a sacrificar parte de su propio interés por el
bienestar de la empresa a la que sirven.
E. Tienen una visión de mayor alcance.
F. Detectan las necesidades de sus subordinados para poder influir
en ellas.

 Motivación por competencias

Las personas que tienen una alta motivación de empresas se mueven

por el deseo de conocer su entorno físico y social con el fin de aprender
a conseguir del mismo lo que precisa, y de tener éxito en las acciones
que llevan a cabo (Palomo. 2000).

Las formas mediantes las cuales se da a conocer esta motivación de

competencias son (Palomo, 2000:68);

A. Deseo de conocer a fondo las peculiaridades de su propio trabajo.

B. Deseo de conocer nuevas cosas, técnicas y procedimientos.
C. Deseo de enfrentarse con problemas y situaciones nuevas.
D. Deseo de conocer su entorno e influir en el mismo, de ser actor,
más que espectador de los conocimientos.
E. Rechazo de trabajos rutinarios y muy conocidos que lo permitan
utilizar plenamente sus capacidades o adquirir nuevas aptitudes.
F. Rechazo de trabajos o situaciones sobre las que no pueda influir.

McClelland & Burnhan (2004:117) concluyen que el buen directivo es

"(…) quien entre otras cosas, ayuda a los subordinados a sentirse fuertes
y responsables, las recompensas adecuadamente por un buen trabajo y
se cerciora de que todo está organizado para que los subordinados
sientan que saben lo que deberían estar haciendo. Sobre todo los
directivos deben fomentar un fuerte espíritu de equipo entre los
subordinados, de orgullo por trabajar formando parte de un equipo”
(página 140 al 144 ).

90
  DESEMPEÑO DOCENTE

Según Chiroque ( 2007) menciona en su libro la definición, y propuestas que

hablan del desempeño docente:

CONCEPTO:

“Son las prácticas de buena enseñanza del profesor, para lograr aprendizajes
de calidad – equidad – pertinencia y, en esa práctica, desarrollarse como
persona. Hace alusión a las formas de actuar y de interactuar de los docentes
cuando ponen en prácticas su profesión u ocupación como formador”.

El mismo autor afirma que “los empeños serán adecuados cuando las formas
de actuar y de interactuar de quienes hacen ejercicio de la profesión u
ocupación docente, garantizan los resultados cuantitativos y cualitativos
esperados. Los resultados esperados de un docente sean aprendizajes de
calidad en sus estudiantes, situación donde se da la misma realización de
quien se llama maestra o maestro.” (pág 17)

PROPUESTAS FREIRIANAS

Según Pulo (1998) en una de sus últimas obras señala los 26 rasgos de la
enseñanza en los desempeños actitudinales del docente. Dividiendole en tres
postulados,que operativizan su concepción humanista. (pág 28 - 32)

DESEMPEÑO ACTITUDINALES DEL DOCENTE

91
 (SEGÚN PAULO FREIRE)

Criterios Desempeño docente:

Exigencias en la enseñanza
1.No hay 1) Enseñanza exige rigor metódico.
Docencia sin 2) Enseñar exige investigación.
discencia 3) Enseñar exige respeto a los saberes de los educandos.
4) Enseñar exige crítica.
5) Enseñar estética y ética.
6) Enseñar exige la corporificarían de las palabras del ejemplo.
7) Enseñar exige riesgo, asunción de lo nuevo y rechazo a
cualquier forma de discriminación.
8) Enseñar exige reflexión crítica sobre la práctica.
9)Enseñar exige el reconocimiento y la asunción de la identidad
cultura

2.Enseñar no es 10) Enseñar exige conciencia del inacabamiento.

transferir 11) Enseñar exige reconocimiento de sr condicionado.
conocimiento 12)Enseñar exige respeto a la autonomía del ser del educando
13) Enseñar exige humildad, tolerancia y lucha en defensa de los
derechos de los educadores.
14) Enseñar exige aprehensión de la realidad.
15) Enseñar exige alegría y esperanza.
16) Enseñar exige la convicción de que el cambio es posible.
17) Enseñar exige curiosidad.

3. Enseñar es 18) Enseñar exige seguridad, competencia profesional y

una generosidad.
especificidad 19) Enseñar exige compromiso.
humana 20) Enseñar exige comprender que la educación es una forma de
intervención en el mundo.
21) Enseñar exige libertad y autoridad.
22) Enseñar exige una toma de consciente de decisiones.
23) Enseñar exige saber escuchar.

92
 24) Enseñar exige reconocer que la educación es ideológica.
25) Enseñar exige disponibilidad para el diálogo.
26) Enseñar exige querer bien a los educandos.

PROPUESTAS CHILENAS

En la experiencia chilena se habla de cuatro criterios y sus respectivos

dominios. Los “criterios” se refieren a los campos de trabajo docente; mientras
que los “dominios” son las capacidades y el manejo de información que deben
tener un docente. (pág. 34-37)

DOMINIOS DOCENTES, SEGÚN CRITERIOS

(EXPERIENCIA CHILENAS)

Criterios Dominios

A1) Domina los contenidos de las

disciplinas que enseña y el marco
curricular nacional.
A2) Conoce las características,
conocimientos y experiencias de los
estudiantes.
A) A3) Domina la didáctica de las
Preparación de la enseñanza disciplinas.
A4) Organiza los objetivos y contenidos
de manera coherente con el marco
curricular y las particularidades de sus
alumnos.
A5) Las estrategias de evaluación son
coherentes con los objetivos de

93
 aprendizaje, la disciplina que enseña, el
marco curricular nacional y permite a
todos los alumnos demostrar lo
aprendido.

B1) Establece un clima de relaciones de

aceptación, equidad, confianza,
solidaridad y respeto.

B2) Manifiesta altas expectativas sobre

B) las posibilidades de aprendizaje y
Creación de un ambiente propicio para desarrollo de sus alumnos.
el aprendizaje B3) Establece y mantiene normas
consistentes de convivencia en el aula.
B4) Establece un ambiente organizado de
trabajo dispone los espacios y recursos
en función de aprendizaje.

C1) Comunica en forma clara y precisa

C)
Enseñanza para el aprendizaje de todos
los estudiantes
los objetivos de aprendizaje.
C2) Las estrategias de enseñanza son
desafiantes, coherentes y significativas
para los estudiantes.
C3) El contenido de la clase tratado con
rigurosidad conceptual y es comprensible
para los estudiantes.

94
 C4) Optimiza el tiempo disponible para la
enseñanza.
C5) Promueve el desarrollo del
pensamiento.
C6) Evalúa y monitores el proceso de
comprensión y apropiación de los
contenidos por parte de los estudiantes.

D1) El profesor reflexiona

sistemáticamente sobre su práctica.
D2) Construye relaciones profesionales y
D) de equipo con sus colegas.
Responsabilidades profesionales D3) Asume responsabilidades en la
orientación de sus alumnos.
D4) Propicia relaciones de colaboración y
respeto con los padres y apoderados.
D5) Maneja información actualizada
sobre su profesión, el sistema educativo y
las políticas vigentes.

El autor Rosales( 2016) respecto al dedsempeño académico nos indica lo

siguiente:

Es el campo teórico que realizan los docentes en función de las características

del ecosistema educativo, acciones de estrategias y habilidades
comprometidas con la promoción de los valores éticos que orientan a la
actuación de la ciudadanía en una sociedad libre y democrática y que siempre
estará sustentada en una teoría explícita de la acción humana.

95
El desempeño del docente se manifiesta a través de prácticas articuladas e
integradas de sus funciones académicas en beneficio del colectivo y la
sociedad, liderando el alto nivel de sus saberes, poniéndolos a disposición del
mejoramiento de la eficacia de la educación, del desarrollo institucional y la
comunidad.

Esencialmente el desempeño del docente comprende tres dominios:

Desempeño profesional: Dominio del conocimiento teórico práctico a cerca del

aprendizaje y la conducta en el desarrollo humano.

Gestión curricular: Conocimiento y uso de estrategias, métodos,

procedimientos y técnicas de enseñanza que facilita el aprendizaje, Así como el
dominio de la materia a desarrollar.

Identidad profesional: Reflexión crítica de su quehacer como persona

profesional y como integrante del magisterio.

Dimisiones del desempeño docente:

a. Dimensión reflexiva: “ Actuar sobre los problemas con racionalidad y no

con emotividad, con tranquilidad y no con angustia, con serenidad y no
con apremio”
El docente afirma su identidad profesional en el trabajo cotidiano.
Reflexiona en y desde su práctica social. Delibera, toma decisiones, se
apropia críticamente de diversos saberes y desarrolla diferentes
habilidades para asegurar el aprendizaje de sus estudiantes. La
autorreflexión y la continua revisión de su práctica de enseñanza
constituyen el recurso básico de su labor.
El docente desarrolla esencialmente su labor dentro de una organización
cuya finalidad es asegurar que sus principales beneficiarios; los
estudiantes, aprendan adquieran competencias previstas. Su práctica
profesional es social e institucional. Interactúa con sus pares docentes y
directivos y se relaciona con ellos para coordinar, planificar, ejecutar y
evaluar los procesos pedagógicos en la institución donde labora. Esta
situación que se advierte en la vida institucional posibilita el trabajo
colectivo y la reflexión sistemática sobre las características y alcances
de sus prácticas de enseñanza

96
b. Dimensión institucional
Corresponde Al docente compartir la visión y misión institucionales,
apropiándose de sus valores e ideario. El maestro forma parte de la
cultura escolar y es permeable a sus creencias y prácticas. Su labor
individual adquiere mayor sentido cuando contribuye al propósito y a los
objetivos de la instrucción a la que pertenece. LA identidad profesional
de los docentes se construye, en gran medida, en los espacios sociales
y laborales que ella promueve. [… ].

c. Dimensión pedagógica
Los profesores acentúan su liderazgo en el aula, cuando incrementan la
conciencia de autoría en torno a sus teorías de la acción sobre su propia
parte pedagógica y se centran en claras estrategias directamente
relacionadas con el aprendizaje de sus alumnos.
La dimensión pedagógica constituye el núcleo de la profesionalidad
docente. Refiere a un saber específico, el saber pedagógico construido
en la reflexión teórico práctica, que le permite apelar a saberes diversos
parea cumplir su rol. Alude asimismo a una práctica específica que es la
enseñanza, que exige capacidad para suscitar la disposición, es decir, el
interés y el compromiso en los estudiantes para aprender y formarse. Y
requiere de la ética del educar, de sentido del vínculo a través del cual
se educa y que es el crecimiento y la libertad del sujeto de la educación.

Desde este punto de vista la gestión, está ligada fuertemente a procesos

creativos que establecen participación, compromisos, aprendizajes
continuos, en la perspectiva del alcance de los objetivos concretos, con
mejor calidad, en el menor tiempo y con la optimización de los recursos.
[… ].

d. Dimensión cultural

97
 Refiere a la necesidad de conocimientos amplios de su entorno con el fin
de enfrentar los desafíos económicos, políticos, sociales y culturales, así
como los de la historia y el contexto local, regional, nacional e
internacional en que surgen. Implica analizar la evolución, dilemas y
retos para comprenderlos y adquirir aprendizajes contextualizados que
cada sociedad propone a las generaciones más jóvenes.

e. Dimensión política

El liderazgo es también, inevitablemente político. Al fin y al cabo el

docente es un agente político del sistema educativo- socio- económico-
cultural imperante, por lo que tiene que lidiar, normalmente, entre
diferentes puntos de vista muchas veces enfrentados. En lugar de ver
este papel micro político en sentido negativo como “disgregador” de la
labor conjunta, suele ser un medio positivo para lograr la cohesión e
integración.

Esta dimensión alude al compromiso del docente con la formación de

sus estudiantes no solo como personas sino también como ciudadanos
orientados a la transformación de las relaciones sociales desde un
enfoque de justicia social, respeto Irrestricto de los derechos humanos y
equidad, pues la misión de la escuela tiene que ver también con el
desafío de construirnos como país verdaderamente democrático, como
sociedades cohesionadas con una entidad común. Construir activos,
conscientes de la realidad histórica que les toca viviré, responsable en el
uso sostenible de sus recursos naturales y respetuosos del medio
ambiente, exige del docente conocimiento de la realidad social y los
medios para mejorarlo, perfeccionarlo o transformarlo.

f. Dimensión ética

“El espíritu de la educación es el conocimiento no de los hechos, sino de

los valores” William Inge.

98
El ejercicio ético no es solo hacer las cosas bien, sino más bien es hacer
las cosas correctas, ayudando a la realización propia y a la de los
demás. Un verdadero líder es aquel que actúa con ética e integridad.
Pues en la vida de los negocios existen valores mucho más importantes
que los resultados económicos. Las actitudes y los comportamientos
éticos son de gran importancia para el futuro de las empresas y sus
directivos.

Ser éticos, le otorga líder pedagógico, una mayor credibilidad, le permite

ganar la confianza de los demás, lo cual es de suma importancia. El
comportamiento ejemplar es contagioso y se expande en los seguidores.

Competencias específicas comunes a todos los maestros

Competencias cognitivas: Saber conocer: “Lo esencial no es saber, sino

jamás dejar de aprender”

a. Comprende la complejidad de los procesos educativos en general y

de los procesos de enseñanza- aprendizaje en particular( fines y
funciones de la educación y del sistema educativo, teorías del
desarrollo y del aprendizaje, el entorno cultural y social y el ámbito
institucional y organizativo e la escuela, el diseño y desarrollo del
curriculum, el rol del docente y su liderazgo pedagógico)
b. Conocer los contenidos que hay que enseñar, comprendiendo la
interdisciplinariedad, la singularidad epistemológica y la especificidad
de su didáctica.
c. Sólida formación e información científico / cultural y tecnológica.

Competencias procedimentales: Saber hacer:2 Antes de criticar

demuestra con el ejemplo”
a. Respeta las diferencias culturales y personales de los alumnos y
demás miembros de la comunidad educativa.

99
b. Analiza y cuestiona las concepciones de la educación emanadas
de la investigación así como las propuestas curriculares del
MINEDU.
c. Diseña y desarrolla proyectos educativos y unidades de
programación que permitan adaptar el currículo al contexto
sociocultural.
d. Promueve el aprendizaje autónomo de los alumnos a la luz de las
competencias, capacidades y valores propios del nivel educativo,
desarrollando estrategias que evitan la exclusión y la
discriminación.
e. Organiza la enseñanza, en el marco de los paradigmas
epistemológicos de las áreas, utilizando de forma integrada los
saberes interdisciplinarios, transversales y multidisciplinares
adecuados al respectivo nivel educativo.
f. Selecciona o construye materiales didácticos y utiliza en los
marcos específicos de las distintas disciplinas.
g. Utiliza e incorpora adecuadamente en las actividades de
enseñanza aprendizaje las tecnologías de la información y la
comunicación.
h. Promueve la calidad de los contextos (aula y centro) en los que se
desarrolla el proceso educativo, de modo que se garantice el
bienestar de los alumnos.
i. Utiliza la evaluación, en su función propiamente pedagógica, y no
meramente acreditativa, como el meto regulador y promotor de la
mejora de la enseñanza, del aprendizaje y de su propia
formación.
j. Realiza actividades educativas de apoyo en el marco de una
educación inclusiva.
k. Desempeña la función tutorial, orientado a alumnos y padres y
coordinado la acción educativa referida a su grupo de alumnos.
l. Participa en proyectos de investigación relacionados con la
enseñanza y el aprendizaje, introduciendo propuestas de
innovación encaminadas a la mejora de la calidad educativa.

100
Competencias actitudinales: Saber convivir: “Compartir efectos,
responsabilidades y trabajo en equipo”.” Comparte lo que sabes con los
demás antes que muera lo que guardes”

a. Capacidad de relación y de comunicación, así como de equilibrio

emocional en las variadas circunstancias de la actividad profesional.

b. Trabaja en quipo con los compañeros como condición necesaria para

la mejora de su actividad profesional, compartiendo saberes y
experiencias.

c. Dinamiza con el alumnado la construcción participada de reglas de

convivencia democrática, y afrontar y resolver de forma colaborativa
situaciones problemáticas y conflictos interpersonales de naturaleza
diversa.

d. Colabora con los distintos sectores de la comunidad educativa y del

entorno.

Competencias éticas: Saber: “Lo que trasciende no son los espejismos

de los materiales sino tu riqueza espiritual, lo que eres y el amor que
ofreces”. Lo más importante no es tener o saber sino ser”

a. Posee una imagen realista de sí mismo, ac6túa conforme a las

propias convicciones, asume responsabilidades, toma decisiones y
relativiza las posibles frustraciones.
b. Asume la dimensión ética del maestro potenciando en el alumnado
una actitud de ciudadanía crítica y responsable.
c. Compromiso de potenciar el rendimiento académico de los alumnos y
su progreso escolar, en el marco de una educación integral.
d. Capacidad para asumir la necesidad de desarrollo profesional
continuo, mediante la autoevaluación de la propia práctica.
(pág 39-52)

101
2.3 DEFINICIONES DE TÉRMINOS BÁSICOS

Clima organizacional:

La cualidad o propiedad del ambiente organizacional que es percibida o

experimentada por los miembros de la organización y que influye en su
comportamiento.

Satisfacción del personal:

Es la actitud general que tiene un individuo hacia su empleo, dicha actitud

se basa en las creencias, expectativas y valores que desarrolla cada
trabajador de su propio trabajo.

Liderazgo:

Influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del

proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos.

Motivación:

El resultado de la interacción entre el individuo y la situación que lo rodea.

Toma de decisiones:

Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre diferentes

opciones o formas posibles para resolver diferentes situaciones en la vida
en diferentes contextos: empresarial, laboral, económico, familiar, personal,
social, etc.

Desempeño del docente:

Es el proceso que permite determinar en qué grado han sido alcanzados los
objetivos educativos propuestos.

102
 III.HIPOTESIS Y VARIABLES
3.1 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN

3.1.1 Variable independiente:

Ávila (2010) Nos dice en relación a la variable independente: “Son los

apectos, hechos, situaciones, rasgos, caractewrísticas o prpiedaes,
consideradas como la causa en una relación entre variables. En las
investigaciones experimentales se denomina así a las variables que
el investigador maipula. Se identifican con la sigla V.I Y simbolizan
con la letra X”
En nuestro caso la variable independiente es Clima organizacional.

3.1.2 Variable dependiente:

Avila ( 2010) nos indica en relación a la variable dependiete:”Son las
consecuecias, resultadsos, respuestas, a ser observadas y medidas,
respecto de los cuales se han de identificar su causas, estímulos, o
motivaciones( vi). En las investigaciones experimenrtales se
denomina así a las variables que se tratan de cambiar al aplicársele
lavarialbe que el investigador manipula. Se identifican con la sigla
V.D y simbolizan con la letra Y.
En nuestro caso la variable dependiente es la Satisfacción del
personal docente en la facultad de ciencias administrativas de la
UNAC.

103
3.2 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

3.2.1 Variable independiente

X: Clima organizacional
X1.: Liderazgo

X2: Toma de decisiones

3.2.2 Variable dependiente

Y: Satisfacción del personal

Y1: Motivación

Y2: Desempeño Docente

3.3 HIPOTESIS
3.3.1. Hipótesis General

H: Existe influencia entre el clima organizacional y la satisfacción del personal

docente en la facultad de ciencias administrativas de la Universidad Nacional
del Callao del Periodo 2018-B.

H0: No existe influencia entre el clima laboral y la satisfacción del personal

docente en la facultad de ciencias administrativas de la Universidad Nacional
del Callao del Periodo 2018-B.

3.3.2. Hipótesis Específicas

H1: El liderazgo del decano influye en gran medida en la satisfacción del

personal docente en la facultad de ciencias administrativas de la
Universidad Nacional del Callao del Periodo 2018-B.

104
H0: No existe influencia entre el liderazgo del decano y la satisfacción del
personal docente en la facultad de ciencias administrativas de la
Universidad Nacional del Callao del Periodo 2018-B.

H2: La Toma de decisiones del decano influye notablemente en la

satisfacción laboral del docente en la facultad de ciencias administrativas
de la Universidad Nacional del Callao del Periodo 2018-B.
H0: No existe influencia entre la Identidad toma de decisiones y la
satisfacción del personal docente en la facultad de ciencias
administrativas de la Universidad Nacional del Callao del Periodo 2018-
B.

H3: El clima laboral influye en gran medida en la motivación del personal

docente en la facultad de ciencias administrativas de la Universidad
Nacional del Callao del Periodo 2018-B.
H0: No existe influencia entre el clima laboral y la motivación del
personal docente en la facultad de ciencias administrativas de la
Universidad Nacional del Callao del Periodo 2018-B

H4: El clima laboral influye en el bajo Desempeño Docente en la

Facultad de ciencias Administrativas de la Universidad Nacional del
Callao en el periodo 2018-B
H0: No existe influencia entre el clima laboral y el bajo Desempeño
Docente en la facultad de ciencias administrativas de la Universidad
Nacional del Callao del Periodo 2018-B.

105
 IV.METODOLOGÍA

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Aplicada y correlacional

Es aplicada porque se quiere llegar a una solución al problema que

existe entre el clima laboral y la satisfacción laboral en los docentes de
la Facultad de Ciencias Administrativas en la Universidad Nacional del
Callao en el Periodo 2018-B.
Es correlacional porque se quiere comprobar la relación de causa y
efecto con la variable independiente clima laboral y la variable
dependiente satisfacción laboral.

4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

No experimental y transversal

No experimental porque no se va alterar ninguna de las variables y no se

requiere del uso de un laboratorio.
Es transversal porque se va a recolectar los datos en un solo momento
dado, además se va a describir las variables y la relación de estas.

4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

4.3.1 Población

Población compuesta por 96 docentes (50 profesores nombrados ,40

contratados y 6 asociados en la sede Callao) y 1800 alumnos
aproximadamente de la Facultad Ciencias Administrativas de la
Universidad Nacional del Callao.

106
 4.3.2 Muestra
 Para determinar la muestra de docentes utilizaremos el
muestreo no probabilístico por conveniencia en el cual
elegiremos a las personas más representativas, siendo éstas
un total de 20 profesores aproximadamente.
 Para determinar la muestra de alumnos lo haremos a nuestro
criterio tomando como muestra a 130.

4.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS

Una de las técnicas de recolección de datos a usar es la Encuesta, en la

que se consignarán ítems por escrito en forma de afirmaciones acerca
de las opiniones, actitudes, experiencias y asuntos relacionados con el
clima laboral y la satisfacción laboral existente en la Facultad de
Ciencias Administrativas de la UNAC.
Serán de aplicación anónima y se aplicarán según la muestra obtenida,
tanto a profesores como a alumnos, por lo cual se tendrán un formato de
cuestionario para cada uno de ellos, con cuestiones particulares según
el rol que desempeñan en el entorno estudiado.

Se aplicará la Escala de Likert, el cual cuenta con opciones de

respuestas, dispuestas según el nivel de medición ordinal.

A los docentes se les hará dos encuestas:

La primera es para medir el Clima organizacional (liderazgo y la toma de
decisiones del decano) y las escalas son de 3 alternativas:

A. Siempre
B. Casi siempre
C. Nunca

La segunda es para medir la satisfacción laboral (motivación) y las

escalas son de 4 alternativas:

107
 1) Nada
2) Muy Poco
3) Regular
4) Bastante

Las preguntas que se harán a los alumnos para que evalúen el

desempeño docente (variable de la satisfacción laboral) son de 5
alternativas y son:

A. Totalmente en desacuerdo
B. En desacuerdo
C. Ni en acuerdo, ni en desacuerdo
D. De acuerdo
E. Totalmente de acuerdo

Nuestro segundo instrumento será la entrevista semi estructurada

realizada al decano de la Facultad de ciencias Administrativas. Se realizarán
preguntas abiertas para que el decano pueda expresar sus opiniones.

El tercer instrumento a utilizar será análisis documentario.

108
 IX. REFERENCIAS BILIOGRÁFICAS

 Avila, H. (2010). Metodología de la investigación aplicada a . Lima.

 Chiroque, C. S. (2007). Desempeño Docente.
 FLORES, E. A. (2008). LIDERAZGO Y MOTIVACION COMO MEDIOS DE GESTION.
 Freeman, E. R. (2009). ADMINISTRACION. MADRID: PEARSON EDUCACION S.A.
 Harold Koontz, H. W. (2012). Aministracion - Una perspectiva global y
empresarial. México: Mc Graw Hill.
 Konopaske, G. I. (2007). Toma de desiciones. España: McGraw-Hill.
 Margarita Chang Vega, J. M. (2010). Relaciones entre el clima organizacional y
la sastifacción laboral. Comillas.
 MINEDU. (2013). Guía de capacitación docente. Lima: Educan.
 Osorio, A. (09 de 02 de 2018). Tres indicadores para tener un clima laboral
óptimo. El comercio.
 Reinaldo, D. S. (2002). Teoría de la Administración. CENGAGE.
 Rosales, P. P. (2016). Liderazgo pedagógico del director y su relación sinérgica
con el desempeño docente. Multiprenta Narvaes.
 Salcido, J. (2018). Gestión triádica, una alternativa para mejorar el clima laboral
de su empresa. Gestión.
 Torres, S. C. (2008). Manual de Gestión de recursos humanos. Gaceta jurídica.
 Vallas, C. E. (2013). Marco Teórico para evaluar el clima organizacional de las
Instituciones educativas. Grafiart.
 Vanegas, Y. M. (s.f.). Dirección y Gestión Educativa.

109
 ANEXOS

ENCUESTA PARA EL CLIMA LABORAL

(LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES)

Objetivo: Estimado docente, la presente encuesta es para la medición del

clima laboral del 2018 – B de la Facultad de Ciencias Administrativas de la
Universidad Nacional del Callao.

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y marque con un aspa (x)

la respuesta que considere correcta.

La escala que se estará usando es del 1 al 4, con las siguientes etiquetas:

1 = Siempre

2 = Casi siempre

3 = A veces

4 = Nunca

PREGUNTAS 1 2 3 4

1. El estilo del liderazgo que maneja el decano es

eficaz.
2. El decano se interesa por conocer sus problemas
y brindar apoyo oportunamente.
3. Cree usted que existe un trabajo en equipo entre
docentes y autoridades.
4. El decano dispone de tiempo para supervisar sus
labores.
5. Distribuye adecuadamente el liderazgo entre los
docentes de la FCA.
6. Ante un problema el decano toma una decisión
inmediata con criterio.

110
7. Mantiene una comunicación clara, fluida y
transparente con los docentes.
8. Las decisiones del decano son tomadas en base a
las prioridades de la FCA - UNAC
9. Toma decisiones respetando los derechos de los
docentes y alumnos.
10. Cree usted que las decisiones tomadas por el
decano afecten de manera positiva a la FCA.
11. Las decisiones que se toman resuelven sus
dificultades laborales.
12. Considera que las decisiones tomadas por el
decano se dan en un ambiente de incertidumbre y
riesgo.
13. Las decisiones del decano le han afectado
negativamente en sus labores como docente.

111
 ENCUESTA PARA LA SATISFACCIÓN DOCENTE

(MOTIVACIÓN)

Objetivo: Estimado Docente, la presente encuesta es para la medición del

desempeño académico del 2018 – B de nuestros docentes de la Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional del Callao.

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y marque con un aspa (x)

la respuesta que considere correcta.

La escala que se estará usando es del 1 al 4, siendo:

1: Nada

2: Muy Poco

3: Regular

4: Bastante

1.El sentimiento de autoestima (sensación de ser valorado

adecuadamente) en mi puesto laboral en la FCA:
a. ¿En qué medida se da 1 2 3 4
actualmente?
b. ¿Qué importancia tiene para 1 2 3 4
mí?

2.La autoridad y el poder que siento en mi puesto laboral en la FCA:

a. ¿En qué medida se da 1 2 3 4

actualmente?
b. ¿Qué importancia tiene para 1 2 3 4
mí?
3. El prestigio de mi puesto dentro de la FCA (es decir, la atención que
le prestan otros miembros):
a. ¿En qué medida se da 1 2 3 4
actualmente?
b. ¿Qué importancia tiene para 1 2 3 4
mí?

112
4.El sentimiento de estabilidad y seguridad en mi puesto laboral en la
FCA:
a. ¿En qué medida se da 1 2 3 4
actualmente?
b. ¿Qué importancia tiene para 1 2 3 4
mí?
5. La oportunidad que existe en mi puesto de vincular y estrechar lazos
de amistad con mis compañeros de trabajo:
a. ¿En qué medida se da 1 2 3 4
actualmente?
b. ¿Qué importancia tiene para 1 2 3 4
mí?
6. El sentimiento que se tiene en mi puesto de estar sometido a una
presión:
a. ¿En qué medida se da 1 2 3 4
actualmente?
b. ¿Qué importancia tiene para 1 2 3 4
mí?
7. El sentimiento de estar bien informad en mi puesto laboral en la
FCA:
a. ¿En qué medida se da 1 2 3 4
actualmente?
b. ¿Qué importancia tiene para 1 2 3 4
mí?

113
 ENCUESTA DE DESEMPEÑO DEL DOCENTE

Objetivo: Estimado estudiante, la presente encuesta es para la medición del

desempeño académico del 2018 – B de nuestros docentes de la Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional del Callao.

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y marque con un aspa (x)

la respuesta que considere correcta.

La escala que se estará usando es del 1 al 5, con las siguientes etiquetas:

1: Altamente en desacuerdo

2: En desacuerdo

3: Indiferente

4: De acuerdo

5: Totalmente de acuerdo

PREGUNTAS 1 2 3 4 5
1. Hace la clase amena y divertida
2. Usa estrategias para despertar los
saberes previos
3. Consigue mantener mi atención durante
las clases
4. Presenta los temas con mucha claridad
5. Es ordenado y sistemático en sus
exposiciones
6. Demuestra interés por la materia que
imparte
7. Habla con expresividad y variando el tono
de voz
8. Explica los criterios de evaluación de la
materia
9. Emplea en cada sesión el tiempo
asignado
10. Propicia el dialogo y debate de los temas

114
 tratados
11. Relaciona contenidos de temas anteriores
con los nuevos
12. Se distrae con situaciones ajenas a la
clase
13. El docente tiene el dominio en la materia
que enseña
14. Cambia de un tema a otro sin existir
relaciones entre ambos
15. Establece una relación cordial con los
alumnos
16. Promueve en clase la apertura del dialogo
reflexivo con un clima de confianza y
respeto
17. Elabora preguntas que promueven el
desarrollo de las capacidades del alumno
18. Se comunica utilizando lenguaje verbal y
no verbal
19. Toma en cuenta las capacidades de sus
estudiantes
20. El docente desarrolla los temas del
Silabus según el orden programado
21. Incorpora e integra el aporte de los
estudiantes en los temas de estudio.
22. Acoge las dudas de los estudiantes
23. Incentiva a los estudiantes a profundizar
el tema y buscar nuevos aportes.
24. Cierra el periodo de clases de manera
adecuada
25. Puntualidad al inicio de clases
26. Comenta objetivos de las clases
27. Plantea preguntas motivadoras y
desafiantes

115
28. Incentiva el aprendizaje cooperativo
29. Ayuda a los estudiantes a profundizar sus
respuestas

ENTREVISTA AL DECANO

116
 PREGUNTAS

1. ¿Considera que es importante la creatividad a la hora de tomar decisiones?

2. ¿Cree usted que tomar decisiones en grupo dará mejores resultados?

3. ¿Las consecuencias de las decisiones tomadas han ayudado al buen

desarrollo de la FCA?
4. Según los estilos de liderazgo. ¿Cuál es el que usted utiliza para gestionar la
facultad?

5. Cree usted que los docenes de la FCA se sienten motivados al realizar sus
labores

6. Que programas de motivación utilizan para los docentes.

7. Cree usted que existe trabajo en equipo entre la autoridad y docente

8. La delegación de autoridad que impone entre el docente es equitativa

9. ¿Qué hace cuando hay un conflicto entre usted y un docente?

10.

117
 MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROYECTO: CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL DOCENTE EN LA FACULTAD

DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA UNAC

1.Problema 2. Objetivo 3. Hipótesis 4.Variables e 5.Metodologìa

1.1 Problema central 2.1 Objetivo central 3.1 Hipótesis indicadores 5.1 Tipo de
general investigación:
¿De qué manera el clima Determinar la influencia del 4.1 Variable Aplicada y
organizacional influye en la clima organizacional en la Existe influencia entre el independiente correlacional.
satisfacción del personal satisfacción de los clima organizacional y la X: Clima
docente de la UNAC? trabajadores de la FCA de satisfacción del personal organizacional 5.2 Diseño de la
la UNAC. docente en la facultad de X1: Liderazgo investigación:
ciencias administrativas de X2: Toma de No experimental y
1.2Problemas 2.2 Objetivos la UNAC. decisiones transversal.
específicos específicos 3.2 Hipótesis
específicas 4.2Variable 5.3 Población y
A. ¿En qué medida la A. Determinar la H1: El liderazgo del dependiente muestra
falta de liderazgo del influencia del decano influye en Y: Satisfacción 4.3.1
decano influye en la liderazgo del decano gran medida en la del personal población

118
 satisfacción del en la satisfacción del satisfacción del Y1: Motivación Docentes:
personal docente en personal docente en personal docente en Y2: 96 Docentes
la Facultad de la Facultad de la facultad de Desempeño Alumnos: 1800
ciencias ciencias ciencias Docente 4.3.2 Muestra
Administrativas de la Administrativas de la administrativas de la
Universidad Nacional Universidad Nacional Universidad Nacional Docentes:
del Callao en el del Callao en el del Callao del 20 docentes
periodo 2018-B? periodo 2018-B. Periodo 2018-B.
B. Determinar la H2: La Toma de Alumnos:
influencia de la toma decisiones del
de decisiones del decano influye
decano en la notablemente en la
B. ¿En qué medida las satisfacción laboral satisfacción laboral
malas decisiones del de los docentes en la del docente en la
decano influye en la Facultad de ciencias facultad de ciencias
satisfacción laboral Administrativas de la administrativas de la
de los docentes en la Universidad Nacional Universidad Nacional
Facultad de ciencias del Callao en el del Callao del
Administrativas de la periodo 2018-B Periodo 2018-B.
Universidad Nacional UNAC.

119
 del Callao en el C. Determinar la H3: El clima laboral
periodo 2018-B? influencia del clima influye en gran
laboral en la medida en la
motivación del motivación del
personal docente en personal docente en
C. ¿En qué medida el la Facultad de la facultad de
clima laboral influye ciencias ciencias
en la falta de Administrativas de la administrativas de la
motivación del Universidad Nacional Universidad Nacional
personal docente en del Callao en el del Callao del
la Facultad de periodo 2018-B. Periodo 2018-B.
ciencias D. Determinar la
Administrativas de la influencia del clima H4: El clima laboral
Universidad Nacional laboral en influye en el bajo
del Callao en el Desempeño Docente Desempeño Docente
periodo 2018-B? en la Facultad de en la Facultad de
ciencias ciencias
Administrativas de la Administrativas de la
Universidad Nacional Universidad Nacional
D. ¿En qué medida el del Callao en el del Callao en el

120
clima laboral influye periodo 2018-B. periodo 2018-B
en la bajo
Desempeño Docente
en la Facultad de
ciencias
Administrativas de la
Universidad Nacional
del Callao en el
periodo 2018-B?

121
122