Índice g.

Presentación institucional .............. ~ .................................... · · . · · · · 7

Presentación de la edición española ................................................ . 9
Prefacio .......................................... ·. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 11
U nas palabras sobre el contenido de este libro ...................................... .. 13
Introducción. Notas del tutor ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... .
~-- 15
Unidad l. Funciones y ejercicio sobre la administración ........................... . 19
T---::::;
f"!3idad 2":--[~--org~nización editorial y la administración ........................... . )137;- 5o
~--. --·'""~ '.._...... 1

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1 Unidad 3. El uso de las cuentas financieras en la administración de una editorial .... 81 ~

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t§l~~~~~~nt~n.der su negocio ........................................ · · · .. · · . · · · · '------------1
111--
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Unidad 5. Selección de personal ............................................. ·· .. .. 123
Unidad 6. Estudio de un caso: Grupo Editorial Eureka ............................ . 143
1
1
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1ntroducción
Notas del tutor
El material compilado en esta obra es un
curso completo de administración editorial.
Es un libro diseñado como guía tutorial
que incentiva la participación activa moti-
vando a aprender mediante la discusión de
sus propios problemas y dificultades y el
planteamiento conjunto de las posibles so-
luciones.
El curso está encaminado a fomentar el
pensamiento y desarrollar el conocimiento a
trav~s del intercambio de ideas que brotan de
la discusión de los principales temas, ex-
puestos en sesiones de carácter cerrado que
propician la libertad de expresión y presen-
tación de los participantes.
No existe una fórmula singular para ma-
nejar una editoria~ o publicar un libro en
particular. El copiar una metodología espe-
cífica adoptada por una persona para admi-
nistrar una empresa, no asegura la consecu-
ción de resultados satisfactorios. Pero sí es
factible, que el estudiar y analizar una gran
variedad de métodós genere la forma de
adoptar tales métodos a una determinada
circunstancia.
Objetivos del curso
El curso tiene dos objetivos generales:
/ - Enmarcar la responsabilidad de la ad-
ministración editorial en las políticas de
la compañía e integrarla en las diferen-
tes funciones con el fin de llegar a las
. metas propuestas.
/ - Estudiar desde el punto de vista admi-
nistrativo la elaboración del catálogo
editorial y sus efectos sobre las necesi-
dades y objetivos de carácter finan-
ciero.
Un punto importante es la parte intro-
ductoria del curso.
La sesión de inducción debe crear un am- r'
biente informal y relajado, donde los parti-
cipantes se presenten ante los demás con sus
nombres, la empresa a la cual pertenecen y
suministren una breve descripción de las
funciones y responsabilidades de sus cargos
y el tipo de publicaciones que realiza su em- ..------\
presa. ( 15)
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· PLANIFICACIÓN PUESTA EN MARCHA ~
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~ EDITORIAL ___. g- 1::,

EVALUACIÓN
DE OPORTUNI· ~ COEDITORES --- a
DADESDE
§:
PLANES
r+ EDITORIALES
1--- MARKETING
--- ~ ,,.
'•'·
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YDE MARKETING
~ PRODUCCIÓN
~
~ ESFUERZOS ¡--...;.
COMBINADOS
DE LAS ÁREAS COPUBLI·
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EDITORIAL Y ~ CAClONES 1--

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POLfTICA
MARKETING

, __.. VENTAS
y
~ROMOCIÓN ~
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EDITORIAL PUESTA -~~

¿Qué lista
de títulos
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----+ PLANES
FINANCIEROS ~ .... EN
MARCHA
DEL
~ --+ DERECHOS
DE
- --. SUPER VI-
SIÓNDEL
DESARROLLO
-+ ::::
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rarse? RETORNO DE LA PLAN
INVERSIÓN. AUTOR ::· ~
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INGRESOS SE - __.. EXPORTACIONES ~ :~ .:
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VENTAS ~
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¿SON SATISFAC· VENTAS INTER· ... ;.
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PLANES DE TORIASLAS NACIONALES A 1--
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y f-+ ¿CUÁL DE SUS AGENTES f.-+ FÍSICA EN
ELALMACEN
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DISTRIBUCIÓN ALMACENES VA ,l:.
ADISTRIBUIR?

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El tutor debe conducir a cada uno de los
participantes a exponer un problema o un
. -- > .
tema que les cause alguna dificultad y que
-- quieran discutir durante el desarrollo del
curso, siempre y cuando éste sea de interés
para todos.
Una vez enumerados y organizados en
cada uno de los temas del programa todos los
problemas citados por los participantes, el
tutor debe transcribirlos a un listado y ase-
gurarse de que fuer0n incluidos en las sesio-
nes relevantes del curso.
DIEZ ARGUMENTOS
PARA NO REALIZAR
UNPLANING
• Hasta ahora todo ha resultado bien.
Entonces, ¿por qué vamos a
necesitar un planing?
• El jefe ha crecido con el negocio y
lo conoce como la palma de su
mano.
• Los planes jamás se cumplen en la
realidad.
• La planificación me impide
aprovecharme del negocio.
• Son sólo un rito.
• Las cosas cambian demasiado
rápido.
• El plan de marketing es muy
restrictivo.
• Nadie lee los planes.
• El planing restringe la iniciativa.
• No son apropiados para mi
negocio.
2 2. ¿Operan los participantes en mercados
Introducción. Notas del tutor
El Cuadro 1 ilustra el tipo de actividades
que se deben planear y cómo poner dichos
planes en marcha. Indica además la direc-
ción y el control que toman tanto los recur-
sos humanos como financieros. En este
punto el tutor debe averiguar la opinión de
los participantes e incentivarlos a discutir
entre ellos las diez razones en contra de un
proyecto que aparecen en el Cuadro 2.
En la misma sesión introductoria el tutor
debe mostrarles el Cuadro 3 y comentar con
sus interlocutores el tema de la delegación de
funciones dentro de la empresa.
Los editores participantes
y su medio ambiente
Se trata de la sesión siguiente a la intro-
ductoria, y al igual que en ella, el tutor tiene
la misión de promover los puntos de vista de
los asistentes en un entorno informal.
Cuando las discusiones tiendan a calentarse
demasiado, inmediatamente el tutor debe
desviarlas del tema y evitar que alguno de los
participantes tome el liderazgo. Para evitar
este tipo de .situaciones es necesario que el
tutor introduzca temas importantes que
conlleven a una discusión productiva y debe
estar preparado para expresar sus propias
opiniones.
Cuando los cursos estén formados por
participantes de diversos· países es aconseja-
ble motivarlos a que describan sus propios
entornos y circunstancias que afecten la vida
laboral.
Temas sugeridos de la discusión:
l. ¿Cuáles son los principales factores ex-
ternos que afectan el manejo de la edi-
torial?
muy competidos, y si es así, ¿cuál con- 17
 M anual de administración editorial

EL DILEMA DE LOS EJECUTIVOS

CÓMO DIVIDIR LA ATENCIÓN Y DELEGAR RESPONSABILIDADES

DELEGAR RELEGAR
EN FUNCIONES
DIRECTIVOS DE CONTROL
COMPARTIENDO
VERIFICANDO Y RENDICIÓN
TOMA DE
DECISIONES
TAREAS \ DE CUENTAS

)
PLANIFICANDO
HACIA
ADELANTE
J
¿A QUIÉN DEBE DELEGAR EL GERENTE
PARTE DE LAS RESPONSABILIDADES
3 DE LA PLANIFICACIÓN?

sideran que es la competencia más ; 5: ".En el entorno ¿qué factores consideran

fuerte?
3. ¿A qué tipo de recursos· tienen acceso
las· compañías en que trabajan? (recur-
sos blandos promovidos por el go-
bierno para el desarrollo de actividades
específicas, cré~itos anulados por el
gobierno para determinados proyectos,
préstamos... ).
4. ¿A qué dificultades deben enfrentarse
para aplicar estos fondos?
'-.___./"los participantes que sustentan los pla-
. --f\ n.es editoriales y cuáles los obstruyen?
\::_)¿Cómo se considera cada uno de los
participantes a sí mismo? ¿Ofreciendo
un servicio a la literatura, manejando
un negocio comercial o una operación
de ventas u ofreciendo un servicio a la
." educación?
(/"7) ¿Es la comercialización de libros dife-
'---· rente a la de otros productos?

18
 Unidad 1
Funciones y ejercicios
sobre la administración
En el transcurso de este, siglo, la sociedad
se ha caracterizado por organizarse e insti-
tucionalizarse sistemáticamente, tanto en el
sector privado como en el gubernamental.
U no de los factores concomitantes de la
organización ha sido la aparición de un
grupo de personas que motiva y administra
la gestión empresarial con el fin de obtener
los máximos resultados posibles de acuerdo
con la filosofía de la compañía o institución.
Este pequeño grupo de empleados de alta
responsabilidad. constituye .la administra-
ción de la organización.
Cuando la administración está orientada
hacia el trabajo y tiene suficientes habilida-
des, herramientas y técnicas, está capacitada
para identificar y definir las tareas que la or-
ganización debe ejecutar. Cuestiona y res-
ponde preguntas tales como:
-¿Para qué existe la organización?
- ¿Cuáles son sus funciones?
-¿Qué clase de pérsonal requiere y cuál
debe ser su grado de cualificación?
·Las respuestas a estos interrogantes en-
marcan el perfil de los objetivos corporati-
vos. De ellos surgen las directrices adminis-
trativas que permite asignar las funciones a
gerentes y directivos, con el fin de lograr una
acción colectiva que alcance las metas pro-
puestas por la filosofía empresarial.
Actualmente la administración es reco-
nocida como algo mas que el sentido co-
.mún. Es, en palabras de Peter Drucker, \
experiencia codificada, un cuerpo de cono- :1
cimientos potenciales y organizados, una 1
l
f disciplina, o al menos capaz de convertirse{
\ en una. Es parte de la cultura moderna; es ·
una función social influenciada por costum-
bres, valores y creencias de los sistemas po-
líticos y gubernamentales.
Sin embargo, también es cierto que los
administradores son capaces de. moldear
cultur<f· y sociedad por medio de su filosofía
y operatividad, lo cual se ajusta especial-
mente a los administradores del sector edi-
torial.
 -' ~ .··.- -- • • ·-·- ~ .::.-~--~ .. ~__-..:-_"!' -·- ~ '! ~- .:.:·~:--~~-·J-·: ...:;:..~z;...:·;~.:..:_;..~~~:.~~.;:_~~..::·.:_~~¿~.;_~~~~ii;.-~i~~~:·;·;.~~:.:;;><.:~~--.·:;->~·:. ;~-::-:;.~-¿ ::·:=.--::~:-0i0~?'":.=,=~~:.t_~::_:~
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M anual de administración editorial

Establecimiento de objetivos
corporativos CLASES DE EDITORIALES
Edita_! es un negocio y como tal pq~~Ja, DE UN SOLO DUEÑO
,.------- ...._,____---~-~-···---... ~--~--

característica de todos losnegocios. Más aún, Pertenecen a un único individuo que

la actl v1da1t editoriai1aiiioiéli""sé·' considera .asume el papel de inversionista y pres-
como un servicio social debido a que dentro tamista de la compañía con recursos
de ella se publican libros destinados a la prop1os.
educación, lo cual puede modificar la pers-
pectiva social. SOCIEDAD
Por eso, se espera que los editores existan
en primera instancia en beneficio de la so- Son compañías financiadas por una
ciedad, entendiendo las--:re-spons-abilidades o más personas que asumen la respon-
morales y sociales propias de su profesión y sabilidad individual de los pasivos de la
paralelamente logrando los objetivos de r~IJ-:­ empresa.
tabilidad, obviamente perseguidos por la
empre-sa. Los directivos deben desarrollar SOCIEDAD LIMITADA
una filosofía tal para su casa editorial, que se Son compañías financiadas por un
convierta en el fundamento de las priorida- número de personas donde la respon-
des, estrategias y estructura organizativa de sabilidad de los socios se limita al
la empresa. monto de sus aportaciones. La com-
Por lo general, los objetivos de cualquier pañía es administrada por una Junta
negocio están fijados por sus propietarios y Directiva.
la naturaleza de la compañía: unipersonal,
sociedad privada, de responsabilidad limi- SOCIEDAD ANÓNIMA
tada o sociedad anónima (estructura).
Los objetivos de una editorial están deter- Son compañías financiadas por la
minados en gran parte por la imagen que compra de acciones por parte del pú-
tengan los editores de sí mismos y por la que blico. Su responsabilidad es limitada.
proyecten a sus asociados y a la sociedad. Los socios pueden ser personas natu-
Hoy en día, los editores no pueden escapar rales o jurídicas que eligen una junta
al papel decisivo que los libros juegan en la directiva para periodos determinados
sociedad, ni pueden desconocer las expecta- de tiempo con el fin de que gestionen
tivas de sus subordinados, que tienen su los destinos de la compañía.
propia imagen como editores, diseñadores o 4
vendedores.
Los parámetros dentro de los cuales actúa
el editor pueden variar considerable~ente de
uno a otro, dependiendo de la influencia que
en él ejerzan los beneficios económicos: al- dad, esforzándose por publicar obras dirigi-
gunos justifican cualquier acción en procura das a lectores de alto nivel cultural en cam-
de ellos; otros, buscarán los beneficios cons- pos tales como la literatura, el arte, la edu-
20 cientes de su responsabilidad ante la sacie- cación o la ciencia.

Todo negocio debe tener como objetivo
primordial la genera~ficios. El
monto de los mismos estará sujeto -a la ca-
pacidad del empresario. Mientras la mayo-
ría de los negocios tienen como meta una
utilidad neta del t~.-ªL2D~.por~QQ~ los edito-
res se conforman con un 1O, estando el pro-
--
medio en un 5. -·=~·~~
La planificación de los editores debe estar
orientada a la consecución de estos pará-
metros Para ello deben identificar y puntua-
lizar con claridad los objetivos sociales y
económicos, que incluyen:
- Áreas de publicación.
-Mercados.
- Instrumentos de marketing.
- Límite de operación.
- Proyecciones de desarrollo para la em-
presa y tiempo para lograrlo.
- Política empresarial.
Los objetivos y la filosofía de los editores
son patrones importantes para evaluar ac-
' cienes y publicaciones. Los preponderantes
\para el editor son la generación de benefi-
¡cios y la publicación de títulos valorados por
el lector.
Algunas ediciones están destinadas a la
educación, o a influenciar cambios en las
corrientes de pensamiento o formas de com-
portamiento. Otras. únicamente desean pro-
veer .entretenimiento o enseñar un oficio o
arte determinado. Pero las acciones editoria-
les son dinámicas: los objetivos pueden mo-
dificarse y evolucionar, de acuerdo con el
crecimiento y madurez adquirido por los
editores y ejecutivos de la compañía.
Todas las casas editoriales desarrollan bá-
sicamente las mismas actividades; sin em-
bargo, la forma en que se organicen las fun-
ciones y se deleguen las responsabilidades
administrativas, editoriales, de producción y
Funciones y ejercicios sobre la administración
distribución dependerá de la interpretación
de los objetivos por parte de la gerencia.
Los objetivos gerenciales y sociales deter-
.minan los estándares de calidad, especifica-
ción y distribución de los libros a publicar.
El mercado influye fuertemente sobre los .
objetivos del editor, a pesar de que algunos
de ellos afirman que el libro no es un artí-
culo de consumo, por lo que el mercado no
es el mejor juez para definir lo que se debe
leer. Los editores deben asumir que sus cri-
terios acerca de las necesidades sociales y
culturales son válidos, y es por ello que al-
gunos los anteponen a objetivos puramente
financieros, perdiendo dinero en la publica-
ción de algunas obras. ...J
Teóricamente, el mercado potencial del
libro es el mundo entero, especialmente
cuando los editores publican obras en len-
guas de uso universal. Sin embargo, lama-
yoría de ellos considera de mayor relevancia
el mercado
. local, al cual destinan sus publi-
-........._,.,
cac1ones.
El editor puede compararse con un canal
a través del cual fluye la imaginación crea-
tiva y el conocimiento de los autores hacia
la sociedad. Pero no es un canal inerte: es
capaz de modificar el flujo, de cambiar su
dirección o regular la velocidad y eficiencia
con que debe ser liberado. El editor está su-
jeto a la respuesta del mercado y debe man-
tenerse informado de ese flujo, con el fin de
publicar lo que desea el público.
~~~)
Una vez formulados los objetivos, el edi-
tor debe elaborar un plan que le permita
cumplirlos.
! La planificación implica la compilación de
~ estadísticas poblacionales generales, clasifi-
. cadas por sexo y por edad, niveles de alfa-
\ betización, poder adquisitivo, ubicación 21
 Manual de administración editorial

1
' ~eográfica, índices del coste de vida, hábitos
-- de lectura, gustos, competencia editorial, su
/

1filosofía y el catálogo, cantidad de títulos

\ ·m portados, métodos y canales de distribu-
\ ión y prácticas comerciales. Aunque parte
de esta información se obtiene fácilmente, a
menudo el editor se verá obligado a elaborar
sus propios estudios de mercado.
Cuando tenga suficiente información, el
editor debe proceder a reorganizar los datos,
de manera que le proporcionen una visión
de la situación del mercado para aquellos li-
bros que intenta publicar, señalando una
meta realista de penetración en el mercado
y fijando el coste de cada título propuesto.
Este planteamiento debe indicar una pro-
yección a mediano plazo del presupuesto fi-
nanciero, coniabllízando en él los costes in-
flacionarios que permitan establecer el
rendimiento de la inversión. Simultanea-
mente debe prepararse el flujo de fondos
para conocer anticipadamente los términos
de los desembolsos de capital, de los recau-
dos y de las utilidades a percibir.
Un presupuesto de estas características
probableméiife-i1o incluya cada título indi-
vidualmente considerado, pero sí el nú-
mero de títulos proyectados por cada gé-
nero. Debe contabilizar los costes fijos _y
variables, las regalíªs, anticipos, compras_de
~ --
ser~w__s__externos, gastos fijos y prqyi.sión
para _impr-evistos. La totalidad de la infor-
mación analizada constituye un estudio de
factibilidaQ, que en esta etapa conlleva ato-
mar la decisión de invertir en el proyecto o
abandonarlo.
Si decide continuar, el editor debe procu-
rar alcanzar las metas presupuestales. Mu-
chos editores acostumbran a preparar di-
chos presupuestos para periodos de dos o
más años, anticipando con ellos sus expec-
tativas. · • Producción.
El desarrollo de los acontecimientos puede
22 ocasionar ajustes y modificaciones en los
~ Organización
--------~- .. ---·- ·-----··-·
Cada negocio e institución, bien sea del
sector público o privado debe proveerse de
una estructura organizacional. El número,
tipo, condiciones y calidad del cuerpo direc-
tivo dependerán de las necesidades de la em-
presa.
El campo directivo de una operación edi-
torial está agrupado en departamentos de
acuerdo con las funciones que se desempe-
ñan. Aunque se produzcan cambios en la
organización y en las tareas a ejecutar, una
editorial estará bien organizada en los si-
guientes departamentos:
• Editorial.
• Diseño y producción.
• Marketing. + ve-~t~5
• Contabilidad.
f Los tres primeros forman el sistema ope-
¡ rativo de la empresa, generando un flujo
\ consecutivo de ideas:
• Selección del manuscrito, edición y fi-
jación de precios editoriales.
• Especificaciones de diagramación y
elaboración de artes finales.
• Establecimiento de mecanismos de dis-
tribución y ventas (marketing).
 ~ ::.

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ESTRUCTURA Y FLUJO DE UNA EMPRESA EDITORIAL BIEN ORGANIZADA ~U:

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GERENCIA

DESARROLLO
2
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PERSONAL ~
~;::':
~~~: ~
CONTRATOS
PROGRAMA DE
PUBLICACIÓN
1
.,
CONTABILIDAD ~~
~
~

~
NUEVOS DESA- CONTROLES
RROLLOS. DE CRÉDITO.
DERECHOS CUENTAS \/02'
INVENTARIOS Y MANEJO DE
AUTORIZACIONES DEPRECIACIÓN
TRADUCCIONES INVENTARIOS

-~------~··_...------- ::.
COSTES
TENDENCIA DEL
[~

ENVÍOS
CONTROL DE
MERCADO.
NUEVAS
TECNOLOGÍAS
1
f~f

~~t
INVENTARIO
EJEMPLARES
~
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INFORMACIÓN DEFECTUOSOS ~
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DE IDENTIFI-
CACIÓN DE
§'
AUTORES ~ 0
u
INFORMACIÓN ANTI- '-.:: .. t
REIMPRE-
CIPADA. TENDENCIAS ~ 8~
SIONES ~·
8
DEL MERCADO. POSIBLES
~
~
MATERIAL
CONTACTOS CON DE PROMO".· ;:::;·
EL AUTOR. TÍTULOS
COMPETITIVOS
CIÓN §' 0
ij
FORMATO. TIPOGRAFÍA
SELECciÓN
DECOLORES
8.~ V
~
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COPIAS ANTICIPADAS CUBIERTAS.
COPIAS DEL AUTOR
ILUSTRACiONES,
ARTES, PRUEBAS
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 Manual de administración editorial
,...
,/¿ El departamento de contabilidad lleva un
registro de los ~cieros de cada
uno de estos procesos por tnedio de facturas,
-- órdenes de contratación de servicios, ma-
nejo de inventarios, control de crédito y co-
branzas y pago de obligaciones. Asimismo
debe advertir a la administración anticipa-
damente de las dificultades de liquidez que
se preveen al financiar una operación.
La gerencia, con base en la información
que suministre el departamento de contabi-
lidad y en las investigaciones acordes a los
objetivos editoriales, maneja la totalidad de
la compañía mediante fijaciQ!l___ g~___m:etas y
toma de decisiones.
ECfiliTo de operaciones de una editorial
está dispuesto por la relación existente entre
cada una de las partes de la empresa y su
contribución a la operatividad.
Cuando las operaciones son muy amplias,
los departamentos pueden subdividirse en
secciones más especializadas. Por ejemplo, el
departamento de marketing puede dividirse
en ventas locales, comercio exterior, pro-
moción, almacén y una sección de servicio
al cliente. El departamento editorial puede
tener a su cargo secciones de derechos de
.('-
autor, autorizaciones, etc. (Figura 5).
Las funciones de ~Qi~~Jl y C<?.!!!,~!9illiza­
ción están comprendidas en la estructura or-
ganizativa y están presentes en la gestión
~~itorial, ya sea cuando el editor es propie-
tario único y ejecutor de todas las funciones
o cuando se trata de una· multinacional con
cientos de empleados.
Coordinación y control
La doctrina actual de la administración
hace una clara diferenciación entre el con-
trol de una organización y los medios desti-
24 nados a llevar a cabo ese control (control es
sinónimo de dirección y medios operativos
tales como medidas, información, etc.).
Las instituciones modernas, incluidas en
ellas las editoriales; son capaces de diseñar en
muy corto plazo controles que les permitan
rápidamente almacenar, procesar y analizar
grandes cantidades de datos. Sin embargo, el
resultado de un análisis por sí solo no tiene
valor alguno. Debe convertirse, a través de
la experimentada percepción gerencial, en
decisiones y directrices apropiadas para el
desarrollo del negocio.
Los datos suministrados por los controles
instituidos son la base intelectual y finan.:.
ciera del administrador, quien debe conta-
bilizarlos con factores sociales y humanos
involucrados en el conjunto de acciones ad-
ministrativas. Los factores sociales y huma-
nos nunca son precisos, por tratarse de jui-
cios basados en hipótesis sobre tendencias, y
que como tales producen un alto grado de
incertidumbre.
Al afrontar problemas de coordinación y
control, el administrador debe preguntarse
cuál es la mínima cantidad de información
que requiere para mantener un control efec-
tivo. La respuesta le servirá para diseñar un
sistema de control que le suministre la in-
formación que considere necesaria. No obs-
tante, los expertos en administración reco-
miendan que cuanto menos esfuerzo se
requiera, mayor será la efectividad y meno-
res los medios a emplear. Los más eficaces
administradores distinguen lo que es nece-
sario en términos de información (informes,
estudios, estadísticas, etc.) y lo que es trivial.
La idea general de que el administrador debe
controlar infinidad de elementos puede con-
ducir a una gestión muy pobre; esto ha
propiciado la necesidad de delegar res-
ponsabilidades en otros directores de uni-
dades funcionales más pequeñas, que rede-
finen sus necesidades de información e
informan a los administradores de mayor je-

rarquía sobre lo solicitado. Son tres las ca-
racterísticas importantes de control que se
deben destacar:
- Los medios no son objetivos ni neutra-
les.
- Fijan metas y valores.
- Deben enfocarse hacia resultados.
La evaluación de un negocio no produce
necesariamente una comprensión neutral y
objetiva, un ejemplo de ello es el control de
un presupuesto. Todos hemos deseado cum-
plir un presupuesto de ventas. Algunas ve-
ces, los departamentos que gastan menos de
lo presupuestado (si son muy rentables, es-
pecialmente en estructuras gubernamentales
o grandes .compañías privadas) hacen gran-
des esfuerzos para utilizar los fondos previa-
mente asignados sin dejar algo para el pe-
riodo siguiente, aun cuando este remanente
represente sólo una devolución marginal.
Algunas actuaciones pueden dejar satisfac-
ciones personales si se cumplen los objetivos
propuestos, pero pueden no serlo tanto al
haberse fijado metas muy exiguas. A menos
que se enfoquen hacia los resultados, los
medios utilizados pueden producir senti-
mientos de inseguridad, apatía y tensión.
N o es fácil medir internamente los esfuer-
zos realizados dentro del negocio para al-
canzar la eficiencia y externamente los re-
sultados o efectos de tal eficiencia. La
medida puede ser voluminosa debido a que
la masa de datos sobrepasa las capacidades
del administrador. Mientras que el asistente
de compras debe conocer el volumen de
ventas de cada título para poder definir
cuándo ordenar una reimpresión, el gerente
general no necesita saber esta información.
Únicamente la considerará conjuntamente
con otras variables cuando decida sobre el
mantenimiento en oferta de un título en
particular.
Funciones y ejercicios sobre la administración
La gestión de una editorial puede estar re-
lacionada con problemas de incumbencia
social como objetivos claves, áreas priorita-
rias dentro de aquellos objetivos y áreas cla-
ves dentro de esas prioridades. Los contro-
les, en otras palabras, deben basarse en las
definiciones de la editorial de lo que es el
negocio, qué será y qué debiera ser. ¿Cuáles
son los controles con estas características
dentro de la industria editorial?. Para ello es
pertinente desglosar la estructura de la edi-
torial, departamento por departamento.
Política editorial
Información sobre manuscritos de posible
consideración y manuscritos en curso.· En
general, esta información proviene del Co-
mité Editorial.
Diseño y producción
Usualmente los proyectos editoriales son
revisados y controlados mensualmente a
través de los informes emitidos en las reu-
niones de producción y edición, en las que
se evalúa cada título en forma indepen-
diente. Las prioridades de acción sobre cada
uno de ellos son decididas conjuntamente
con los representantes del área de marke-
ting. Los informes antes mencionados, con-
juntamente con la evaluación de costes ba-
sados en las proyecciones de ventas, son los
instrumentos fundamentales para efectuar el
controL
Este departamento debe presentar infor-
mes periódicos acordes al ciclo de ventas de 25
 Manual de administración editorial
la compañía, sobre el comportamiento de las
-· ventas agrupadas por géneros, líneas de pro-
ducto y títulos, efectuando análisis compa-
rativos en relación con los objetivos pro-
puestos. Asimismo debe analizar los cua-
dros de las ventas (seis meses o más), com-
pararlos con el presupuesto actual y mante-
ner actualizada, mediante informes diarios y
semanales, la información sobre los intere-
ses sociales y económicos de sus promotores
de ventas, planes de promoción, costes y
proyecciones de ventas.
Contabilidad
Además de los informes financieros que
emite periodicamente, el departamento de
contabilidad. está encargado de suministrar
información especial sobre las variaciones de
las normas legales que afecten directamente
a la empresa, como las regulaciones finan-
cieras, impositivas, la gestión de la Cartera y
el pago de facturas~
Los anteriores son algunos de los infor-
mes fundamentales que debe expedir la ad-
ministración para el control de la empresa.
¿Cómo puede el administrador ejercer con-
trol sobre los negocios de la compañía con
la ayuda de estos informes? Usualmente el
control sobre acciones determinadas, como
gastos de gran magnitud, se realiza me-
diante la aplicación de normas previamente
establecidas para ello. Por ejemplo:
• La compra de un servicio externo puede
ser controlada a través de una orden de
compra escrita y aprobada inicialmente
por el administrador.
• Las especificaCiones que debe tener un
título y la cantidad de ejemplares a im-
primir deben .llevar el visto bueno del
director del departamento editorial.
26 • Otros múltiples controles operan sobre
11
1
1
las cotizaciones: la contratación de ser-
vicios o compra de materiales, los in-
ventarios, los acuerdos de publicación,
remisiones, facturas, devoluciones de
mercancía y notas de débito o crédito
entre otros.
Evaluación
El balance financiero de una empresa edi-
torial suministra una radiografia de la misma
y permite una evaluación rápida de su situa-
ción. La evaluación periódica que debe ha-
cerse de la empresa se efectúa analizando las
pérdidas y ganancias, el balance compara-
tivo, los informes sobre capital invertido y
los beneficios provenientes de las inversio-
nes realizadas. Otros medios de evaluación
son las conclusiones de la reunión anual o
sen1estral,. en la cual se verifica. el resultado
de las ventas, la producción realizada, el de-
sarrollo editorial y el cumplimiento de las
metas establecidas, así como las nuevas pro-
yecciones.
El impacto social y el alcance de los obje-
tivos de la editorial son más dificiles de eva-
luar, aunque los comentarios críticos sobre
las publicaciones y el prestigio de los autores
contratados por la firma revelan indicativos
razonables. Otra buena medida del éxito de
la empresa es su reputación dentro del mer-
cado y la cooperación que percibe de los li-
breros, del sector financiero, bibliotecarios y
otros profesionales involucrados en el sector
editorial. U na organización editorial bien
administrada crea un ambiente placentero y
competitivo para su personal, ganará res-
peto y colaboración de sus colegas y provee-
dores, atraerá a los mejores autores y pro-
ducirá adecuados beneficios sobre el capital
invertido para asegurar la permanencia en·el
mercado y el éxito financiero.

Organizar la editorial y
alcanzar los objetivos
propuestos
Notas del tutor
A primera vista el material de este capí-
tulo parece apropiado únicamente para las
grandes editoriales.
Ciertamente los propietarios y gerentes de
pequeñas compañías consideran que las es-
tructuras, diagramas y teorías de la organi-
zación no se adaptan a ellos.
El propósito de estas primeras páginas
consiste en mostrar que toda compañía, sin
importar su tamaño, requiere de una orga-
nización económica. No existen pequeños
estudios, ni manuales estandarizados, diri-
gidos a sacar las empresas adelante cuando
las cosas van mal.
La editorial, cualquiera que sea su ta-
maño, necesita estar organizada alrededor de
sus políticas y metas. Un sistema por sí
mismo no puede ejecutar el trabajo, pero
sirve de guía fundamental para que los di-
UNA ORGANIZACIÓN
EDITORIAL CON ÉXITO
PUEDE
• Crear y optimizar oportunidades de
mercado.
• Centrar y maximizar un ambiente
estimulante.
• Preparar su crecimiento futuro.
• Ser flexible.
6 7
Funciones y ejercicios sobre la administración
rectivos desarrollen sus funciones. La ausen-
cia de una estructura formal y los continuos
resultados confusos les intimidarán al llevar
a cabo su trabajo. La organización es sinó-
nimo de balance y buen juicio: es indicativa
de conocimiento personal y denota capaci-
dad de gestión.
Los sistemas y estructuras ayudan a los
directivos o delegan funciones, y el éxito de
esta delegación depende de los controles que
se implanten.
La labor editorial requiere de la buena
coordinación de múltiples funciones, y si
para llevarlas a cabo sólo existen dos o tres
personas que no tienen claras sus obligacio-
nes, se corre el riesgo de duplicar unas accio-
nes y dejar de hacer otras propiciando un
desequilibrio organizativo.
El siguiente resumen dará al lector una
mayor comprensión sobre la necesidad de
una organización formal.
Los Cuadros 6 al 19 ilustran aspectos or-
ganizativos y pueden utilizarse para promo-
ver reuniones que produzcan nuevas ideas.
CLARIFICAR
LAS METAS
DEL NEGOCIO
• Desarrollar estrategias comerciales.
• Hacer un balance interno y externo
del negocio.
• Establecer índiees y estrategias de
crecimiento.
• Determinar las directrices del
mercado.
• Conocer la competencia.
27
 Manual de administración editorial
EVALUAR
LA SITUACIÓN
• Fuerza actual de la organización.
• Debilidades de la organización.
• Problemas históricos.
• Cumplimiento de objetivos.
• Eficiencia en la administración.
• Controles.
8 grupos de trabajo.
DISEÑAR
LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
• Las exigencias del mercado deben
orientar las estrategias de la
estructura organizativa.
• Gran influencia de la direccion
sobre departamentos claves.
• Núcleos mínimos de
administración.
• Funcionarios eficientes.
• Definir inicialmente las
responsabilidades del cuerpo directivo.
• La labor de los ejecutivos debe
centrarse en tareas claves de la
compañía.
• Compañías pequeñas no requieren
grandes estructuras.
• La estructura debe minimizar costes.
• La estructura deb~ ser clara para
todos.
9 11
28
ESTRUCTURA
CONVENIENTE
DEL PERSONAL
• La estructura debe ajustarse a lbs
individuos, particularmente en
editoriales pequeñas.
• Debe ser diseñada para proveer
satisfacciones de trabajo a los
empleados.
• Debe optimizar el tamaño de los
10
LA ORGANIZACIÓN
Y SUS RELACIONES
¿Cómo trabajan las organizaciones
en la práctica?
Por ejemplo, ¿cómo se corrigen las
debilidades dentro de la organización?
Puntos claves:
• Es esencial descubrir las relaciones
informales que aparecen dentro de
la organización e involucradas en
la estructura.
• Hay ocasiones en que las
estructuras informales son más
eficientes que las formales y crecen
para acabar con la competencia.
 Funciones y ejercicios sobre la administración .

ORGANIZACIÓN FORMAL DE LA ESTRUCTURA

Equipo directivo

Editorial Producción . Diseño Finanzas

12

ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LA ESTRUCTURA_

Ventas

Editorial Producción

13 Finanzas Diseño
29
 r

M anual de administración editorial

·Resumen • ¿Qué partes de la compañía deben ser

Organizar la compañía
para alcanzar los objetivos
propuestos
Este resumen, elaborado con base en pre-
guntas sobre el tema expuesto en la Unidad
1, intenta ayudar al lector a examinar la or-
ganización de sus respectivas compañías.
Clarificar metas del negocio
¿Qué constituye la principal fuerza co-
mercial? ¿Cómo puede mejorarse y qué áreas
deben recibir mayor atención administra-
tiva?
atendidas por personal interno y en
cuáles debe contratarse personal free-
lancer, con el fin de minimizar los cos-
tes?
• ¿Cuál es el índice·de crecimiento pro-
yectado y qué tipo de dirección está
planificada en términos de listas de
productos y mercados? (Considere fu-
turos requerimientos de personal.)
• ¿Puede la editorial reaccionar rápida-
mente a los cambios de mercado? ¿La
naturaleza de las listas de productos es-
tán basadas en términos de corto o
largo plazo?
• ¿En qué factores es más fuerte la com-
petencia? ¿Qué puede usted aprender de
ella?

ESTRUCTURA EDITORIAL CENTRALIZADA

Equipo directivo

Editorial Ventas Arte y diseño Producción

• Economía de escala
• Estándares consistentes
14 • Mayor especializaciól1
30
 Funciones y ejercicios sobre la administración :;~

ESTRUCTURA EDITORIAL DESCENTRALIZADA

Equipo directivo

Director Director Director

Edic. Produc. Diseño Edic. Produc. Diseño Edic. Produc. Diseño

• Delegación de la ~esponsa~ilidad sobre beneficios.

15 • Participación individual en el mercado.

Evaluar la situación Diseñar la estructura organizativa

• ¿Cuáles son los aspectos fuertes edito-
riales?
• ¿Cuáles son las debilidades y qué as-
pecto es el peor?
• ¿Qué aspectos proporcionaron mayo-
res dificultades en el pasado y qué
puede aprenderse de ellos? ¿Cómo pue-
den evitarse los errores repetitivos?
• ¿Cómo ha cumplido sus objetivos en
materia de ventas, beneficios etc.?
• ¿La presente situación es producto de
un desarrollo o de un plan?
• ¿Cuáles son los puntos fuertes o débiles
de las personas que están editando o
comercializando?
• ¿Se caracteriza la estructura actual por
tener exceso o déficit de personal ad-
ministrativo?
• ¿Cuáles son los controles?
• Las necesidades del mercado deben de-
cidir la estructura de la organización
(mercados caracterizados por movi-
mientos rápidos requieren unidades
administrati vas flexibles y descentrali-
zadas, que se adapten rápidamente;
mercados estables a largo plazo permi-'
ten estructuras organizativas centrali-
zadas donde pueden alcanzarse econo-
mías de escala).
• Cuando existe un gran peso adminis-
trativo en una de las unidades de la es-
tructura es aconsejable dividirlo en dos
unidades básicas para llevar la empresa
al éxito.
• Debe haber pocos niveles de dirección.
• Los departamentos con cargas de tra-
bajo cíclicas deben contratar trabaja-
dores temporales para esos momentos. 31
 M anual de administración editorial
• La estructura administrativa debe ini-
ciarse a partir del cuerpo de gestión.
• La gerencia debe ser claramente res-
ponsable del cumplimiento de las me-
tas; en caso contrario la estructura
puede ser confusa.
• Las responsabilidades del gerente de-
ben estar concentradas en los aspectos
relevantes del negocio.
• Cada miembro de la organización debe
saber a quién debe informar.
• La estructura administrativa debe ajus-
tarse al tamaño de cada editorial. Pe-
queñas compañías no requieren tener
muchos departamentos y divisiones.
• La estructura debe diseñarse para mi-
nimizar los costes.
• La estructura debe ser entendida por
cada uno de los miembros de la orga-
nización, no sólo por el grupo de ges-
tión.
ESTRUCTURA EDITORIAL COMPARTIDA
Equipo directivo
Editor
Editor
Editor
• Flexible
• Reacción rápida
16 • Individualista
32
Estructurar el personal
• Particularmente las pequeñas editoria-
les constituyen su estructura utilizando
el estilo y la pujanza de los individuos
para obtener ventajas. U na compañía
empresarial debe estar estructurada de
manera que permita a los directivos
reaccionar rápidamente a las oportuni-
dades comerciales. Pero la estructura
organizativa debe ajustarse para propi-
ciar comodidades a los individuos que
redunden en el buen trabajo de la com-
pañía y no para satisfacer ambiciones
de carácter personal.
• La estructura debe ser diseñada para
satisfacer laboralmente. Deben evitarse
las frustraciones, el caos y la delegación
arbitraria de responsabilidad. La ad-
ministración no debe ser una adminis-
tración por error.
Ventas
Arte y Diseño
Producción

• La estructura debe crear grupos de tra-
bajo de tamaño ideal.
Control de las relaciones
de la organización
• Cuando diseñe una organización, ase-
gúrese de incorporar en ella tanto las
relaciones formales como informales,
con el fin de lograr la más eficiente es-
tructura económica.
• Es crucial identificar las relaciones in-
formales existentes en la organización
debido a que, en la actualidad, la forma
de operar editorial difiere frecuente-
mente de la estructura formal de la or-
ganización.
COMPETENCIA
ADMINISTRATIVA
Reclutar a los directivos apropiados
es una decisión fundamental (el éxito
de la compañía depende de la calidad
de sus ejecutivos). Desarrollar un
programa de planificación
administrativa. La organización
permanente es un ente cambiante.
• Directivos sin estímulo deben ser
sustituidos.
La renovación de administradores
es inevitable en editoriales pequeñas.
Editoriales pequeñas requieren
mejores administradores. No se debe
tolerar incompetencia administrativa.
No es lo mismo la habilidad
administrativa que la competencia
técnica.
17
Funciones y ejercicios sobre la administración
• La responsabilidad financiera, por ser la
más relevante, debe delegarse con mu-
cha claridad de objetivos.
Organización de los departamentos
• Antes de estructurar uti' departamento,
debe hacerse un balance entre los re-
querimientos de personal de nómina y
los contratados temporalmente para un
trabajo determinado, en especial en las
áreas editorial y de diseño La decisión
estará basada en los costes que repre~
sen te cada alternativa, las fluctuaciones
de la carga laboral, la disponibilidad de
mano de obra y el mantenimiento pro-
medio de la calidad.
• Cada departamento debe tener un pa-
pel claro, un trabajo mensurable y un
coste identificable. Los límites de res-
ponsabilidad de cada departamento
precisan de definiciones particulares.
• La estructura debe reflejar la natura-
leza del trabajo. Cuanto más alto sea el
nivel técnico y de creatividad, mayor
será el grado de administración reque-
rida. El trabajo creativo es más produc-
tivo en equipos pequeños
Competencia administrativa
El éxito de una empresa editorial depen-
derá de la calidad de sus ejecutivos y admi-
nistradores. En este nivel es donde se planea
el futuro y se maneja la compañía. Por esta
razón, la selección de personal adecuado
para los niveles más altos es, por supuesto,
la decisión más importante de una editorial.
Y como estas decisiones se toman esporádi-
camente, es fácil perder la visión panorá-
mica de las necesidades administrativas; por
tanto, cada selección a este nivel debe tra-
tarse individualmente sin perjuicio de dis- 33
 r----

Manual de administración editorial

poner de una política administrativa de de- para un determinado cargo y se encargan de

sarrollo. hacer una preselección.
Hay empresas muy profesionales especia- Si la editorial crece en forma rápida re-
lizadas en la selección de personal que iQter- querirá también de administradores efica-
pretan adecuadamente el perfil requerido ces.

ORGANIZACIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS

REQUERIMIENTOS DE PERSONAL
DE NÓMINA Y DE CONTRATADOS

Factores de balance

Funciones de distribución de trabajo

Capacidad requerida

Posibilidad de servicios contratados

Mantenimiento de estándares
de calidad

El factor decisivo es la suma del coste,

de la calidad y la seriedad

Para personal en nómina Para contratados

Continuidad Posibilidad de elegir a los

más capaces
Calidad
Mantiene el personal propio
Disponibilidad en correcto nivel

Men~r coste si hay Ventajas de costes al cambiar

pleno empleo la distribución del trabajo

34 18
 Funciones y ejercicios sobre la administración

Las empresas cambian y mejoran, y con niveles de responsabilidad, la oposición en-

frecuencia sobrepasan las capaci.dades y
competencia de algunos de sus administra-
.. dores. Esto se debe calcular, o por lo menos
tener en cuenta para no permitir que un ad-
ministrador rezagado detenga el negocio y
obstaculice su desarrollo. Por definición, la
rotación del personal administrativo no es
mala en sí. Sería inaudito que las editoriales
pequeñas pretendieran retener a todos sus
empleados ambiciosos. No obstante, por pa-
radójico que parezca, las editoriales chicas
-por tener pocos- requieren mejores ad-
ministradores y los errores en su selección
resultan muy costosos. La incompetencia es
descubierta con facilidad por el personal y
produce desmotivación, por tanto, no se
debe tolerar por periodos largos.
En el campo editorial, diferenciar y sepa-
rar la capacidad administrativa de la com-
petencia técnica editorial es difícil, pero re-
sulta esencial. A medida que aumentan los
tre capacidad administrativa y capacidad
técnica se convierte en crucial. También re-
sulta importante reclutar personal adminis-
trativo competente que pueda satisfacer la
futura dirección.. de mercado de la empresa,
pues a veces resulta más económico adquirir
la experiencia que formarla en casa.
La organización y la expansión
Finalmente, hay que mencionar que la
velocidad a la cual una editorial puede ex-
pandirse está determinada en gran parte por
el capital y el personal. Es vital medir co-
rrectamente la capacidad administrativa para
manejar la expansión y evitar saturaciones.
Una gran expansión precisa una reserva de
capacidad de administración eficaz en la
medida en que se presenten las necesidades.

LA ORGANIZACIÓN Y LA EXPANSIÓN

¿Cuáles son los factores llave

para un crecimiento con éxito?

La capacidad directiva debe desarrollarse

en la medida del crecimiento

19

35
 Unidad 2
La organización editorial
y la administración
Las funciones del departamento editorial
de una empresa bien organizada son varia-
das e incluyen, entre otras cosas:
• La búsqueda de nuevos autores y ma-
nuscritos.
• La evaluación de originales adquiridos
o recibidos.
• El minucioso trabajo de corregir y edi-
tar los manuscritos.
• La coordinación con los departamen-
tos de diseño y producción para decidir
detalles sobre diseño, diagramación,
formato y pruebas, tipo de papel.
• La coordinación con el departamento
de contabilidad para tratar aspectos so-
bre derechos de autor, anticipos y fac-
turas.
• La coordinación con el departamento
de marketing para definir aspectos de
publicidad y promoción de libros,
acuerdos con los autores y movimiento
en la venta de los libros. Un editor pro-
fesional también tendrá buenas relacio-
nes con las libreríás y otras institucio-
nes en su área y frecuentará una amplia
gama de intelectuales y catedráticos que
sirvan tanto corno cantera de autores
potenciales como de leCtores y evalua-
dores de los manuscritos.
La función intelectual de un editor exige
un alto grado de motivación, habilidad y
claridad mental, amplio conocimiento de las
técnicas de producción de libros, economía
editorial y un decidido liderazgo.
Los administradores editoriales, ya sean
conocidos como gerentes de publicaciones,
directgre5-edi-toriales o simplemente jefes
editoriales, están llamados permanente-
mente a tomar decisiones inmediatas en ra-
zón a su responsabilidad sobre el contenido
y forma de los libros.
Política editorial y
planificación
Filosofía editorial
Los objetivos de una firma o institución
editorial especifican el amplio campo de las 37
 . M anual de administración editorial
publicaciones, a través del cual realizan los
propósitos del negocio. La estructura edito-
rial debe definir estos objetivos:
• Áreas individuales para editar.
• Métodos pafa alcanzar tales objetivos.
• El énfasis que debe dársele a cada área.
• Tiempo de desarrollo del programa de
publicaciones.
Las decisiones en estos asuntos están in-
fluidas por el ambiente en que opera la edi-
torial, por su capacidad financiera y de per-
sonal, por el nivel socioeconómico y cultural
del país, por sú personalidad y su capacidad.
Por eso los editores tienen como requisito
una filosofía que les permite aclarar el cómo,
porqué y de dónde provienen los manuscri-
tos, los procedimientos. para evaluarlos, la
información sobre el autor, el soporte nece-
sario para promocionar y distribuir cada tí-
tulo, el tipo de audiencia hacia la cual está
dirigida la obra, los medios escritos que su-
ministran opiniones sobre el libro y la forma
de acceder a ellos. La filosofía editorial tam-
bién debe asignar a los miembros del equipo
editorial sus papeles, funciones y límites de
acción· respectivos, de manera que el total de
la operación fluya sin interrupciones. Para
que funcione esta filosofía, no puede estar
basada en vanas intenciones; por el contra-
rio, debe basarse en objetivos que puedan
comunicarse con facilidad y ser consultados
y aceptados por cada miembro de la orga-
nización.
Catálogo editorial
Una vez definida la filosofía de la edito-
rial y diseñado el plan de acción, puede ini-
ciarse la configuración del catálogo. El pri-
38 mer requisito es obtener información sobre
los títulos competitivos y sobre editoriales de
cada una de las áreas en las que se pretende
publicar, junto con una estimación cuanti-
tativa de los diversos segmentos del mer-
cado,· de los posibles autores y sus biografías.
Con esta información se puede planificar el
género y número de títulos que se espera pu-
blicar en un periodo, es decir, un programa
y una proyección del mercado esperado para
ese periodo determinado. Con estos datos se
elabora el Plan Editorial mediante el cual se
controla la operación del departamento edi-
torial y se proporcionan a producción y
marketing las fechas tentativas en que se pu-
blicarán los libros. Después del primer plan,
la mayor parte de los editores organizan y
llevan a cabo una reunión, seminario o con-
vención anual, Editorial-Producción-Ven-
tas, en la cual se evalúan críticamente los re-
sultados y el plan editorial vigente para su-
brayar los fallos y los éxitos con miras a
plantear ajustes y presentar el próximo plan,
en el cual figurarán no sólo nuevos títulos
sino la reimpresión de algunos ya publica-
dos, acogiéndose a los pronósticos de ven-
tas.
Este plan editorial se presenta a discusión
y aprobación de la administración y directi-
vos de los diferentes departamentos.
El desarrollo de un catálogo debe conte m-
plar las siguientes etapas:
• Identificar y seleccionar los autores
(función promotora) a través de acuer-
dos atractivos.
• Evaluar adecuadamente los originales y
calcular con acierto los costes de
acuerdo con la cantidad de ejemplares
y materias primas proyectadas para
cada edición (función de producción).
• Proyectar objetivamente las ventas y
tener en cuenta los factores inflaciona-
rios u otros que puedan afectar los cos-
tes estimados y los precios recomenda-
dos (función administrativa).

• Preparar el lanzamiento promociona! y
publicitario.
Las actividades anteriores son desarrolla-
das por un equipo liderado por el departa-
mento editorial y por otros que apoyan su
labor. Sin embargo, el director editorial tiene
la responsabilidad de negociar los derechos
de autor, bien sea mediante el pago de anti-
cipos o de regalías. Es quien decide las es-
pecificaciones técnicas de la producción del
libro y debe aprobar los costes y precios fi-
nales del mismo.
Es de radical importancia que la gerencia
apruebe el lanzamiento de cada título en
términos de costes, ejemplares y proyección
de ventas, si es posible antes de firmar el
contrato de derechos de autor y definitiva-
mente antes de iniciar su produccióii. · Para
la administración editorial el aspecto del
manejo de los costes es crítico, pues cual-
quier error en su evaluación puede represen-
tar grandes pérdidas de tiempo, esfuerzo y
dinero para la editorial. Por esta razón el di-
rector editorial debe tener la capacidad de
determinar el coste de cada una de las eta-
pas de la producción y hacer un seguimiento
de ellos durante el proceso. Algunos de estos
costes se pueden obtener del departamento
de producción, pero el conocimiento y ex-
periencia personal de los costes actuales de
papel, tintas, impresión y encUadernación
otorgan al director una importante ventaja
para decidir sobre la inclusión de un título.
El estilo de la editorial
El estilo se refiere a la manera como un
editor prepara sus obras en términos de len-
guaje, sintaxis, diseño y presentación grá-
fica, de manera que el conjunto de estos ele-
mentos impriman una marca o sello de la
casa que haga que se reconozca con facili-
La organización editorial y la administración
dad. La mayor parte de los elementos que
conforman el estilo de la editorial son res-
ponsabilidad del Departamento Editorial. Es
el diseño lo que permite a los lectores iden-
tificar en forma inmediata los libros de una
editorial en particular por sus características
y calidad. Las editoriales- con tradición pre-
paran a sus autores un manual o listado de
los elementos que componen su estilo y se
aseguran de que se incorporen en los ma-
nuscritos. El estilo se convierte en realidad
en las normas y elementos que exige a sus
autores y personal que intervienen en el
proceso editorial.
Entre los diversos elementos que constru-
yen el estilo de una editorial, dos son esen-
ciales.
Organización del material original
La organización del material original res-
ponde a criterios precisos sobre contenido
esencial: páginas preliminares, texto, ilustra-
ciones, fotografias, diagramación, inicio de
páginas, foliación, titulación, encabeza-
mientos, inicios de capítulos, pie de ilustra-
ciones, notas, citas, bibliografia y otros co-
mentarios sobre el manuscrito.
Contenido
Las reglas establecidas para el contenido
deben ser adecuadas al lenguaje: ortografía,
puntuación, abreviaturas, formas alternas,
mayúsculas, acentuación, división de pala-
bras, palabras compuestas, gramática, utili-
zación del color, diseño de cubierta y tipo-
grafía.
El estilo tambien debe estar reflejado en
los materiales. promocionales y de apoyo a
las ventas tales como hojas o boletines de in-
formación para clientes, gacetillas y reseña
sobre el autor, avisos de propaganda, circu- 39
 M anual de administración editorial
EL DEPARTAMENTO EDITORIAL
FLUJO DE ACTIVIDADES
Controles utilizados
Contratos editoriales, informes
mensuales, programas de edición/
producción, pruebas de cubierta,
planes de marketing, desarrollo de
planes, hojas de costes.
Contratos editoriales, informes
mensuales, semestrales y anuales,
informes de ventas, minutas de
producción y edición, hojas de
costes, pruebas de cubierta.
Contratos editoriales, minutas de
producción y edición, informes de
los lectores y correctores, informes
de producción y marketing, mate-
riales de producción, aprobación de
formatos, aprobación de costes,
compra y venta de derechos de au-
tor.
Registro de autores y lectores, di-
seño de la hoja de especificaciones,
hoja de costes, minutas de edición/
producción, órdenes de material de
promoción.
Manual sobre el estilo editorial y
libros de referencia, formatos para
los informes de los lectores, con-
tratos de trabajo parcial, diseño del
catálogo de producción, recepción
de originales.
40 20
Funciones
Filosofía editorial y objetivos de
Gerente publicación, control financiero del
desarrollo del negocio.
Control administrativo diario, su-
Editor pervisión de las cabezas de depar-
tamento, aprobación de originales,
producción, finanzas y rentabili-
dad.
Adquisición y aprobación de ma-
nuscritos, control del flujo de ori-
ginales y de la producción, super-
Redactor visión de los redactores, informes
especializado administrativos del área editorial,
A aprobación de costes, coordina-
ción con los encargados de otros
departamentos, venta de derechos,
aspectos legales.
Adquisición y lectura de manus-
critos, aprobación del diseño, ne-
Redactores gociación de ilustraciones, enlace
A con los lectores y adaptadores del
original, supervisión de redactores,
evaluación, promoción.
Asistente Lectura del original, control, si-
de nopsis, bosquejo de ilustraciones,
redacción mantenimiento del estilo de la edi-
torial.

lares por correo, afiches o folletos y otros
materiales acordes con los canales de distri-
bución.
La organización ~ditorial
Estructura departamental
y sus funciones
La cabeza del departamento editorial es el
director editorial, conocido también como
director de publicaciones, gerente editorial o
editor jefe, que es asistido por editores de
cierta experiencia y en ocasiones por lecto-
res de pruebas. En algunas grandes editoria-
les puede existir también un director de pro-
ducción, que opera como enlace entre los
departamentos de producción y diseño en las
tareas relacionadas con estos dos aspectos.
Sin embargo, en general esta función la lle-
van a cabo los jefes de área en coordinación
con los administradores de edición y pro-
ducción.
Dirección editorial
El cargo de director editorial es uno de los
más importantes dentro de una editorial.
Tiene la responsabilidad sobre el departa-
mento editorial y mantiene vínculos estre-
chos con los departamentos de diseño, pro-
ducción y marketing.
En primera instancia es el responsable de
la elaboración del catálogo de publicaciones
o fondo editorial y del flujo de manuscritos
a través de su departamento. Entre otras
obligaciones, el director editorial:
• Se cerciora de que la calidad de los li-
bros publicados sea conforme a las nor-
mas fijadas por el sello editorial.
La organización editorial y la administración
• Mantiene estrechas relaciones con los
autores y diariamente toma decisiones
sobre las necesidades y exigencias de los
libros y autores.
• Es responsable de la preparación y pre-
sentación de informes periódicos sobre
las actividades que realiza su departa-
mento, el desarrollo de los proyectos
editoriales y el cumplimiento de las
metas de edición y producción.
• Aprueba la adquisición de manuscri-
tos.
• Prepara las estimaciones de costes y
cronogramas de publicación.
Finalmente, se asegura de la continuidad
del flujo de manuscritos, aprueba diseños y
formatos, transmite eficientemente a sus co-
laboradores las decisiones directivas y soli-
cita información sobre las ventas a los de-
partamentos de mercadotecnia y ventas.
Para facilitar la labor de los funcionarios
del departamento editorial se han estable-
cido una serie de pasos, algunos de los cua-
les se describen a continuación:
Registro de recepción del manuscrito. Es la
constancia que se entrega al autor tan pronto
como se recibe la totalidad del original.
Evaluación del lector. Se usa especial-
mente para evaluar manuscritos de temas
educativos cuando así lo sugiere la entidad
competente.
La corrección de estilo ayuda al revisor
especializado a expedir informes concisos.
Decisiones de edición y producción. Estas
formas incluyen todas las etapas que com-
ponen el proceso de producción de cada tí-
tulo, a partir de la recepción del original. Se
elaboran periodicamente de acuerdo con el
ciclo de ventas de la editorial y cada título 41
 Manual de administración editorial
requiere un proceso variable. Las etapas que
aparecen son:
• Fecha de recepción del original.
• Fecha de aceptación del mismo.
• Fecha de la firma del contrato.
• Fecha de iniciación de la producción.
• Preparación de los informes.
• Presupuestos de impresión y encuader-
nación.
• Características a ser tenidas en cuenta.
• Fecha proyectada de publicación.
Presupuesto de costes. Usualmente está
dividido en dos secciones:
La primera contiene todos los datos espe-
cíficos del original a publicar: título, fecha
proyectada de publicación, número de co-
lores, calidad del papel, tipo de encuader-
nación, cantidad a imprimir, precio de venta,
ventas anuales esperadas y subsecue.ntes, fe-
cha estimada de reimpresión y calidad de la
mtsma.
La segunda sección comprende un presu-
puesto financiero del título, elaborado bajo
el supuesto de la venta total de la edición. En
algunos casos, la rentabilidad del libro está
basada en una reimpresión esperada y cal-
culada como el promedio de las impresio-
nes; de esta manera se pueden evaluar las
posibilidades de salida del título a través de
un determinado número de meses.
El trabajo financiero también puede divi-
dirse en dos partes: la primera muestra los
ingresos netos, por ejemplo ventas brutas
menos comisión de ventas menos drechos de
autor; la segunda pormenoriza los gastos de
producción y ventas, usualmente utilizando
un porcentaje de las ventas brutas. La dife-
rencia entre las dos partes proporciona la
utilidad o pérdida de la operación.
• Pocas veces los editores aceptan origi-
42 nales que no garanticen beneficios; los
títulos son remitidos al área de produc-
ción después de que los costes han sido
aprobados por el director administra-
tivo y la gerencia.
Director editorial. Es la persona de mayor
experiencia que lidera un grupo de colabo-
radores experimentados. Es el responsable de
seleccionar a los revisores de los manuscri-
tos, evaluar y hacer comentarios sobre los
informes recibidos y también de aprobar en
primera instancia los conceptos de diseño.
Profesionales. Son personas especializadas
en la edición de originales que trabajan por
lo general al lado de los autores o en coor-
dinación con el editor principal. Existen so-
bre todo en las editoriales que carecen de un
departamento de diseño.
Editores asistentes. · Con frecuencia son
editores en formación que desarrollan bási-
camente sus funciones bajo la supervis.ión
del editor principal.
Resumen
El trabajo necesario para editar un origi-
nal se sintetiza en los siguientes cinco pun-
tos:
a) Control de calidad.
b) Asegurar la integridad de la edición,
corregir errores inaceptables e indicar
el formato que unifique el estilo.
e) Consistencia en la presentación téc-
nica.
d) Control y corrección del lenguaje.
e) Control documental.

Control de calidad
El director del departamento editorial
debe:
• Asegurarse que el original contenga los
componentes necesarios para la edi-
ción~ portadillas, prefacio, introduc-
ción, índices, encabezamientos, folia-
ción, capítulos, apéndice, bibliografía e
índice general.
• Revisar que el índice general coincida
con la ordenación de los capítulos.
• Establecer un índice de ilustraciones
cuando se considere necesario.
• Controlar que los títulos y numeración
de los capítulos reflejen el contenido
tanto del texto como de las ilustracio-
nes.
M arcar el original
Este aspecto involucra un detallado pro-
ceso de revisión y organización del original,
en especial aquellos que han sido prepara-
dos por más de un escritor, asegurando que
exista una secuencia acorde a un ordena-
miento previo y que no exista confusión ni
en la colocación de textos, ni en la foliación
y tampoco omisión de alguna parte escrita.
Para lograr un control efectivo deben re-
visarse los siguientes ítems:
• Contenido: asegurarse de que las frases
y la foliación que aparezca en la tabla
de contenido concuerden con las de los
títulos, capítulos, textos y referencias.
• Foliación: la que se encuentra en la ta-
bla de contenido debe identificarse con
la de las páginas interiores.
• Citas: toda tabla, figura, nota, referen-
cia o apéndice debe mencionarse en el
texto a través de una cita, la cual debe
estar claramente identificada.
La organización editorial y la administración
• Numeración en secuencia: cualquier
enumeración que se haga de capítulos,
páginas, tablas, cifras, ilustraciones, re-
ferencias, apéndices, etc., debe hacerse
en forma consecutiva y consistente.
• Títulos: debe evitarse la colocación
idéntica de títulos, capítulos, subtítulos
y encabezamientos. Cada uno de ellos
debe ser único e identificable en forma
precisa.
• Referencias: deben ser revisadas e in-
sertadas donde se precisen.
• Errores inaceptables: deben ser elimi-
nados. No pueden permitirse errores
gramaticales, ortográficos, de sintaxis o
de máquina. Asimismo deben abolirse
figuras mal ilustradas o fotografías de-
fectuosas que impidan un buen trabajo
fotomecánico.
• Unidad en el estilo: de símbolos mate-
máticos, de mayúsculas o minúsculas,
signos de puntuación, separación de
ecuaciones, señalación de ilustraciones,
etc.
Control técnico
Este aspecto asegura e identifica el estilo y
el sello de la casa editorial.
Al organizar un manuscrito deben tenerse
en cuenta los siguientes ítems, que se colo-
can en páginas separadas:
• Portadilla inicial (donde aparece el tí-
tulo del libro).
• Tercera portadilla (título, nombre del
autor, copyright).
• Í1:1.dice general (tabla de contenidos,
ilustraciones).
· • Texto general (iniciación de capítulos,
notas a cada capítulo).
• Material posterior: 43
 M anual de administración editorial
Apéndices.
Bibliografía yjo referencias.
Glosario.
Índices (de materias, autores, etc.).
Control y corrección de/lenguaje
El objetivo de esta actividad está centrado
en rectificar las imperfecciones que apare-
cen en el lenguaje del texto, los fallos de pa-
ralelismo en el pensamiento del autor y los
errores gramaticales o de sintaxis.
Los puntos sobre los que se debe poner
mayor atención son:
• Ortografía (debe usarse un diccionario
de la lengua).
• Sintaxis.
• Puntuación.
• Costumbrismos.
• Fluidez (eliminar palabras, frases y pa-
rágrafos innecesarios).
• Concisión.
• Términos (identificar y corregir térmi-
nos erróneos).
• Abreviaciones y símbolos.
Control dóéumental
Esta etapa se realiza para confirmar la
presentación del libro en forma completa, sin
vacíos, redundancias o en desorden. Para ello
es indispensable poner especial atención en:
• Titulación: invariablemente~ los títulos
deben ser convenientes al contenido.
• Relación entre los encabezamientos y el
texto: debe ser concordante.
• Apéndices: es conveniente decidir qué
. parte del material es apropiada para lle-
var un apéndice; en caso que no sea ne-
44 cesario es preferible no incorporarlo.
• Divisiones: al igual que las subdivisio-
nes, deben hacerse para darle mayor
sentido al contenido cuando lo re-
quiera.
• Énfasis en la coherencia del texto.
• Inconsistencia y contradicción: por su-
puesto debe corregirse donde ocurra.
• Material de hechos reales: se reco-
mienda revisarlo cuidadosamente para
evitar inconsistencias. En caso de duda
sobre alguno de ellos, es mejor elimi-
narlos después de haberlo consultado
con el autor.
• Autorizaciones: todos los hechos q~e
aparecen en una obra deben estar bien
documentados y contar con el derecho
de autor correspondiente.
Coordinación y control editorial
Delegar autoridad en cualquier campo de-
penderá del tamaño y estructura de la ope-
ración editoriaL Generalmente, en las gran-
des empresas los directores editoriales tienen
que entregar parte de su responsabilidad a
sus subordinados que se dedican a labores
administrativas y realizan pequeñas edicio-
nes.
La labor del director editorial incluye la
adquisición, registro, evaluación y manejo de
los originales, hasta llevarlos de la mano al
proceso de producción. Para la realización
eficiente de esta función, el director debe:
• Delegar en sus subordinados la función
de registrar y cuidar los manuscritos.
• Crear formatos de control que mues-
tren permanentemente en qué punto
del proceso se encuentra el manuscrito .
• Formular programas de inducción de
personal tendentes a involucrado en la
filosofía y el estilo ~e la editorial.

• Generar mecanismos de seguridad para
todo el material gráfico elaborado du-
rante cada paso del proceso editorial.
La mayoría de los departamentos edito-
riales archivan el material producido para
.. cada título, facilitándose así la búsqueda de
~ cualquier elemento en caso de requerirlo.
Evaluación
El departamento editorial es el motor de
una editorial, puesto que provee los mate-
riales que hacen posible el funcionamiento
de los otros departamentos. Si este departa-
mento falla en la producción de originales
suficientes y de alta calidad, el resultado de
la empresa se verá afectado. Por tanto, el de-
partamento editorial es el centro de la Ge-
rencia. La selección y eficiencia de la direc-
ción editorial pueden llevar al éxito o al
fracaso de una nueva o bien establecida
compañía editorial. Los directores editoria-
les deben entender la importancia de formar
un fondo editorial en títulos u obras que for-
talezcan financieramente a la empresa y que
al mismo tiempo consoliden el nombre de la
misma en el mercado. Cualquier evaluación
que se haga del departamento editorial y de
su dirección gira alrededor de los siguientes
interrogantes:
a) ¿Se ha logrado establecer un estilo de
la empresa sinónimo de calidad entre
los colegas del negocio y los lectores?
b) ¿Existe un catálogo de títulos de cali-
dad uniforme que se pueda vender año
tras año y que formen un fondo edi-
torial?
e) ¿Han tenido éxito financiero los títulos
publicados?
d) ¿Se ha conseguido suficiente habilidad
o se ha desarrollado una imagen ade-
La organización editorial y la administración
cuada para atraer autores de recono-
cida reputación?
Si son afirmativas las respuestas a estos
interrogantes, es obvio que la labor del de-
partamento editorial ha sido adecuada y, en
consecuencia, la evaluación es positiva.
Planificación de la prepublicación
Cuando la editorial cuenta con una po-
lítica abierta para discutir anticipadamente
las decisiones editoriales, los responsables de
los departamentos de promoción y ventas
tendrán la oportunidad de pronosticar el
impacto de los nuevos títulos en el mercado
mediante información provista por el editor
basada en planes de promoción, proyeccio-
nes de ventas y material seleccionado para la
producción del catálogo.
En esta etapa inicial de la vida del libro, el
editor es la única persona que conoce su te-
mática y tiene una idea clara sobre su intro-
ducción en el mercado.
Con frecuencia esta información viene
compilada en un formato diseñado especial-
mente para ello, e incluye aspectos tales
como:
• Detalles sobre el autor.
• Mercado primario.
• Dónde y qué derechos han sido vendi-
dos.
• Breve descripción del libro.
• Punto único de venta y razones por las
cuales ese título· en cuestión es mejor
que otros de su género.
U na buena fuente de información la
constituyen los autores, especialtriente aque-
llos dedicados a escribir documentos de ca-
rácter educativo. El editor, además, tiene la
misión de incentivar al autor a que aporte
ideas encaminadas a promover el libro de
acuerdo con sus deseos, mediante el diligen- 45
 Manual de administración editorial

UN CUESTIONARIO PARA LOS AUTORES

Este cuestionario nos ayudará a promover las ventas de su obra. Por ello le solici-
tamos contestar las preguntas que aparecen a continuación y devolverlo tan pronto como
sea posible. La venta de libros requiere que la oferta contenga una información muy
completa, clara y detallada de cada título. En algunos puntos usted considerará duplica-
das las preguntas. Sin perjuicio de ello, le sugerimos contestarlas, pues será muy útil para
nosotros obtener su propio criterio y asegurarnos que no existe un malentendido; mejor
aún, que los hechos serán presentados verazmente.
Con base en la información que usted nos suministre elaboraremos el texto de la
contracubierta, sueltos de prensa y los catálogos, que serán enviados a un gran número
de clientes potenciales. Las descripciones serán remitidas a los libreros de nuestros dis-
tribuidores y promotores en todo el mundo. Si en algunos casos el espacio para dar res-
puesta es escaso, le solicitamos responder en una hoja anexa. Le quedaremos muy agra-
decidos si usted nos envía las respuestas escritas a máquina.

Solicitamos a usted lea el cuestionario antes de diligenciar/o.

Nombre del autor

(Incluir profesión y estudios complementarios)

Título del libro

(Subtítulo, si lo tiene)

Nacionalidad
(Esta información es necesaria para efectos de derechos de autor)

Dirección profesional

Teléfono

Residencia

Teléfono

Cargo actual

46
2la
 La organización editorial y la administración :!

l. Formación del autor.

(Especifique los principales títulos académicos y profesionales que puedan interesar a los
lectores.)

2. Hechos acerca de la experiencia académica profesional del autor y acerca de las pers-
pectivas de los lectores.
a) ¿En qué lugares es usted conocido como conferenciante?

b) ¿Tiene previsto para el futuro inmediato dictar alguna conferencia sobre la temática
del libro? Si es así, ¿cuándo y dónde?

e) Relate algunas investigaciones o actividades que haya realizado. Es de interés para sus
lectores.

3. a) Si el libro es un texto educativo, especifique su naturaleza, nivel y curso para el

cual está concebido, incluyendo posgrado, si fuera el caso. Asimismo si es para uso
local y1o internacional.

b) Si se trata de un libro de consulta, explique para qué cursos es adecuado.

4. Si el título es una nueva edición de una ya publicada:

a) ¿En qué medida ha sido ampliada o reducida?

b) ¿Han sido revisadas las ilustraciones?

e) ¿Se· ha hecho algún cambio en su tema principal?

5. Por favor, indique:

a) Nombres de diarios o publicaciones periódicas donde desearía ver su libro anunciado
y comentado.
21b
47
 M anual de administración editorial

b) Nombres de diarios donde valga la pena anunciarlo.

e) Relacione los nombres de otros libros que usted haya publicado y de publicaciones
periódicas a las cuales contribuya.

6. Responda las siguientes preguntas en la forma más completa posible:

a) ¿Tiene conocimiento de algunos otros libros que traten el mismo tema que el suyo o
que puedan restarle mercado? En ese caso, explique por qué su obra es superior, más
actual o de mayor relevancia para satisfacer las necesidadades del lector.

b) ¿Cuáles son los aspectos especiales de su libro en los que debemos hacer énfasis para
la promoción de ventas?

7. ¿Conoce usted algún hecho comercial o político de actualidad que esté relacionado
con el tema de su libro y pueda ser usado para demostrar su importancia en el pre-
sente? (Investigaciones, descubrimientos, hechos industriales, cambios en las políticas
nacionales o crecimiento cultural.)

8. ¿Podría usted comparar algún acontecimiento con aspectos tocados en la temática del
libro?

9. ¿Desearía agregar algunos puntos relativos a la promoción del libro que quisiera rea-
lizar?
21c

ciamiento de un guión que contiene pregun- nibles de tiempo, capacidad de máquinas y

tas exclusivas para él, que luego serán tras-
mitidas al departamento de promoción.
· Planificación de _la preproducción
Esta área está dirigida fundamentalmente
48 a utilizar eficientemente los recursos dispo-
capital con el fin de lograr los objetivos eco-
nómicos y sociales propuestos. La planifica-
ción de la producción puede iniciarse tan
pronto como se discuta con el autor la edi-
ción de la obra y se disponga de la informa-
ción básica. A partir de esta situación, el tí-
tulo puede aparecer en una lista de trabajos
en preparación del departamento editorial,

aunque en esta etapa sólo se cuente con el
ISBN, el nombre del autor y un título pro-
visional.
A partir de este momento el equipo edi-
torial se entera de la existencia del libro, a
pesar de que aún no se firme contrato al-
guno y falten muchos detalles por conjugar.
Esto es importante, pues les permite ir aco-
piando la información necesaria para armar
el plan de producción preliminar y discu-
tirlo con los promotores de publicidad y
ventas.
Con el propósito de hacer más económica
la edición, en algunos casos es recomenda-
ble que el autor diseñe el original bajo ins-
trucciones previas y conozca la disponibili-
dad de ilustraciones de la editorial factibles
de utilizar en la obra. Esta etapa permite
realizar toda suerte de innovaciones o cam-
bios en la producción de títulos, evitando
con ello mayores desgastes y esfuerzos inú-
tiles en el futuro.
Definición del producto final:
requerimientos de mercado
Los objetivos, que aparentemente se en-
cuentren en conflicto, de los resúmenes
elaborados para cada título deben ser inter-
pretados correctamente para fijar las priori-
dades. Los responsables del control de pro-
ducción están encargados de revisar y
conciliar nuevamente los costes, la calidad y
la velocidad de producción, con las necesi-
dades del mercado y los beneficios espera-
dos.
Su labor consiste en discernir los conflic-
tos, de manera tal que puedan responder a
· las preguntas que conduzcan a la identifica-
ción de los verdaderos- requerimientos del
mercado, antes de que se inicien las negocia-
ciones con los proveedores. Salvo que se si-
La organización editorial y la administración
gan estas pautas, surgirán pérdidas de tiempo
y dinero innecesarias.
Los interrogantes a responder son los si-
guientes:
• ¿Cuánto tiempo estará disponible el li-
bro en los anaqueles?
• ¿Quién lo leerá y bajo qué condiciones?
• ¿Cuántos ejemplares serán indispensa-
bles al inicio?
• ¿Habrá una o varias reimpresiones?
¿Cuándo? ¿Cantidades?
• ¿Necesitará la obra frecuentes actuali-
zaciones?
• ¿Es un libro de referencia o de interés
general?
• ¿Qué precio tendrá?
• ¿Hay posibilidades de coedición? ¿Dón-
de?
Una vez se determinen las necesidades del
mercado, se pueden establecer los objetivos
y planificar las especificaciones de la edi-
ción.
Convención de ventas
El papel editorial dentro de la convención
de ventas se centra en la presentación de los
nuevos títulos proyectados, la promoción y
el establecimiento de metas realistas.
La mayoría de las grandes compañías or-
ganizan una o dos veces al año convencio-
nes de ventas para sus representantes y
agentes. El objetivo primordial de éstas es
hacer que los vendedores conozcan a fondo
los libros que deben vender, mediante la en-
trega de información clara y concisa de cada
título.
La información proviene en forma directa
de los editores, que son motivados por sus
jefes a preparar notas que contengan los
principales puntos de cómo incentivar a los 49
 Manual de administración editorial
vendedores a extraer los aspectos más lla-
mativos de cada libro y utilizarlos como me-
canismos de venta.
Para efectos de presupuesto, es indispen-
sable tener en cuenta la convención .de ven-
tas por los altos costes en que se incurre
(desplazamiento, hospedaje y alimenta-
ción).
La presencia del gerente en la convención
de ventas es vital para apoyar la gestión de
los vendedores, en el caso de que reciban
críticas del departamento editorial por la
mala salida de un título y para afianzar la
credibilidad que tiene de él el cuerpo de
ventas.
Objetivos principales de la convención de
ventas:
l. Propiciar ediciones rentables, me-
diante la organización de reuniones en
las que participen las personas encar-
gadas de descubrir nuevos autores y li-
bros, que se dediquen a su publicación
y que tengan la responsabilidad de
venderlos al mercado final.
2. Identificar los vacíos que se producen
en el desarrollo de las ediciones, y par-
ticularmente los cambios que surgen en.
ellas con el fin de crear un apoyo adi-
cional a las ventas para ponerlo ·en
práctica en el momento en que se ne-
cesite.
3. Presentar al equipo de ventas todo el
material promociona! de los títulos
programados para el siguiente ciclo co-
mercial.
4. Los fundamentos de un libro permiten:
• Explorar su mercado potencial.
• Identificar los segmentos de mer-
cado a ser explotados.
• Subrayar los puntos particulares de
ventq.
• Determinar las estrategias de pro-
50 moción y publicidad para cada tí-
tulo, como correo directo, anuncios
en publicaciones periódicas, artícu-
los sobre hechos reales y texto ini-
cial de la cubierta del libro.
• Discutir los medios promocionales
que irán a las librerías.
• Estudiar el posible descuento por las
ventas, especialmente cuando una
gran proporción está a cargo de dis-
tribuidores mayoristas.
• Recoger, organizar y precisar la in-
formación suministrada por los
equipos de ventas para convertirla
en herramienta de promoción.
Consejos a los editores
En general, largas presentaciones de los li-
bros suelen volverse tediosas y producen
efectos contrarios en los vendedores. El es-
fuerzo que ellos aplican a las ventas es in-
versamente proporcional a la atención que
ponen durante una presentación. He aquí
algunos aspectos a considerar:
5. Visitas a sitios como museos;
6. Examinar en _qué lugares tiene influen-
cia el autor (lugar de trabajo o residen-
cia).
7. Elaborar mecanismos de promoción y
publicidad que induzcan al lector a en-
trar a las librerías.
8. Determinar el tipo de material que va
a utilizar el departamento de ventas y
la fecha de su disponibilidad.
9. Decidir la conveniencia de preparar
material de promoción específico para
apoyar los puntos de venta (carteles,
tarjetas, calcomanías, etc.).
Mantener informado al autor
. Usualmente, el editor es el principal con-
tacto del autor'·en la editoriafy debe hacerle

CÓMO HACER
ATRACTIVA
UNA CONFERENCIA
l. Exposición de objetivos claros.
2. Entregarse al auditorio.
3. Precisión de tiempo en la
exposición.
4. Ayudas audiovisuales.
5. Contar anécdotas.
6. Evitar desviarse del tema.
7. Invitar a otros conferenciantes.
8. Separar la discusión de la
disertación.
9. Programar intervalos de descanso.
10. Dar una visión general del tema.
22
saber que todo el equipo de su departa-
mento, diseñadores, encargados de la pro-
ducción y promoción está trabajando con
vehemencia para producir brillantemente su
obra. El editor debe estar comprometido con
el autor a proporcionarle toda la informa-
ción y material de pruebas que requiera.
Costes de promoción
Algunas editoriales consideran las eroga-
ciones causadas por la promoción, prepara-
ción, producción y distribución del catálogo
editorial como un gasto general aplicado a
toda la empresa. . ·
En títulos o series promocionales a me-
nudo el coste de promoción se toma más
La organización editorial y la administración
c·uATRO PRINCIPIOS
DE PROYECCIÓN
EN EL MERCADO
l. Realizar análisis y proyecciones. t;~
2. Desarrollar el producto.
3. Influenciar la demanda (diseño y
promoción).
4. Optimizar el servicio (distribución
y preventa).
• Estos principios son generales y
aplicables a cualquier tipo de
negocio.
• Deben considerarse en relación con
el catálogo editorial.
23
como un desembolso contra el coste del li-
bro, un renglón del coste de ventas, y por eso
su presupuesto se basa en un porcentaje del
ingreso por concepto de ventas. En este caso,
es indispensable que el departamento de
marketing planifique la promoción. No se-
ría grato descubrir en el mercado ejemplares
que se cedieron como muestras sin valor co-
mercial y cuya cantidad y coste de remisión
no fue tenido en cuenta. La ausencia de es-
tos rubros en el presupuesto puede generar
un vacío que afectará los beneficios.
Gestión editorial
La gestión editorial se basa en el marke-
ting. A continuación se expone un sencillo 51
 Manual de administración editorial

orden de ideas para describir los aspectos
más importantes del marketing:
a) Identificar los probables compradores.
b) Entender bien lo que ellos necesitan o
lo que probablemente atraerá su inte-
rés.
e) Conseguir que conozcan el producto de
una manera tal que se motiven a com-
prarlo.
d) Procurar que el producto esté a su dis-
posición con el precio justo, en el mo-
mento preciso y en el lugar adecuado.

SELECCIÓN DE INVENTARIO
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPRADOR

l. ¿Está el libro en el mercado? 20. Detalles bibliográficos.

2. Tópicos.
3. Tema/desarrollo.
4. Competencia en la materia.
5. Reputación del autor.
6. Autor nacional/centro de educación
del autor.
7. Calidad del contenido.
8. Venta de otros libros del autor.
9. Recomendaciones.
10. Órdenes de prepublicación.
11. Intereses del consumidor.
12. Información actualizada.
13. Valor del dinero.
14. Diseño de cubierta.
15. Diseño de la obra.
16. Tamaño.
17. Calidad del papel
18. Calidad de impresión.
19. Encuadernación.
21. Edición (papel/encuadernación).
22. Periodos/tendencias de las
ventas.
23. Índice de ventas.
24. Rotación de inventario. Metas.
25. Punto de equilibrio de la orden.
26. Argumentos de ventas.
27. Reordenación de los ciclos.
28. Política de retorno de la inversión
editorial.
29. Reputación del editor.
30. Fondo de catálogo.
31. Calidad de la presentación.
32. Posibilidades de promoción.
33. Comparación del interés
promedio.
34. Publicidad editorial.
35. Promoción.
36. Descuentos.

52 24

¡;,¡¡,
j'L

lil:
>IJ
!..:.
l,¡.il'
!!

Para una persona común, estos puntos re-
sumen en pocas palabras lo que es el mar-
-- J<eting. Veamos, entonces, su relación co-n~fii
gestión del editor.
A menudo, cuando los editores hablan de
marketing se refieren a publicidad, venta,
promoción y distribución de sus productos, ·
es decir, a la tarea de colocar los libros al al-
cance del comprador; sin embargo esto es
una definición limitada. En la mayoría de los
negocios se inicia con las acciones a y b an-
teriormente anotadas y la coordinación de
las cuatro funciones es responsabilidad del
Director de Marketing. Es, sin embargo,
conveniente que los altos directivos de la
empresa tengan una idea clara de cómo y a
través de qué mecanismos los libros llegarán
al lector.
Por otro lado, también es corriente que se
presenten discrepancias entre el autor y el
editor sobre el precio del libro terminado,
que surgen de los diferentes criterios sobre
aspectos tales como la necesidad de ilustrar
la obra o la calidad que debe tener. La cali-
dad del texto y la calidad de transcripción
son elementos esenciales para la lectura. Sin
embargo, la calidad en algunos aspectos del
libro no siempre son tenidos en cuenta por
el lector (papel, tipo de encuadernación). En
general, lo único que recuerda el lector de un
libro es su portada. Las personas involucra-
das en la producción editorial tienden a creer
que los consumidores están interesados en
los detalles de edición. Muchas veces un li-
bro popular no requiere estilo. editorial ex-
quisito.
En ocasiones el autor tiene temor de fijar
un precio más alto del que puede aceptar. el
mercado, con lo cual podría tener un bene-
ficio un poco mayor. Si la obra es la última
investigación esperada por ciertas institucio-
nes o librerías y el mercado es limitado, se
puede considerar un precio mayor valo-
rando estos aspectos.
La organización editorial y la administración
Elaboración del catálogo
La estabilidad editorial y su prestigio en el
mercado dependen de la habilidad de quienes
detentan la responsabilidad de seleccionar
los títulos que conformarán el catálogo, base
de las ventas y, por ende, de los ingresos de
la empresa. Esto implica también la identi-
ficación del mercado, de la competencia y la
capacidad de producir algo diferente. Es casi
redundante afirmar que el editor debe saber
si hay demanda del producto que va a ge-
nerar y si se va a vender adecuadamente. Por
tanto, debe buscar respuesta a los interro-
gantes qué, cómo y para quién es el libro.
Éstas y otras consideraciones aparecen en
los cuadros 25 a 27.
La selección exitosa o fallida de un libro
depende del editor. Por ello surge la pre-
gunta de si para una decisión de radical im-
portancia como ésta se debe responsabilizar
a una sola persona. La edición depende de
la coordinación de todas las funciones edi-
toriales. Si no se desarrolla así puede ocasio-
nar el fracaso del proyecto y la desmorali-
zación.
Las personas involucradas formal o infor-
malmente en la realización del proyecto tie-
nen una responsabilidad previamente defi-
nida. Algunas compañías han organizado
comités editoriales permanentes, responsa-
bles de tomar decisiones sobre los propósi-
tos editoriales. Editoriales más pequeñas
reúnen informalmente a su cuerpo de eje-
cutivos con el mismo propósito. Con ello se
corre el riesgo de citar a una excesiva canti-
dad de reuniones, apartándolos mucho
tiempo de su trabajo; una buena dirección
puede evitar esta situación.
Las investigaciones de mercado realizadas
con la ayuda del análisis y las proyecciones
indican las necesidades y tendencias del
mismo. Algunas editoriales tienen la capa-
cidad económica de contratar tales estudios, 53
 Manual de administración editorial

RESPONSABILIDAD EDITORIAL EN EL MARKETING

l. Investigación del mercado.
•
2. Desarrollo del producto.
•
3. Establecimiento de precios. •
4. Presentación.
5. Distribución.
•o Podrá considerar involucrarse.
6. Publicidad y promoción de ventas. o Estará estrechame1,1te involucrado.
7. Ventas. X Tendrá un significativo papel asesor.
8. Servicios alternativos. X??

Claves • = Responsabilidad total

O = Responsabilidad parcial.
X = Capacidad de asesorar.
25

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

l. Investigación de campo:
-Compradores de primera línea (maestros/libreros, etc.).
-Expertos (asesores educativos/inspectores).·
- Representantes y agentes.
- Autores existentes: la mayoría deben tenerse como fuente de información.

2. Literatura:
- Revistas, publicaciones educativas y académicas.
- Estadísticas gubernamentales.
- Informes gubernamentales.

3. Conferencias y seminarios.

4. Consultores:
- Informes específicos.

54 26

que para proyectos específicos son más
__ aconsejables. En términos editoriales, la in~
vestigación de mercado no es más que un
__ ejercicio de recolección de información. El
editor debe salir al mercado y buscar estí-
mulos para producir nuevas ideas.
Debe descubrir los vacíos de mercado y
buscar la forma de llenarlos.
Editar quiere decir «hacer conocer».
Aceptar un trabajo de edición es obtener la
primera fuente de información acerca de lo
que se quiere hacer conocer. Esta informa-
ción se transmite a los departamentos de
promoción, ventas y distribución con el fin
de que logren realizar su función eficiente-
mente.
La presente unidad contiene aspectos re-
levantes sobre diversos tipos de libros; algu-
nos son obvios y otros menos familiares: se
presentan para que sirvan como guía de
pensamiento editorial.
Se han formulado una serie de preguntas
dirigidas a motivar la participación. En al-
gunas editoriales medianas o pequeñas la
responsabilidad de la planeación del catá-
logo recae sobre el gerente. Necesitan para
ello información sobre la posición finan-
ciera de la empresa y los programas de in-
versión. De esta forma:
• Podrán precisar un presupuesto y un
programa del número de títulos que
van a editar en el año.
• Determinar el flujo de fondos y la tasa
de retorno para la inversión en nuevos
libros.
• Responder a los propósitos expuestos
con la disponibilidad de fondos reque-
ridos para ellos.
Es importante que los editores se involu-
cren en el desarrollo financiero de la com-
pañía y entiendan la responsabilidad que
tienen sobre los centros de costes.
La organización editorial y la administración
¿Cuál es la mejor forma de lograrlo?
Cuando se determina un programa de pu-
blicación, sin importar el género, es indis-
pensable que el. editor conozca la forma
como está atendido el mercado. Para ello es
recomendable contestar las siguientes pre-
guntas:
• ¿Se cubre la oferta a través de la comer-
cialización de libros?
• ¿Cuáles son las épocas del año de ma-
yor venta?
• ¿Puede aplicarse la venta directa?
• ¿Se realiza la venta a través de distri-
buidores mayoristas o de agentes?
• ¿Cuáles son las necesidades de promo-
ción y de fondos? ¿Están disponibles?
Es necesario tener en cuenta los recursos
necesarios para la distribución de las dife-
rentes categorías de libros editados y si la
editorial tiene capacidad de proporcionar
personal, medios publicitarios y listas de co-
rreo para todas las categorías.
Los editores pueden aprovechar la des-
treza, experiencia, contactos y conocimien-
tos de sus colegas para vender mejor un tí-
tulo en particular. Sin ·embargo, es posible
que falle la venta de un título potencial-
mente comercial; por la ausencia del apoyo
de promoción y ventas. Basado en experien-
cias anteriores cabe la pregunta de si es po-
sible descartar o no este procedimiento.
El lanzamiento de múltiples títulos nue-
vos ocasiona al departamento de ventas se-
rios problemas de almacenaje, acumulación
y demoras en el procesamiento de suscrip-
ciones o amontonamiento de datos de las
publicaciones promocionadas.
Los editores deben estimar la duración del
inventario y el tiempo de producción de cada
uno de los títulos con el fin de proyectar las
ventas con exactitud.
Algunos géneros literarios se venden rá- 55
 M anual de administración editorial

FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE UN PROGRAMA DE

EDICIÓN

l. Objetivos de la editonal: beneficios/crecimiento/estabilidad.

2. Recursos financieros.
3. Condiciones económicas en el mercado.
4. Capacidad de ventas: estructura/flexibilidad.
5. Desarrollo de técnicas de producción (propias).
6. Catálogo editorial equilibrado.
7. Fondo editorial.
8. Competencia externa: invertir en examinar los proyectos de la competencia.
27a

EL PROPÓSITO DE UN PROGRAMA DE EDICIÓN

Centrar la atención sobre mercados específicos.

Identificar necesidades especiales/brechas/oportunidades.
Proveer un plan para la búsqueda de nuevos autores.
Motivar a los autores hacia una actividad editorial positiva y organizada.
Perspectivas amplias, con el fin de mantener un catálogo editorial interesante.
27b

pidamente y su vida en el mercado es muy
corta, pero producen ingresos inmediatos a
la editorial. Algunos de ellos son títulos de
ficción o de interés general; otros, denomi-
;,·:! nados «de larga duración» tardan más
. tiempo en lograr un· asentamiento en el
mercado. Un ejemplo son el ensayo, los
educativos y algunos libros especializados.
56 El área de producción debe estar organi-
zada para desarrollar al mismo tiempo títu-
los de larga duración y títulos de venta rá-
pida. El editor debe prevenir su producción
sobre la probabilidad de éxito de un nuevo
proyecto de manera que esté preparado para
una rápida reimpresión. Son títulos de alto
riesgo susceptibles de generar grandes ga-
nancias en caso de que todo marche bien, o
pérdidas si algo resulta mal.

Acorde con la estructura del catálogo, es
necesario tomar decisiones respecto de la
concentración de:
• Temas en varios niveles y diferentes
formas (ejemplos: diarios, títulos estan-
darizados de consulta, textos escolares,
monografías, divulgación).
• Todos los temas al mismo nivel (por ej.,
universitarios).
• Tipo de comercialización para títulos de
literatura general y ficción (por ej.,
venta por librerías).
La diagramación del catálogo puede re-
vestir diferentes formas:
• Si el catálogo es una publicación o una
revista puede utilizarse para divulgar
directorios o libros de consulta que ne-
cesiten promocionarse anualmente.
• Las suscripciones pueden emplearse
para revisar o ampliar las ventas de de-
terminados títulos.
• Los libros de un mismo nivel que resal-
tan las habilidades de sus autores o edi-
tores se convierten en puente para el
siguiente nivel (por ej., libros de secun-
daria).
• Libros de venta rápida incrementan el
número de títulos en el catálogo y al
mismo tiempo generan recursos a corto
plazo (por ej., compra de derechos, uti-
lización de positivos de otros editores,
lanzamiento de títulos existentes en
nuévas ediciones, lanzamiento de títu-
los que están fuera de circulación).
La optimización de la publicación de tí-
tulos en el catálogo puede lograrse mediante
la introducción de ilustraciones o dibujos
que destaquen determinados libros.
Por último, para elaborar el catálogo es de
suma importancia conocer las condiciones
La organización editorial y la administración
de la .competencia y analizar cuidadosa-
mente los títulos. El departamento ~e ventas
debe proveer al editor información respecto
a la forma en que se están vendiendo los tí-
tulos considerados competentes para forta-
lecer los elementos con los cuales se va a
competir: mejores autores, precios mas ba-
jos, canales de distribución, servicio al
cliente.
El propósito de un programa editorial es
la suma de los siguientes factores:
• Atención sobre mercados específicos.
• Identificación de necesidades especia-
les, brechas y oportunidades del mer-
cado.
• Desarrollar un plan para seleccionar
autores.
• Motivar al editor y hacer partícipes a los
autores de una organización editorial
activa y eficiente.
Proyectarse hacia el futuro y mantener un
catálogo equilibrado.
Selección de autores y
evaluación de ideas
No existe un manual o texto de referencia
sobre este asunto, ni una manera específica
de seleccionar los autores de cada una de las
diferentes categorías de libros. La búsqueda
del autor requiere mucha audacia e imagi-
nación por parte del editor. A la mayor parte
de las personas les halaga que se les solicite
escribir un libro, aunque, por ejemplo, en
algunos países es tan grande la necesidad de
textos escolares que no hay suficientes au-
tores para producirlos. Sin embargo, es ob-
vio que el mercado escolar es la primera
fuente de autores para dichos materiales di- 57
 M anual de administración editorial

dácticos. Es difícil descubrir al autor con
-· buena reputación académica en la materia y
que, al mismo tiempo, posea la experiencia
-·docente para enseñar al nivel requerido. Por
esta razón es muy común encontrar que
muchos editores de textos escolares son ex-
profesores o personas con experiencia didác-
tica, o que el editor organice equipos multi-
disciplinarios para llevar a cabo la tarea de
publicación. Es esencial desarrollar un texto
para uso en clase y combinar en forma co-
herente el material de lectura con las ilustra-
ciones respectivas.
El editor debe preparar el perfil del libro
que pretende publicar y una lista de pregun-
tas que sus representantes comerciales pue-
dan hacer al visitar las escuelas o los colegios
durante su labor de promoción. Es posible
que esta gestión no sea de su agrado, sin em-
bargo, es muy valiosa para escoger los auto-
res potenciales.
Los editores de .temas generales frecuen-
temente reciben manuscritos ya terminados
de autores esperanzados en que sus trabajos
sean publicados. Sin embargo muchas veces
este material no contiene la temática reque-
rida por el editor y por ello únicamente el 1
por 100 del mismo se llega a publicªr. No
obstante lo anterior, algunos editores han
adquirido en la evaluación de estos materia-
les tal destreza que logran reconocer rápi-
damente el talento de un autor.
Estos materiales pueden proporcionar
nuevas y buenas ideas a los editores o rees-
tructurar los escritos para alcanzar la obra
que se busca.
Un material académico valioso, que no es
aprovechado por los editores, son las tesis de
posgrado o doctorado, que con frecuencia
pueden publicarse sin demasiadas modifica-
ciones, ya que el editor transmite fácilmente
al autor sus requerimientos. La razón pfin-

DETERMINACIÓN DE UN PROYECTO

l. Autores seleccionados por primera vez. Surgen de la investigación de mercado.

2. Autores existentes. Opciones, ¿regresará el autor a la editorial?
3. Editores.
4. Oferta de trabajos no solicitados.
5. Editores especializados/representantes.
6. Agentes.
7. Institutos.
8. Impresores..
9. Importaciones.
10. Otros
- Competitivos. (novelas juveniles).
- Invitación pública a exposiciones de trabajos.

58
28
 La organización editorial y la administración

No es sabio pagar demasiado, pero es malo pagar muy poco.

Cuando se paga demasiado, la pérdida en dinero es mínima, eso es todo.
Cuando se paga muy poco,· algunas veces se pierde todo, porque aquello que se compra
no representa lo que se quería comprar.
El sentido común en los negocios prohíbe pagar muy poco y pedir demasiado. Esto no
puede hacerse.
Si se negocia con el peor postor, es preferible agregar algo más por él riesgo que se corre.
Y si esto se realiza, se tendrá lo suficiente para pagar por algo mejor•

.John Ruskin, 1819-1900

29

cipal de estos textos es que originalmente se
escriben para un tipo de lectores muy dife-
rentes a los que se dirige el editor cuando
produce su libro.
¿Es el autor el apropiado?
Cada editorial debería tener una combi-
nación de expertos y una experiencia acu-
mulada editorial que le permitiera juzgar los
nuevos títulos posibles de incluir en el catá-
logo. Sin embargo, sólo unas pocas son ca-
paces de emitir opiniones consistentes sobre
ellos y es dudoso que una compañía que
busca expandirse pueda seleccionar sus obras
«sola en casa)). Es la razón por la cual mu-
chas buenas empresas contratan a especialis-
tas externos la revisión de tales escritos, co-
nocidos como lectores o correctores. Pero no
se debe olvidar que cuando existe una alta
competencia para incorporar buenos auto-
res puede resultar dificil mantenerlos a la es-
pera de la decisión sobre la publicación de su
obra; por tanto, el editor necesita tan rápido
como sea posible un concepto sobre los
puntos relevantes del nuevo título, sin espe-
rar al informe general del consejero.
En la etapa de sinopsis es indispensable
contar con una guía editorial. Tanto los
consejeros como los autores deben estar es-
trechamente involucrados con el tema de la
obra y conocer las implicaciones que pueda
tener su publicación. Deben conocer las ne-
cesidades comerciales y el segmento del
mercado donde se introducirá el libro; si
tiene posibilidades de exportación deben
analizarse las ventas potenciales en esos paí-
ses y tener en cuenta para la adaptación del
libro aspectos relevantes sobre costumbres,
fauna, flora, etc., asimismo destacar ejem-
plos, descripciones verbales e ilustraciones.
Esta clase de adaptaciones priman para los
libros ilustrados de divulgación y de no-fic-
ción. Los textos escolares, publicaciones
matemáticas, socioeconómicas o de carácter
científico deben llevarse a.cabo dentro de un
contexto multinacional.
En razón a que la mayor parte del pro-
ducto editorial es contratado el esquema del
libro debe ser discutido entre el editor, autor
y personal contratado. Una evidencia de las 59
 Manual de administración editorial
habilidades del autor se registra durante esta
etapa en la forma de:
• Sipnosis basada en la idea central.
• Esquema del libro.
• Capítulo de muestra (para revisar el
texto).
Es conveniente que el autor incluya en el
esquema la información sobre las caracterís-
ticas particulares de producción: cuadros es-
tadísticos, tipografía especial (acentos, letras
no familiares, cifras matemáticas, etc.) y su
concepto sobre el tipo de ilustración y dia-
gramación. Esto dará pie al editor a buscar
los recursos competentes-y calcular con su-
ficiente antelación la repercusión sobre los
costes.
Cuando se proyecte una colección o serie
de libros, el editor debe contratar una ase-
soría para seleccionar los autores adecuados
y asignar los editores con suficiente reputa-
ción y experiencia al campo en que podrían
ser productores de algunos de los libros.
Agrupar varios títulos en una serie o colec-
ción, especialmente cuando tratan un mismo
tema, incrementa la reputación de la edito-
rial, sirve como mecanismo de ventas y
ayuda a redistribuir los costes fijos.
Coediciones: compartir los costes
Con el propósito de cubrir mayores fran-
jas del mercado, el editor puede pensar, du-
rante la fase de contratación, en la búsqueda
de un socio en el exterior o en el mismo país,
con quien coeditar la obra en varios idio-
mas. Este sistema de coedición permite a los
editores compartir sus costes fJjos, sobre todo
en las ediciones ilustradas a color donde
pueden elaborarse las artes finales y pelícu-
las a color individualmente y utilizarlas para
60 las ediciones en cualquier idioma. Para ello
las páginas del libro deben diseñarse de tal
manera que el texto pueda ser traducido e
intercambiado en los pliegos de impresión,
sin alterar las ilustraciones. Usualmente el
editor original ordena la impresión de la edi-
ción en varios idiomas y luego se encarga de
distribuirlas. ;
Para motivar a otros editores a participar
en la coedición es necesario ofrecer, con base
en las artes finales, una maqueta del libro
que contenga el tipo y calidad de las ilustra-
ciones, el esquema del texto y su distribu-
ción por capítulos.
Cuando se realiza una coedición en el
mismo idioma, se unen las contribuciones de
todos los coeditores en una misma impre-
sión logrando con ello reducir aún más los
costes y alcanzar un precio altamente com-
petitivo en el mercado.
Prudencia en la evaluación
de sus asesores
Es habitual contratar especialistas para
evaluar materiales específicos, especial-
mente cuando se tratan temas de nivel uni-
versitario. Sin embargo, cuando el libro tiene
por objeto cuestionar algún punto de vista de
un tema ya establecido, los comentarios del
asesor no son siempre objetivos. En estos
casos el editor debe poner en práctica su ex-
periencia e interpretar entre líneas lo que
quiere decir realmente el autor.
Cuando el editor es inexperto tenderá a
pensar que todo el mundo asume una acti-
tud entusiasta respecto a los proyectos. Es
entonces cuando el asesor tendrá que decan-
tar dicho entusiasmo y ser más objetivo que
el editor.
U na de las formas más adecuadas de eva-
luar un nuevo proyecto es a través de sus
posibles usuarios. Textos escolares y educa-
tivos deben ser probados en el campo en que
 La organización editorial y la administración

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN
PARA SELECCIONAR UNA OBRA

Organización y contenido Comentarios

l. ¿Es lógica la manera en que se ha organizado el
libro?
2. ¿Es adecuada la continuidad dentro de cada ca-
pítulo?
3. ¿Hay alguna omisión notable en la tabla de con-
tenido o en la sección que usted haya leído?
4. ¿Hay algo que se pudiera suprimir del conte-
nido?
5. ¿Se han tratado los temas con autoridad y co-
rrectamente desde el punto de vista técnico?
6. ¿Tienen complicaciones legales algunos aspectos
del material suministrado por el autor?
7. ¿Son pertinentes y funcionales los diagramas e
ilustraciones?
8. ¿Hay suficientes ejemplos y ejercicios al final de
cada capítulo?
9. ¿Debe incluirse una bibliografía?
10. ¿Debe haber un glosario? ¿Al final de los capítu-
los? ¿Al final del libro?

Estilo
l. ¿Utiliza el autor un idioma claro y conciso?
2. ¿Es el estilo adecuado al tema? ¿Retendrá el in-
terés de los lectores a quienes está dirigido el li-
bro?
3. ¿Es universal o muy coloquial el estilo?

Mercado, competencia y precio

l. ¿En qué niveles influenciará el libro?
2. ¿Es probable que aumente la demanda de este li-
bro?
3. ¿Dónde se encuentran los posibles compradores?
4. ¿Cuáles son los libros más importantes contra los
que se va a competir?
5. Si el evaluador comprara este libro, ¿cuál sería el
precio máximo que recomendaría?

30
61
 r
1
1
!
i
M anual de administración editorial

__ van a ser utilizados. Los proyectos formula-
dos por el Ministerio de Educación tienen
sus propios mecanismos de evaluación, que
-pueden ser seguidos por los editores en sus
propias publicaciones.
La gran demanda en textos escolares hace
con frecuencia que tanto los editores como
los autores reduzcan los pasos de evalua-
ción. Sin embargo, esto puede ser suplido
por los profesores de los centros educativos,
quienes al poner en práctica el nuevo mate-
rial sienten que pertenecen al equipo edito-
rial; de esta forma, cuando el proyecto es
aceptado, es de mayor utilidad y más pro-
ductivo para los editores.
El formato de propuesta de publicación

PROPUESTA DE PUBLICACIÓN

Elaborada por (editor, autor, colaboradores): ........................................ .

Fecha: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Colección: ................................ .

,
G enero ¡·Iteran.o: .................................................................... .

Título propuesto: .................................................................. .

Autor/editor: ...................................................................... .

Fecha de publicación: . . . . . . . . . . . . Tirada: ............ Precio estimado: ........... .

Notas del autor:

Sinopsis y razones que justifiquen la publicación;

Informe de los lectores/asesores:

Competencia (del título a publicarse):

Objetivos de marketing:

31
62

(Cuadro 31) permite a los editores visualizar
los proyectos en evaluación y tomar decisio-
nes respecto a su inclusión.
Análisis de mercado para libros de temas
educativos pueden realizarse con base en es-
tadísticas gubernamentales de crecimiento
poblacional, de campañas de alfabetización,
cantidad de alumnos y programas de asis-
tencia en las instituciones educativas. La
confiabilidad de estos datos puede variar
sustancialmente de un país a otro, pero al-
gún grado de exactitud puede obtenerse de
los reparos de los colegios y universidades,
cuyos conceptos sobre ventas suelen ser muy
valiosos.
La principal fuente de información sobre
las condiciones del mercado de los títulos de
interés general es la emitida por los repre-
sentantes o agentes de ventas (debe ser revi-
sada posteriormente por el editor). Dichos
representantes están interesados en lograr un
gran volumen de ventas (en razón a la co-
misión que perciben) e igualmente motiva-
dos a informarse sobre el estado de la com-
petencia, con el fin de que la editorial pueda
ofrecer mejores productos.
Posiblemente, antes de firmar el contrato
el editor tratará de sondear el mercado po-
tencial de libros en rústica o de derechos de
traducción de la obra; sin embargo, los re-
sultados son difíciles de predecir debido a
que los posibles compradores no acostum-
bran a cerrar un negocio hasta tanto conoz-
.can el libro terminado.
Términos de negociación
con el autor
El tema de los términos de negociación
con el autor es parte de la política editorial.
La decisión sobre anticipos o formas de pago
en general dependerá tanto de las necesida-
La organización editorial y la administración
des del autor, como de la competencia que
exista con otras editoriales por el mismo au-
tor.
Con frecuencia las editoriales pequeñas
fomentan el desarrollo de los autores loca-
les. Después los ceden a editoriales más
fuertes del país o del exterior; para que ellos
impulsen el lanzamiento de SU siguiente li-
11
bro.
El editor puede proponer al autor un pago
de derechos de autor o sufragar los costes de
una carrera universitaria a cambio del ori-
ginal; en algunos casos los catedráticos uni-
versitarios prefieren ser promovidos y dar a
conocer sus trabajos a través de publicacio-
nes universitarias en vez de una compensa-
ción monetaria.
Con el fin de incentivar al autor, los edi-
tores suelen darles un anticipo sobre dere-
chos de autor, pagándoles la mitad a la firma
del contrato y el resto a la entrega del ma-
nuscrito final previamente aprobado.
Un elemento importante a tener en cuenta
en el cálculo del precio .de venta del libro es
la base sobre la cual se liquidarán los dere-
chos de autor, que pueden ser sobre el pre-
cio final de la publicación o sobre los ingre-
sos netos, es decir, sobre los ingresos recibi-
dos después de haber deducido los descuen-
tos por concepto de comercialización.
El porcentaje de regalías negociable con el
autor depende de las expectativas de las ven-
tas potenciales del título. Si se considera que
la venta va a ser lenta, el porcentaje será
bajo. Se irá incrementando acorde a una es-
cala ascendente en la medida en que el tí-
tulo proyecte una venta más ágil (por ej., los
textos escolares inicialmente se demoran en
venderse, hasta que son aceptados por el
mercado). Para el autor puede ser un incen-
tivo permanecer con el mismo editor en su
siguiente publicación, siempre que hayan
compartido algún éxito.
Cuando se considera la publicación de un 63
 Manual de administración editorial
__ manuscrito, el editor debe objetivar la apa-
riencia física que tendrá el libro, y tener una
idea del coste de producción.·Para el depar-
-- tamento de producción o el impresor del li-
bro es prácticamente imposible estimar los
costes sin haber visto la totalidad del manus-
crito, también es imposible juzgar si la edi- ;
torial tiene los recursos necesarios para
adquirir el título sin tener alguna idea sobre
su coste. Por esta razón es bastante usual que
las editoriales adopten formatos estandari-
zados (tamaño, tipo de papel, cantidad de
páginas y clase de encuadernación), lo cual
otorga una ventaja al departamento de pro-
ducción permitiéndole negociar los precios
del papel y la impresión. U na desventaja de
ello son las limitaciones con las que tienen
que trabajar editores y diseñadores, que se
resienten de la falta de libertad creativa. De
todas maneras, un esquema ayuda al editor
a formarse una idea sobre el coste de una
nueva publicación.
Durante la etapa de planificación es bá-
sico saber el número de ilustraciones que
llevará el libro, pues si su impresión en color
demanda una excesiva inversión, es preferi-
ble abandonar la idea desde un principio. Las
decisiones respecto a la inversión en cada
proyecto están íntimamente relacionadas
con el tiempo que dure la venta de la edi-
ción inicial, por lo que es importante calcu-
lar el tiempo estimado del retorno de la in-
versión.
Una maqueta con las especificaciones del
. libro al editor, el formato y las etapas de
producción del mismo, y a los encargados de
producción yjo impresión la estimación de
los costes, determinará los efectos inflacio-
narios del tiempo que dure la producción del
libro. A estas alturas cualquier estimación
que se haga estará basada en una informa-
ción limitada, debido a que las decisiones.
que se adopten con relación al diseño nú-
64 mero de ilustraciones, formato y tipo de' pa-
pel dependerán de los requerimientos del
mercado y no del editor.
Existen di versas formas en que un expe-
rimentado diseñq.dor conjuntamente con el
departamento de producción colaboren en
la reducción de los costes de producción. Por
ello el editor tiene que saber bastante sobre
producción para poder opinar y compren-
der las sugerencias que surjan en torno a ella.
Un editor necesita estar enterado de los
medios que le permitan minimizar sus cos-
tes, tales como:
• Si la editorial tiene la suficiente dispo-
nibilidad de dinero para sufragar costes
de ilustraciones artísticas o de fotogra-
fías.
• Deben autorizarse mayores desembol-
sos para la cubierta o sobrecubierta de
títulos de ficción o interés general y
menores para la calidad del papel.
• Los buenos diseños no son necesaria-
mente costosos. Los textos inteligente-
mente planeados pueden equilibrarse
con papel o impresión de menor cali-
dad.
• Cuando se producen colecciones, el di-
seño de los libros debe estar orientado
para realizar impresiones de varios tí-
tulos a la vez.
• Si las fotografías e ilustraciones pueden
ser encuadernadas en una misma sec-
ción.
Los editores necesitan tener estrechas re-
laciones con sus proveedores, especialmente
con los impresores. Es preferible mantener
relaciones estables con dos o tres impresores
de confianza que estar tocando todas las
puertas (ver Cuadro 29).
Cuando los impresores tienen poca expe-
riencia, es indispensable que los editores co-
nozcan la producción y prestar asesoría a los
impresores. Usualmente los editores contra-
_.;,· .:..· ·:.:.·::..'.y~-·.:.:.;.:.::~:·:;:;
tan como director del departamento de pro-
-- ducción a una persona que provenga de la
industria impresora. Es mucho más sencillo
__ que una persona entrenada y con experien-
cia en esta área comprenda los aspectos téc-
nicos de impresión en el negocio editorial.
Esta situación está más ligada a los casos en
que los impresores utilizan métodos tipográ-
ficos y de impresión que cuando trabajan
con sistemas computerizados y de tecnolo-
gía moderna.
Estimación de ventas .,
Las proyecciones o estimaciones de ven-
tas constituyen el dato más difícil de calcu-
lar en una propuesta editorial. En efecto, el
editor fija una meta apoyada en los pronós-
ticos de quienes deben vender el producto,
teniendo en cuenta todos los factores ano-
tados anteriormente.
Por razones de planeación financiera,
quienes han de tomar la decisión de publi-
car deben tener una idea muy precisa de los
costes de producción, tanto fijos como varia-
bles. Los costes fijos (o costes de planta,
como se denominan en algunas editoriales),
son los que se causan hasta la elaboración de
los fotolitos o positivos, ya sea que se im-
prima uno o diez mil ejemplares. Las varia-
bles están relacionadas con la cantidad de
ejemplares que se imprimen. También es
conveniente analizar y decidir cómo se van
a recuperar los costes fijos, esto es, si se van
a amortizar con la primera impresión o se
van a diferir o repartir en dos o más reim-
presiones. Esta última opción se debe con-
siderar sólo cuando el producto tenga una
larga permanencia en el mercado, como es el
caso de libros escolares que serán demanda-
dos por varios años. Durante los primeros
años, la venta del libro será lenta hasta tanto
sea aceptado por el mercado. Rara vez el
La organización editorial y la administración :1
editor decidirá imprimir el tiraje para varios
años con la primera impresión, pues esto le
representaría la inversión de un gran capital.
El editor imprime un número suficiente
de ejemplares que le permitan satisfacer la
demanda de 12 a 18 meses y programa una
reimpresión para el final de dicho periodo.
Con el fin deu que el editor tome la deci-
sión cgrrecta, los costes de reimpresión de-
ben ser proyectados con sumo cuidado, in-
cluyendo en ellos un probable índice de
inflación en caso de que la reedición no
pueda realizarse. Deben compararse con los
costes financieros de almacenar inventarios
y del capital invertido en caso de efectuarse
una impresión de alto tiraje para más
tiempo. Obviamente es un asunto de equili-
brio, como ocurre con todas las decisiones
administrati vas.
-,,,
\
Aspectos financieros en la
elaboraéión del catálogo
general
Con frecuencia las decisiones más difíciles
de tomar para la realización de un proyecto
editorial son: ·
" • Cantidad de libros a imprimir.
Esta decisión debe estar influenciada
. por el tamaño del mercado, la veloci-
dad de venta del libro y la velocidad de
reimpresión.
• El precio de publicación.
Dependerá de la cantidad de los libros
a imprimir y otros factores como la
elasticidad del precio (ejemplo: si existe
un mercado que oponga resistencia a
un determinado precio). 65
 M anual de administración editorial

PROPUESTA DE PUBLICACIÓN
Términos de negociación del contrato autor-editor Fecha de publicación _ _ _ _ _ __
Núm. muestras - - - - - - - - - -
Ediciones especiales/derechos de áuter Duración del inventario de los ejemplares a
imprimir _ _ _ _ _ __ meses/años

Costes de producción estimados:

Costes fijos Costes de manufactura

Edición _ _ __ Cantidad ___ Tapadura _ _ _ __ 1.000 Tapa rústica _ _ __ 1.000
Composición _ _ Impresión__ Cubiertas _ _ _ __ Cubiertas _ _ _ __
Ilustración _ __ Papel Encuadernación _ __ Encuadernación _ __

Precio: Tapa dura . . . . . . . . . . . Tapa rústica ......... .

Formato ................... Páginas .................... Ilustraciones ................... .

Ventas: Descuentos Tapa dura Tapa rústica Reimpresión

Cant. Rev. Cant. Rev. Cant. Rev.
Locales ............ . ____ %
Exportaciones ....... . ____ %
Muestras ........... . ----%
Otros ............. . ____ %
Totales ..........•.. ____ %

Derechos de autor Costes de producción

Edición Reimpresión Reimpresión
inicial número 1 cubiertas
Anticipos Cantidad Producción
Locales %para -Fijos
o/o para -Manufactura
o/o para - Derechos de autor
Exportaciones _ _ o/o neto -Locales
Clubes %neto -Club
Otros o/o -Otros
Totales

Beneficios sin descuentos

Beneficios sin descuentos

como % de ventas

66 32
t ..,.
Ambos aspectos deben observarse simul-
taneamente por la estrecha relación que
existe entre ellos.
Si los factores que influyen sobre estas de-
cisiones no son completamente entendidas
por los responsables de la elaboración del
catálogo, es probable que fracasen las expec-
tativas de ventas, aunque la compañía esté
bien dirigida y los proyectos editoriales ha-
yan sido planificados.
La propuesta editorial
El Cuadro 31 muestra el formato de pro-
puesta. El Cuadro 32 incluye la otra parte del
formato que estimula tanto la planificación
editorial como a los editores a realizar las in-
vestigaciones necesarias del mercado para
tener una idea de los costes y posibilidades
que genera la producción de un libro o de
una colección.
Algunas empresas optan por decidir la
publicación de un título antes de determinar
la cantidad de ejemplares a imprimir y el
precio de publicación, basándose única-
mente en la información que arroja el pro-
yecto. Tales decisiones pueden resultar pre-
maturas por no considerar ni las ecuaciones
financieras ni la información de las varia-
bles.
Esta sección pretende mostrar diferentes
aspectos que llevan a tomar decisiones sobre
cantidad de ejemplares a imprimir, precios
de publicación y sus efectos sobre los bene-
ficios de la compañía.
En el momento en que exista una pro-
puesta de publicación definitiva, la mayor
parte del personal editorial, de producción y
de marketing quedará involucrado en ella.
Los editores deben tomar decisiones sobre
precios por sí mismos o acogerse a alguna
fórmula que les permita alcanzar un precio
estandarizado a escala.
La organización editorial y la administración
El Cua~ro 33 muestra lo que común-
mente se denomina 6!. ~~tog_9. d~l margen de ~~
~ontribución de un libr9. La cifra determi-
nada, en este casO 5, es definida por el de-
partamento financiero, encargado de fijar el
margen de contribución que debe dejar cada
libio. La contribución es el margen que se
deja por encima del coste para cubrir los
descuentos de comercialización, los dere-
chos de autor, gastos generales y beneficios.
En este ejemplo, para definir el precio de
publicación el coste unitario de en9~adtú·­
nación es multiplicado por 5, sin tomar en
cuenta el tiraje de impresión.
Si la opinión del editor, confirmada por el
departamento de ventas, es que el máximo
precio de venta al detall es de 4 dólares, en-
tonces se verá presionado a efectuar una
impresión de 10.000 ejemplares. Es la cifra
mínima que proporciona el coste adecuado
al margen requerido entre el coste y el pre-
cio de publicación determinado.
El efecto de imprimir 10.000 ejemplares
conduce al máximo nivel de inversión en
stock y extiende el período de venta. A me-
dida que crece el stock, aumentan los ele-
mentos de riesgo (por cambios en la de-
manda del mercado y deterioro del producto
en almacén).
Estos factores desvirtúan las ventajas de
obtener el correcto nivel teórico de contri-
bución.
El margen de C()ntrib-yc~ón de 5 puede ge-
nerar unos. beneficios- acelerados. Sin em-
bargo se debe preguntar: ¿cuál es el nivel
adecuado de beneficios?, ¿deben cuantifi-
carse contra las ventas o más bien contra el
retorno de la inversión (por ej., los activos
netos empleados por la compañía)? En el
Cuadro 35 se aprecia claramente que el .fac-
tor de contribución produce el mínimo pre-
cio. Si se fijara el precio por encima de esta
cifra, sería una buena decisión del departa-
mento de marketing. 67

Manual de administración editorial
MÉTODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
Costes Coste
Tirada
~fijos* tirada**
"
6.000 $ 3.000 $ 3.000
8.000 3.000 4.000
10.000 3.000 5.000
* Costes incurridos, por ejemplo, en preparación, levantamiento de textos y fotomecánica en los cuales
no se va a volver a incurrir cuando se imprima.
** Papel, impresión y encuadernación para ilustrar mejor el caso, se toman por un valor unitario de 0,50
dólares.
33
En el Cuadro 33 los beneficios calculados
sobre ventas pueden ser adecuados siempre
que los 10.000 ejemplares se vendan. Pero al
imprimir 10.000 ejemplares, en lugar de una
cantidad menor, los fondos invertidos van a
ser mayores y en consecuencia el retorno de
los mismos se reduce, en cuyo caso la utili-
dad no será la conveniente.
El precio de publicación de·be ser fijado
teniendo en cuenta el formato del libro, el
mercado y la competencia (ésta basada en la
naturaleza de los bienes a ser vendidos). La
cantidad de ejemplares se determina de
acuerdo con el margen requerido dentro de
un amplio rango de ventas esperadas.
El Cuadro 34 muestra dos métodos que
definen la cantidad de ejemplares a ser im-
.presos en relación con un volumen de ven-
tas esperadas. Inicialmente debe establecerse
la cantidad, relacionada con el coste de pro-
ducción y luego definir el mínimo precio de
68 publicación. Este ejemplo considera el pre-
r
i
i
Total Unitario Múltiplo Precio
$ 6.000 $ 1,00 5 $5,00
7.000 0,88 5 4,40
8.000 0,80 5 4,00
cio mínimo que produce el retorno de la in-
versión. Si se calcula un precio mayor, los
resultados serán mayores que los estimados.
Cualquier aproximación que se haga parte
de la estimación del potencial de ventas.
ú riicarnente después de efectuar un cálculo
preliminar, obtener la óptima cantidad de
impresión y determinar el precio de publi-
cación puede tornarse la decisión de realizar
una edición. Esta información es funda-
mental para la decisión del editor respecto de
firmar o no el contrato con el autor.
Realizar una publicación a un precio anti-
económico puede hacerse después de revisar
la información. En esta circunstancia los re-
sultados concernientes a la edición serán
previamente conocidos y producirán una
disminución de las expectativas de publica-
ción.
Entre las razones existentes para llevar a
cabo una publicación antieconómica se en-
cuentran:

• La necesidad de mantener unos dere-
chos de autor, particularmente en los
casos de reimpresión.
• Mantener la reputación frente a un au-
tor.
• Subsidian algunos derechos (libros de
bolsillo, traducción, etc.).
• Introducir y dar estabilidad a un nuevo
autor.
En general, el objetivo básico de cualquier
negocio es generar beneficios relacionados
más con la inversión que con las ventas. Es
muy peligroso concentrar los esfuerzos en
obtener exclusivamente una utilidad expre-
sada como porcentaje de las ventas, a la cual
se le llama «propuesta unidimensional».
El siguiente ejemplo ilustra la razón por la
cual el índice de beneficios sobre ventas
puede ser peligroso para evaluar el resultado
de una editorial.
EL PROCESO DE EDICIÓN
Orden correcto
- Cálculo del potencial de ventas.
- Calcular preliminarmente los costes.
- Calcular tirada óptima.
- Calcular precio adecuado.
-Decidir si se debe editar.
La decisión de publicar o no se puede
tomar con todas las cifras a mano.
34
La organización editorial y la administración
Dos empresas invierten en un mismo pe-
riodo capitales diferentes y tienen unas ven-
tas y beneficios iguales. ·sin embargo, la
compañía A invierte solamente la tercera
parte del capital que B, implicando en tér-
minos financieros que es más eficiente que
B. La tasa de retorno de su capital es del 30
por 100 frente al 1O por 100 de B.
En términos generales la tasa de retorno
del capital de una empresa debe ser mayor
que los intereses que le producen esos mis-
mos recursos, si los invierte en otra compa-
ñía.
Al considerar la compañía B del ejemplo
citado, se deben tener en cuenta las siguien-
tes medidas correctivas:
l. Disminuir el capital empleado redu-
ciendo, por ejemplo, los tirajes e in-
ventarios ya que, por lo general, en las
editoriales la mayor parte del capital
Orden equivocado
-Cálculo del potencial de ventas.
- Calcular costes.
- Decidir la publicación.
-Fijar precio.
- Decidir la tirada.
L¿s cifras podrían acomodarse para que
concuerden con la decisión inicial de
publicar.
69
 Manual de administración editorial

invertido se encuentra representado en Número óptimo

inventarios. de ejemplares a imprimir
2. Incrementar los márgenes de benefi-
cios, bien sea aumentando los precios
o reduciendo los costes de producción. Otro interrogante que surge del orden de
3. Una combinación de ambas medidas. ideas derivado de los ejemplos anteriores es
u

EJEMPLO DE UNA ESCALA DE MÁRGENES

DE CONTRIBUCIÓN USADA POR LOS EDITORES
(Multiplica el coste de manufactura por un factor dado para obtener
así el preéio mínimo)

Promedio de derechos Promedio de descuento (%)

de autor(%) 20 25 30 35 40

o 3,13 3,33 3,57 3,85 4,17

1 3,23 3,45 3,70 4,00 4,35
2 3,33 3,57 3,85 4,17 4,55
3 3,45 3,70 4,00 4,35 4,76
4 3,57 3,85 4,17 4,55 5,00
5 3,70 4,00 4,35 4,76 5,26
6 3,85 4,17 4,55 5,00 5,56
7 4,00 4,35 4,76 5,26 5,88
8 4,17 4,55 5,00 5,56 6,26
9 4,35 4,76 5,26 5,88 6,67
10 4,55 5,00 5,56 6,25. 7,14
11 4,76 5,26 5,88 6,67 7,69
12 5,00 5,56 6,25 7,14 8,33
13 5,26 5,88 6,67 7,69 9,09
14 5,56 6,25 7,14 8,33 10,00
15 5,88 6,67 7,69 9,09 11 '11
-~·

70
35
 La organización e_ditorial y la administración

MARGEN DE BENEFICIOS DEL 10 o/o

¿DÓNDE SE ENCUENTRA EL MARGEN?

Compañía A Compañía B

Inversión $ 1.000.000 $3.000.000

Ventas en el periodo 3.000.000 3.000.000
Beneficio (10% de la venta) 300.000 300.000
Tasa de retorno de la inversión 30% 10%

El retorno de la inversión será el porcentaje resultante de beneficios sobre la inversión y

es diferente para las dos empresas en el mismo periodo.

3QQ.QQQ 1ÜÜ __
eompañía A ------
1.000.000
X
30
OLO
7(

3QQ.QQQ X 100
Compañía B = 1O %
3.000.000

36

el número óptimo de ejemplares a impri- necesitan menos dinero y dejan, en conse-

mir. Dada, entonces, una proyectada canti-
dad de ventas, ¿qué número de ejemplares
producirá el rendimiento mínimo sobre el
dinero invertido compatible con el dinero
disponible y el riesgo que se asume? Pues
bien, no hay una fórmula matemática que
cubra cada título y cada circunstancia para
asegurar en un cien por cien el resultado que
se busca cuando se decide una impresión.
Por ejemplo, si el dinero disponible es limi-
tado, la primera exigencia de la administra-
ción general es conservar .la liquidez, y los ti-
rajes cortos, que aunque son menos rentables
cuencia, esa liquidez para otros propósitos.
En un momento dado puede ser correcto sa-
crificar rendimientos y beneficios sobre las
inversiones con el fin de conservar la liqui-
dez.
En circunstancias normales de mercado es
necesario obtener la mejor relación entre
beneficio e inversión de capitaL Si es mayor
la edición, será mayor la cantidad de dinero
que se involucra y queda almacenado con el
inventario. Pero una tirada alta reduce los
costes unitarios y, en términos absolutos,
produce mayores beneficios. Sin embargo, 71
 r
Manual de administración editorial

.los intereses o costes financieros que oca-
siona el dinero invertido en la impresión,
crece en proporción directa al inventario. Sin
--duda, el análisis de los tres factores conduce
al punto óptimo de edición. Por ejemplo,
con unos intereses conservadores del 15 por
100 anual, utópicos en economías de alta
inflación, los efectos financieros sobre el ca-
pital se incrementan 3,5 veces cuando se do-
bla la tirada, 7,25 cuando se triplica y 12,5
veces cuando se cuadruplica.
En editoriales con exceso de liquidez, el
cálculo de la tirada tambien es importante,
puesto que podrían invertir sus fondos fuera
del negocio y, obteniendo mayores rentabi-
lidades en consecuencia, sería aplicable la
teoría del coste de oportunidad. Para regre-
sar al punto anterior, si se aumenta la tirada
se reduce el coste unitario pero al mismo
tiempo aumenta el coste financiero. No obs-
tante, en algún momento se encuentra el
punto en el cual los costes se nivelan. Este
punto es el óptimo de impresión, el cual va-
ría de un título a otro y, por tanto, debe ana-
lizarse cada vez que se tome la decisión de
imprimir.
El Cuadro 38 describe el cálculo de los nú-
meros óptimos de impresión. A medida que
se incrementa el tiraje de impresión, el coste
unitario decrece, pero el interés aumenta. El

EFECTOS FINANCIEROS
SOBRE EL INCREMENTO DE TIRADA

Supuestos

• Se venden 5.000 ejemplares del título al año .

• El coste fijo es de $ 2.000.
• El coste del millar adicional es de$ 1.000.
• La tasa de interés anual del mercado es del 15 o/o.
Impresión Número Coste Promedio inversión Coste financiero
para ejemplares total (simple) (simple)

1 año 5.000 $7.000 $ 3.500 (1 año) $525

2 años 10.000 $ 12.000 $ 6.000 (2 años) $ 1.800
3 años 15.000 $ 17.000 $ 8.500 (3 años) $ 3.825
4 años 20.000 $22.000 $ 11.000 (4 años) $6.600

72 37
 La organización editorial y la administración

CÁLCULO DEL PUNTO ÓPTIMO DE IMPRESIÓN

Título A
• Ventas estimadas de 2.000 ejemplares en un año.
• Costes fJjos de producción de$ 1.000.
• Coste del millar adicional de $ 1.000.

Número ejemplares 2.000 4.000 6.000 8.000

1 año 2 años 3años 4 afios
Impresión para
($) ($) ($) ($)
Costes fijos 1.000 1.000 1.000 1.000
Costes variables 2.000 4.000 6.000 8.000
Aumento financiero sobre
promedio de inversión ( 15 %) 225 750 1.575 2.700
3.225 5.750 8.575 11.700
Coste unitario 1,50 1,25 1,17 1,13
Coste unitario incluido
financiero 1,61 1,44 1,43 1,46

Título B

•• Costes
Ventas estimadas de 20.000 ejemplares en un año .
fijos de producción de$ 1.000.
• Coste del millar adicional de $ 500.

Número ejemplares 20.000 40.000 60.000 80.000

1 año 2 años 3años 4 afios
Impresión para
($) ($) ($) ($)
Costes fijos 1.000 1.000 1.000 1.000
Costes variables 10.000 20.000 30.000 40.000
Aumento financiero sobre
promedio de inversión ( 15 %) 825 3.150 6.975 12.300
11.825 24.150 37.975 53.300
Coste unitario incluido
financiero 0,59 0,60 . 0,63 0,67

38 73
 r¡

M anual de administración editorial

CÁLCULO DEL PRECIO POR EL EDITOR

Compañía A Compañía B Compañía C

($) ($) ($)

Presupuesto a fin de año

Activos fijos 50 50 50
Inventarios 500 1.000 1.500
Deudores y adelantos 450 450 450
Menos: acreedores, derechos de autor, etc. (350) (350) (350)
Otros pasivos exigibles (150) (150) (150)
Fondos empleados 500 1.000 1.500
Inventario-ventas mensuales 3 meses 6 meses 9 meses
Tasa de retorno requerida sobre la inversión 25% 25 o/o 25%
Beneficio requerido 125 250 375

Presupuesto de pérdidas y ganancias

Venta a precio público 3.000 3.000 3.000
Menos descuento del 33,5 o/o (1.000) (1.000) (1.000)
Venta neta 2.000 2.000 2.000
Menos: Coste de ventas 825 650 475
Derechos de·autor y anticipos (350) (350) (350)
Depreciación por almacenamiento (50) (lOO) (150)
1.225 - 1.100 975
Beneficio bruto 775 900 1.025
Más: Otros derechos 50 50 50
825 950 1.075
Menos: Gastos generales 700 700 700
Beneficios (antes de impuestos) 125 250 375
Coste porcentaje sobre ventas 41,3% 32,5 o/o 23,8%
Múltiplo, costes a precio público 1:3,6 1:4,6 1:6,3

Título con coste de producción de $ 2,

tendrá un precio al público de 7,20 9,20 12,60
Porcentaje de beneficios sobre ventas 6,3% 12,5 o/o 18,8%

74 39

coste total unitario, incluidos los intereses, va
disminuyendo hasta llegar a un punto donde
empieza a aumentar nuevamente. En el
ejemplo, el punto mínimo para A es de 6.000
ejemplares y de 20.000 para B, punto con-
siderado como el óptimo de impresión.
En algunas empresas, particularmente en
las que utilizan los servicios externos de
contratistas para el almacenamiento de to-
das sus existencias, los costes de almacena-
miento deben agregarse a los costes finan-
cieros, ya que representan un factor variable.
Después de discutir acerca de los métodos
para fijar el número óptimo de ejemplares
que se deben imprimir, debe definirse ahora
la forma de calcular el precio óptimo de
venta al público en relación con los costes de
producción. Este precio se logra exami-
nando los beneficios producidos, los índices
financieros de la compañía y aplicando la
tasa de retorno de la inversión requerida. El
ejemplo que ilustra el cuadro se basa más en
el presupuesto que en el coste real, aunque
el principio es el mismo. Partiendo de un
objetivo del 25 por 100 de utilidad sobre la
inversión, A debe producir 125.000 dólares
de beneficios sobre la inversión, B 250.000 y
C, 375.000, de acuerdo con los montos de
capital invertido por cada una de ellas, de
500.000, 1.000.000 y 1.500.000, respectiva-
mente.
En el ejemplo se conocen los gastos gene-
rales, los derechos de autor, el coste de ma-
nufactura, los ingresos, la depreciación de
existencias, los costes financieros y los des-
cuentos. Por un sencillo proceso de deduc-
ción se puede llegar a un balance en el cual
el coste de ventas se convierte o se expresa
como un factor de ventas antes del des-
cuento, proceso de análisis muy común en-
tre los editores.
Para la compañía A con venta bruta de
tres millones y coste de ventas de 825.000
dólares el factor multiplicador se debe apli-
La organización editorial y la administración
car para llegar al precio del óptimo número
de ejemplares, que es 3,6:
3.000.000/825.000 = 3,6
Nótese que el porcentaje en el coste de
ventas es el más alto y el porcentaje de be-
neficios el más bajo. Este ejemplo ilustra la
necesidad de mantener bajos niveles de in-
ventario.
Coste de los libros
Cada. editorial debería preparar un for-
mulario de costes para cada título, similar al
del Cuadro 40, donde se incluya un sumario
del presupuesto aprobado en la propuesta de
publicación con los ingresos proyectados por
concepto de ventas, menos los ingresos co-
rrespondientes a costes directos, operativos
y derechos de autor que permitan al editor
establecer los márgenes de beneficios desea-
dos.
Los costes de producción se dividen en dos
clases:
• Los costes fijos son los que se causan
solamente en la primera impresión.
• Los costes variables (papel, impresión,
textos, ilustraciones y encuadernación)
que aumentan proporcionalmente con
el número de copias a imprimirse, se
aplican también a las reimpresiones.
Antes de efectuar las sumas de la segunda
parte del planning es esencial obtener la in-
formación correcta sobre los derechos de
autor pactados, los descuentos de ventas, la
cantidad de ejemplares estimados para el
mercado local y la exportación, así como los
ejemplares sin valor comercial que se utili-
zarán en la promoción. Toda esta informa-
ción es la base de los cálculos. 75
 M anual de administración editorial

CÁLCULO DE LOS BENEFICIOS BRUTOS

'"Contrato negociado con el autor/agente
Ediciones especiales/derechos sobre ventas
Derechos de autor y anticipos
Ventas locales: 1O% de precio público
Exportaciones/ventas especiales:
1O % del precio recibido
Anticipos: ninguno

Estimaciones de producción (anexe hojas de trabajo si es necesario)

Costes fijos Costes variables (millar adicional)
Coeditor Impresión del texto
·Artes finales $200 Impresión de cubiertas/sobrecubiertas $640
Índices $ 120
Correcciones $ 100 Papel interior
Autorizaciones $ 160 Papel para cubiertas/sobrecubiertas $320
Comp./fotomecánica $760 Encuadernación $400
Otros
Total $ 1.340 Total $ 1.360

Formato: 246 x 189 mm Encuadernación Ilustraciones

Número páginas: 192 Pasta dura Rústica 12 líneas/6 puntos
Precio al público: $7

Cantidad de ventas Ingresos por ventas

Ventas Descuentos Primera Primera
Reimpresión Reimpresión
impresión impresión
Locales 33,3% 3.000 2.500 14.007 11.672
Exportaciones 45% 1.800 2.400 6.930 9.240
Especiales 50% - lOO - 5.250
Gratuitas 200 100 - -
5.000 6.500 20.937 26.162

Fecha de publicación Deducción de costes

Otros datos Producción: Fijos 1.340 -
Presupuesto gratuito: Variables 6.800 8.840
200 primera impresión Regalías: Locales 2.100 1.680
100 reimpresión Exportaciones 693 525
Cubrimiento de la tirada Pliego/edición especial - -
Primera impresión: 9 meses Otros costes - -
Reimpresión: 12 meses
Costes totales 10.933 11.045
Utilidad bruta 10.004 15.117
Utilidad pública como %
de los ingresos 47,8% 57,8%
.,

76 40
... ·..•.. .:.:.·•~.:.:.::.: ,·:>~·:.;·:·•·~,;~::·~~:::_:.c::·.·..~·..:.:·:.:~·:~.~:i.:·~~::::::::.-::.-¿::_~v~~;_,_~3:.¡2;..:;,..~~~~s.:..~J:'..3~~:?;¿:_:z:~t!it:i~&s:..~:s¡:;~X;.~,;~;..~¿~';;~~:::._0.:..:::/;:'.~s~!;:j¿ii;~:i;§/::.;~~~:::~:~0S:~Wii:§;;;¿,:;~i_~?i~-s':~;~é;:~i:::{;¿._~:~~if~t<;
.. t

La organización editorial y la administración

CALENDARIO DE VENTAS
ENERO-OCTUBRE

Mes de Precio al
Ventas Ventas Exporta- ~ Ventas Ofl V
publi- Autor Título Ca t. Público Tirada dones "mensuales 0
entas
totales locales
cación ($)

Ene. Smith Sandía F 7,00 10.000 3.120 2.080 1.040 156 31,2
Feb. Brown Rosado
amanecer G 6,50 5.000 2.640 1.940 700 102 52,8

SUMARIO ENERO/OCTUBRE ¡_··:

Año en curso Último año

Ficción
Número de títulos 20 18
Libros impresos 180.000 170.000
Ventas locales 60.420 50.600
Exportaciones 33.200 34.400
Ventas totales 93.600 85.000
%ventas 52 50

Interés general
Número de títulos 10 6
Libros impresos 50.000 30.000
Ventas locales 18.200 10.300
Exportaciones 11.800 6.200
Ventas totales 30.000 16.500
%ventas 60 55

Total
Número de títulos 30 24
Libros impresos 230.000 200.000
Ventas locales 78.600 60.900
Exportaciones 45.000 40.600
Ventas totales 123.600 101.500
%ventas 54 51
41
77

. ~ .
 f
M anual de administración editorial ¡

1
¡
VENTAS E INVENTARIOS
ENERO-OCTUBRE

Año en curso Último año

General
Número de títulos en existencias 20 18
Número de ejmplares existentes 60.100 50.400
(en pliego y encuadernados)
Existencias por título 3.005 2.800
Ejemplares vendidos 25.300 23.760
Ventas por títulos 1.265 1.320
Incremento (decremento) de inventario por título (7 %)
Incremento (decremento) de ventas por título (4 o/o)

42

Ingresos por ventas con precios netos (aquellos cuyo precio ha

sido fijado por el editor, precio por debajo
El precio de venta al público por libro es del cual no se podrán vender). Para los títu-
de siete dólares. Por tanto, el coste para la los sin precios netos, el precio máximo real
primera edición será: debe ser considerado como ingreso por ven-
tas.
Mercado local: 3.000 x 7 x 66,67 o/o = 14.007
Exportación: 1.800 x 7 x 55 o/o = 6.930
Total 20.937 Costes de producción

Edición Costes
Es más fácil expresar el ingreso como un inicial fijos $1.340
porcentaje que debe ser retenido por el edi- Costes 5.000 (tirada inicial) x 1.360
tor. Por ejemplo, un 33,3 por 100 de des- variables = $6.800
cuento al cliente se traduce en un 66,66 de
ingresos para el editor sobre el precio al pú- Derechos de autor
blico o, lo que es lo mismo, una venta neta
del66,66 por lOO de la venta bruta. Los cál- Edición Local 3.000 X 7 X 10 o/o = 2.100
78 culos mencionados antes se refieren a libros inicial Exportación 6.930 X lO o/o = 693

Cuando el editor firma un contrato con el
autor, fundamentado en unos derechos cre-
cientes en la medida que se incrementan las
ventas, debe asegurarse al liquidarlas de
aplicar el porcentaje correspondiente a cada
escala de ventas.
El coste de las muestras sin valor comer-
cial debe cargarse a los costes de producción
siempre que hayan sido consideradas dentro
de la edición. Pero cuando éstas no generen
ingresos, su coste debe ser adicionado a las
ventas de los demás ejemplares editados.
Adicionalmente, estas muestras no se inclu-
yen en el cálculo total de regalías debido a
que no está obligado a pagarlas.
Coste total
El presupuesto comprende la suma de to-
dos los costes de producción, pago de dere-
chos y otros costes, como por ejemplo los
pagos por derechos fotográficos y autoriza-
ciones diversas.
$1.340 + $6.800 + $2.100 + $693 = $10.933
Beneficio bruto
También llamado margen bruto, es el
total de los ingresos por ventas menos el
coste total:
$20.937-$10.933 = $10.004
Porcentaje de beneficios brutos
Es la utilidad bruta expresada como por-
centaje del total de las ventas.
. . , . . "al 10.004
EdICIOO lniCl . 100 = 47,8
20 937
X 70
La organización editorial y la administración
Los cálculos anteriores también deben
efectuarse en forma anticipada para cual-
quier reimpresión, pero en ellos no deben
cargarse los costes fijos que ya han sido in-
cluidos en la primera edición.
El formato del Cuadro 40 está calculado
únicamente sobre la base de los beneficios
brutos y no tiene en cuenta los costes direc-
tos del negocio, como es el de impresión. El
objetivo de esta forma es generar una utili-
dad bruta -en términos porcentuales y ab-
solutos- tal que cubra los gastos operativos
del negocio y propicie un aceptable nivel de
beneficios.
Esta forma, al igual que todos los ejercí..,
cios y ejemplos aquí expuestos, se basa en
que no habrá exceso de inventarios, es decir,
que cada ejemplar impreso es vendido o en-
tregado como muestra sin valor comercial
(promoción).
Validez de la propuesta
de publicación
Antes de definir la publicación de un
nuevo título debe darse respuesta a los si-
guientes interrogantes:
a) ¿Es el porcentaje promedio de benefi-
cio bruto adecuado para producir una
utilidad neta? Para responder a esta
pregunta es necesario que los costes
generales se calculen como un por-
centaje de las ventas. Si, por ejemplo,
los costes generales suben a un 40 por
100 de los ingresos por ventas, el por-
centaje de la utilidad neta podría ser
de un 13 si el margen bruto es del 53
(ver Cuadro 40).
01/.
b) ¿Es suficientemente amplio el prome-
dio del margen de utilidad sin deduc- 79
 Manual de administración editorial
ciones en términos monetarios? Esto
sólo se puede_ responder si. se relacio-
nan los gastos generales del siguiente
periodo comercial, el margen bruto de
contribución de todos los títulos nue-
vos, reimpresiones y ventas de las
existencias almacenadas. ·
e) ¿Es excesiva la tirada decidida? En
caso de que exista alguna duda, se
debe calcular el coste financiero para
establecer el número óptimo de ejem-
plares. En el ejemplo del Cuadro 40,
donde la duración total del título es de
21 meses, la edición es la adecuada.
d) ¿Existen suficientes fuentes de recur-
sos para financiar la edición? En caso
negativo es aconsejable reducir la
cantidad de ejemplares de la primera
impresión y reedición y considerar
una segunda reimpresión con el fin de
mantener una determinada liquidez,
aunque los beneficios finales se re-
duzcan.
e) ¿Es prudente encuadernar todos los
ejemplares desde el comienzo? Dejar
libros sin encuadernar mantiene ma-
yor liquidez al reducir los costes de
encuadernación; sin embargo, esta
decisión implica el riesgo de dejar li-
bros fuera de venta.
f) ¿Debería ser menor la tirada de la pri-
mera edición con el fin de reducir los
80
riesgos? Toda edición conlleva un
riesgo inevitable; y por tanto, es re-
comendable restringir la primera edi-
ción con el fin de probar el mercado.
g) ¿Es el precio propuesto por el editor
ajln al mercado? Para responder a este
interrogante es necesario considerar
tanto el valor percibido como libros
similares en poder de la competencia.
Ello supone un margen de beneficios
sin deducciones adecuado y un ma-
yor precio sólo para incrementarlos.
Factores adicionales a las respuestas ante-
riores (la situación de la empresa en un mo-
mento dado) también deben ser incluidos en
los criterios que conducen a la decisión de 1
editar. r
La gestión editorial implica cambios con-
tinuos, y es de vital importancia recono- [;
cerlos para actuar frente a ellos. Además,
aunque se hayan alcanzado las metas por-
centuales de beneficios y de retorno espe-
rado de la inversión, es aconsejable implan-
tar un sistema de chequeo que en forma
periódica analice la situación actual frente a
la esperada. Por ejemplo, las ventas de los tí-
tulos nuevos deben ser comparadas ·con las
proyectadas en la propuesta editorial, anali-
zar los factores que originaron alguna varia-
ción y poner en práctica los correctivos ne-
cesarios (Cuadros 41 y 42).
 Unidad 3
El uso de las cuentas
financieras en la
administración de una
editorial·
N atas del tutor
Esta unidad escrita en forma de ejemplos
tiene por objeto hacer comprender la elabo-
ración e importancia de los tres estados fi-
nancieros -b~ce, cuenta de pércJ.i~ªs y
ganancias y fluj_o de fondos- básicos en las
decisiones gerenciales. ·
Al final de la unidad se encuentran dos
ejercicios elaborados para reforzar y enten-
der el material cubierto en esta sección.
Se ha iniciado esta unidad con una breve
introducción sobre la naturaleza y propósi-
tos de la administración contable. Con el fin
de recopilar la mayor información de las
cuentas de las compañías, es necesario que
los directivos instruyan a sus contables so-
bre la forma en que ellos desean que selle-
ven los estados contables, pues de lo contra-
rio los prepararán específicamente para
presentarlos a las autoridades impositivas,
intentando con ello minimizar el pago de
impuestos. De todas formas la gerencia re-
quiere un conjunto de asientos contables que
le indiquen la situación real y actualizada de
la empresa. El cálculo de éstos es la base de
la presente unidad.
Más adelante el lector encontrará una se-
rie de pruebas de balance, describiendo cada
uno de los rubros contenidos en él, de esta-
dos de perdidas y ganancias y flujo de fon-
dos que le suministrarán una idea de los
propósitos de cada uno de ellos.
El mejor camino para entender que las
cuentas de pérdidas y ganancias se derivan
de un conjunto de transacciones es obser-
vando cómo cada uno de los componentes
de las cuentas de pérdidas y ganancias pro-
vienen de una actividad descrita. Luego se
puede ver cómo las mismas transacciones
aparecen en el balance (Cuadro 43).
La última parte de esta unidad indica la
procedencia y uso del flujo de fondos (Cua-
dro 45). Con ello se completa la presenta-
ción básica de los tres estados financieros re-
lacionados con el negocio editorial. 81
 M anual de administración editorial

PUBLICACIONES XYZ LTDA.

BALANCE
(a 31-12-89)

$ % ventas Observaciones

Activos corrientes
Caja 46.300
Cuentas por cobrar 150.000 50 Ventas 6 meses
Anticipos por derechos autor
Inventario (productos terminados 40.000 13 Valor de inversión
y productos en proceso) 6 meses de venta
Desarrollo nuevos títulos 18.333 6

Fijos 25.000 8

Total activos 279.633

Pasivos
Cuentas por pagar 130.000 43 73 % de los derechos
de autor anuales están
vendidos
Derechos de autor 22.000 7

Capital
Acumulación de activos fijos 50.000
Beneficios retenidos 77.000

Total pasivos y capital 279.633

82 43
 El uso de las cuentas financieras en la administración de una editorial

~--
PUBLICACIONES XYZ LTDA.
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
(año 1989)

$ Observaciones
/
l. Ventas netas 300.000 20.000 libros vendidos a razón
de$ 15 c/u.
2. Coste de ventas Tirada inicial: 30.000
Edición, diseño, composición 36.667 Coste para 20.000 libros
= 2/3 X$ 55.000 = $ 36.667
Reducción de textos
Coste de manufactura 80.000 Coste para 20.000 libros
= 2/3 X 120.000 = $ 80.000

Derechos de autor 30.000 1O% sobre ventas = $ 30.000

Total coste de ventas 146.667

3. Beneficios brutos ! ,_
~- <,,. '-) 153.333
~/~
4. Otros in1~resos

5. GastQ~ Q~r'ltivo~ y generales 4.000

Promoción 1.200
Distribución 70.000
Generales y administrativos 500
TQ_t-ª1 gastos operativos y generales 75.700
-,
6. Benefj._cio neto antes de impuestos ,.· ~",
77.633
e~ -----
7. Ingresos

8. Impuestos causados

9. Benefi~io _neto después de impuestos

44
83
 M anual de administración editorial

sola persona. Usualmente, estos asuntos de-

La importancia de los estadillos
contables para los
administradores
Normalmente, los gerentes no tienen que
revisar a diario las cuentas financieras o es-
tudiar la situación cotidiana de los asientos
financieros, a menos que la empresa acabe
de iniciar operaciones y pertenezca a una
ben ser manejados por contables o profesio-
nales del área.
Sin embargo, los gerentes deben ser capa-
ces de comprender la información finan-
ciera y reconocer las cifras que diagnostican
el estado real de la compañía o los síntorrias
indicadores de problemas y, sobre todo, sa-
ber la procedencia y el destino que se le
otorga al dinero.
Las cuentas son una especie de taquigrafía

PUBLICACIONES XYZ LTDA.

FLUJO DE FONDOS
(a 31-12-89)

1 Fuentes
1
Caja 25.000
1
Ingresos 150.000

1 Total fuentes 175.000

l
~
Aplicaciones
1 Anticipos por derechos de autor 8.000
1 55.000
Coste de nuevos títulos
1 Coste de manufacturas 60.000
i Publicidad y promoción 5.200
Generales y de administración 500
Impuestos 19.408

Total aplicaciones 148.108

Fuentes y aplicaciones 26.892

84 45

;_,
.

1
~
g

f.~
 El uso de las cuentas financieras en la administración de una editorial
que transmiten la posición en que se en-
cuentra la editorial.
En virtud de la complejidad de las opera-
ciones, los empresarios utilizan las cuentas
para tomar decisiones relacionadas con la
dirección de la empresa y tener claridad so-
bre el rumbo a seguir. Las cuentas pueden
utilizarse para predecir algunos aspectos de
su futuro desarrollo. Por ejemplo, el fracaso
de una compañía· con alta probabilidad de
insolvencia puede detectarse con varios años
de anticipación, al examinar las cuentas y
calcular algunas relaciones financieras deri-
vadas de ellas.
De igual manera las cuentas de la com-
pañía pueden, con frecuencia, llamar la
atención de los administradores hacia deter-
minadas áreas operativas en las que pueden
surgir problemas.
Elaboración de la situación
financiera
La administración necesita entender cómo
se construyen los tres estados financieros:
--
/ 1. Balance.
l ~- Cuenta de pérdidas y ganancias.
"-.3. Flujo de fondos.
El conjunto de los estados financieros está
basado en el desarrollo, impresión y venta de
un libro. Esto se hace para mostrar con cla-
ridad cómo las transacciones llevadas a cabo
por una firma editorial aparecen en cada uno
de los estados financieros e ilustran el pro-
pósito de cada uno de ellos permitiendo
identificar la debilidad o fortaleza de la
compañía. La simplificación, desde luego,
muestra un conjunto de cuentas no muy
realistas, debido a que la mayoría de las ca-
sas editoriales mantienen inventarios de li-
bros impresos en años anteriores y, además,
de libros en diferentes etapas de producción.
El balance
El balance es la fotografía de una editorial
en un determinado momento del tiempo,
que expone la forma en que se han utilizado
los activos y presenta la debilidad o solidez
de su situación financiera. El balance no es
un registro del desarrollo del negocio. Si se
requiere uno, se debe analizar la cuenta de
pérdidas y ganancias por sí sola puede IDos-
administradores comprendan y· evalúen la
situación financiera, ya que la cuenta de
pérdidas y ganancias por si sola puede mos-
trar beneficios muy altos, mientras el ba-
lance pone de relieve la vinculación del di-
nero a una clase equivocada de las partidas
del activo, hecho que puede desencadenar
futuros problemas editoriales.
Partes del balance
l. ACTIVOS
Tangibles
a) Corrientes:
Libros terminados en inventario.
Cuentas por cobrar (deudores).
Libros en desarrollo (nuevos títulos).
Anticipos por concepto de derechos de
autor.
Materias primas almacenadas. 85
 - -~----------
M anual de administración editorial
b) Fijos:
Edificios, propiedades, muebles, equi-
pos, maquinaria, vehículos.
Intangibles
Solvencia editorial (reputación).
Contratos de autores.
Derechos editoriales.
Personal capacitado.
Marcas registradas~
2. PASIVOS
a) Corrientes:
Cuentas por pagar (acreedores).
Derechos de autor pendientes de pago.
Cuentas por pagar.
Obligaciones contraídas sin facturar.
Impuestos.
Préstamos pendientes de pago.
b) Patrimonio:
Aportación de accionistas (acciones).
Reevaluación de activos f1jos.
Dividendos retenidos.
Para aquellas personas que no manejan los
conceptos técnicos de las partidas del ba-
lance se ofrecerá una sencilla explicación de
los mismos a continuación.
ACTIVO
Activos corrientes
Son las partidas que comprenden el capi-
tal de trabajo empleado por una empresa
86 para asegurar su funcionamiento.
...........-- -;
- Trabajos o productos en proceso:
Se refiere a los gastos efectuados en el
desarrollo de nuevos títulos, en la
compra de papel para impresión y en
pliegos impresos aún no encuaderna-
dos.
-Anticipos por derechos de autor.
-Inventario de productos (libros) termi-
nados:
Son todos aquellos libros almacenados
pendientes de ser despachados a los
clientes.
- Cuentas por cobrar:
Es el dinero que debe ingresar a la edi-
torial por concepto de ventas realiza-
das, al vencimiento de la factura.
-Caja:
Es el dinero que se mantiene en los
bancos para atender requerimientos de
corto plazo.
Activos fijos
Lo constituyen aquellos bienes físicos
adquiridos para uso de la empresa, como
edificios, maquinaria y equipo, vehículos,
inversiones en otras empresas.
Activos intangibles
Estos rubros no pueden ser valorados en
términos estrictamente financieros, pero son
susceptibles de ser realizados en caso de
venta de la empresa; comúnmente se les de-
nomina good will, que representa la reputa-
ción o nombre adquirido por la editorial.
 El uso de las cuentas financieras en la administración de una editorial
PASIVO
Corrientes
Están formados por el dinero que se le
adeuda a los proveedores editoriales, auto-
res, empresarios, diseñadores, etc., por con-
cepto de trabajos que les han sido contrata-
dos o por compras efectuadas y que se les
han cancelado:
• Cuentas por facturar.
• Regalías pendientes de pago.
• Letras de cambio.
• Impuestos por pagar.
• Créditos a corto plazo .
Fijos
Préstamos a largo plazo.
Capital
Acciones.
Superávit de capital por:
• Evaluación de activos.
• Beneficios retenidos.
Se denomina «balance por definición» a
la igualdad que debe subsistir entre sus par-
tes: activo =pasivo + capital.
Una parte muestra los activos de la em-
presa, es decir, los bienes de valor que per-
tenecen a la misma. Algunos de ellos pue-
den ser físicos, tales como propiedades,
maquinaria, vehículos, materias primas en
almacén, libros terminados o en desarrollo.
..
Otros activos pueden ser bienes intangibles,
como dinero que se posee por ventas hechas
o facturadas, pero no canceladas, a los cua-
les se les denomina «cuentas por cobraD> o
«deudores varios».
La otra parte de la Hoja de Balance indica
las exigencias que hay sobre los activos de la
editorial. En cualquier momento, el total de
activos de la empresa es igual al número to-
tal de exigencias sobre ella (de deudas que
tiene la compañía con proveedores, accio-
nistas, etc.). Estas exigencias son de dos cla-
ses: primero están los pasivos, que represen-
tan las exigencias de un monto fijo de dinero ~
por parte de personas o instituciones (por
ejemplo, dinero que la editorial debe a pro-
veedores o que todavía no ha pagado a em-
pleados, autores, etc.). Todos esos pasivos se
pueden cancelar mediante el pago de sumas
conocidas de dinero. La otra clase de exi-
gencias son las de capital, que consisten en
acciones (accionistas) y dividendos reteni-
dos (utilidades transferidas desde las opera-
~-<
~·~ ..
ciones de periodos anteriores, por ejemplo).
El renglón «dividendos retenidos» es el que
asegura que las dos partes de la Hoja deBa-
lance estén en equilibrio, y además repre-
senta la exigencia por parte de los accionis-
tas.
Cuando se analiza una hoja de balance es
conveniente dividir los activos en corrientes
y fijos. De igual manera, los pasivos se de-
ben considerar como pasivos corrientes y
pasivos a largo plazo. Esto permite la com.:.
paración directa entre activos y pasivos co-
rrientes, relación que deja ver si la compa-
ñía tendrá la suficiente liquidez (dinero) para
cumplir sus obligaciones a corto plazo. Los
activos corrientes constituyen dinero y otros
bienes que pueden convertirse en dinero du-
rante el transcurso normal del negocio
(Cuadro 48). Los activos fijos son los que
adquiere la empresa para hacer uso de ellos
en el desarrollo del negocio, tales como bie-
nes inmuebles, vehículos, maqu1nana y
equipos (Cuadro 49).
Los pasivos corrientes (dinero que adeuda
la compañía) se deben cancelar dentro del
periodo anual (Cuadro 50). En cambio, los
pasivos a largo plazo se cancelarán en un pe-
riodo mayor. 87
 Manual de administración editorial

ANÁLISIS DE LA HOJA DE BALANCE

$ %ventas Observaciones
Activos corrientes t1'

Efectivo 46.300
Cuentas por cobrar (deudores) 150.000 50 Ventas 6 meses
Adelantos por derechos de autor
Libros terminados o en proceso 40.000 13 Valor de inversión
6 meses de venta
Desarrollo de nuevos títulos 18.333 6

Activos fijos 25.000 8

Total activos 279.633

46

ANÁLISIS DE LA HOJA DE BALANCE

$ %ventas Observaciones

·Pasivos
Cuentas por pagar (acreedores) 130.000 43 73% de los derechos
de autor anuales están
vendidos
Derechos de autor 22.000 7

Patrimonio
Aportes préstamos 50.000
Dividendos retenidos 77.633

Total de pasivo y capital 279.633

88 47
 El uso de las cuentas financieras en la administración de una editorial

ANÁLISIS DE LA HOJA DE BALANCE

$ %ventas Observaciones
Activos corrientes
17
Caja 46.300
Cuentas por cobrar 150.000 50 Ventas 6 meses
Anticipos por derechos de autor
Inventario de productos terminados
y producto en proceso 40.000 13 Valor de inversión
6 meses de venta
Desarrollo de nuevos títulos 18.333 6

48

ANÁLISIS DE LA HOJA DE BALANCE

$ % ventas Observaciones

Activos 25.000 8

Total activos 279.633

49 89
 M anual de administradón editorial

ANÁLISIS DE LA HOJA DE BALANCE

$ q %ventas Observaciones
t7

Pasivos corrientes
Cuentas por pagar (acreedores) 130.000 43 73 % de los derechos
de autor anuales están
vendidos
Derechos de autor 22.000 7

50

ANÁLISIS DE LA HOJA DE BALANCE

$ %ventas Observaciones·

Capital
Superávit de capital 50.000
Beneficios retenidos 77.633

Total de pasivo y capital 279.633

90 51
 El uso de las cuentas financieras en la administración de una editorial
/-
/ La cuenta. de pérdidas-\)
--
\,, y ganancias
La mayoría de los directivos de empresas
consideran que la cuenta de pérdidas y ga-
nancias es el más importante de los estados
financieros por las siguientes razones:
• Los informes de los diferentes departa-
mentos de la compañía a menudo se
basan en el estado de ingresos y gastos
de cada uno de ellos.
• Es frecuente que los presupuestos de la
editorial se elaboren sobre informes de
ingresos históricos conjuntamente con
las proyecciones o pronósticos de futu-
ros ingresos y gastos, asociados con la
·producción y ventas próximas.
• Entender la manera en que se con-
forma la cuenta de pérdidas y ganan-
cias puede ayudar a los administrado-
res a detectar problemas en determina-
das áreas de la editorial y diseñar pre-
supuestos- más realistas.
• La cuenta de pérdidas y ganancias re-
laciona las transacciones realizadas por
la empresa en un periodo de tiempo
determinado, incluyendo el total de las
ventas.
• No todos los gastos que aparecen en la
cuenta de pérdidas y ganancias son de-
sembolsos reales de dinero, pero por es-
tar relacionados con la producción· son
tratados como tales. Si no fueron con-
templados como gastos, el empresario
puede hacerse una falsa idea sobre la
rentabilidad de la compañía. Un ejem-
plo de estos gastos son la depreciación
y la devaluación.
En consecuencia, la' cuenta de pérdidas y
ganancias no relaciona los ingresos o gastos
al contado, sino todos los gastos asociados a
· las ventas realizadas en el periodo contable.
Con el fin de que esta cuenta sea de utilidad
para· el administrador, es indispensable que
éste conozca la forma .en que se calculan las
diferentes cifras. Y corno se dijo antes, el
contable puede producir dos o más estados
de pérdidas y gananctas con las mismas ci-
fras, si las transacciones se manejan de ma-
nera diferente. Todo depende de a quién esté
dirigido el estado financiero.
El administrador debe ser capaz de ver
cuál es el desarrollo editorial. Necesita estar
seguro de que las cifras de la cuenta de pér-
didas y ganancias son confiables y no aco-
modadas para complacer a determinadas
autoridades. En la práctica, esto quiere decir
que el administrador debe saber de dónde
provienen, puesto que existe un único ca-
mino, correcto y universal, para trazar una
cuenta de pérdidas y ganancias.
Elaboración de la cuenta de
pérdidas y ganancias
La cuenta de pérdidas y ganancias rela- \
ciona las transacciones de negocios durante !
un periodo definido (un año, un trimestre,
un mes). Al examinar los diferentes renglo- "
nes del Cuadro 57 se observan todas y cada
una de las cuentas anotadas.
l. X~ntas
Las ven~tas muestran las ventas to-
tales realizadas por la editorial durante un
periodo dado, incluyendo en ellas las deduc-
ciones efectuadas por concepto de <!~YQlu­
C.iQnes y 4_escuentos.
· En el Cuadro 57 dichas ventas correspon-
den a 20.000 ejemplares a razón de 15 dó-
lares cada uno, para un total de 300.000. 91
 M anual de administración editorial
~>"2. El coste de ventas
Incluye los gastos asociados con las ventas
-· en un mismo periodo, sin importar si han
sido o no cancelados. Esto quiere ·decir que
los costes han sido capitalizados y una. por-
ción de ellos asignados a las ventas de}iy año.
Para atender esta otra parte, el administra-
dor debe saber la manera en que dichos cos-
.tes son amortizados. En este ejemplo se en-
cuentran incluidos en el coste de ventas los
costes de pr~ión (edición, diseño, me-
canografía, etc.), manufactura (o impre-
sión), derechos de autor y depreciación (en
este caso no las hubo por tratarse del primer
año de ventas de un libro). Los costes totales
de preimpresión fueron 55.000 dólares, por
tanto, para los 20.000 (2/3 de la impresión
total) ejemplares corresponden 36.667; los
costes de manufactura para 20.000 ejempla-
res vendidos en el periodo son de 80.000 dó-
lares, aunque la primera impresión de este
libro fue de 30.000 ejemplares. No debe ol-
vidarse que en épocas inflacionarias los cos-
tes de manufactura pueden incrementarse
sustancialmente de un año a otro. Si el al-
macenaje de un libro en particular incluye
ejemplares de dos impresiones diferentes,
¿cómo se puede valorar este inventario? La
respuesta depende del método de valoración
de inventario utilizado por la editorial: LIFO
(último en entrar, primero en salir) o FIFO
(primero en entrar y primero en salir). Con
el primero se valoriza de acuerdo con los
cqstes de impresión más recientes. Con el
último con los costes de la primera impre-
sión hasta cuando se agoten las existencias de
esta impresión, y el resto con los costes de la
segunda impresión.
El uso del método LIFO tiende, de esta
manera, a aumentar el rubro del coste de
ventas.
Los derechos de autor se liquidan con base
92 en el número de ejemplares vendidos.
Cuando se ha pagado un anticipo por con-
cepto de derechos y el monto del mismo re-
sulta mayor que el saldo de las regalías des-
pués de las ventas reales, el total del mismo
puede incluirse dentro del coste de ventas.
Cuando el editor está seguro de que el libro
se seguirá vendiendo el año siguiente, podrá
diferir el anticipo en la cuenta de pérdidas y
ganancias del periodo siguiente. De igual
manera, cuando el libro se retira de la venta
es imposible recobrar el anticipo sobre re-
galías. Este valor aparece dentro del coste de
ventas. En el ejemplo del Cuadro 57 las re-
galías ascienden a 30.000 dólares debido a
que las ventas fueron de 300.000.
El valor de los inventarios necesariamente
debe ajustarse.-a-fa.realidad, a efectos de que
la gerencia pueda determinar la situación de
la editorial. La dep~ción constituye un
coste adicional que puede ser asignado al
coste de ventas. Cuando un libro es depre-
ciado, disminuye su precio de venta y con-
secuentemente el valor de su inventario. Sin
embargo, es importante ordenar la deprecia-
ción, con el fin de tener una concepción real
del valor del mismo. Las pérdidas incurridas
por causa de la depreciación y desvaloriza-
ción del inventario también tienen que ser
incluidas en el coste de ventas. Este punto
será aclarado en el segundo ejercicio, al final
del libro.
En el ejemplo del Cuadro 56 no aparece
depreciación alguna, en razón a que sólo se
tiene en cuenta después del primer año de
ventas.
Tal como se observa en la Figura 57, los
beneficios sin descuentos resultan de calcu-
lar la diferencia entre las ventas netas
(Cuadro 52) y el coste de ventas (Cua-
dros 53-56).
3. Otros ingresos
Ejemplo de ellos son los arrendamientos
 El uso de las cuentas financieras en la administración de una editorial
recibidos o ingresos por otros conceptos que
__ deben ser sumados a los ingresos totales.
4. Costes operativos (Cuadro 59)
Comprenden los gastos de marketing, los
costes de distribución y los gastos fijos que
permiten el normal funcionamiento de la
compañía (por eiemplo: salarios, gastos ad-
ministrativos, etc.).
1 \l"l"" . .
• (___¿)\,.\ l' t.) C'C: \ cuando los costes fijos de preimpresión son
5. Beneficios netos antes de impuestos
(Cuadro 60)
En términos conceptuales, los beneficios
netos antes de impuestos es la diferencia en-
ANÁLISIS DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
l. Ventas netas
52
tre los ingresos totales y los gastos operativos
y generales.
En términos prácticos, como aparece en el
ejemplo del cuadro arriba citado, es el saldo
que resulta de restar los gastos operativos del
beneficio neto. Está claro que la cifra de be-
neficios .. netos depende de la metodología
empleada para calcular las cifras anteriores;
por ejemplo, si la valoración de inventarios
se efectúa mediante el método FIFO, el coste
de ventas se incrementará, reduciendo por
consiguiente el valor de los beneficios netos
y de los impuestos pagados dentro del pe-
riodo contable. Situación similar ocurre
diferidos en varios años de acuerdo con la
vida útil del libro, en cuyo caso se dismi-
nuirá el coste de ventas, aumentándose los
beneficios brutos y netos del periodo consi-
derado.
$ Observaciones
300.000 20.000 libros vendidos a razón
de$ 15 c/u.
93
 Manual de administración editorial

ANÁLISIS DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

$ Observaciones

2. Coste de ventas $7 Impresión inicial: 30.000

Edición, diseño, composición 36.667 Coste para 20.000 libros
= 2/3 X$ 55.000 = $ 36.667

.53

ANÁLISIS DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

$ Observaciones

2. Coste de ventas Impresión inicial: 30.000

Coste de manufactura 80.000 Coste para 20.000 libros

= 2/3 X $ 120.000 = $ 80.000

94 54
 El uso de las cuentas financieras en la administración de una editorial

ANÁLISIS DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS ,,~:

::;·

$ Observaciones

2. Coste de ventas Impresión inicial: 30.000

Derechos de autor 30.000 1O% sobre ventas = $ 30.000

55

ANÁLISIS DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

$ Observaciones

2. Coste de ventas Impresión inicial: 30.000

Depreciación

56 95
 M anual de administración editorial

ANÁLISIS DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

$ Observaciones

l. Ventas lletas 20.000 libros vendidos a razón

de$ 15 cju.
2. Coste de ventas Tirada inicial: 30.000
Edición, diseño, composición 36.667 Coste para 20.000 libros
= 2/3 X$ 55.000 = $36.667

Coste de manufactura 80.000 Coste para 20.000 libros

= 2/3 X 120.000 = $ 80.000

Derechos de autor 30.000 10 o/o sobre ventas=$ 30.000

Depreciación

1 ir l[lo
3.

57
Total coste de ventas

senee~~~ ·
----·----"~-·--------,
146.667 -)
153.333

ANÁLISIS DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

$ Observaciones

3. Beneficios brutos 153.333

3 + 4 proporciona
4. Otros ingresos el total de ingresos

96 58
 El uso de las cuentas financieras en la administración de una editorial

ANÁLISIS DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

$ Observaciones
5. Gastos operativos y fijos ~
u
Publicidad 4.000
Promoción 1.200
Ventas y distribución 70.000
Generales y administrativos 500
Total gastos operativos y fijos 75.700

59

ANÁLISIS DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

$ Observaciones

3. Beneficios brutos 153.333

5. Gastos operativos y fijos

Publicidad 4.000
Promoción 1.200
Ventas y distribución 70.000
Generales y administrativos 500
Total gastos operativos y fijos 75.700
6. Beneficios netos antes de impuestos 77.633

60 97
 M anual de administración editorial

PUBLICACIONES XYZ LTDA.

ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
(año 1989)

$ $

l. Ventas netas 300.000

2. Coste de ventas
Edición (preimpresión) 36.667
Manufactura 80.000
Derechos de autor 30.000
Depreciaciones

Total coste de ventas 146.667

3. Beneficios brutos 153.333

4. Otros ingresos
5. Gastos operativos y generales
Publicidad 4.000
Promoción 1.200

Generales y administrativos 500

Total gastos operativos 75.700

6. Beneficio neto antes de impuestos 77.633

7. Intereses (financieros)

8. Impuestos sin pagar

9. Beneficio neto después de impuestos

98
61
.... ·:··· • • • .... ~: .... ' •• .... , .......... " •• . . . . . . . . . . . • " ............. - . , ... • •• , .... " •••••• ·- • .....: , ". •' • ·- ·.:: . : : .. ·...:·::. ~ • .;. ... -~· :.. ·~·: ~ · : · «- ·:: ...

El uso de lqs cuentas financieras en la administración de una editorial

!f'

Análisis de la cuenta de la revisión y el cambio del listado de títulos

de la editorial. En la misma forma, puede
~· ·
pérdidas y ganancias hacerse un seguimiento de los gastos opera-
tivos o comparar a través de los años los ci-
Para cualquier editorial es de gran utili- clos que presentan las ventas.
dad realizar análisis comparativos de la Específicamente, es de gran utilidad exa-
cuenta de pérdidas y ganancias de varios pe- minar los resultados arrojados por la cuenta
riodos contables,~análisis que se efectúa al de pérdidas y ganancias frente a los planes de
cotejar las cifras particulares de cada uno de la firma y ajustarlos de acuerdo a las nece-
los rubros de la cuenta de pérdidas y ganan- sidades.
cias.

Beneficios expresados como

porcentaje de las ventas Preparación del Balance
En el presente ejemplo, los beneficios ne-
tos antes de impuestos representan el 25 por Después de observar cómo se diseña la
100 de las ventas: Cuenta de Pérdidas y Ganancias, es necesa-
rio examinar ahora la forma en que esas
(77.633/300.000) X 100 = 25 o/o mismas transacciones o cifras originan el
Balance.
Cuando se toma el índice de beneficios Nótese, en los ejemplos de los Cuadros 62-
como porcentaje de ventas de un periodo, no 68, que después de registrar cada una de las
sirve como elemento de análisis, pues úni- transacciones, las dos partes del Balance
camente muestra una relación. Su utilidad se continúan en equilibrio.
ve al analizar los índices de varios periodos Supóngase que la compañía Ediciones
y compararlos entre sí. XYZ comÍenza con un capital de 50.000
Si el porcentaje es inferior al del año in- dólares, la mitad del cual se invierte en ac-
mediatamente anterior, ¿significa que los tivos fijos y el resto se mantiene en dinero en
costes están muy altos o los precios muy ba- efectivo (Caja).
[ jos? Al hacer un anticipo de 8.000 dólares por
. concepto de derechos de autor, la liquidez se
reduce en 8.000. Los procesos de preimpre-
Coste de ventas expresado como sión, edición y diseño se subcontratan exter-
porcentaje de las ventas namente por un valor de 55.000 dólares y
constituyen un activo de la editorial, por
El índice resultante para el ejemplo citado tratarse del desarrollo de un nuevo producto
es 48,9 °/o = ( 146.667/300.000). La compa- (o producto-en proceso, como se le deno-
ración del índice de varios periodos permite mina en términos contables). En este caso
a la gerencia ver la évolución de la editorial concreto no es importante que el valor de la
y analizar sus costes individuales a través del caja se reduzca a una cifra negativa, pues el
tiempo. Por ejemplo, si la depreciación ex- ejemplo únicamente busca mostrar la forma
presada como porcentaje de las ventas en que se elabora la Hoja de Balance. Sin
muestra un crecimiento fijo, puede implicar embargo, en realidad es indispensable pla- 99
 Manual de administración editorial
_1:1ear los flujos de tal manera que la caja
siempre arroje saldos positivos.
Ediciones XYZ ordena la impresión de
-30.000 ejemplares por un coste total de
120.000 dólares, un activo por este valor re- .
presentado por los libros que entran a for-
mar parte del inventario. La empresa decide
pagar al contado al impresor la mitad del
valor de la factura y adeudarle los 60.000
restantes. El registro de esta transacción pro-
duce la reducción de la caja o efectivo en
60.000 dólares por efecto del pago de uni-
dades y el incremento del rubro «cuentas por
pagar» en los 60.000 que quedaron pendien-
tes. El equilibrio de estos asientos contables
se produce aumentando el valor del activo,
mediante el registro de 120.000 dólares en la
cuenta «libros terminados» (Cuadro 64).
Se gastan 5.200 dólares en publicidad y
promoción, que se deducen del efectivo y se
balancean mediante la disminución de los
dividendos retenidos en la misma suma
(Cuadro 65).
Se recibe una cuenta por concepto de
gastos de ventas y distribución por 70.000
dólares que no se paga inmediatamente y
debe aparecer en el renglón de «cuentas por
pagar». Para contrarrestar esta operación, se
reduce la cuenta de dividendos retenidos
(Cuadro 66).
Se realizan gastos generales y administra-
tivos por 500 dólares.
Esto reduce el efectivo (Caja) y los divi-
dendos retenidos (Cuadro 67).
La venta de 20.000 ejemplares
Esta transacción en primer lugar afectará
el valor de los activos: inventarios, producto
en proceso y anticipos de derechos de autor.
Los dos últimos son costes que se han capi-
100 talizado, y por ello. son tratados como acti-
vos. Más adelante se dará una explicación
más amplia de esta transacción.
El valor total de los 30.000 ejemplares en
depósito es de ·120.000 dólares; en conse-
cuencia, el rubro de inventarios se dismi-
nuye en 80.000, valor de los 20.000 ejem-
plares vendidos. Al mismo tiempo, se deben
amortizar los costes de los productos en pro-
ceso en 2/3 x 55.000 = 36.677 dólares.
El anticipo por derechos de autor es el va-
lor correspondiente a los 20.000 ejemplares
vendidos, ya que el valor total de los dere-
chos es mayor al de ese volumen de ventas.
El balance de las reducciones de las cuen.:
tas «inventarios», «productos en proceso» y
«anticipo por derechos de autoD> se obtiene
mediante el decremento de la cuenta «divi-
dendos retenidos» por un valor de 124.667.
dólares= (80.000 + 36.667 + 8.000).
Los ingresos recibidos por concepto de
venta de los 20.000 libros a 15 dólares cada
uno, afectan los siguientes renglones:
• 10.000 ejemplares se vendieron al con-
tado. Esto aumenta el renglón de caja
en 150.000 dólares e incrementa los di-
videndos retenidos en la misma canti-
dad.
• 10.000 ejemplares se venden a crédito.
Esto aumenta el activo cuentas por co-
brar en 150.000 dólares e incrementa
también los dividendos retenidos en el
mismo valor.
• Se deben las regalías ( 1O por 100 sobre
ventas) por la venta de 20.000 ejempla-
res equivalentes a 22.000 dólares, pro-
ducto del total de 30.000 menos el
anticipo de 8.000. Con ello se aumenta
el pasivo y se disminuyen los dividen-
dos retenidos.
Ahora comienza a clarificarse el proceso
de cómo construir el balance. Las cifras
muestran la situación financiera de la em-
 El uso de las cuentas financieras en la administración de una editorial

ELABORACIÓN DE LA HOJA DE BALANCE

$ Observaciones
Activos. corrientes
17.000 (25.000- 8.000)

Derechos de autor (anticipo) 8.000

Activos fijos 25.000

Capital
Aportaciones y préstamos 50.000

62

ELABORACIÓN DE LA HOJA DE BALANCE

$ Observaciones
Activos corrientes
Caja -38.000 (17.000- 55.000)

8.000

Nuevos títulos en desarrollo 55.000

Activos fijos 25.000

Capital
Aportaciones y préstamos 50.000

63 101
 Manual de administración editorial

ELABORACIÓN DE LA HOJA DE BALANCE

$ Observaciones
Activos corrientes
. -98.000 (-38.000 -60.000)
V
Derechos de autor (anticipo) 8.000
Libros terminados 120.000 30.000 X$ 4
Productos en desarrollo 55.000
Activos fijos 25.000

Pasivos corrientes . 1

Cuentas por pagar 60.000

Capital
Aportaciones y préstamos 50.000
Dividendos retenidos -5.200

64

ELABORACIÓN DE LA HOJA DE BALANCE

$ Observaciones
Activos corrientes

Derechos de autor (anticipo) 8.000

Inv. prod. terminados/prod. en proceso 120.000
Desarrollo de nuevos títulos 55.000
Activos fqos 25.000

Pasivos corrientes
Cuentas por pagar 60.000

Capital
Aportaciones y préstamos 50.000
Dividendos retenidos -5.200

102 65
~--------~--~----------------------------------------------~
 El uso deJas cuentas .financieras en la administración de una editorial

ELABORACIÓN DE LA HOJA DE BALANCE

$ Observaciones ·
Activos corrientes
Caja (-103.200)

Anticipos por derechos de autor

lnv. prod. terminados/prod. en proceso 120.000
Desarrollo de nuevos títulos 55.000
Activos fijos 25.000

Pasivos corrientes
Cuentas por pagar 130.000 (60.000 + 70.000).

Capital
Aportaciones y préstamos 50.000
Dividendos retenidos (-75.200) (-5.200 --, 70:000)

66

ELABORACIÓN DE LA HOJA DE BALANCE

$ Observaciones
Activos corrientes
Caja -103.200 (-103.200 -5.200)

Derechos de autor (anticipo) 8.000

Libros terminados 120.000
Productos en desarrollo 55.000
Activos fijos 25.000

Pasivos corrientes
Cuentas por pagar 130.000

Patrimonio
Aportaciones y préstamos 50.000
Beneficios retenidos -75.700 (-75.200 -500)

103
67
 M anual de administración editorial

PUBLICACIONES XYZ LTDA.

CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

(año 1989)

$ Observaciones

Activos corrientes
Caja 46.300 (150.000- 103.700)

Cuentas por cobrar 150.000 (10.000 X$ 15)

Derechos de autor (anticipo) (Ver pasivos)

Libros terminados 40.000 (120.000- 80.000)

Producto en desarrollo 18.333 (50.000 - 36.667)

Activos fijos 25.000

Total 279.633

Pasivos
Cuentas por pagar 130.000
Derechos de autor 22.000 (30.000 - 8.000)

Patrimonio
Aportaciones y préstamos 50.000
Beneficios retenidos 77.633

Total 279.633

104 68
 El uso de las cuentas financieras en la administración de una editorial
presa en un determinado momento que, por
lo general, es al final del año financiero. Sin
embargo, al analizar el balance no es fácil
decidir si una cifra en particular es buena o
mala. Para ello es necesario compararlas con
otros datos, por ejemplo expresarlas como
porcentaje de las ventas totales.
Cuentas por cobrar
Si el porcentaje de las cuentas por cobrar
en relación con las ventas crece con el
tiempo, indica que pueden existir proble-
mas en la cobranza por dificultades finan-
cieras de los clientes. Puede ocurrir que la
relación caiga mientras crece el volumen de
ventas, lo cual puede indicar que las existen-
cias van a ser insuficientes para satisfacer la
demanda; o cuando la relación aumenta con
el crecimiento de las ventas, puede significar
que parte del inventario es obsoleto y es ne-
cesario depreciarlo. Desde luego, el análisis
de este índice debe estar de acuerdo con la
política editorial.
Cuentas por pagar
Otra forma de analizar las cifras del ba-
lance es relacionándolas con los datos de
la cuenta de pérdidas y ganancias.
En el ejemplo:
• El inventario de productos en proceso
representa el 50 por 100 del valor del
inventario vendido en un año.
• Las cuentas por pagar equivalen al 67
por 100 de las compras totales asocia-
das a las ventas;
• Los derechos de autor se aproximan al
75 por 100 del total de regalías adeu-
dadas.
Al analizar una serie de cuentas reales, es
útil comparar esas proporciones a lo largo de
varios años para ver si, por ejemplo, el ren-
glón de «cuentas por cobraD> se incrementa
como una proporción de las ventas, lo cual
podría indicar la necesidad de hacer mayo-
res esfuerzos para recuperar las deudas.
Si las cuentas por cobrar crecen en la
misma proporción en que crecen las ventas,
y con mayor rapidez que los beneficios, pue-
den presentarse problemas de capital de tra-
bajo (activos corrientes - pasivos corrien-
tes = capital de trabajo).
Cuando una empresa expande sus ventas,
crecen sus activos corrientes, las cuentas por
cobrar y los inventarios. Hay una expansión
del capital de trabajo y necesitará un incre-
mento semejante en los pasivos o en el ca-
pital para financiar el crecimiento. Las
cuentas por pagar pueden crecer por ejem-
plo con la compra de materias primas. En
esta situación, los proveedores ayudarán a
financiar el incremento del capital de tra-
bajo. ·
Pero los pasivos corrientes c~si nunca cre-
cen al mismo ritmo que los activos corrien-
tes, lo cual implica que la empresa deberá
acudir a otras fuentes de financiación para
cubrir necesidades de capital de trabajo. Po-
dría contratar un préstamo o invertir una
mayor proporción de beneficios en la firma
(dividendos retenidos). Pero cuando existe
disponibilidad de estos recursos, la editorial
debe obrar cuidadosamente para no crecer
hasta llegar a la quiebra. La empresa tendrá
que incrementar esfuerzos en recaudar las
cuentas por cobrar y, si fuere necesario, re-
ducir sus ventas con el fin de mantener la
solvencia requerida. Aparentemente, esta si-
tuación no es adecuada para el análisis de la
cuenta de pérdidas y ganancias pues, por sí
sola, es incapaz de confirmar el pago efec-
tivo de los libros adquiridos por parte de los
clientes, llevando a un análisis errado de la 105

Manual de administración editorial
situación de la empresa. Mientras los bene-
ficios se muestran buenos, la editorial puede
estar dirigiéndose a la quiebra.
·- · Si el lector compara cifras del balance de
este año con las de los años anteriores, en-
contrará que el rubro «libros terminados y
productos en proceso» crece sustancial-
mente como un porcentaje de las ventas.
¿Cuáles pueden ser las causas y qué co-
rrectivos deben tomarse?:
• Si las ventas de la editorial crecen, se
puede justificar un incremento en el
nivel de inventario (como porcentaje de
las ventas).
• Si el crecimiento del inventario es sig-
nificativo, puede ser que uno o más tí-
tulos no se estén vendiendo.
• En este caso se debe depreciar el valor
de este inventario y tratar de vender
esos libros a menor precio, o como pa-
pel reciclable.
• Es importante depreciar los libros que
no se venden con el fin de lograr una
visión de la posición real de la editorial.
• La depreciación se debe contabilizar
dentro del renglón «coste de ventas de
la cuenta de pérdidas y ganancias» y se
debe tener en cuenta para el cálculo de
la rentabilidad de la empresa.
El flujo de fondos
También conocido como «situación de
fuentes y aplicaciones», muestra los ingresos
y egresos de la compañía en un determinado
periodo, por lo general un año. El propósito
del flujo de fondos no es ver si las operacio-
nes son rentables, dado que esto lo deter-
mina la cuenta de pérdidas y ganancias, sino
106 mostrar si la empresa tiene suficiente efec-
í
1
'
tivo para financiar sus operaciones. En con-
secuencia, el objetivo del flujo de fondos es
predecir la situación de liquidez de la edito-
rial en el futuro establecido para decidir si se
necesita acudir a un préstamo o a mayores
'
aportaciones de los accionistas para finan- ;·_
ciar las operaciones proyectadas. ·
Las cifras del Cuadro 45 ilustran el flujo de
fondos de la compañía XYZ Ltda.
(1) Aunque las ventas han llegado a
300.000 dólares, solamente se ha recibido la
mitad. El verdadero ingreso y egreso de di-
nero en ·la compañía es lo importante en el
flujo de caja. El flujo de caja de Ediciones
XYZ muestra lo siguiente:
Fuentes:
Efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 25.000
Ingresos................... 150.000 (1)
Aplicaciones
Anticipo de derechos ...... . 8.000
Costes de preimpresión .... . 55.000
Costes de manufactura ..... . 60.000 (2)
Publicidad y promoción .... . 5.200
Gastos generales
y administrativos ........ . 500
Intereses ................. .
Impuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . 19.408 (3)
(2) En los costes de manufactura hay que
anotar que sólo se ha pagado la mitad de los
20.000 dólares del total, (3) los impuestos
son el 25 por 100 de los beneficios netos.
El flujo de fondos puede, por tanto, utili-
zarse para demostrar la situación editorial en
el pasado. En este ejemplo son evidentes las
reservas de efectivo de la editorial al final del
año. Sin embargo, podría demostrar que la
editorial ha quedado con demasiado efec-
tivo que podría haber empleado "en mejor
forma (relaciones financieras).
 El uso de las cuentas financieras en la administración de una editorial

ESTADÍSTICAS EMPRESARIALES

Compañía A Valor del inventario 10.000 $ Ventas anuales 8.000$

~ ., '

t7
Compañía B Cuentas por cobrar 10.000$ Ventas anuales 100.000 $

Compañía C Cuentas por pagar 250.000 $ Compras anuales

3.000.000$

Compañía D Acciones 2.000$ Préstamos bancarios

18.000$

Compañía E Efectivo, inventario Préstamos acorto plazo

y deudas totales 2.000 $ 4.000$

69

FORMATO PARA LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

Año
Coste de ventas
Papel, impresión, etc.
Amortización de costes
de preimpresión
Derechos de autor
Total coste de ventas
Beneficio bruto
Gastos operativos
Utilidades operativas
Impuestos
Beneficio neto después
de impuestos

70
107
 M anual de administración editorial
Ratios financieros
__ Las cuentas y cifras individualmente con-
sideradas tienen poco significado, a menos
que sean empleadas para la administración
de una empresa. Es la relación entre ellas la
que permite realizar análisis fundamentales.
El Cuadro 69 muestra los estados finan-
cieros de cinco editoriales, observe la rela-
ción existente entre cada uno de ellos y res-
ponda las siguientes preguntas:
l. La Compañía A tiene un inventario
que representa el 125 por 100 de sus
ventas anuales ( 10.000/8.000) x 1OO.
¿Esto significa que la duración prome-
dio del inventario es de 15 meses? ¿Qué
implicaciones tiene esto?
2. Las cuentas por cobrar (a clientes) de
la Compañía B representan el 10 por
lOO de las ventas anuales (10.000/
100.000) x 100. En términos de tiem-
Ejercicio 1
Este ejercicio demuestra los diferentes
efectos que sobre los beneficios tienen los
diversos tratamientos que se den a los costes
de preimpresión o desarrollo de producto.
Estos costes pueden capitalizarse y, en todo
caso, entran al activo en el Balance y se
amortizan a lo largo de un periodo. Enton-
ces, la suma apropiada de amortización de-
berá aparecer en el renglón «coste de ven-
tas» en la cuenta de pérdidas y ganancias.
Las diferentes maneras de amortizar estos
costes darán como resultado diferentes uti-
108 lidades.
po equivalen al 10 por 100 del año, es
decir, casi 5 semanas. Éste es en pro-
medio el tiempo que se toman los
clientes para cancelar sus cuentas.
¿Considera usted que esto es bueno o
malo para la empresa?
3. La Compañía C adeuda a sus provee-
dores el 8,33 por 100 de sus compras
anuales (250.000/3.000.000) x 100, y se
toma 4 semanas para cancelar sus fac-
turas. ¿Será considerada la compañía C
como buena o como mala pagadora
por parte de sus proveedores?
4. Los accionistas de la Compañía D úni-
camente han pagado el 10 por 100 del
capital suscrito (2.000/20.000) x 100.
¿Afecta esto a la estrategia financiera
editorial?
5. La cuantía de dinero que tiene quepa-
gar la Compañía E en un corto tiempo
es el doble de sus activos corrientes.
¿Qué implicaciones tiene esta circuns-
tancia?
Una alternativa más común de tratar es-
tos costes iniciales es manejarlos como gasto
de operación en la cuenta de pérdidas y ga-
nancias en el año en que ocurren. A conti-
nuación se detallan los costes de impresión,
precio y ventas de un libro a lo largo de un
periodo de cuatro años:
Ventas (ejemplares)
Primer año . . . . . . . . . . . . . 4.800
Segundo año ...... ~ . . . . 3.000
Tercer año . . . . . . . . . . . . . 2.900
Cuarto año . . . . . . . . . . . . . 1.500
 El uso de las cuentas financieras en la administración de una editorial

Precio de catálogo Complete tres alternativas de situación de

10$.
pérdidas y ganancias para un periodo de
cuatro años. En cada una de ellas maneje los
Impresiones costes de p:r;eimpresión en una forma dife-
rente:
Primera impresión 8.000 ejemplares
Segunda impresión ..... 5.000 ejemplares l. Amortice los costes de preimpresión en
4 años.
2. Amortice los costes de preimpresión en
Otros costes la primera impresión.
3. Trate los costes de preimpresión como
Papel, impre~ión, etc. 1,80 $ por ejemplar
Preimpresión . . . . . . . . 15.000 $
gastos.
Derechos de autor . . . . 1O % de la venta neta
Costes operativos ..... 30% de las ventas netas Complete el ejercicio y observe cómo es-
Impuesto . . . . . . . . . . . 40 % de los beneficios ne- tos tratamientos diferentes del mismo ren-
tos glón afectan los beneficios y los impuestos.

Ejercicio 2

U na editorial publicó un libro el año pa- l. ¿Cuántos libros hay en inventario?

sado. La primera impresión de este libro fue 2. ¿Cuántos meses de ventas representa
de 15.000 ejemplares, por un valor en el in- esta cifra?
ventario de 1,86 dólares por ejemplar. 3. La editorial decide depreciar el valor de
los libros en inventario. También de-
Ventas: año pasado 5.600 ejemplares cide valorar las ventas de doce meses al
este año 3.200 ejemplares máximo precio y reducir el valor de los
Devoluciones: año pasado 400 ejemplares libros en inventario a cero. ¿Cuál es el
este año 2.500 ejemplares valor de los libros en el inventario des-
pués de la depreciación?
Haga los cálculos siguientes, donde se in- 4. ¿Qué cifra aparecerá en el renglón
dique: «coste de ventas» de este libro de la
cuenta de pérdidas y ganancias, des-
pués de la depreciación?

109
 ~ ~; ~-~; ~-;.-_;~- •.-~~;:,:-.:e_·¿;:;,,,.:;·.:~·_.-~~ :_:~:..e_~;::~::;::Ci:_; :. : :;_::;~.~:_:~~:,:<:~c:_.::~-:_.:;.:'.·i~-;.::_;_:;.;;::;.::~:-:0L:-,.:;:.,2..-:i~;;~~¿:~~=~i~;~::~~i;-;;;;¿2_:;~;~;:~:0X~\{i.~~):~~\:';.~.;i¡~~;:;2";;::;;_t¿~-~~:t¿';{~i_{i;I~ii;;i~:~:~k)'Jd~i;~:~~~~1~2;iJ,kJJ§;:~;~~
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Unidad 4
Entender su negocio [
1'

Tratemos de aplicar a nuestra empresa lo -Incremento en las ventas.

que hemos aprendido acerca de las razones - Incremento en el margen.
y cuentas financieras. -Reducción de nuevas publicaciones a
Al expresar en porcentajes las relaciones corto plazo.
que existen entre las diferentes cuentas, des- - Reducción del tamaño del negocio.
cubrimos la solidez o debilidades de nuestro - Reducción de los préstamos.
negocio. Esto se acomoda tanto a los nego- - Incremento de la publicación de nue-
cios actuales como a los futuros, pero es ne- vos títulos.
cesario agregar a las técnicas aprendidas un
• Distribución de mayores dividendos.
análisis de sensibilidad que evalúe el efecto
• Mejoramiento de la situación de liqui-
que produce cualquier cambio en los pará-
dez.
metros de la cuenta de pérdidas y ganancias
• Expansión de la empresa a expensas del
sobre los beneficios (el efectivo) y compa-
mayor competidor.
rarlo con las proyecciones y planes actuales.
• Expansión de la empresa a otros mer-
cados.
Objetivos financieros • Reducción del nivel del punto de equi-
librio.
de los editores
Antes de que podamos fijar o medir el
éxito financieró, debemos definir los objeti- Generación de efectivo
vos editoriales que diferirán de una compa-
·ñía a otra. Estos objetivos incluyen: En la mayoría de las editoriales, en parti-
cular las compañías pequeñas, la generación
• Crecimiento de los beneficios a través de efectivo es tan vital como la generación
de: de beneficios. Lamentablemente, muchas 111
 Manual de administración editorial

_.editoriales pronostican cifras récord de be- En la práctica el incremento de un activo

neficios o de los índices de crecimiento y que se compensa con el incremento de un pa-
han llegado a su liquidación antes de lograr sivo.
_tales beneficios. El Cuadro 71 ilustra cómo
se genera el efectivo.

GENERACIÓN DE EFECTIVO

Fuentes de efectivo Aplicación del efectivo

• Utilidad • Pérdida
• Incremento en provisiones • Disminución en provisiones

• Reducción en: • Aumento en:

- Libros terminados - Libros terminados
- Libros en proceso - Libros en proceso
- Pagos anticipados -Pagos anticipados
- Inventario de papel -Inventario de papel

• Reducción de las deudas debido a: • Aumento de las deudas debido a:

-Volumen -Volumen
- Pronto pago -Créditos a largo plazo
-Descuentos ~ Cambios en clientes
(nacional-extranjero)

• Reducción en activos fijos • Incremento de activos fijos

• Incremento en cuentas por pagar • Reducción en cuentas por pagar

debido a: debido a:

- Aumento en inversiones - Reducción de inversiones

-Aumento de créditos (plazos) -Disminución de crédit~s (plazos)

112 71
~------------~----------------------------------------------------~

Análisis de sensibilidad
En un proyecto editorial, la tasa de re-
-- torno de la inversión planeada es del 15 por
100; con el fin de efectuar 1:1n análisis de
sensibilidad, se somete cada una de las prin-
cipales variables citadas a continuación a
una variación de por ejemplo un 1O por 100
y se miden los efectos que produzca este
cambio sobre la tasa de retorno planeada. Si
todos los ítems se reducen en un 10 por 100,
la tasa de retorno se disminuye en todos los
casos a un rango que oscila entre el8 por lOO
· y el 13 por 100. Si se aumenta en el mismo
porcentaje, las tasas de retorno se incremen-
tan entre un 16 por lOO y 20 por 100.
En este caso, el análisis de sensibilidad
muestra cómo cambios en la eficiencia de
producción y volumen de ventas producen
variaciones significativas en la tasa de re-
torno de la inversión planeada.
En la industria editorial es muy útil apli-
car el análisis de sensibilidad, especialmente
para evaluar las áreas descritas a continua-
ción.
Ventas
• El efecto que produce un determinado
cambio porcentual en el volumen de
ventas, debido a una ampliación del
mercado regional o global del país.
• El efecto que produce un determinado
cambio porcentual en el precio mino-
rista por la ampliación del mercado.
• El efecto que provoca una variación de
la tasa de cambio.
• El efecto que produce un cambio en el
manejo de las condiciones de la Car-
tera sobre los beneficios.
Entendiendo su negocio
Política editorial
• El efecto que se origina por una expan-
sión del número de títulos nuevos que
editen.
• El efecto que produce la ampliación o
reducción del catálogo editorial.
• El efecto que se genera por el creci-
miento de costes de impresión o de pa-
pel.
• El efecto que se da por un cambio en la
política de inventario; por ejemplo, la
decisión de realizar cortos tirajes de
impresión conduce a una menor ren-
tabilidad, pero permite mayor liquidez
a la empresa.
• El efecto que se origina por variar las
condiciones de pago a los proveedores.
• El efecto de hacer pagos al contado o
sobre la base de los derechos de autor.
Gastos fijos
• El efecto que genera sobre los benefi-
cios una ampliación o reducción de la
nómina de ejecutivos.
• El efecto sobre los beneficios de un in-
cremento salarial.
• El efecto que produce alterar los nive-
les del presupuesto de publicidad.
• El efecto que se origina al realizar cam-
bios en la estructura de la compañía,
como por ejemplo un cambio en la es-
tructura salarial.
Finanzas
• El efecto que produce un cambio en la
política de dividendos o tasas de inte-
rés.
• El efecto de un cambio en los términos
crediticios ofrecidos a compradores y
proveedores. 113
 M anual de administración editorial

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Tasa de retorno de Tasa de retorno de

la inversión cuando la inversión cuando
Variable las variables se las variables se
reducen un 10 °/o aumentan un 1O 0/o

Capital invertido 12% 17%

Eficiencia en producción 9% 19 °Jo
Aumento de salarios 13 o/o 16 o/o
Volumen de ventas 8% 20 °Jo
Precios de venta 12% 18%

72

PRESUPUESTO GENERAL
DEPARTAMENTO A

Enero Febrero Último Acumulado Última

Rubro Marzo, etc. año . proyección ·
Plan Actual Plan Actual Plan Actual

73
114

• El efecto de un cambio en la política de
inventarios.
• El efecto de una política de tornar en
arriendo o más bien comprar bienes in-
muebles, maquinaria o equipo.
• El efecto de factores lirnitantes, corno es
el caso de una escasez de papel o cam-
bios en la política gubernamental, corno
son las políticas impositivas o de facto-
res externos al sector editorial.
• El efecto que genera una variación del
punto de equilibrio de la empresa.
Sería ideal que cada empresario evaluara
éstos y otros factores más particulares y los
aplicara a su propia empresa para entender
y detectar con mayor facilidad los aspectos
fuertes o débiles de la editorial en la genera-
ción de sus beneficios, e introducir los co-
rrectivos requeridos para desechar las fla-
quezas encontradas.
La utilización de este tipo de evaluación
en nuevas estrategias permite al editor ana-
lizar:
• La forma más rentable.
• La vía para alcanzar la estabilidad o un
mayor dinamismo.
• Los efectos sobre recursos propios o
préstamos.
Tan pronto corno se establezcan estos
mecanismos estratégicos para la evaluación
del negocio, el empresario no dudará en ha-
cer que sus informes financieros reflejen es-
tos factores de análisis.
Los informes gerenciales, a diferencia de
los financieros, se presentan para convencer
al usuario. En consecuencia, su exposición
debe estar dirigida a:
• Que quien torne_ la decisión los en-
tienda.
• Resaltar los factores fundamentales.
Entendiendo su negocio
Valoración de activos
Cualesquiera que sean los requerimientos
estatutarios, la empresa debe conocer el va-
lor real de sus activos.
Por regla general, los activos tienden a va-
lorarse al menor precio del mercado, por lo
que es necesario crear una provisión inicial
dentro de la cuenta de pérdidas y ganancias
y mantenerla luego en el balance hasta
que se considere necesario.
Gastos en nuevas ediciones
• ¿Considera la política editorial publicar
todos los nuevos títulos proyectados?
Disponibilidad de papel
• ¿Aún es factible utilizar todo o parte del
inventario de papel existente? ¿Cuál es
su valor en el mercado?
Libros en rama (en pliegos impresos)
• ¿Es posible aún colocarlos en el mer-
cado? ¿Son de actualidad?
Libros terminados
• ¿Puede valorarse este inventario al coste
original, incluidos en él los derechos y
los fletes?
Cuentas por cobrar
• ¿Qué porcentaje de ellas son imposibles
de recaudar? 115
 M anual de administración editorial
Anticipos
• ¿Se recuperarán los anticipos pagados a
los autores u otras editoriales?
Pronósticos
Para cualquier editorial es ésencial revisar
sus planes en forma periódica para determi-
nar si todavía son realizables o si más bien
requieren ajustes y modificaciones inmedia-
tas. Sin embargo, se corre el riesgo de im-
plantar políticas de pare y siga cuando se
emiten pronósticos con demasiada frecuen-
cia.
Es aconsejable crear más de un ámbito de
proyecciones, con el fin de percibir diversos
puntos de vista respecto al futuro desarrollo
de la editorial. Algunos presentarán opinio-
nes pesimistas y otros optimistas. Pero sin
duda, lo más importante a tener en cuenta
cuando se analizan las cifras es observar:
• El efecto sobre los beneficios y la liqui-
dez en el periodo evaluado.
• Los efectos a largo plazo sobre la evo-
lución del negocio.
• Las acciones que puedan tomarse para
mejorar el nivel de beneficios en un año
en particular y en los años venideros.
• La manera de utilizar las ventajas
adquiridas en la preparación del plan.
• La forma de minimizar los efectos de
los problemas detectados durante la
evaluación
Presupuestos
La preparación de los presupuestos de una
empresa requiere de una buena cantidad de
116 tiempo, y cuando no se ajustan a la realidad,
los administradores pueden considerar que
su elaboración implica una pérdida de
tiempo para ellos.
El proceso de planear un presupuesto
obliga a los responsables a analizar una serie
de datos históricos con base en los cuales
proyectan el futuro. Su utilidad depende de
las comparaciones periódicas que se efec-
túen entre las cifras de ingresos y gastos pro-
yectadas, respecto de las que arrojen los re-
sultados en la realidad. El Cuadro 73 des-
cribe cómo pueden analizarse los presupues-
tos generales, aclarando que el formato
puede adaptarse a cualquier presupuesto.
De hecho los presupuestos pueden ser
simples o complejos. Usualmente los presu-
puestos de gastos son preparados en una
forma simple, de manera que los encargados
de las áreas de producción y promoción
puedan vigilar la ejecución de los mismos
mediante el seguimiento y la revisión siste-
mática de las facturas previamente autori-
zadas por ellos.
Todos los presupuestos deben diseñarse de
común acuerdo con los responsables de ge-
nerar los resultados. Deben ser realistas para
evitar el establecimiento de metas sencillas
encaminadas a conseguir elogios por una
«excelente gestión».
El acopio de los datos requeridos para la
elaboración del presupuesto, y el análisis de
las expectativas funcionales de la adminis-
tración, ayuda a identificar la duplicación e
inconsistencia de las actividades de la em-
presa.
Los presupuestos deben diseñarse to'"
mando las siguientes directrices. Deben co-
menzarse con la elaboración del presu-
puesto de ventas, basado en los logros
estimados y la aceptación del mercado.
Existen cuatro fuentes de información bá-
sica para su realización:
• Estadísticas históricas.
 Entendiendo su negocio

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

. PRESUPUESTO DE VENTAS

menos
PRESUPUESTO DE COSTE DE VENTAS
elaborado con los presupuestos de inventario, compras,
derechos, desarrollo de nuevos títulos y otros gastos como
comisiones o fletes, etc.

menos
PROVISIONES
derivadas de los presupuestos de inventario, cuentas por
cobrar y derechos

igual a
BENEFICIOS BRUTOS

menos
PRESUPUESTOS DE GASTOS FIJOS

igual
BENEFICIO NETO

menos
INTERESES

menos
IMPUESTOS

igual
BENEFICIOS NETOS DESPUÉS DE IMPUESTOS

74 117
 Manual de administración editorial
• Efectos de la política de decisiones em-
presariales.
• Proyección de las ventas de cada título,
individualmente considerado.
• Supuesto del nivel de ingresos necesa-
rio para alcanzar los beneficios reque-
ridos o la supervivencia de la editorial.
Los presupuestos se organizan para lograr
objetivos.
Con ellos también se pueden proyectar los
estados financieros, el de pérdidas y ganan-
cias y el balance.
El Cuadro 74 descubre la manera en que
los presupuestos pueden ser usados para ela-
borar la radiografía financiera de la em-
presa.
Planificación y control de
presupuestos
La planificación editorial es el proceso que
define los objetivos estratégicos del negocio
encaminados a maximizar los beneficios. El
control del presupuesto fija el plan que de-
fine en términos financieros la forma en que
la organización va a alcanzar los objetivos.
Por tanto, es esencial fijar los objetivos es-
tratégicos antes de establecer los presupues-
tos. Este proceso incluye la definición de:
• Los aspectos de solidez y debilidad de
la empresa.
• Las amenazas y oportunidades.
• El entorno económico:
-Otras industrias
- Influencias gubernamentales.
- N uevos competidores.
• Las estrategias de producto.
• Las estrategias de mercado.
• Las adquisiciones y ventas.
118 • Las estrategias financieras.
Normalmente, el plan editorial cubre más
de un año.
En cambio, los presupuestos se elaboran
para pedidos de un año o menos.
Control de presupuesto
Los presupuestos son planes que confir-
man, en términos financieros, la validez de
las estrategias propuestas, siempre que ellas
·generen un nivel de utilidades y una tasa de
retomo de capital adecuada.
Los principales propósitos consisten en:
• Identificar las metas claves para reali-
zar el plan.
• Fijar metas al personal ejecutivo.
• Informar al personal sobre la estrategia
y el propósito de la compañía.
Es probable que el presupuesto se centre
en los ingresos y la inversión del producto.
Las áreas fundamentales del presupuesto son
la inversión editorial, o presupuesto de com-
pras, y el mercadeo o presupuesto de ventas.
Presupuesto de ventas
Para organizar este presupuesto se deben
definir las metas de ventas en relación a:
• Mes, cliente, mercado.
• Inventario, contratos de venta, dere-
chos.
• Ventas nacionales e internacionales.
El presupuesto se debe basar en:
• El potencial de ventas durante el pe-
riodo proyectado:
- Con descuentos normales.
- Con precios especiales.
- Al coste o por debajo del mismo.

• La evaluación de las reimpresiones se-
gún las ventas proyectadas.
• La evaluación del ingreso potencial por
nuevos títulos.
• La definición de los canales adecuados
de distribución (clubes del libro, insti-
tuciones, clientes del extranjero).
• El análisis de otros ingresos, como de-
rechos, patentes y licencias, etc.
Presupuesto de inversión
En la preparación del presupuesto de in-
versión se requiere defi~ir el valor total para
el desarrollo de nuevos títulos y la revisión
de las obras publicadas:
• La inversión en nuevos títulos o de edi-
ciones revisadas debe dividirse en:
-Coste de nuevos títulos.
- Papel, impresión, encuadernación.
- Anticipos por derechos y pagos.
El presupuesto de inversión se deriva de
dos áreas fundamentales:
• La inversión en nuevos títulos, que re-
sulta de la política editorial en los si-
guientes campos:
- Pagos a los autores.
- Pagos por concepto de artes finales y
diseño.
-Costes de composición y reproduc-
ción.
- Costes de papel, impresión y encua-
dernación.
-Derechos.
• El segundo campo cubre las reimpre-
siones y ediciones revisadas. Éste se
basa en la política editorial y tiene en
cuenta el presupuesto de ventas. In-
cluye:
Entendiendo su negocio
- Costes de revisión.
- Costes de papel, impresión y encua-
dernación.
-Derechos.
Teniendo los presupuestos de ventas e in-
versión se puede deducir el coste de ventas,
el beneficio bruto y las cifras del inventario
final.
Del presupuesto de ventas se pueden de-
rivar las cuentas a cobrar, y del presupuesto
de inversión las cuentas a pagar.
Es indispensable efectuar ajustes presu-
puestarios con el fin de optimizar los bene-
ficios y el flujo de los mismos.
Presupuesto de gastos generales
El tercer tipo de presupuesto es el de gas-
tos generales, que define los niveles de los
gastos de la empresa. Este presupuesto tiene
en cuenta el coste y los gastos de los funcio-
narios por departamentos (viajes, etc.) y cu-
bre además los gastos de promoción y publi-
cidad necesarios para lograr los objetivos.
Con frecuencia estos gastos son comparados
con los reales y ajustados por el índice de in-
flación. La elaboración de este presupuesto
debe ceñirse a la política de costes, promo-
ción y distribución de la editorial.
En conjunto, estos presupuestos desem-
peñan tres funciones relevantes en la em-
presa:
• Identifican los requerimientos para au-
mentar personal, etc.
• Proveer un método de medición de la
ejecución de la gestión y sus variacio-
nes con respecto al presupuesto, con el
fin de implantar las acciones correcti-
vas o reforzar las directrices posterio-
res. 119
 Manual de administración editorial

• Permiten la revisión de metas estadís-
ticas con el fin de maximizar el uso de
los recursos y el retorno del capital.
Durante la preparación del plan las metas
deben estar dirigidas a la conservación de los
beneficios y una tasa de retorno de la inver-
sión aceptables. El riesgo del plan debe eva-
luarse a través de un análisis de sensibilidad.
A efectos de comparar los pre·supuestos
con los resultados reales se genera un plan
formal, que a la vez se utiliza para comuni-
car a los ejecutivos las metas establecidas y
presentar las hipótesis de la empresa.
Los informes que recogen las compara-
ciones entre los planes y los resultados reales
contemplan, entre otros:
• Cada mes frente al presente.
• Cada mes en relación con el mismo mes
del año anterior.
• Las cifras anuales del presente año
frente al mismo periodo del año ante-
rior.
• El desarrollo del presupuesto en los úl-
timos doce meses.
).¡¿s informes deben resalta( las relaciones
sigfiiticativas y colaborar en la toma de
n~as decisiones. De hecho, los análisis de
las variaciones de las cifras son de gran
ayuda.
Punto de equilibrio
El punto de equilibrio es aquel en el cual
la venta de un título o, en general, las ventas
de una editorial no producen beneficios ni
pérdidas. El cálculo de este punto es de mu-

ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Ingresos
($ 000)
50
Ventas
40

Punto de Coste
30 equilibrio marginal

20
\
1
1 Coste
10 -----¡----------mo-
1

2 4 6 8 10
Número de ejemplares (000)
Coste fijo: $ 10.000 .
Precio de venta: $ 4,00 ($ 4.000/por 1.000 libros)
75 Coste marginal: $ 2.000/por 1.000 libros
120

cha utilidad para evaluar el nivel de desarro-
-· llo de la empresa.
Un método que sirve para encontrar el
punto de equilibrio es diagramando sobre un
plano las siguientes variables:
• Los costes fijos, es decir, aquellos en los
cuales se incurre y que deben pagarse,
ya sea que la editorial venda uno o diez
mil ejemplares (salarios del personal
fijo, preimpresión, anticipos de dere-
chos, entre otros).
• Los costes variables o marginales para
cada una de las cantidades de impre-
sión propuestas (manufactura).
• Los ingresos por concepto de ventas.
Entendiendo su negocio
El punto de equilibrio por sí mismo tiene
poco significado para el editor, debido a que
es improductivo.
Cada libro debe pagar el tiempo que los
expertos emplean en su producción. Sin em-
bargo, el punto de equilibrio únicamente
cubre ·los costes de producción. El editor se l!l
interesa por el punto de venta que refleja el
momento en que el libro comienza a pro-
ducir beneficios. Sin embargo, una simple
gráfica puede mostrarle a la administración
cuál es el volumen de los ingresos que re-
quiere la editorial para cubrir sus costes y
poder seguir operando.
121
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Unidad 5
Selección de personal

El axioma que plantea que una editorial salarios bajos puede cambiar si los adminis-
es .tan buena como lo es su personal, es tan tradores adoptan un enfoque más profesio-
obvio que no resiste discusión. Muchas reu- nal en torno a los empleos editoriales. En
niones de juntas directivas deliberan por ho- particular las pequeñas compañías pueden
ras las decisiones que deben tomar en inver- ofrecer cargos de mayor interés y responsa-
sión en equipos, edificios o en nuevos libros. bilidad que muchas otras industrias. Te-
Sin embargo, la contratación de un ejecu- niendo esto presente es obvio que incorpo-
tivo para el área de relaciones públicas se rar al mejor personal sea una parte muy
realiza en una corta entrevista. importante en el desarrollo de una editorial.
Al igual que otras empresas, las editoriales A continuación se describe en detalle to-
se enfrentan al problema de atraer el perso- das y cada una de las labores que compren-
nal adecuado. den la publicación de un libro. En una edi-
En la mayoría de los países, los aspirantes torial pequeña, las más importantes pueden
a cargos directivos en el sector editorial son estar a cargo de una sola persona. Donde
profesionales graduados, con la convicción haya más personal, aquellas tareas se distri-
de que es uno de esos pocos sectores indus- buirán entre varios empleados de la em-
triales donde pueden aplicar sus conoci- presa. Los formatos presentados en esta uni-
mientos universitarios. Excepcionalmente, dad comprenden una serie de listas e
las empresas editoriales pueden competir en ilustraciones.
materia de salarios con los grandes bancos, Sirven como guía para la asignación de
compañías de seguros, multinacionales o trabajo y la descripción de las funciones del
empresas del Gobierno. Pero, ¿por qué ne- cargo. También pueden adaptarse a la for-
cesariamente tienen que ser mal remunera- mación del personal nuevo en los diferentes
dos los trabajos editoriales? La tradición de cargos. 123
 M anual de administración editorial
Necesidad de administradores
¿Cuántos administradores requiere real-
-mente una editorial para su funciona-
miento? ¿Cuántos habría que dejar cesantes
antes que la empresa entre en quiebra? La
respuesta a estos interrogantes depende fun-
damentalmente del tipo de comparación que
se trate, pero es aconsejable considerar esas
preguntas dentro del contexto de cada una
de las firmas. Debe evaluarse el coste que re-
presenta para la empresa mantener un eje-
cutivo más de diez años trabajando en ella y
compararlo, si es posible, con los recursos
invertidos en su formación.
Las consideraciones que se hagan a este
respecto subrayarán la importancia de los
administradores claves dentro de la edito-
rial. A pesar de la relevancia de los altos di-
rectivos para el funcionamiento de una em-
presa, con frecuencia son contratados sobre
la base de una entrevista de escasamente una
hora.
¿Hay una necesidad real
de nuevos profesionales?
Es esencial aprovechar la oportunidad de
revisar la estructura de la administración y
evaluar la necesidad de contratar personal,
en especial cuando se trata de un cargo ocu-
pado por la misma persona desde hace mu.;.
cho tiempo o que es clave dentro de la or-
ganización. ¿Se podría evitar la contratación
mediante el cambio de la estructura organi-
zativa, redistribuyendo la carga de trabajo o
contratando servicios externos?
Antes de iniciar la captación de personal
es conveniente estudiar los motivos por los
cuales una persona desea retirarse de su tra-
bajo. ¿Acaso se debe a una sobrecarga o a un
124 déficit de· trabajo, o a una mala administra-
r
1
ción? Si es necesario, rectifique su posición
antes de contratar. Tenga en cuenta estos
puntos antes de describir las funciones del
cargo y el perfil de la persona requerida.
.
~¿A quién se busca?
• Inicie el proceso estableciendo los pa-
rámetros técnicos y las cualidades re-
queridas por el departamento ahora y
en el futuro.
• Analice si debiera mantenerse la pre-
sente situación o es el momento de
cambiar la actitud del departamento.
• Considere si es un departamento com-
puesto por un equipo de personas o es
simplemente una colección de indivi-
duos.
Sólo después de haber realizado este ejer-
cicio revise y vuelva a anotar las especifica-
ciones para el trabajo requerido.
El perfil personal
Un perfil personal es diferente a una des-
cripción del trabajo.
La descripción del trabajo es la exposición
de las funciones y actividades que se deben
desarrollar en un trabajo en particular. El
perfil de una persona es la descripción de las
cualidades que necesita tener para desem-
peñarlo.
La descripción del cargo debería utilizarse
como guía para trazar el perfil de la persona
que aspira al mismo.
Definir el perfil de una persona es básico
para efectuar una buena contratación. Sin
embargo, al hacerlo es conveniente no fi-
jarse en las características estrictamente per-
sonales de quien actualmente desempeña el
''""···•"-':,c·'f,,;·X5S;S32!é'fcC·;.::.:.: :. :; ;;•''''' ;-:.;:_; ;·:;-"·:;,,:óhó''6" ¿,;-;,:.;:;c:_;o;o;.:c.·,:;,o;;:; '"';;.;.:> ;.;"';!;;·,;·,:·.;: ·'"·::,;.;,· ;,e;.;",'"'' ~·:=::·""'=~;,;;;=o·;~i:":C.ú.; .e•:;:;_;"'."' .,. ¡:

1 .

1 Selección de personal ~

PERFIL PERSONAL ~f .

Experi~ncia

-Técnica.
-Administrativa.

Cualidades personales
- Liderazgo.
- Determinación y solidez.
- Sociabilidad.
- Facilidades de comunicación.
-Compatibilidad.
- Independencia.
- Ambición o carencia de ella.
- Edad, cuando sea importante.
- Residencia, si es determinante ..

76

RÉGIMEN INTERNO

Ventajas
• Mejora y motivación, las perspectivas de desarrollo y la estabilidad del
personal.
• Se reducen los riesgos en razón a que los candidatos son bien conocidos.
• El tiempo de aprendizaje en el nuevo trabajo es más corto.

Desventajas
• Las exigencias mínimas podrán reducirse con el fin de acomodar a los
candidatos a la empresa.
• Puede decidirse por esta opción únicamente por ahorrar tiempo de una nueva
contratación.
• Su elección podrá ser peor para la empresa, si el trabajo no es bueno.

77 125
 Manual de administración editorial
cargo, con el fin de desechar sus malos há-
bitos de trabajo. El perfil personal debe con-
templar los siguientes requerimientos:
• Antecedentes académicos y culturales.
• Experiencia:
-Técnica. Por ejemplo, el nivet y el
tipo de empresas para las cuales haya
trabajado, naturaleza del trabajo, etc.
-Administrativa. Opuesta a una expe-
riencia técnica elevada.
• Cualidades personales.
El perfil personal debe ser realista y con él
no se debe buscar a un superhombre o su-
permujer. Debe analizarse con respecto a las
necesidades de un trabajo específico, to-
mando en cuenta aspectos tales como:
• Liderazgo.
• Determinación y fortaleza.
• Habilidad social.
• Destrezas comunicativas.
• Compatibilidad.
• Independencia.
• Ambición o carencia de ella; ambas
pueden ser importantes.
• Edad, cuando sea importante.
• Residencia, si es determinante para el
cargo.
Contratación interna
(Cuadro 77)
La cqntratación interna puede o no ser
ventajosa cuando una editorial acostumbra
a promover internamente su personal (en-
trevistar al candidato para el nuevo cargo
igual a como lo haría con un aspirante ex-
126 terno).
1
1
Avisos de contratación
(Cuadro 78)
Cuando se colocan avisos de necesidad de
personal es necesario tener en cuenta los si-
guientes puntos:
Seleccionar el número promedio y los há-
bitos de los candidatos a ser entrevistados. Es
preferible colocar un buen anuncio en una
publicación de circulación nacional, en vez
de en nuevas publicaciones locales o espe-
cializadas.
Con el fin de que el anuncio despierte la
atención de los posibles candidatos, debe es-
tar encabezado por el nombre o logo de la
empresa y su contenido cuidadosamente
elegido, en especial la forma de respuesta al
mismo. Los formatos estándar facilitan un
análisis de las características y una entre-
vista más pareja de todos los aspirantes.
Clasificación de los aspirantes
• En la medida de lo posible, deben es-
tudiarse todas las solicitudes al mismo
tiempo con el fin de evaluar las cuali-
dades de cada candidato y hacer una
selección previa a las entrevistas.
• Se deben seleccionar las solicitudes
como seguras y posibles y luego citar las
primeras a entrevista, las segundas de-
ben mantenerse en una lista de espera.
• Dentro del grupo de candidatos entre-
vistados, considere aquéllos que se
ajustan al perfil determinado para el
cargo.
• Si el aspirante apenas reune las carac-
terísticas buscadas, no se precipite en
hacer un compromiso. Es preferible
continuar con el proceso de búsqueda
y selección hasta encontrar el candi-
dato requerido para el trabajo. Esto es
esencial para la empresa.
 Selección de personal

AVISOS DE CONTRATACIÓN

Deben incluir:

• Antecedentes de la editorial.
• Para qué se ofrece el trabajo.
• Objetivos principales.
• Nivel y extensión de la autoridad.
• Jerarquía del cargo.
• Cualidades y antecedentes requeridos.
• Remuneración.
• Método de respuesta y a quién debe dirigírsela.

78

ENTREVISTA

• Aspirantes a altos cargos deben ser entrevistados al menos dos veces.

• La última entrevista debe involucrar a la persona de quien va a depender el
candidato.
• Usualmente deben efectuarse dos entrevistas
• Experiencia del entrevistador.
• Los directores tienden a reclutar personas con imágenes similares a sí mismos.
• La calidad de la selección depende más de los entrevis.tadores que de los
candidatos.
• Después de realizar la entrevista se debe evaluar al candidato por escrito.
• La entrevista debe ceñirse al perfil personal requerido por la editorial.
• Siempre se deben recordar los tres pasos relevantes:
-Plan.
-Prueba.
- Seguimiento.

79 127
 M anual de administración editorial
• Los resultados de las entrevistas tienen
que ser cotejados con el perfil precisa-
mente definido.
-- • Es importante mantener a los solici-
tantes enterados de la evolución del
proceso de selección y darles un trato
cortés, pues en el fyturo pueden con-
vertirse en colaboradores potenciales de
la empresa o ser requeridos para otros
cargos.
• Si es factible, se recomienda enviarle al
aspirante una descripción del trabajo,
anexa a la citación a la entrevista.
Entrevista
A continuación se presenta una lista de
puntos que deben ser tenidos en considera-
·ción para la realización de una entrevista
(Cuadro 79):
• Decida el número de entrevistas que se
van a necesitar y quiénes deben reali-
zarlas. Los candidatos importantes re-
quieren, cuando menos, dos entrevis-
tas.
• La última entrevista debe involucrar al
directivo responsable del candidato es-
cogido. Sin embargo, su designación fi-
nal debe ser aprobada por el nivel si-
guiente .dentro de la jerarquía de la
administración.
• En general, todas las entrevistas deben
comprender por lo menos dos entrevis-
tadores.
• Cuando se decide quién debe hacer la
entrevista, debe tenerse en cuenta su
capacidad para juzgar a las personas.
• Recuérdese que los .administradores
trata!l ~e contratar personas según su
propia Imagen.
128 • La calidad de la selección depende, al
final, de la calidad del entrevistador y
del-candidato.
• Cíñase al perfil personal previamente
definido tanto. como sea posible. No
dude, a menos que encuentre situacio-
nes especiales.
• Escriba siempre la calificación del can-
didato tan pronto termine la entrevista.
No tema decir que no le gustó el can-
didato.
• Finalmente, hay tres puntos claves en
una entrevista:
- Establezca un plan para la entrevista.
Conceda por lo menos una hora a los
candidatos importantes y en una hoja
de evaluación escriba los resultados.
- Indague. El propósito de la entrevista
es detectar no sólo lo que el candi-
dato le dice, sino lo que no le dice.
-Persista. Si en cualquier punto apa-
recen dudas, busque la respuesta
adecuada, aunque parezca aburrido.
Modelo de entrevista
¿Se ajusta el candidato al perfil
requerido?
• Habilidades iniciales:
Sí No _ _ __
• Historial:
Bueno _ _ _ Malo _ _ __
• Experiencia:
Mucha _ _ _ Poca _ _ __
• Aspiración salarial:
Muy alta Muy baja _ __
• Disponibilidad:
Fecha _ _ _ _ _ __

Recuerde
• Alguno es siempre mejor que ninguno.
• Aun después de una segunda entre-
vista, usted puede equivocarse.
Las referencias son fundamentales u
• Preferiblemente personales, no por es-
crito.
• Preferiblemente que sean de los dos úl-
timos trabajos.
• En lo posible, deben incluirse las del
empleo actual.
¿Considera usted que el candidato
se ajusta al cargo?
• Observe el estilo y la personalidad de los
miembros del departamento.
• ¿Será necesario complementar o forta-
lecer a la persona en algún campo?
• Tome en cuenta las relaciones que el
candidato pueda tener con sus superio-
res, subordinados y colegas.
¿Está usted de acuerdo
con el candidato?
• ¿Coincide la idea que tiene el aspirante
sobre el desarrollo del cargo con la
suya?
• ¿Puede usted acomodarse a sus ambi-
ciones?
• En caso contrario, ¿se encuentra usted
preparado para afrontarlo y recono-
cerlo en un momento determinado?
• ¿Cree que se puede ampliar el potencial
del candidato?
• ¿Pueden adaptarse al. cargo la persona-
lidad y condiciones familiares del aspi-
rante?
Selección de personal
Debe
• Evitar hablar en voz baja.
• Mantener el control, mentalizar una
estructura.
• Llenar los vacíos.
• Saber qué es lo que está buscando.
• Mantener un encuentro informal.
No debe
• Hablar demasiado.
• Ceñirse estrictamente a la estructura,
permitir que lo dirijan.
• Aceptar explicaciones fáciles.
• Únicamente siga directrices obvias.
• Mitigar necesariamente la tensión del
candidato.
Aspectos que deben tenerse en cuenta
• Historia personal.
• Experiencia profesional.
• Interés del candidato por conocer nue-
vas características del trabajo.
• Percepción del candidato sobre el de-
sarrollo del trabajo.
• Ambiciones del aspirante.
• Razones por las cuales el candidato de-
sea cambiar de empleo.
• Términos y condiciones del cargo.
• Salario y otras remuneraciones.
• Evaluación de los periodos trabajados.
• Posición actual del candidato.
• Referencias: dos como mínimo.
Guías de trabajo
La clave del proceso de contratación está
en el conocimiento detallado que se tenga
sobre un trabajo en particular. 129
 M anual de administración editorial
A continuación se exponen una serie de
guías de trabajo sobre las principales áreas
del negocio editorial, de utilidad para descri-
bir las distintas funciones, redactar anuncios
sobre trabajo y diseñar programas de for-
mación.
Administración editorial
l. Fijar las fechas para definir presu-
puestos.
2. Formular la política editorial y co-
municarla a todo el personal involu-
crado en ella.
3. Organizar la lista de responsabilida-
des de acuerdo con la política de la
empresa.
4. Designar y supervisar las tareas edi-
toriales que se deleguen.
5. Mejorar y mantener los procedimien-
tos para el flujo de trabajo.
6. Definir los precios de catálogo de los
libros, de acuerdo con los costes, can-
tidades a imprimir y otros datos del
mercado.
7. Revisar la política de derechos de au-
tor y sus porcentajes.
8. Coordinar con contabilidad los asun-
tos relacionados con impuestos.
9. Informar a los abogados sobre las im-
plicaciones legales del libro con los
derechos de autor.
1O. Planear reuniones de ventas con el
personal de esta área.
11. Organizar reuniones de prepublica-
ción y de producción.
12. Organizar y supervisar el programa de
formación.
13. Anunciar los cambios salariales.
130
Dirección de producción
l. Preparar el presupuesto del departa-
mento.
2. Establecer y vigilar el sistema de con-
trol de costes.
3. Establecer y mantener un servicio efi-
ciente de información a los departa-
mentos de ventas, editorial y promo-
ción.
4. Promocionar la información ade-
cuada al departamento de contabili-
dad sobre inventarios de papel y li-
bros en producción.
5. Establecer una política de compras y
supervisar su cumplimiento.
6. Definir parámetros estándares sobre
los formatos de los libros.
7. Determinar parámetros estándares
sobre el tamaño y calidad del papel.
8. Asignar a los impresores regulares
proyectos de impresión.
9. Revisar los presupuestos de todos los
servicios externos de producción.
1O. Evaluar a los proveedores.
11. Suministrar a los editores los costes
probables y los problemas implícitos
en cada proyecto.
12. Corroborar los estimados para definir
la impresión.
13. Colaborar en la decisión del precio de
catálogo.
14. Organizar y dirigir reuniones de pro-
ducción.
15. Organizar el departamento y asignar
las tareas para asegurar un eficiente
flujo de trabajo.
16. Proveer y administrar los servicios de
diseño y arte. .
17. Proveer y administrar los servicios de
edición y preparación de originales.
18. Fijar y mantener normas para prepa-
rar y entregar el trabajo a los provee-
dores e impresores.

19. Revisar la calidad de las páginas de
prueba.
20. Contratar el personal de producción.
21. Fijar y evaluar las normas para la eje-
cución de trabajos.
22. Preparar la política de·captación de
nuevos empleados y t"evisar la ma-
nera de llevarla a cabo.
Dirección de publicidad
l. Preparar y vigilar los presupuestos.
2. Supervisar y organizar el departa-
mento para que satisfaga los requeri-
mientos de la empresa.
3. Fijar y evaluar las normas para el de-
sarrollo de la empresa.
4. Asignar y supervisar los trabajos de-
legados.
5. Establecer y supervisar un sistema ru-
tinario de información sobre nuevos
títulos y nuevas ediciones.
6. Planear y fijar los cronogramas de las
campañas publicitarias.
7. Establecer y mantener la buena ima-
gen de la editorial a través de las re-
laciones públicas.
8. Asesorar el mantenimiento de las re-
laciones públicas en todos los ni veles.
9. Informar sobre actividades y realiza-
ciones del departamento.
1O. Contratar personal para el departa-
mento.
11. Inducir a la empresa sobre la forma-
ción del nuevo personal.
12. Disponer instrucciones sobre el tra-
. bajo individual en el lugar de trabajo,
cuando fuere necesario.
Dirección de ventas
l. Preparar el presupuesto de ventas.
Selección de personal
2. Suministrar las metas de ventas y la
política de marketing.
3. Formular una política de marketing
para futuros títulos.
4. Suministrar información sobre el
programa de publicaciones y objeti-
vos de promoción a los agentes y re-
presentantes.
5. Organizar los departamentos con el
fin de cumplir los requerimientos de
la editorial.
6. Asignar y supervisar las tareas dele-
gadas.
7. Contratar y formar el personal del de-
partamento.
8. Fijar y evaluar el trabajo del personal
del departamento.
9. Planear y supervisar el entrenamiento
del personal cuando fuere necesario.
1O. Informar sobre la estructura salarial
del personal del departamento.
11. Motivar y administrar agentes comer-
ciales.
12. Formular una política de remunera-
ción para el personal.
13. Evaluar a los agentes comerciales y
vigilar su tarea.
14. Decidir sobre descuentos especiales.
15. Desarrollar mercados extranjeros.
16. Atender requerimientos de los nego-
cios del exterior.
17. Controlar los pedidos y distribución
en el exterior.
18. Mantener contacto con las empresas
subsidiarias.
Dirección de distribución
l. Suministrar información para esta-
blecer un presupuesto del proceso de
distribución.
2. Establecer un procedimiento de con- 131
 Manual de administración editorial

trol de costes para todas las secciones 13. Suministrar información sobre el ni-
del departamento editorial. vel económico del servicio de distri-
3. Planear y diseñar sistemas que asegu- bución.
ren el flujo adecuado de trabajo. 14. Aconsejar sobre la política de com-
4. Supervisar todos los puntos del pro- pras de materiales y equipos.
u
ceso de distribución. 15. Distribuir el material de promoción y
5. Planear el almacenaje y disposición de publicidad.
las existencias. 16. Formular la política de remuneración
6. Crear un sistema de control de las para el departamento editorial.
existencias. 17. Diseñar y controlar el sistema de co-
7. Supervisar los servicios de informa- miSIOnes.
ción para actualizar los datos sobre 18. Establecer sistemas de seguridad con-
clientes y títulos en producción. tra incendios y accidentes.
8. Preparar y suministrar informes so-
bre inventarios. Las guías de trabajo que se presentan a
9. Establecer y supervisar una política de continuación pueden ser puestas en práctica
transporte. por la gerencia editorial para verificar si sus
10. Organizar el servicio de correo. directivos están debidamente preparados
11. Vigilar la atención de las quejas de los para atender las responsabilidades propias de
clientes. sus cargos, y confirmar que su desarrollo se
12. Establecer un buen servicio de infor- sigue llevando a cabo.
mación al cliente.

132
 Selección de personal

Guía de trabajo editorial Nombre

del supervisor
Supervisor
de la producción
(pasos de la edición)

Nombre de la editorial:
Nombre del editor:
Áreas de responsabilidad:
Perfil del trabajo:
El objetivo de este programa de entrenamiento es capacitar a
la persona cuyo nombre aparece citado arriba en la tarea que
le ha sido asignada.

Elaboración del catálogo

Aplicación del plan de acción
l. Investigar el mercado y analizar la competencia.
2. Buscar áreas editoriales de interés. Asistir a
seminarios, ferias del libro, conferencias, etc.
3. Contactar autores y evaluar originales.
4. Establecer y supervisar un sistema de evaluación de
los originales y materiales que llegan y salen del
departamento.
5. Negociar derechos de autor.

Evaluación de los proyectos editoriales

6. Solicitar información y preparar la propuesta de
publicación.
7. Contratar y revisar el trabajo de correctores y asesores
literarios.
8. Presentar las propuestas de publicación con sus
respectivos presupuestos y análisis de costes.
9. Participar en las reuniones para aprobar las
propuestas de publicación.

Compromisos de publicación
1O. Negociar los contratos con autores y agentes.
11. Preparar los contratos.
12. Coordinar la publicación de coediciones.
13. Supervisar la preparación y edición de las obras en
producción. 133
 M anual de administración editorial

Nombre Supervisor
del supervisor de la producción
(pasos de la edición)

Preparación y edición del original

14. Organizar y coordinar el trabajo externo para la
preparación del original y la corrección de pruebas.
15. Preparar los cronogramas de edición.
16. Revisar los originales para verificar contenido,
consistencia, claridad, extensión, etc.
17. Coordinar la producción del índice.
18. Someter el trabajo a las normas de estilo convenidas y
entregarlo al personal responsable.
19. Revisar con el autor los materiales anexos al original,
tales como tablas, ilustraciones y dibujos.
20. Buscar los ilustradores o las ilustraciones adecuadas.
21. Preparar las especificaciones de producción.
22. Supervisar el contacto con el autor para aclarar dudas.

Relación con marketing

23. Participar en la preparación de maquetas para
negociar coediciones.
24. Procesar los cuestionarios para el autor.
25. Preparar las gacetillas y avisos de publicidad para las
solapas de los libros.
26. Suministrar la información requerida para
promoción.
27. Actualizar catálogo, listas de materias, etc.
28. Analizar las cifras de ventas.
29. Analizar los informes de inventario para participar en
las decisiones sobre reimpresiones.

Derechos de autor
30. Suministrar la información requerida sobre derechos
de autor.
31. Negociar la venta de derechos y registrar las opciones
para otros idiomas. Mantener contacto con otros
editores extranjeros.
32. Informar a todos los departamentos sobre las
consecuencias y restricciones derivadas de los
derechos de autor pactados.
134
 Selección de personal

Nombre Supervisor
Guía de trabajo para el departamento del supervisor de la producción
(pasos de la edición)
de producción

Nsmbre de la editorial:

Nombre del responsable de producción:

Áreas de responsabilidad:

Perfil del trabajo:

Los objetivos de este programa son capacitar a la persona

cuyo nombre aparece citado arriba en la tarea que le ha sido
asignada.

Diseño
• Evaluar el material recibido del editor.
• Coordinar la preparación de bocetos de la cubierta y
páginas modelo para analizar con el editor.
• Suministrar al ilustrador las instrucciones para el
desarrollo gráfico de su trabajo.
• Evaluar y dar visto bueno al material del ilustrador.
• Suministrar al impresor la información pertinente.

135

-- ~- --- ----------- ----'- - --~-~--- --------· ---------------------------·- -------------------

 M anual de administración editorial

Nombre Supervisor
Guía de trabajo para el departamento del supervisor de la producción
(pasos de la edición)
de promoción y publicidad

Nombre de la editorial:

Nombre del director de publicidad:

Áreas de responsabilidad:

Perfil del trabajo:

Los objetivos de este programa son capacitar a la persona

cuyo nombre aparece citado arriba en la tarea que le ha sido
asignada.

Información anticipada
• Obtener el ISBN de las nuevas obras.
• Procesar el cuestionario de autor.
• Establecer contacto con otras editoriales.
• Preparar y distribuir información anticipada sobre los
nuevos proyectos.
• Emitir avisos de cambios de precios, nuevas ediciones y
obras en producción.

Catálogos y listas
• Preparar la información para los catálogos y .las listas
anuales y de temporada.
• Organizar la producción de los catálogos y listas.

Cubiertas
• Preparar los textos de las solapas junto con el editor.
136 • Suministrar inforn~.ación para el diseño de las cubiertas.
 Selección de personal

Nombre Supervisor
del supervisor de la producción
(pasos de la edición)

Publicidad

• Preparar el presupuesto de publicidad.

• Seleccionar los medios publicitarios.
• Escribir los avisos de promoción y vigilar su
publicación.
• Fijar los cronogramas para avisos de promoción.
• Suministrar la información para las reseñas
bibliográficas de periódicos y revistas.
• Organizar los eventos de lanzamiento de las nuevas
obras.

Correo directo

• Preparar los materiales impresos de promoción y

organizar su distribución.
• Actualizar el listado de clientes para atender por correo
directo.
• Mantener informadas a las librerías sobre las novedades
y otros datos de interés.

Publicidad (diseño y producción)

• Suministrar la información para el diseño de las piezas

promocionales.
• Contratar los servicios de diseño e impresión.
• Autorizar los trabajos terminados.

Muestras promocionales, puntos de venta

y exhibiciones

• Distribuir las muestras de promoción (libros) a los

puntos de venta. 137
 M anual de administración editorial

Nombre Supervisor
del supervisor de la producción
(pasos de la edición)

• Ordenar, supervisar la producción y distribuir el

material promociona! en los puntos de venta.
• Seleccionar y suministrar la información, los catálogos
y ejemplares requeridos para las ferias.
• Preparar los informes sobre los resultados de las
promociones.

Reseñas

• Preparar la lista de los críticos.

• Suministrar las muestras para las reseñas.
• Supervisar la redacción de las reseñas y comentarios de
las nuevas obras.
• Suministrar a los departamentos de ventas, editores,
autores, etc., las reseñas y comentarios publicados.

138
 .,
Selección de personal ~~

Nombre Supervisor
Guía de trabajo para el departamento del supervisor de la producción
de marl\eting y ventas (pasos de la edición)

Nombre de la editorial:

Nombre del responsable:

Áreas de responsabilidad:

Perfil del trabajo:

Los objetivos de este programa son capacitar a la persona

cuyo nombre aparece citado arriba en la tarea que le ha sido
asignada.

Información sobre el mercado

• Preparar las estimaciones de venta.
• Analizar las cifras de los resultados de ventas.
• Mantener actualizada la informaCión sobre las ventas.
• Notificar los cambios de precios y nuevos títulos.
• Aplicar la política de marketing convenida.

Inventarios
• Conocer permanentemente las existencias de almacén.
• Mantener contacto con el almacén y el departamento
de producción sobre inventarios y nuevas publicaciones.
• Conocer el desarrollo de las reimpresiones.

Servicio de ventas
• Mantener actualizada la información sobre los clientes.
• Supervisar los procedimientos de control de crédito.
• Mantener contacto con el departamento de
contabilidad.
• Revisar los pedidos todos los días.
139

;.·;:
 Manual de administración editorial

• Estudiar las solicitudes de nuevas cuentas según la

política editorial.
• Aprobar las devoluciones.
-- • Mantener una relación adecuada con los clientes.
• Mantener informados a los clientes sobre nuevas
ediciones y cambios en precios o políticas.
• Resolver las inquietudes del personal de ventas.
• Controlar el inventario de material promociona! y el
suministro oportuno al personal de ventas.
• Contratar y supervisar los stands y exhibiciones.

Nuevos mercados
• Crear nuevas sucursales de ventas.
• Manejar las transacciones sobre exclusivas y otras
modalidades especiales de ventas.
• Desarrollar el mercado de libros para especializados.

Ventas
• Tomar pedidos, suscripciones, etc.
• Desarrollar nuevos puntos de venta en locales diferentes
a las librerías para determinados libros.
• Obtener información de la reacción de los lectores sobre
los nuevos títulos.
• Preparar los informes de ventas.
• Investigar las necesidades del mercado y descubrir los
de mayor potencial para la publicación de nuevos
títulos.
• Entrevistar a profesores o autoridades para evaluar las
nuevas propuestas editoriales.

140
 Selección de personal

Nombre Supervisor
Guía de trabajo para el departamento del supervisor de la producción
de distribución (pasos de la edición)

Nombre de la editorial:

Nombre del responsable:

Áreas de responsabilidad:

Perfil del trabajo:

Los objetivos de este programa son capacitar a la persona

cuyo nombre aparece citado arriba en la tarea que le ha sido
asignada.

Procesamiento de los pedidos

• Organizar y mantener actualizada la información sobre
los clientes (dirección, apartado, etc.).
• Informar a los clientes sobre títulos no disponibles.
• Verificar el estado del crédito (Cartera).
• Verificar los descuentos.
• Preparar los documentos y la información adicional
para adjuntar a los despachos.
• Preparar los documentos de exportación.

Facturación
• Preparar las facturas (manualmente o por ordenador).
• Calcular los descuentos y totalizar las facturas.
• Preparar los informes sobre pedidos.

Inventarios
• Controlar la entrada y salida de libros.
• Informar sobre inventarios mínimos.
• Evaluar las pérdidas o daño sufrido por los libros.
• Recibir y controlar las devoluciones. 141
 M anual de administración editorial

Embalaje y pedidos
• Establecer un flujo lógico en la preparación y despacho
de los pedidos.
• Supervisar el embalaje y despacho de los libros para
pedidos locales o exportaciones.
• Preparar las instrucciones de embarque y los
documentos que deben acompañar el embarque.
• Contratar y coordinar el transporte de los libros al
puesto de embarque.

Servicios generales
• Supervisar las rutas de los vehículos de despacho de
pedidos.
• Controlar el mantenimiento de los vehículos y
máquinas.
• Mantener el área de pedidos en orden.
• Supervisar al personal de distribución y almacén.
• Mantener normas de seguridad para evitar accidentes e
incendios.

.142

··. •'
 Unidad 6
Estudio de un caso:
Grupo Editorial Eureka
Esta unidad ha sido diseñada especial-
mente para que el lector ponga en práctica
sus conocimientos, intentando resolver y
discutir los interrogantes con base en su pro-
pia experiencia. Los principales objetivos de
esta unidad están encaminados a:
• Suministrar un ejercicio práctico para
examinar los informes administrativos
e interpretar las cifras.
• Descifrar aspectos relevantes, pertinen-
tes a situaciones que surgen dentro del
desarrollo del negocio.
• Explicar las razones por las cuales se
presentan problemas administrativos en
. una empresa editorial dirigida por más
de cinco ejecutivos.
Eventualmente, el tamaño de la editorial
presentada en este caso es diferente al de las
empresas con las cuales está familiarizado el
lector. Sin embargo, las cifras indican rela-
ciones que se aplican tanto a compañías que
generan 250.000 dólares de ingresos como a
las que producen 2.000.000. El estudio del
caso es un ejercicio para. el pensamiento ad-
ministrativo en cualquiera de los niveles je-
rárquicos y geográficos en que se encuentre
el lector.
Notas del tutor
Deben formarse grupos-donde se combine
la experiencia técnica y la edad de los parti-
cipantes e indicarles que la responsabilidad
de cada uno de ellos dentro del ejercicio es
producir:
• Una hoja de trabajo completa.
• Un diagnóstico de la editorial basado en
el análisis e interpretación de las cifras.
• Un informe sobre el estado de la em-
presa que incluya recomendaciones
para su futura administración.
En el ejercicio se espera que cada grupo
discuta, analice y relacione las cifras expues-
tas en él.
El lector dispondrá de la siguiente infor-
mación para resolver el caso: 143 ·
 M anual de administración editorial
• Lineamientos sobre el grupo editorial
Eureka (Cuadro 80).
• Notas del consultor (Cuadro 81).
• Estado financiero de la empresa (Cua-
dros 82, 83 y 84).
• Análisis comparativo del Grupo (Cua-
dro 85). · •
Sesión de evaluación y discusión
La sesión debe iniciarse con la entrega de
las cifras que deben calcular los participan-
tes en las hojas de análisis, con el fin de que
puedan efectuar las correcciones necesarias
y tener completas las cifras en las hojas de
análisis.
Después de esto el-director del curso debe
buscar los comentarios de cada grupo res-
pecto de las comparaciones y el orden de
magnitud de las variables. De hecho no exis-
ten respuestas independientes correctas o in-
correctas. Es necesario tener en cuenta que
lo que se pone en práctica en un área o un
país puede no ser factible en otro. Las res-
puestas, entonces, también dependerán del
tamaño de la editorial.
U na· vez terminada la discusión de cada
terna se deben tornar apuntes en torno a la
visión general de los grupos sobre la debili-
dad o fortaleza de la empresa.
Utilizando las cifras porcentuales que
aparecen en las columnas, analice las ten-
dencias. El mayor porcentaje es el del coste
de ventas. Inicialmente observe la línea de
abajo y luego la de arriba.
Algunos íterns necesitan aclararse. No ol-
vide que los participantes tratan con infor-
mes gerenciales y en este caso deben optar
por la información generada para tornar de-
cisiones.
Uno de los ítems puede ser la descompo-
sición del coste de ventas. La evaluación de
144 esto debe realizarse bajo aspectos como:
• Cantidades de impresión.
• Práctica de compras.
• Descuento de ventas.
• Moneda.
• Especificaciones editoriales.
• Otros ejemplos de la hoja de balance.
¿Qué significan los inventarios y pro-
ductos en proceso?
Observe las cifras saldadas en la hoja de
análisis.
• ¿Es incorrecto hacer una previsión para
deudas?
Todos los negocios tienen sus riesgos,
por ello se deben esperar deudas y efec-
tuar previsiones.
• ¿Qué factores influyen en el desarrollo?
Desarrollo del plan
Un grupo debe suministrar sus recomen-
daciones y puntos de vista sobre los que ex-
ponen las cifras, y debe existir una justifica-
cion de las críticas anotadas por el consultor.
Para evitar duplicaciones en el ejercicio,
los demás grupos deben opinar sobre las su-
gerencias hechas por el primero en caso de
desacuerdo. Deben explicar las razones del
mismo.
Anote las principales recomendaciones
hechas por los grupos participantes, y ase-
gúrese que éstas han sido fuertemente defen-
didas. Deben incluir:
• La necesidad de revisión general de la
práctica de producción de la editorial.
• La necesidad de descomponer los gas-
tos generales y administrativos.
• U na reducción de personal.
• Un cambio en la redistribución por-
centual de los costes de cada una de las
divisiones.

• Picar parte de los libros del catálogo y
venderlos como pulpa de papel.
• Establecer una política diferente de
mantenimiento de inventarios.
• Destituir al director del grupo de mar-
keting.
• Fortalecer los poderes del nuevo direc-
tor de marketing.
Las cifras
Asuma el papel del consultor. Haga un
análisis comparativo de las cifras y trate de
preparar un informe sobre el estado de la
editorial y de cada una de sus divisiones, con
las recomendaciones que usted le daría al
presidente de la misma. La prioridad, sin
embargo, debe concentrase en el análisis de
las cifras.
Diagnóstico
Exprese su punto de vista sobre el estado
de la editorial en términos financieros, los
síntomas que aparecen y la fortaleza y debi-
lidad de cada división. ¿Qué medidas para
mejorar deberían tomarse? Haga un bos-
quejo de algunas recomendaciones para la
futura. dirección de la editorial.
Estudio de un caso: Grupo Editorial Eureka
Cálculos
Complete algunas de las cifras que faltan
en el análisis de total de la editorial. Trate de
realizar el mismo análisis con cada una de las
divisiones.
Recomendaciones
Evalúe las notas del consultor y deter-
mine si las quejas y críticas son justificadas.
Incluya sus recomendaciones sobre:
• La necesidad de una revisión de las
prácticas de producción de cada edito-
rial.
• La necesidad de un análisis de los gas-
tos generales y de administración.
• Una reducción de los niveles de em-
pleo.
• Un cambio en el reparto de costes del
grupo entre las tres divisiones.
• Liquidar o no lo esencial.
• Política de los accionistas.
• Despido del director de marketing.
• Fortalecer las facultades del nuevo di-
rector de marketing.
145
 M anual de administración editorial

GRUPO EDITORIAL EUREKA

En los comienzos de la década anterior, tres empresas de tamaño mediano se unieron bajo
el sello Grupo Editorial Eureka. La organización tiene ahora tres divisiones: División Educativa,
de Interés General y Técnica-Académica.
Cada una de ellas opera como una compañía independiente con su propia estructura y su
propio personal editorial de marketing y producción. Las tres divisiones, sin embargo, comparten
los servicios generales de almacenaje, distribución, procesamiento de datos y personal de finanzas
y contabilidad. Los costes de tales servicios equivalen al 20 por 100 de sus ventas, los cuales debe
aportar cada división.
Hacia mediados de la década se presentó una dramática erosión de la rentabilidad: los costes
operativos crecieron más rápidamente que la inflación, los volúmenes de ventas decrecieron y los
altos intereses hicieron extremadamente costoso mantener los inventarios.
A finales de 1988, la administración del Grupo Editorial tomó una serie de medidas desti-
nadas a rehacer las tendencias:
• El crédito fue restringido.
• Se redujo la fuerza de trabajo.
• Se redujo también el inventario.
• Se introdujo un estricto control presupuesta!.
• Se redujeron los costes de prpducción, mejorando los contratos de impresión.
Al hacer efectivas las medidas anteriores, las cuentas de 1989 arrojaron resultados alentado-
res. A la luz de estos resultados, se hace necesario concentrarse en el desarrollo de nuevos proyec-
tos editoriales con el fin de consolidar la posición del Grupo y darle un crecimiento razonable
durante la década actual.
El presidente de la empresa ha contratado un consultor para que realice con urgencia un es-
tudio sobre el estado real de la compañía y presente un informe con recomendaciones sobre las
acciones correctivas que se deben tomar. La tarea del consultor consiste en:

• Presentar un diagnóstico del Grupo, con base en un análisis riguroso de las cuentas de los
dos últimos años.
• Establecer las directrices administrativas sobre política y desarrollo de la empresa.
• Indicar el tipo de información requerida para sustentar investigaciones futuras.
El material recogido por el consultor debe utilizarse en elaboración de:

• Cuentas del año en curso y del año anterior.

• Informes basados tanto en la información suministrada por los administradores y miem-
bros del personal, como en sus propias observaciones.
Basándose en lo anterior, realiZa un análisis comparativo de los estados financieros y emite
el informe sobre el estado actual de la compañía y sus recomendaciones para la futura adminis-
tración.

80
146
 Estudio de un caso: Grupo Editorial Eureka

NOTAS TOMADAS POR EL CONSULTOR

CONSEJO DIRECTIVO
Presidente \
/\.\
'¡
----- _, :. ---·-.. _. ::;

Directór Administrativo /
-. - .,
.1
Director
. 1 1
Director
. 1
Director Director D Irector
División División División Grupo Grupo
Académica Educativa l. General Financiero Marketing

Las decisiones sobre inversiones en proyectos editoriales son tomadas por el consejo directivo
a partir de una detallada propuesta que formula el comité editorial de cada división.
El director administrativo, como miembro fundador del Grupo, es muy influyente en la toma
de decisiones editoriales. Él es respetado y apreciado por los editores, a quienes estimula con el
respaldo de nuevas ideas, discutiéndolas antes de la realización de los comités editoriales.
El director financiero conoce muy poco sobre la parte editorial y parece menospreciar a los
editores. ·
El director de marketing fue designado hace poco tiempo, con el fin de reforzar y coordinar
las áreas de promoción y ventas de la compañía. El personal de ventas de las tres divisiones es
reacio a cualquier tipo de combinación o coordinación de actividades, porque considera que las
ramas académica, educativa y de interés general son tres negocios diferentes del campo editorial.
Tiene una personalidad afable y tolerante. Goza de buena reputación como director de marketing
de una empresa de muebles..Considera que su experiencia puede beneficiar a la compañía, de la
cual opina que tiene una débil actitud frente al marketing.

DIVISIONES DE LA COMPAÑÍA
Interés general
Director Administrativo
. 1 . 1 . 1 . 1 - 1
Director Director DIrector Director Director

~
Editorial Producción Editorial Producción
Editorial
1
1
Equipo
l.
Eqmpo
1
Equipo Resp. Director
.l
D uector
..
Eqmpo
Editorial Editorial Editorial Exporta. de Arte Produc. (4)
1
Equipo de
Diseño (3)
De las observaciones, el consultor deduce que la División de Interés General es dominada
por la parte editorial.

81a 147
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Manual de administración editorial

T !
1
~,.-

El director de marketing considera que tiene demasiado personal. También se muestra resen-
tido por la contribución tan alta que la división debe aportar por concepto de distribución y ad-
ministración. Sostiene que al dividir los costes de las tres divisiones en porcentajes iguales del 20
por 100, desconoce el hecho de que la distribución de los libros académicos es más costosa, en
razón a que se presenta un número mayor de pedidos de un mismo libro incrementando el coste
por tener que entregarlos directamente a cada cliente.
La contratación de un director de artes y tres diseñadores de planta es exagerada. Se pueden "
recortar costes y mejorar la calidad del diseño de las cubiertas, mediante la contratación de los
mejores diseñadores del mercado.
Los editores se opusieron tenazmente a estas ideas.
En 1989, las ventas ascendieron a 4,9 millones de dólares, de los cuales 1,8 correspondieron
a la lista «popular». Los márgenes de beneficio son mayores en los libros populares de encuader-
nación rústica, sin embargo deben compensar los altos gastos generales de los productos de bajo
valor, y de las devoluciones. De igual manera, deben contribuir a sufragar los gastos de los libros
de cubierta dura que posteriormente se popularizan en rústica.
La división está compuesta por ocho representantes de ventas.
Las exportaciones alcanzan un 5 por 100 del total de los ingresos. Uno de los representantes
visita ocasionalmente los mercados del exterior, pero en general/os pedidos llegan gracias a los
catálogos del grupo.
Aunque algunos libros son apropiados para realizar coediciones, es muy poco lo que se ha
hecho para estimular esta operación que podría aumentar las ventas. Uno de los editores nuevos
está muy interesado en promover más este campo.

RESUMEN DEL CATÁLOGO

Libros de cubierta dura

Hay cerca de 250 títulos impresos y 60 títulos nuevos por año. El fondo editorial y la actual
política editorial cubren varios géneros como no-ficción, incluyendo aquí libros ilustrados dejar-
dinería, cocina, hágalo usted mismo, etc., historia popular, divulgación de historia natural, unos
pocos libros sobre personalidades (estrellas de cine y de la canción pop) y biografías modernas.
Algunos de los títulos se ofrecen globalmente tanto en Estados Unidos como en Gran Bretaña.
Adicionalmente hay una lista de cerca de 1Onuevos títulos infantiles y 50 títulos de fondo.

El catálogo popular
Existen aproximadamente 200 títulos publicados y 40 nuevos títulos por año. Las principales
ediciones propias de cubierta dura están superadas por libros de Estados Unidos cuyos derechos
en rústica ya se han vendido.
El catálogo anterior, que representa cerca de un 55 por 100 de las ventas anuales, vende un
promedio de 2.000-3.000 ejemplares por título. Los títulos claves como máximo venden 7.500
ejemplares.

81b
148
 Estudio de un caso: Grupo Editorial Eureka

DIVISIÓN EDUCATIVA

Diredor Administrativo
--,./¡
Director Director Director
Marketing Editorial Producción
1
1
Representantes
1
Editores (4)
.1
Editores (2)
1
Diseña- Sup. Producción
dores (2) investigación

El director de marketing está muy descontento con los libros que tiene que vender. Los .edi-
tores lo persuadieron de contratar temporalmente profesores jubilados como representantes de
ventas para visitar las escuelas y colegios en la búsqueda de nuevos autores, metodologías educa-
tivas y nuevos mercados para los libros del Grupo.
No está satisfecho con este arreglo, pues ha visto que esta clase de representantes son difíciles
de controlar y entrenar en una sola sesión anual. Los editores, por el contrario, están muy satis-
fechos con sus servicios.
Se debe reducir el coste del personal.
En 1989, las ventas fueron de 4, 4 millones de dólares, 3, 2 millones provenientes de textos
escolares, especialmente en el mercado nacional, y 1,2 millones de los textos de inglés.
Las divisiones tienen 5 representantes de ventas a tiempo completo y 5 que trabajan por ho-
ras, encargados todos de visitar las escuelas. Las ventas de textos escolares se hacen a través de
canales conocidos y con descuentos usuales. La venta de libros en inglés se hace a través de libre-
rías, también con descuentos usuales.
En otros países la división utiliza agentes comerciales, quienes son atendidos por el gerente
de ventas internacionales.
Los problemas que afronta la división son:
• La venta de textos en el área nacional decae.
• Muchos de los mercados tradicionales de libros en inglés no presentan índices de creci-
miento y carecen de crédito.
• La representación de la división no es suficientemente fuerte para competir con los editores
más grandes de textos en inglés.

81c

149
 Manual de administración editorial

RESUMEN DEL CATÁLOGO

Matemáticas
Varias colecciones para todos los grados, guías del maestro y ayudas edl!cativas.

Ciencias
Ciencia integrada para primaria.

Inglés como segunda lengua

Series de antologías y cursos de enseñanza de inglés para adultos, adoptados en numerosos
institutos; cuadernos de trabajo, guías y casetes para el profesor; un diccionario español-inglés bien
posicionado.

Lecturas en inglés
Varias colecciones de antologías; cartillas para leer y escribir, y cuadernos de trabajo; clási-
cos, diccionarios y una serie de libros de interés general sobre temas como animales prehistóricos.

Otras lenguas
Colecciones para primaria y secundaria, que incluyen casetes en varios idiomas.

Historia
Series para secundaria; historia y geografía universal.

DIVISIÓN ACADÉMICA
~,

Director Administrativo
1 --
.l
D1rector Director Director
1

Editorial Ventas Producción

1 1 1
Editor Editor Supervisor
/ 1 Edi¡ruu
Asistente Supervisor Editorial Asistente Jefe
Promoción (preparación del Promoción Producción
manuscrito)

81d
150

:.'..
. . ·.· . . ~
 Estudio de un caso: Grupo Editorial Eureka

Hay una fuerte insatisfacción por los contratos de distribución. Los editores consideran que
el exceso de trabajo en la distribución causado por la demanda de textos educativos en las épocas
previas a las temporadas escolares, y la demanda de títulos de interés general para la época de
navidad, es razón suficiente para establecer su propio departamento de distribución.
El director editorial estima que el recorte de costes, forzado tiempo atrás por el director finan-
ciero, ha causado un agotamiento del personal de la división académica. Él deseaba contratar un
editor adicional, pero el consejo directivo rechazó su solicitud.
Esta división ha ganado una amplia reputación en libros especializados importados, publi-
cados bajo su sello editorial y comercializados por el canal de correo directo. Las ventas en 1989
de su Enciclopedia de Ciencias aumentaron sustancialmente, en gran parte como resultado de un
incremento de los precios a los clientes en el exterior, generado por las fluctuaciones de la tasa de
cambios.
Durante el periodo 1988/89, la posición financiera de la división mejoró sustancialmente gra-
cias a la implantación de nuevas políticas de compras por parte del nuevo director de producción.
El problema que ha de resolver la división se centra en los altos costes de marketing, origi-
nados por la proporción de ventas directas y la carencia de programas significativos para el desa-
rrollo de nuevos productos.
Se ha tomado una decisión en el sentido de reorientar el marketing a través de los canales
tradicionales de librerías.

RESUMEN DEL CATÁLOGO

Setenta libros de texto sobre materias científicas y técnicas que sirven, en especial, para pre-
parar exámenes finales. La mayoría incluye preguntas y respuestas.
Cuarenta textos universitarios, incluyendo uno muy exitoso· de matemáticas para cursos de
segundo año universitario e inglés para colecciones especiales como ciencias e ingeniería.
Setenta textos de administración, incluyendo gerencia de administración y ordenadores en la
administración.
Setenta títulos de diferentes publicaciones.

81e

151
 M anual de administración editorial

GRUPO EDITORIAL EUREKA, LTDA.

BALANCE ~
~

" ~~;
1988 1989
$000 $000

39 Activos fijos 46

Activos corriente~
3.500 Inventario 3.800
3.000 Cuentas por cobrar 2.900
200 Anticipo por derechos 210
2 Caja (efectivo) 3
6.702 6.913

Pasivos corrientes
2.200 Cuentas por pagar 2.100
o Pasivos a corto plazo o
3.000 Préstamos 3.000
5.200 5.100
1.502 Total activos corrientes netos 1.813
1.541 1.859

Representados por: ·.·-.

25 Acciones 25

Reservas de P/G:
2.450 Balance b/f 1.856
-- --
(934) (22)

1.516 Balance c/f 1.834

1.541 1.859

82
152
 Estudio de un caso: Grupo Editorial Eureka

GRUPO EDITORIAL EUREKA, LTDA.

CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

(FINALES DE AÑO 31/12/89) ~~~~
u "

1988 1989
$000 $000

12.134 Ventas 13.230

5.137 Coste de ventas 5.169

1.625 Derechos de autor 1.675
7.471 709 Inventarios depreciados 826 7.670
4.663 Beneficios brutos 5.560
189 Otros ingresos 210
4.852 Total 5.770

Gastos generales:
1.395 Editoriales/producción 1.313
1.287 Almacenaje/distribución 1.394
1.589 Promoción/ventas 1.690
5.379 1.108 Generales y administrativos 1.085 5.482
(527) Beneficio neto 288

407 Intereses 310

(934) Balance c/f (22)

83a 153
 M anual de administración editorial

EUREKA- DIVISIÓN EDUCATIVA

CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

(A 31/12/89)
7
t7 J
~;·

1988 1989
$000 $000
4.309 Ventas 4.409
.·
1.637 Coste de ventas 1.631 :~-..

560 Derechos de autor 529 ~}

2.369 172 Inventarios depreciados 198 2.358
1.940 Beneficio bruto 2.051
9 Ingresos por derechos 10
1.949 Total 2.061

Gastos generales:
539 Editorial/producción 529
420 Almacenaje/distribución 464
689 Promoción/ventas 661
2.017 369 Generales y administrativos 362 2.016
(68) Beneficio neto 45
83b

154
 Estudio de un caso: Grupo Editorial Eureka

EUREKA.- INTERÉS GENERAL

CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

(AÑO FINALIZADO EN 31/12/89)

1988 1989
$000 $000

4.780 Ventas 4.910

2.008 Coste de ventas 2.013

669 Derechos de autor 638
3.107 430 Inventario depreciado 491 3.142
1.673 Margen bruto 1.768
120 Otros ingresos (royalties) 125
1.793 Total 1.893

Gastos generales:
430 Editorial/producción 432
437 Almacenaje/distribución 560
382 Promoción/ventas 403
1.619 370 Generales y administrativos 362 1.757
174 Beneficio neto 136

83c

155
 Manual de administración editorial

EUREKA- ACADÉMICA

CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

(AÑO FINALIZADO EN 31/12/89)
!1

1988 1989
$000 $000
3.045 Ventas 3.911

1.492 Coste de ventas 1.525

396 Derechos de autor 508
1.995 107 Inventario depreciado 137 2.170
1.050 Margen bruto 1.741
60 Otros ingresos (royalties) 75
1.110 Total 1.816

Gastos generales:
426 Editorial/producción 352
430 Almacenaje/distribución 370
518 Promoción/ventas 626
1.743 369 General y administración 361 1.709
(633) Beneficio neto 107
83d

156
 Estudio de un caso: Grupo Editorial Eureka

GRUPO EDITORIAL EUREKA

CUENTA DE CAPITAL Y APLICACIONES

(A 31/12/89) q

$000
Fuentes
• Decremento de cuentas por .cobrar 100

Aplicaciones

• Pérdidas 22
• Disminución en cuentas por pagar lOO
(2.1 00 - 2.200)
• Incremento en inventario final 300
(3.800 - 3.500)
• Anticipos por derechos de autor 10
(200- 210)
• Incremento en bancos
(2- 3)
• Incremento en activos fijos 1
434

Flujo de fondos 334

(100- 434) (flujo)

84

157
 M anual de administración editorial

GRUPO EDITORIAL EUREKA (HOJA DE ANÁLISIS)

GRUPO TOTAL
u

1988 % 1989 % M/P %

$000 $000 $000

Ventas 12.134 100 13.230 100 1.096 9

Gastos
Derechos de autor 1.625 13 1.675 13 (50) 3
Coste de ventas 5.137 42 5.169 39 (32) 1
Editorial/Producción 1.395 11 1.313 10 82 6
Almacenaje/Distribución 1.287 11 1.394 11 (107) 8
Promoción/Ventas 1.589 13 1.690 136 (101) 6
General y Administración 1.108 9 1.085 8 23 2
Inventario depreciado 709 6 826 6 (117) 7
Provisión cuentas malas o o o o o o
Menos otros ingresos (Der.) (189) 2 (210) 2 (21) 11

Total gastos 12.661 104 12.942 98 (281) 2

Beneficio neto (antes imp.) (527) 4 288 2 815 155

Intereses 407 3 310 2 97 24
Impuestos o o o o o o
Beneficio neto (934) 8 (22) o (912) 98

M/P: Mejor o peor. Cifras entre paréntesis muestran pérdidas o deterioro.

85a
158
0~~~~~~~~~~~~~~~~i~~~~~~~~

f
¡-.

'
i
Estudio de un caso: Grupo Editorial Eureka

GRUPO EDITORIAL EUREKA (DIVISIÓN EDUCATIVA)

(HOJA DE ANÁLISIS)

uJ988
!~
% 1989 % M/P %
$000 $000 $000

Ventas 100 4.409 100 100 2

Gastos
Royalties 560 13 529 12 31 6
Coste de ventas 1.637 38 1.631 37 6 o
Editorial/Producción 539 13 529 12 10 2
Almacenaje/Distribución 420 10 464 11 (44) 10
Promoción/Yentas 689 16 661 15 28 4
Generales y administrativos 369 9 362 8 7 2
Inventarios depreciados 172 4 198 4 (26) 15
Provisión deudas o o o o o o
Menos ingresos (9) o (lO) o (1) 11

Total gastos 4.377 102 4.364 99 13 o

Beneficio neto (pérdidas) (68) 2 45 113 166

M/P: Mejor o peor. Cifras entre paréntesis muestran pérdidas o deterioro.

85b
159
 M anual de administración editorial

GRUPO EDITORIAL EUREKA (GENERAL)

(HOJA DE ANÁLISIS)

1988 % 1989 % M/P %

$000 $000 $000

Ventas 4.780 lOO 4.910 lOO 130 3

Gastos
Royalties 699 14 638 13 31 5
Coste de ventas 2.008 42 2.013 41 (5) o
Editorial/Producción 430 9 432 9 (2) o
Almacenaje/Distribución 437 9 560 11 (123) 28
Promoción/Ventas 382 8 403 8 (21) 5
Generales y administrativos 370 8 362 7 8 2
Inventarios depreciados 430 9 491 10 (61) 14
Provisión deudas o o o o o o
lVIenos ingresos por desechos (120) 3 (125) 3 (5) 4

Total gastos 4.606 96 4.774 97 (168) 4

Beneficios netos (pérdidas) 174 4 136 3 (38) 22

M/P: Cifras entre paréntesis muestran pérdidas o deterioro.

85c

160
 1·.

t'
1

Estudio de un caso: Grupo Editorial Eureka

GRUPO EDITORIAL EUREKA (DIVISIÓN ACADÉMICA)

(HOJA DE ANÁLISIS)

1988 % 1989 % M/P %

$000 $000 $000

Ventas 3.045 100 3.911 100 866 28

Gastos
Royalties 396 13 508 13 (112) 28
Coste de ventas 1.492 49 1.525 39 (33) 2
Editorial/Producción 426 14 352 9 74 17
Almacenaje/Distribución 430 14 370 9 60 14
Promoción y ventas 518 17 626 16 (108) 21
Generales y administrativos 369 12 361
"
9 8 2
Inventarios depreciados 107 4 137 4 (30) 28
Provisión deudas o o o o o o
Menos ingresos por derechos (60) 2 (75) 2 (15) 25

Total gastos 3.678 121 3.804 97 (126) 3

Beneficios netos (pérdidas) (633) 21 107 3 740 117

M/P: Cifras entre paréntesis muestran pérdidas o deterioro.

85d

161