ASQ Six Sigma

Six Sigma
Revisión Ejecutiva
Augusto Ayesta C
Master Black Belt.
Profesor IC PUCP
Used with permission of the American
Society for Quality Página 1 © 2002 American Society for Quality. All Rights Reserved
.
Diseño Motorola
1985 - 1992 Texas Instruments
• Desarrollado por Bill
Smith, Jefe de Calidad Mejora Asea Brown Boveri
de Motorola 1993-1994 Allied Signal
• La Implementación
Resultados General Electric
empezó en Motorola
1994-1996
en 1987 Nokia Mobile Phones
Conciencia de la Bombardier, Siebe, ...
• Ayudó Motorola a competencia
ganar el primer Premio 1996-1997 Lockheed Martin, Sony,
Baldrige en 1988 Crane, Polaroid, Avery
Tecnología Nueva
Dennison, Shimano
• Empresas importantes 1997-1998
de todo el mundo American Express,
han adoptado Tolerancia Ford, DuPont, Dow
Six Sigma. 1999-2002 Chemical, Bank of
America. . .
¡ Ventaja competitiva obtenida mediante la
formación 6s!
¿Qué es Six Sigma? Cadena Causal
 Nuestra supervivencia depende del crecimiento del negocio.

 El crecimiento de nuestro negocio está bastante determinado por la
satisfacción del cliente.
 La Satisfacción del Cliente está regida por la calidad, el precio y el resultado.
 La Calidad, el precio y el resultado están controlados por la capacidad de proceso.
 Nuestra capacidad de proceso está muy limitada por la variación.
 La variación del Proceso conduce a un incremento de los defectos, coste y ciclo de
tiempo.
 Para eliminar la variación, debemos aplicar el conocimiento correcto.
 Para poder aplicar el conocimiento correcto, primero debemos adquirirlo
 Adquirir el nuevo conocimiento significa que debemos tener la voluntad de
sobrevivir.
Dr. Mikel J. Harry
Six Sigma Academy
6s
¿Qué es Six Sigma?
 Six Sigma es una estrategia global para acelerar mejoras en procesos,

productos y servicios..
 Six Sigma es una medición de la eficacia de estrategias para eliminar fallos y

variaciones de procesos, productos y servicios para aumentar el rendimiento
= + + + ...
Y = F(x1, x2, x3 …)
Si entiendes y controlas las x’s, nunca tendrás que preguntar sobre las “Y”.
Orientado al Cliente
Rendimiento PPMO COPQ Sigma
99.9997% 3.4 <10% 6 Benchmarks de los mejores
de su clase
99.976% 233 10-15% 5
99.4% 6,210 15-20% 4 Media de la Industria
93% 66,807 20-30% 3
65% 308,537 30-40% 2 No Competitivo
50% 500,000 >40% 1

Fuente: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis
PPM Objetivo Básico
1000000
100000
10000
Media
1000
Un enfoque en TDPU reduce el ciclo 100

Compañía
tiempo/unidad, WIP, los costes de inventario, 10
Mejores de su clase
1
defectos entregados, el índice de fallos en fase 3 4 5 6
temprana y los análisis de defectos y coste de Escala de Medición Sigma

reparación /unidad
Métricas de Rendimiento
Relativamente hay pocos datos fuera
de los Limites de la Especificación, m
por eso la tasa de fallo es
comparativamente baja.
m LSL USL
T
LSL USL
Muchos de los datos están fuera del

Limite de la Especificación, por tanto
la tasa de fallo es muy alta.
Los Limites de Especificación son expresiones de las Necesidades del
Cliente así como reglas mediante las cuales se determinan los
defectos.
Los Puntos Básicos
Cp = Rango de Especificación(s) USL - LSL

=
Rango de Proceso Corto Plazo 6sST
Anchura de
proceso
Anchura de
Especificación
USL-LSL Z del Proceso = la mitad
Process Z=
2s m
del número de
desviaciones típicas
entre USL y LSL
LSL USL
Anchura del
proceso
Anchura de la
especificación
Definición: Sigma del Proceso
El Sigma del Proceso es la distancia, medida en desviaciones estándar,
desde la media hasta el Límite de Especificación Superior cuando la
fracción total de defectuosos está representada por la cola derecha de
la distribución normal estándar (Gaussiana).
Sigma del
Proceso
Limite Inferior de Límite Superior de la
la especificación, especificación, USL
LSL Media de
Distribución
Fracción Total
de defectuosos

Society for Quality Página 130 © 2002 American Society for Quality. All Rights Reserved.
Minitab Calcula la Capacidad de Proceso % defectos y Nivel Sigma
Ejemplos de Capacidad Camshaft.mtw

Use la columna Supp2 LSL = 595 USL = 605 Subgrupos of 1
Process Capability of Supp2
LSL Target USL

Process Data Within
LSL 595.00000 Overall
Target 600.00000
USL 605.00000 Potential (Within) Capability
Z.Bench 2.68
Sample Mean 600.23000
Sample N 100 Z.LSL 3.07
StDev(Within) 1.70499 Z.USL 2.80
StDev(Overall) 1.87861 Cpk 0.93
CCpk 0.98
Overall Capability
Z.Bench 2.40
Z.LSL 2.78
Z.USL 2.54
Ppk 0.85
Cpm 0.88
595.5 597.0 598.5 600.0 601.5 603.0 604.5

Observed Performance Exp. Within Performance Exp. Overall Performance
% < LSL 0.00 % < LSL 0.11 % < LSL 0.27
% > USL 0.00 % > USL 0.26 % > USL 0.56
% Total 0.00 % Total 0.37 % Total 0.82
Worksheet: Camshaft.MTW
Que nivel Sigma tiene su proceso?
Estadística “centrada” 6 Sigma con Shift
Distribución NORMAL Centrada con Limites +/-6 Sigma Efecto con “shift” de 1.5 Sigma
LSL Distribución Normal Centrada USL LSL USL
-6s -3s -2s -1s x +1s +2s +3s +6s -6s -3s -2s -1s x +1s +2s +3s +6s
Spec Limit Percent Defect. PPM Spec Limit Percent Defect. PPM
+/-1 sigma 68.27 317,300 +/-1 sigma 30.23 697,700
+/-2 sigma 95.45 45,500 +/-2 sigma 69.13 308,700
+/-3 sigma 99.73 2,700 +/-3 sigma 93.32 66,810
+/-4 sigma 99.9937 63 +/-4 sigma 99.3790 6,210
+/-5 sigma 99.999943 0.57 +/-5 sigma 99.97670 233
+/-6 sigma 99.9999998 0.002 +/-6 sigma 99.9996600 3.4
Ejemplo de Diagrama de Proceso
Inputs Paso del Proceso Outputs
Parámetros de Proceso, x’s y = f(x)
C ¿Existen y’s para cada x en este paso?
Parámetros de Producto , y’s
C ¿Existe un tipo “bueno” de y para cada x ?  Bueno
C ¿Existe un tipo “malo” de y para cada x ?  Malo = Defectos
C ¿Existen aquí x’s que tienen impacto  Rechazado bueno = Defecto
sobre y’s de río abajo ?  Aceptado malo = Defecto
Cr ¿Tiene el diagrama input de equipo  Historias de Horror: ¿Qué ha
ampliado? sucedido en el pasado que causó
Recuerde los 6 M’s fracasos?
N Ruido  Man/Hombre (Gente)  Historias de Éxito: ¿Qué resultados
Legend de este paso encantaron a los
 Máquina (Equipo) clientes?
C Controllable
 Método (Procedimientos)  ¿Existen x’s para cada y en este
Cr Critical
N Noise  Material paso?
P Procedure  Medición  ¿Los x’s de río arriba están
x Input cambiando los y’s de este paso?
 Madre Naturaleza (Medio ¿Como?
ambiente)
Roles Seis Sigma
Miembros del
Ejecutivos Equipo de
Proyecto
• Visión propia, dirección, • Tiempo Parcial
integración, resultados •Específico del
• Dirigen el cambio Proyecto
Champions Todos los Green Belts

empleados
•Propietarios del •Tiempo Parcial
• Entienden la visión
Proyecto • Ayudan a los Black
• Aplican los conceptos
• Implementan soluciones Belts
•Directores Black Belt
Master Black
Black Belts
Belts
• Tiempo Completo • Dedican 50% - 100% del tiempo a Actividades

• Forman y Preparan a los Black Black Belt
y Green Belts • Facilitan y practican la solución de problemas
• Expertos en solucionar problemas
• Forman y Preparan a los Green Belts y los equipos
estadisticos de proyecto
Tecnologías de Ruptura Para Triunfar
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Reunión de Reunión de Reunión de Reunión de Reunión de

Planificar Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación
Gestión Gestión Gestión Gestión Gestión
Pre-Formación
Opcional
(2-3 días)
Formar
Medir Analizar Mejorar Controlar
Inicio
formación formación formación formación
(1semana)
(1 semana) (1 semana) (1 semana) (1 semana)

Aplicar aplicación aplicación aplicación aplicación
(3 semanas) (3 semanas) (3 semanas) (3 semanas)
Revisar Cuatro Revisiones Revisión Realización tras

estándar Fin de Fase finalización de proyecto
Tecnologías de Ruptura para Triunfar
Herramientas de Tecnología de Ruptura Six Sigma
Reconocer Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Análisis de Medias X X
ANOVA – N-way X X
ANOVA-one-way X X X
ANOVA-two-way aleatorio X X X
Gráfica de Barras X X
Benchmark – gráfica X X X X
Benchmark – sigma X X X X
Diagrama de Cajas X X
X X
Diagrama de Proceso X
X
Diagrama Causa y Efecto X
Evaluar R&R X
X X X
Análisis de Capacidad X X X
AMFE X X X
X
SPC X
DOE X
X
Planes de Control X
X
¡Estas herramientas permiten a los equipos centrarse sobre los

problemas, no detenerse demasiado en personalidades!
Historias de Éxito de Six Sigma
500,000
50%
300,000
Media de +68%
Rendimiento Libre de
de Mejora
Defectos PPM
Defecto (%)
200,000 75%
150,000 Auto - Media. 168,000 ppm

Aero – Media 200,000 ppm
EMS - Media 78%
Rendimiento
98%
75,000
Enero Febrero Marzo Abril
¡Toda La Organización Obtiene Éxito!

Barreras Culturales
¿Por qué la mayoría de las compañías son 3-4 Sigma?
 Arrogancia por éxitos pasados.
B  Dependencia en la verificación y retrabajo.

A  Confianza en análisis tipo “prueba y error”.
R
R  Recompensar el comportamiento “apaga-
E incendios”.
La mayoría
R  Poca atención en las mediciones de calidad.
de las
A
compañías  Silos funcionales que inhiben la colaboración.
3 sigma 4 sigma 5 sigma 6 sigma

Barreras Técnicas
Barrera de herramientas básicas Barrera del diseño
Nivel relativo del problema
Herramientas
estadísticas
para mejora de
procesos
Diseño para
Seis Sigma
Siete
herramientas
básicas de la
Calidad
2 sigma 3 sigma 4 sigma 5 sigma 6 sigma

Siete herramientas básicas: Diagrama Causa Efecto. 2-Diagr ama de Pareto, 3-Histograma, 4-
Hoja de inspección, 5-Gráfico de Contr ol, 6-Gráfico de barras y 7-Diagr ama de dispersión
Descripción de Seis Sigma Ejecutivo
Metodología Seis Sigma

DMAIC
DEFINE (DEFINE)
MIDE (MEASURE)
ANALIZA (ANALIZE)
MEJORA (IMPROVE)
CONTROLA (CONTROL)

.
DMAIC: Definir
Fase 0: DEFINIR
 Se establecen las necesidades del cliente.
 Se identifican los procesos que deben mejorarse.
 Pasos clave:
• Crear un enunciado del problema.
• Identificar parámetros críticos para la satisfacción (CTQ´s).
• Definir estándares de desempeño.
• Negociar estándares de desempeño (cartera).
Esto es lo que hacen los Ejecutivos !

DMAIC: Medir
Fase 1: MEDIR
 Determinar las características del producto que son críticas para la
satisfacción del cliente (características críticas para la satisfacción
–CTQ’s).
 “Enfocar” o buscar las variables claves del proceso que explican la
variación indeseable de las características CTQ´s.
 Completar un análisis del sistema de medición.
 Establecer una línea de base: estimar la capacidad del proceso a corto y
largo plazo.
 Algunas de las herramientas:
• Mapa del proceso.
• AMFE (Análisis de Modo de Falla y Efectos).
• Planillas de Control para datos medidos.
• Gage R&R (Repetibilidad y reproducibilidad de la medición).
• Capacidad de proceso.

DMAIC: Analizar
Fase 2: ANALIZAR
 Afinar la búsqueda para las variables clave del proceso:
• Ensayo de hipótesis.
• Correlación/regresión.
 Confirmar las métricas necesarias para medir los CTQ’s.
 En algunos casos, recomendar el rediseño del proceso del
producto.
• Intervalos de confianza.
• Potencia y tamaño de la muestra.
• Análisis multi variables.
• Ensayo de hipótesis.
• Correlación/regresión.
• Análisis de la varianza (ANOVA).

DMAIC: Mejorar
Fase 3: MEJORAR
 Terminar la búsqueda de variables clave del proceso.
 Determinar el efecto de las variables claves del proceso en la

variación indeseable en las características CTQ.
 Establecer los niveles de desempeño para las variables de
proceso que reducen la variación indeseable en cada CTQ:
• Caracterización.
• Optimización.
• Bloques totalmente aleatorios.
• Experimentos factoriales completos.
• Experimentos factoriales fraccionados.
• Optimización de la respuesta.
• Metodología de superficie de respuesta.

DMAIC: Controlar
Fase 4: Controlar
 Asegurar que las nuevas condiciones del proceso estén
documentadas y monitoreadas con métodos de control
estadístico de procesos.
 Después de un período de “asentamiento”, volver a estimar la
capacidad del proceso.
 Dependiendo de los resultados de los análisis de seguimiento,
repetir una o más de las fases precedentes.
• Planes de Control.
• EVOP.
• Control estadístico de Procesos.
• Análisis de capacidad de Proceso.

Tarjeta de Proyecto Seis Sigma

Seleccione/ Planifi que Proyecto
- Justifi cación de Proyecto
- Defi na métricas de negocio Revise fase de medi ci ón Revise fase de análisis Revise fase de Mej ora
- Identifique proceso - Comentarios Champion/MBB -Comentarios Champion/MBB - Comentarios Champion/MBB
- Identifique miembros de equipo - Actuali ce equi po / i nteresados -- Actuali ce equi po / i nteresados - Actuali ce equi po / i nteresados
- Deli mite el proceso/proyecto Forme Equi po en herrami entas 6 sigma Forme equipo en herramientas 6 sigma 10 %
Forme equipo en herramientas 6
sigma Actuali ce Estatus de Proyecto
Forme equipo en herramientas SS Actuali ce Estatus de Proyecto
Cree Árbol producto/Proceso Actuali ce nivel actual y estatus de - Actuali ce diagrama de proceso,AMFE, -Actuali ce Di agrama de P roceso
proyecto Plan de Control -,AMFE , Pl an de Control 20 %
-Actuali ce diagrama de proceso, -Actuali ce gráficas de métri cas de -Actuali ce gráficas de métri cas de
Identi fique requisitos del Cl iente -AMFE, plan de control - negocio -negocio
- CTQ’s vía QFD, C&E Matri x -Actuali ce objeti vo de m étricas de -Actuali ce Hoj a de Estatus de Proyecto - Actuali ce Hoj a de Estatus de Proyecto
-Identi f. nec. de datos adi ci onales negocio Y gráfi cas -- Veri fi que capaci dad Cp,Ppk, Zst,Zlt, - Veri fi que capaci dad Cp,Ppk, Zst,Zlt, 30 %
-Actuali ce Hoj a de Estatus de Proyecto DPU, RTY DPU, RTY
Defina/ Anal ice Proceso - Verifique capacidad Cp,Ppk,Zst,Zl t, - Lista de acciones de contención -Lista de acciones de m ejora /
- Cree Diagrama de Proceso DPU, RTY - segui miento
- Desarrolle proceso AMFE -Identi fique necesi dades adicional es de Optim ice el Proceso utili zando DOE
-Verifi que y optimice variables de
40 %
- Cree proceso de recogi da de datos -datos
- Veri fi que proceso de recogida de datos Inputs críticos Mantenga los beneficios
(i denti fi que en diagrama de proceso)
- Lista de acciones de contención -Identi fique y pruebe soluci ones - Identifique oportunidades para
- Identifique KPI V`s y KPOV`s
- Desarrolle plan de control propuestas estandarización / a prueba de error
Identi fique Causas raí ces de vari ación - Real ice mej oras de si stema 50 %
-Seleccione soluciones y confirme
- diagramas de causa y efecto resul tados -Verifi que resul tados de mejoras de
Caracterice el Proceso
- Di agram as Pareto/SPC de 3 ni veles (diagrama de espina de pescado) -Establezca requisi tos de operación - sistema
- Identifique fuentes vi tales de var. - diagramas de causa raí z horizontal óptima - Impl emente controles de proceso
- Barra causas potenciales e i dentifique -Lista de variables de i nput que -Verifi que eficacia de controles 60 %
- Real ice estudios de Evaluaci ón R&R
-Establezca capacidad de proceso en variabl es críticas de input requieran más anál isis de proceso
-métri cas de negocio/ fuentes de var. - Finalice plan de control de proceso
Recoj a y Anal iza datos de proceso Im pl emente Sol uciones -Monitori zación conti nua de proceso
- Análisis gráfica -Identi fique acciones de mejora y pl an por plan de control
70 %
Establezca Métri cas de Proceso - Ensayos hi pótesis - Liste mejoras prácticas e
- Calcule Cp,Ppk,Zst, Zl t de implementaci ón
- diagramas SPC - Impl emente/val ide/informe sobre identifique lecciones aprendidas
- Calcule DPU,RTY - Di agram as Multi-Vari mej oras/acciones
- Obj etivos de m étricas de negoci o - Correl ación y Regresión - Documente pl an de mejora y acciones Desarrolle presentaci ón
80 %
-Hoj a de Estatus de Proyecto/
Desarrolle presentaci ón Desarrolle presentaci ón Desarrolle presentaci ón
-Hoj a de Estatus de Proyecto/ -Hoj a de Estatus de Proyecto/ - Hoja de Estatus de Proyecto/ Línea de tiempo
Línea de tiempo Línea de tiempo Línea de tiempo Gráficas de Métricas -Gráficas de métricas con lí nea de 90 %
-objeti vos
-Gráficas de Métricas con línea de -Gráficas de Métricas con línea de con línea de
objeti vo objeti vo -Objetivo - Inform e Fi nal
- Revi si ón con Equipo/Champion/MBB
-- Revi se con equipo/Champi on/ MBB -- Revi se con equipo/Champi on/ MBB -Inform e Fi nal
- Revi se con equipo/Champi on/ MBB 10 0%
0% Porcentaje global de Terminac ión de Proyecto

Revisión Ejecutiva del Six-Sigma
Reglas Básicas
para la
Selección del Proyecto

.
Desarrollo Inicial
Fruta dulce
Optimización de Proceso y
Diseño para Seis Sigma.
Capacidad del proceso actual
Grado de
Grueso de la fruta:
Dificultad
Caracterización del Proceso
Y Optimización del Proceso.
Fruta que cuelga b aja:

Siete herramientas básicas.
El despliegue
inicial debe
Fruta en el piso (caídas):
Lógica e intuición. estar en estas
áreas para una
situación
“ganar-ganar”
Normativa del Equipo del Proyecto
Elementos de la normativa del Equipo:

• Descripción del Proyecto.
• Alcance.
• Objetivo y métrica.
• Resultados esperados del negocio.
• Miembros del Equipo (por nombre).
• Recursos requeridos.
• Beneficios esperados para el cliente.
• Programa tentativo.

Muestra de Normativa de Equipo
 Descripción del Proyecto

• Reducir el tiempo ocioso en la línea de empaque.
 Alcance
• Línea de empaque N ro 3.
• Desde el comienzo de la operación #345 hasta el final de la
operación #367.
 Objetivo y Métrica del Proyecto:
• Reducir el tiempo ocioso en horas en un 50% respecto a la
situación actual.
• Situación actual: 40 horas por semana de 7 días, por 3
turnos de 8 horas.

Muestra de Normativa de Equipo (Continuación)
 Resultados esperados del negocio

• Eliminar la necesidad de una segunda línea de empaque
(Costo estimado: $140,000)
 Miembros del Equipo
• Donald Sutherland, Supervisor, Línea 3
• Melanie Griffith, Operador C, Línea 3
• Lee Marvin, Operador A, Línea 3
• Joel McCrea, Técnico B, Servicios Técnicos
• Lon Chaney, Inspector, Control de Calidad
 Recursos requeridos
• Tiempo: 4 horas por semana por 6 meses, para reuniones
del equipo.
• Gastos de transporte: $120 por mes por seis meses.
• Gastos en alimentos: $60 por mes por seis meses.

Muestra de Normativa del Equipo (Continuación)
 Programa
• Definición: 4 semanas
• Medición: 5 semanas
• Análisis: 6 semanas
• Mejora: 5 semanas
• Control: 4 semanas
• Reporte final: 6 semanas
 Beneficios esperados para el cliente
• Calidad constante del producto.
• Entrega a tiempo.
PROJECT SCHEDULE
Phase 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Define
Meas ure
Analyze
Improve
Control
Final Report

Revisión ejecutiva Seis Sigma
Reclutamiento de
Equipos de Proyecto
Seis Sigma

.
Candidatos a Black Belt
 Los Champion reclutan Black Belt.
 Habilidades Críticas:
• Fuerte deseo de aprender.
• Dominio de tecnología informática.
• Capaz de liderar un equipo – habilidades interpersonales.
• Deseo de ser un Black Belt.
• Fuertes habilidades de comunicación.
 Habilidades de Soporte:
• Haber manejado matemáticas y estadística básica.
• Profundo conocimiento del proceso a ser mejorado.
• Querer dar y aceptar retroalimentación constructiva.
 ¿Puede usted agregar características a esta lista, basado en las
necesidades de su organización?

Entrenamiento de los Black Belt durante el primer
proyecto : ! 160 - 200 Horas .. ¡
Mes Uno Dos Tres Cuatro Cinco
Fase Definición Medición Análisis Mejora Control
Encuentro de
Plan Coordinación
Gerencial
Normativa Capac. en Capac en Capac en Capac en

Capac. Proyecto Medición Análisis Mejora Control
BBs (1-3 días) (1 semana) (1 semana) (1 semana) (1 semana)
Aplicac. Aplicac. Aplicac. Aplicac.

Aplicación Medición Análisis Mejora Control
(3 semanas) (3 semanas) (3 semanas) (3 semanas)
Fin de la
fase
Revisión

Revisión Ejecutiva del Six-Sigma
Técnicas estadísticas
Básicas

Las siete herramientas básicas
 Diagrama Causa Efecto.
 Diagrama de Pareto.
 Histograma.
 Hoja de inspección.
 Gráfico de Control.
 Gráfica de Barras.
 Diagrama de dispersión (Scatter Plot).

Diagrama Causa Efecto
 Utilizado por los equipos para categorizar causas posibles de un
efecto indeseable mensurable.
Diagrama Causa Efecto
Mediciones Materiales Mano de obra
Efecto
Indeseable
Mensurable
Madre Métodos Maquinas

Naturaleza
Diagrama de Pareto
 Usado para enfocar la atención en los “poco importantes” más que

en los “poco triviales”.
 Principio de Pareto: 80% de los defectos son causados por el 20%
de las categorías de defecto.
Pareto Chart for Defects
200 100
80
Percent
60
Count
100
40
20
0 0
es s
ch les nts ars uff
Defect Sc
rat Ho De Te Sc
Count 160 20 9 7 4
Percent 80.0 10.0 4.5 3.5 2.0
Cum % 80.0 90.0 94.5 98.0 100.0

Gráfico de Control
 Usado para identificar las causas especiales de variación.
 Los límites de control superior e inferior son los límites para las
causas comunes de variación.
Xbar/R Chart for Variable
UCL=106.9
Sample Mean
105
100 Mean=100.6
95
LCL=94. 23
Subgroup 0 10 20 30
UCL=23. 20
Sample Range
20
10 R=10. 97
0 LCL=0

Diagrama de dispersión (Scatter Plots)
 Usado para mostrar la relación entre dos variables; eso es,

como se afectan la una a la otra.
 Es peligroso utilizar diagramas de dispersión sin el beneficio del
análisis de correlación, porque los resultados visuales pueden
ser engañosos.
SCATTERPLOT FOR VERBAL ANDMATHSCORES
800
700
Verbal
600
500
400
400 500 600 700 800

Math

Revisión Ejecutiva Seis Sigma
Herramientas para Seis

Sigma
Mejora Sustancial de
Procesos

Ejemplo de herramienta de análisis: Regresión
 El Black Belt quiere predecir los defectos en el Área 1 a partir de

los defectos en el Área 2. Él/ella usa el Análisis de Regresión
para determinar si hay una relación significativa. No la hay.
Regression Plot
Area 1 = 113.773 - 0.0998129 Area 2
S = 2.01322 R- Sq = 0.8 % R-Sq(adj) = 0.0 %
105
Un R-Sq (adj)
104
103
102 cerca del 100%

101 podría indicar
Area 1
100
una relación
significativa
99
98
97
96
95
135 136 137 138 139 140 141 142 143 144
Area 2

Ejemplo de herramienta de mejoramiento: DOE
 El Black Belt tiene dos métodos de entrenamiento que él/ella

quizo evaluar. Afortunadamente, por un incremento estacional
en la demanda del proceso, cuatro empleados nuevos y cuatro
empleados antiguos estaban disponibles para la evaluación.
 El Black Belt usó Diseño de Experimentos para determinar el
efecto de: a) Material de Entrenamiento, b) Nivel Jerárquico del
empleado, y c) Ubicación del área de embalaje, en los errores de
embalaje.
Main Effects Plot - Data Means for Packing Erro
El análisis de los datos

Training M et Se niority Pac king A rea
75
70 muestra que ambos, el

Packing Erro
65 Método de Entrenamiento
60 y el Nivel Jerárquico,
55 tienen un efecto
-1 1 -1 1 -1 1
estadístico en Errores de
Embalaje.
Ejemplo de herramienta de control: SPC
 El Black Belt incluye una planilla de control estadístico de

procesos de errores del embalaje como parte del Plan de Control.
Se guarda una planilla separada por cada Técnico del Embalaje.
C Chart for Packing

9
8 UCL=7.933
7
El Black Belt
observa que los
Sample Count
6
5
errores de
embalaje se han
4
3 C=2.86
2 estabilizado, y
1 él/ella determina
0 LCL=0
que el Sigma del
0 50 100 Proceso es 1,88
Sample Number

Robustez Relativa de los Sistemas de Calidad
Criterios Malcolm Baldrige para la
Excelencia en el Rendimiento:
Sistema exhaustivo “Los mejores de su
clase”
“Gestión de Calidad Total:”

Sistema Exhaustivo Relativo
QS 9000: Sistema de calidad aumentado de la industria de automoción
ISO 9000 (versión 2000): Sistema de calidad básico mejorado
ISO 9000 (versión 1994): sistema de calidad básico

Factores y puntuación en Baldridge
1 Liderazgo (Involucración del Líder Superior) 120
Champions, fijar valores y expectativas, conductores para mejora
2 Planificación Estratégica (Desarrollo y Despliegue) 85
Objetivos, horario (largo plazo), planes de acción, medios, objetivos claves
3 Enfoque a Cliente y el Mercado 85
Conocer características, claves de producto/servicio, tendencias,
satisfacción del cliente
4 Información y Análisis (Selección de Mediciones/Indicadores) 90
Datos procesables, medidas múltiples de entrelazado, benchmarking
fuerte
5 Enfoque de Recursos Humanos (Trabajos, Desarrollo y Satisfacción) 85
Compensación, reconocimiento, desarrollo, apoyo y motivación
6 Gestión del Proceso (Diseño, Producción/Entrega, Apoyo, Proveedores) 85
Calidad en todos los procesos, integrar prevención/corrección/mejora
7. Resultados de Negocio (Niveles, Tendencias y Datos Comparativos) 450
Resultados: cliente, financiero, mercado, RRHH, proveedor, otro
Total:
1000
Six Sigma y Baldrige Extensivo
Controlar
Analizar
Mejorar
Definir
Nivel de
Medir
Importante
Contribución/Apoyo Moderado
Limitado
Liderazgo Alta dirección fija visión y valores; Champions eligen proyectos.

Dirección/Champions revisan resultados/progreso
Planificación Compromiso a objetivos SS a largo plazo. Planes tácticas incluyen SS
Estratégica planes de acción para para dirigir mejoras continuas
Enfoque de Cliente Determinar factores CT de clientes; impactos de mercado potenciales

y gestión
Finanzas, progreso, producto y otros datos de recursos apoyan
Info y Análisis planes de SS, validan resultados y beneficios de SS
Las mejoras SS en sistemas y procesos contribuyen a la mejora de la

Recursos Humanos satisfacción del empleado. La Formación en procesos mejorados
ayuda a mantener beneficios
Procesos internos bien definidos y eficaces para el diseño,

producción, sistemas de apoyo, compras y sistemas de
Gestión de Proceso proveedor/socio son esenciales para establecer niveles actuales de
procesos y ofrecer un contexto para la evaluación de mejoras.
Da mediciones de resultados para la evaluación de necesidades,

progreso y éxitos. Dirige la conducta de la organización de alto nivel
Resultados Negocio
basado en tendencias históricas y comparaciones con benchmarks
mejores de su clase, ej, esfuerzos hacía aplicaciones de amplias
Organizaciones.
El Premio Nacional a la Calidad en el
Perú
Sociedad Nacional de Industrias

“If you can´t describe what you are doing as
a process, you don´t know what you´re
doing”
W. Edwards Deming
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Six Sigma

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Muchos de los datos están fuera del

Cp = Rango de Especificación(s) USL - LSL

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0% Porcentaje global de Terminac ión de Proyecto

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Mes Uno Dos Tres Cuatro Cinco

Fase Definición Medición Análisis Mejora Control

Normativa Capac. en Capac en Capac en Capac en

Aplicac. Aplicac. Aplicac. Aplicac.

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 Diagrama Causa Efecto.