FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO : CADENA DE SUMINISTROS

DOCENTE : ING. ALDANA

TITULO : GESTIÓN ÁGIL DE SUMINISTRO

INTEGRANTES :

o BRIONES BRINGAS, GLORIA

o CORCUERA MOSQUEIRA, JOSE
o NAVARRO BURGOS, JULIO

CICLO : VII

TRUJILLO- PERÚ

2018
INDICE
INTRODUCCION

Los mercados hoy en día son complejos, con clientes cada vez más segmentados y que
exigen productos diferenciados, en algunos casos “hechos a la carta”. La actividad
logística está asumiendo una importancia creciente en las funciones de la empresa,
pasando a ser un factor determinante en el camino para la mejora continua que las
empresas deben llevar a cabo, e incluso una herramienta competitiva como elemento
diferenciador en su entorno. De hecho, hoy día, la cadena de suministros es un factor
decisivo para la competitividad de las organizaciones, ya que organiza los flujos entre
los mercados y acerca a productores y clientes.
Hasta hace unos años las distintas funciones de la empresa y su relación con sus
clientes finales eran independientes. La cadena de suministros trata de coordinar todas
estas partes diferenciadas haciendo que haya un flujo continuo y coordinado entre los
diferentes agentes, desde las actividades de producción hasta el cliente final. La
logística ya no consiste tan sólo en tener el producto en el momento exacto en el lugar
concreto a un coste determinado, tal y como se entendía hace unos años. Hoy, la
cadena de suministros abarca todo el proceso del producto desde su inicio hasta su
llegada al consumidor y su posible devolución o reciclaje. Este canal por el que fluye el
producto es lo que se denomina Cadena de Suministro y la gestión de la Cadena de
Suministro se refiere a la gestión integrada de todos los materiales, recursos, activos y
sistemas para alcanzar un flujo de materiales más seguro, rápido, flexible y eficaz a
través de la propia cadena, y sobre todo a la gestión de los flujos de información que la
propia actividad supone.
Los indicadores de la gestión de la cadena de suministro son, junto con las mejores
prácticas en este campo, un instrumento fundamental para determinar qué valor aporta
la gestión logística al rendimiento de una compañía. Ver la relación que existe entre el
éxito o fracaso de una compañía y el desempeño de ciertas prácticas, es clave para
determinar en qué manera la gestión de la cadena de suministro influye en la excelencia
de las empresas y puede servir de elemento diferenciador frente a la competencia.
OBJETIVOS

 Comprender la agilidad de la cadena de suministro

GESTIÓN ÁGIL DE SUMINISTRO

La necesidad de Agilidad

Habiendo entendido el impacto y el éxito indiscutible de la filosofía Lean( Es una

filosofía de producción que busca minimizar el desperdicio)

LA ESTRATEGIA LEAN Desde principios de la década de los 50’s hasta fines de los 80’s, Toyota desarrolló
un sistema de producción/manufactura único, que hizo emerger a la industria automotriz en Japón desde
las ruinas de la 2da Guerra Mundial para transformarse en el mayor exportador de automóviles a nivel
mundial. El sistema fue conocido como TPS (Total Production System), hoy en día se le denomina
manufactura LEAN (en su traducción más literal, manufactura “sin grasa”).

LEAN se enfoca principalmente en la eliminación del desperdicio y corresponde al fundamento central del
modelo de producción TPS de Toyota. LEAN es una filosofía basada en la reducción de costos por medio
de la eliminación de los errores y de las actividades que no agregan valor al cliente. aplicada en
muchas organizaciones alrededor del mundo. ¿Podemos llegar a la conclusión de que
el próximo hito, después de la producción artesanal y la producción en masa, va a ser
la producción Lean? Para responder a esta pregunta, primero se debe establecer si el
enfoque lean puede ajustarse a todos los ambientes de negocios ahora y en el futuro.
Las investigaciones y los textos hasta ahora parecen creer lo contrario. El argumento
crítico aquí es que el sistema Lean fue desarrollado a partir de un sector industrial de
producción de volumen basado en previsión, donde el diferenciador del mercado es la
confiabilidad y el costo, y hoy en día gran parte de nuestro mercado global está
dominado por la variedad y el diferenciador es la velocidad y capacidad de respuesta.
Por lo tanto, Lean probablemente no es un enfoque de panacea, después de todo.

La nueva generación de empresas como Zara, Dell, Cisco y Li & Fung ciertamente están
demostrando aparentemente diferentes modelos de éxito cuando se trata de responder
a los clientes en un entorno de rápido movimiento, donde los ciclos de vida son cortos y
la variedad reina. Los ganadores en este ambiente son aquellos que pueden responder
de manera rápida y eficiente. Este renovado y competitivo campo de batalla requiere
mayor número de negocios y cadenas de suministro más ágiles.

es un efecto combinado de un mundo incierto que se extiende hacia y a lo largo de la

cadena de suministro. A menudo, cuanto más larga es la cadena de suministro, mayor
complejidad y mayor riesgo de el efecto latigo. (El efecto látigo es un fenómeno
observado en canales de distribución. Se refiere a una tendencia de cambios más
y más grandes en inventario en respuesta a cambios en la demanda del cliente,
cuando uno mira a las empresas en la parte trasera de la cadena de
suministro para un producto) En industrias como la moda y la tecnología de consumo,
la gran cantidad de los productos parecen aumentar exponencialmente mientras que al
mismo tiempo los ciclos de vida del producto en el mercado se acortan.

No sorprenderá que el comportamiento de compra dominante de los clientes en un

entorno de cadena de suministro operada de manera ágil sea el de exigir una respuesta
rápida. Los modelos de negocios conocidos como de fabricación a pedido (make-to-
order) o ensamblado a pedido (assemble-to-order) son fundamentales para el
abastecimiento de tal demanda. Hewlett-Packard ha adoptado durante mucho tiempo la
práctica de posponer el ensamblaje final de sus impresoras hasta la demanda exacta
del mercado de manera que las especificaciones exactas del producto sean conocidas.
Por lo tanto, la venta de lo producido está casi asegurada y no se presenta
sobreproducción ni se crean inventarios redundantes de productos terminados. Del
mismo modo, Dell Computer es especialista en assemble-to-order, y a menudo el
ensamblado se lleva a cabo durante el proceso de distribución y entrega, por lo que el
cliente puede recibir su computadora personalizada en solo unos días. Y para Dell, los
componentes genéricos en la parte superior de la cadena de suministro fueron
producidos por el modelo "make to forescat (Fabricado de acuerdo a estimaciones )del
mercado " (hecho a pronóstico), donde se puede lograr eficiencia y bajo costo; el
ensamblaje por encargo en el sector final de la cadena de suministro ofrece velocidad y
capacidad de respuesta.

5.2 Concepto de Cadena de Suministro Ágil

La agilidad es una capacidad de la cadena de suministro que abarca las estructuras

organizativas, las configuraciones de la cadena de valores, los sistemas de información,
los procesos de logística y, en particular, mentalidad y cultura. Una característica clave
de una cadena de suministro ágil es la flexibilidad, que debe interpretarse desde los dos
lados de la cadena de suministro. Desde el interior de la cadena de suministro, dicha
flexibilidad implica que las configuraciones y estructuras no son fijas, pueden
transformarse rápidamente a medida que surgen las necesidades. Desde afuera, es
decir, desde el mercado y desde la perspectiva del consumidor, la cadena de suministro
debe entregar productos y servicios oportunos; y entregarlos al principio de los
usualmente cortos márgenes de tiempo y de beneficio; a menudo ser innovador y ser el
líder del mercado.

Por lo tanto, la "cadena de suministro ágil" es esencialmente un enfoque práctico para

gestionar las redes de suministro y desarrollar capacidades flexibles para satisfacer la
demanda cambiante de los clientes. Se trata de mover y transformar una cadena de
suministro que está estructurada alrededor de la compañía focal y sus categorías de
productos a la compañía que se centra en los consumidores finales y sus
requerimientos. El presidente de Li & Fung Group, el mayor operador de exportación de
Hong Kong, dice que una de las características clave de su enfoque es organizar para
el cliente, no por países que pueden terminar compitiendo entre sí.

Las capacidades de una cadena de suministro ágil se crean y se miden desde el "afuera
hacia adentro" en lugar de impulsar ofertas de productos en el mercado, que representa
el 'adentro hacia afuera'. El enfoque estratégico de una cadena de suministro ágil es
una búsqueda incesante de valor para el cliente en cada parte de su tejido. La
planificación operativa de la cadena de suministro ágil se centra en las capacidades de
respuesta y está en constantemente espera de cambios repentinos e impredecibles en
la demanda. Dicha capacidad de construcción y atención al cliente no se puede lograr
sin un costo. Por lo general, para garantizar la disponibilidad, la producción adicional y
la capacidad de servicio necesitan ser reservadas; esto incurrirá en un costo adicional
de más de la capacidad. Sin embargo, cuando el posicionamiento estratégico de la
cadena de suministro se establece correctamente, los beneficios de la “agilidad” valen
el esfuerzo y el costo. Esto de hecho planteó una pregunta importante: ¿En cuáles
circunstancias de negocios es más adecuada la cadena de suministro ágil?

Para responder a esta pregunta, podemos hacer algunas observaciones comparativas

entre Lean y Agile mirando algunas variables comunes en la gestión de la cadena de
suministro. Primero, podemos hacer observaciones sobre el volumen y la variedad del
producto que esa cadena de suministro produce. Como se muestra en la Figura 25,
Lean funciona mejor para un entorno operativo de alto volumen de producción, baja
variedad y más predecible; mientras que la “agilidad” es necesaria en un entorno menos
predecible donde la demanda de variedad y elección es una característica dominante.
También podemos hacer observaciones a partir de algunas características específicas
de la oferta y la demanda. Como se muestra en la Figura 26, las características del
suministro en cuanto al tiempo de entrega pueden ser largas o cortas; mientras que la
previsibilidad de la demanda del mercado se puede clasificar en como predecible o
impredecible. Entonces se vuelve intuitivo que en el caso de un largo tiempo de entrega
y con un cliente predecible, el plan y el estilo de ejecución del modelo Lean funcionan
mejor; mientras que en el caso de escasez de tiempo de entrega con demanda
impredecible, la capacidad de respuesta Agile funciona mejor.

Planeación y Ejecución Configuración retrasada

Tiempo Largo
Características del suministro

(Lean) (Aplazamiento)

Reposición Continua Reaccionar y Ejecutar

(Agile)
Corto tiempo

Predecible Impredecible

Características de la demanda
De manera más completa, Mason-Jones (1999) desarrollaron un análisis comparativo
entre Lean y Agile mediante la observación de toda una serie de atributos de la cadena
de suministro como se muestra en la Tabla 1. Esta lista claramente trazó dos perfiles de
atributos distintivamente diferentes para ambos tipos de suministro Agile y Lean.

Atributos distintivos Lean Agile

Productos típicos Productos Básicos De moda
Demanda en el mercado Predecible Volátil
Variedad de producto Baja Alta
Ciclo de vida del producto Largo Corto
Interés del cliente Costo Disponibilidad
Margen de ganancia Bajo Alto
Costo dominante Costo físico De comercialización
Penalización por falta de Contractual y a largo plazo Inmediata y volatil
stock
Política de compra Compra de materiales Asignar capacidad
Enriquecimiento Altamente deseable Obligatorio
informativo
Mecanismo de pronóstico Algorítmico Consultivo
Tabla 1

5.3 Marco de la Cadena de Suministro Ágil

Las comparaciones entre Lean y Agile, sin duda, han ayudado a desarrollar un sentido
intuitivo sobre el concepto de cadena ágil. Pero sería más útil si se pueden proporcionar
algunos fundamentos teóricos del modelo ágil de la cadena de suministro. El profesor
Alan Harrison de la Universidad de Cranfield propuso un marco (Harrison, 1999) para la
cadena de suministro ágil, que era quizás el primer intento de teorizar dicho marco. Los
cuatro componentes clave del marco se pueden interpretar como sigue.
La cadena de suministro Agile es integración virtual

La agilidad implica que la cadena de suministro puede responder a los cambios en los
requerimientos del mercado local y gran parte de estos tal vez sean las oportunidades.
Para hacer esto, la cadena de suministro ágil debe ser capaz de aprovechar habilidades,
activos y otros recursos a través de las unidades divisionales en la región local en la que
operan. Esto significa que se necesita establecer los objetivos compartidos y
comunicarlos a lo largo de la cadena y trabajar juntos en armonía. El vínculo entre
organizaciones creado por los objetivos compartidos no necesariamente recae donde
se consolida la propiedad. De hecho, típicamente, crea una integración virtual: la
integración vertical sin serlo.

La integración virtual se caracteriza por relaciones informales y flexibles y dinámicas

entre las unidades divisionales y diferentes sectores de la cadena de suministro. La
gobernanza de dicha integración no se involucra explícitamente con las iniciativas que
son específicas de un negocio individual. No controla de forma centralizada las
operaciones de la cadena, sino que es compatible y facilita en gran medida o la totalidad
de las iniciativas de esta y de las cuales muchas partes de la cadena de suministro
pueden y deben beneficiarse. La integración virtual también proporciona a la alta
directiva un método para apoyar y dirigir la dirección en la mayoría de los casos. Como
la estructura y los procesos se han mantenido mínimos en la integración virtual, y el
individuo la participación de la unidad sigue estando plenamente empoderada, la cadena
de suministro se vuelve más ágil y receptiva.

La Cadena De Suministro Ágil Se Basa En La Sensibilidad Del Mercado

La sensibilidad del mercado implica que las mediciones internas de la cadena de

suministro, cualquiera que sea, se obtienen directamente y están estrechamente
vinculadas con el mercado externo en el que opera la cadena. Con demasiada
frecuencia, vemos que las mediciones de desempeño y la evaluación de negocios se
basan en la información obtenida de la operación interna principalmente generada
dentro de la cadena de suministros. Esto muy probablemente desorientará a la
administración y alejará la cadena de suministro de su último objetivo de servir al
mercado.

Lo que hace una cadena de suministro realmente ágil en términos de medición del
rendimiento y mejora operacional es establecer un muy alto nivel de sensibilidad del
mercado. Tal sensibilidad del mercado tiene dos implicaciones: En primer lugar lo es a
la medición de rendimiento interno, cada medida debe vincularse de manera inmediata
o definitiva con los consumidores en el mercado. Esto significa vincular tanto a los
clientes internos como externos con los consumidores finales. Para hacer esto, se
necesita un mapa causal de cada proceso que la empresa realiza en función de lo que
realmente preocupa al cliente. En segundo lugar, es la capacidad de respuesta rápida.
La rapidez con que una cadena de suministro puede responder al cambio del mercado
es una medida primaria de la agilidad de la cadena de suministro. Su logro depende en
gran medida de cuán cerca de la cadena de suministro se pueden de sentir los cambios
repentinos del comportamiento del mercado. Zara es capaz de leer la sensibilidad del
mercado porque crearon un proceso de retroalimentación del mercado en línea desde
sus tiendas a través de unidades de PDF. Dell puede obtener su sensibilidad de
mercado al crear canales de distribución y servicio basados en la web.

La cadena de suministro ágil necesita una mejor integración de procesos

La cadena de suministro ágil requerirá un mayor nivel de integración entre los procesos
operativos internos, tales como ventas, pronósticos, planificación de producción,
abastecimiento y entrega. La lógica detrás es directa. Cuando la operación de ventas
detecte algún cambio de las tendencias del mercado provocará una reacción en cadena
de cambios sensibles o correctivos a través de muchas otras operaciones en la cadena
de suministro. La rapidez con la que la cadena pueda reaccionar al cambio del mercado
depende de la velocidad de los cambios en muchos otros procesos internos. Por lo tanto,
tiene sentido que los procesos internos se integren y funcionen como si fueran una sola
entidad.

Hay una cantidad de cosas que los gerentes de la cadena de suministro pueden hacer
para hacer la diferencia. En primer lugar, previsión por mercado no por unidades de
negocios. El pronóstico generado por las unidades de negocio a menudo muestra una
gran variación e incoherencia. Lo que la cadena de suministros puede hacer es crear un
autoproclamado equipo líder de mercado que será responsable de todas las previsiones
requeridas por la cadena y donde las unidades de negocio estén. En segundo lugar, se
propone desarrollar una capacidad de coordinación de los tres sectores principales:
abastecimiento, fabricación y entrega. Es muy fácil suponer que el sistema ERM
(Enviromental Risk Management (Gerencia de riesgos del entorno) o Enterprise
Resource Management (Gerencia de Recursos de la Empresa) se ocupará de todo
pero la cuestión de hecho es que no lo haga. En tercer lugar, los gerentes deben vincular
el pronóstico con los objetivos de mejora. Esto es así porque la previsión es un proceso
que puede tome la sensibilidad del mercado y dé indicaciones sobre a qué dirección se
dirige el mercado. La mejora del negocio solo tiene sentido cuando responde a las
direcciones cambiantes del mercado.

La cadena de suministro ágil a menudo se basa en una red dinámica

Observando la arquitectura de la cadena de suministro ágil, los gerentes deben aclarar

cómo los elementos participantes de la cadena de suministro se conectan mejor entre
sí. Como se discutió en el Capítulo 3, la configuración de la cadena de suministro se
puede dividir ampliamente en dos tipos de redes: red estable y red dinámica. La red
estable es una forma normal configuración de cadena donde los proveedores y
compradores se conforman en niveles a lo largo de la cadena de suministro. La
participación de los proveedores en la cadena de suministro es más o menos fija. Las
pautas operacionales se formalizan con el OEM (Original Equipment Manufacturer
(Fabricante de equipos originales) El rol técnico y el posicionamiento de la
competencia en la cadena de suministro también están predefinido. El estilo de
operación de este tipo de red es principalmente de naturaleza mecánica que se muestra
en sus funciones físicas.

Sin embargo, la red dinámica es preferida por la cadena de suministro ágil y tiene un
conjunto de características muy diferentes. En la red dinámica, los lazos entre
proveedores y compradores, y entre los mismos proveedores, son mucho más flexibles
que en la red estable. El contrato a corto plazo o las relaciones virtuales son más
frecuentes en este caso. Incluso algunas funciones estratégicamente importantes tales
como el diseño y comercialización de productos pueden ser emprendidas por
organizaciones independientes a corto plazo. Las fuerzas del mercado en lugar de la
estructura formal son los medios por los cuales las partes están unidas. La red se basa
en sistemas de información más sofisticados con un alto nivel de divulgación de
información entre las partes, por el cual el cambio instantáneo de la conexión se puede
establecer fácilmente si así lo requiere el cambio repentino de mercado. Por esas
razones, la red dinámica es, sin duda, una forma de red superior para operaciones
ágiles.

5.4 Competencia en Capacidad de Respuesta

En última instancia, la validez del modelo ágil debe probarse, no por una fórmula, sino
por la competencia en el mercado. Para probar la cadena de suministro ágil se presume
que el mercado es volátil y de naturaleza cambiante. La medida superior para la
adecuación de una cadena de suministro es la capacidad de respuesta. Por lo general,
no se puede lograr una alta capacidad de respuesta a un costo mínimo. Los clientes y
proveedores deben tomar una decisión. La compensación puede ser difícil a veces. Para
cualquier cadena de suministro ágil hay siempre un costo incremental asociado con el
servicio de la demanda cambiante. Para aquellos que realmente necesitan un servicio
urgente, pagar una prima. Si la demanda del cliente no es urgente, tal vez puedan

Para probar la cadena de suministro ágil se presume que el mercado es volátil y

de naturaleza cambiante. La medida superior para la adecuación de una cadena
de suministro es la capacidad de respuesta

esperar o elegir una versión alternativa más barata que menudo es ofrecido por cadenas
de suministro ajustadas.

La única propuesta válida de las cadenas de suministro ágiles es que pueden responder
rápidamente y con alta prioridad en condiciones de oferta y demanda impredecibles.
Hacer esto a veces significa tener capacidad adicional o redundante para enfrentar las
repentinas oleadas en la demanda. Eso es parte del costo que tiene que pagar la cadena
de suministro ágil. Zara tiene dos centros de distribución muy grandes en La Coruña y
Zaragoza en España, que a veces solo se puede utilizar en un 50%. Esto no es un
descuido de la gestión de capacidad, sino una estrategia deliberada. La gerencia de
Zara sabe el costo de la redundancia, pero también conocen el beneficio y, de hecho,
la necesidad de tener capacidad transitoria disponible para respaldar su modelo
comercial de reabastecimiento rápido.
Los niveles de capacidad de respuesta que puede brindar una cadena de suministro
hacen una gran diferencia en términos de ganar la cuota de mercado. Inmediatamente
después del huracán Katrina, que azotó el estado estadounidense de Luisiana en
septiembre de 2005, una de las compañías más afectadas fue una importante compañía
petrolera, que perdió todos sus equipos informáticos en sus centros de servicio. La
compañía contactó a Hewlett Packard, su proveedor habitual de hardware, con una
solicitud de prioridad para reemplazar 1,000 PC configuradas de manera especial lo más
rápido posible. HP volvió unos días después con el compromiso de entregar los
reemplazos para Navidad. Esta no era la respuesta que la empresa quería escuchar,
por lo que contactó a Dell, que anteriormente no era un proveedor de su preferencia y
le hizo la misma pregunta. La respuesta fue casi inmediata: "¿Está bien para el lunes?".
Dell consiguió un nuevo cliente importante.

Es bastante revelador que la cadena de suministro que puede responder gana

rápidamente.

¿Cómo desarrollar una capacidad de respuesta estructurada dentro de la cadena de

suministro? La estrategia más comúnmente utilizada se llama configuración pospuesta
o retrasada. La postergación no es solo un truco operativo, sino que requiere que la
cadena de suministro configure en una manera particular que puede o no ser tan obvia
a primera vista. Para ilustrar el concepto de posposición, debemos, primero, comprender
el concepto de 'punto de desacoplamiento de orden' en la cadena de suministro.

Como se muestra en la figura 28, el punto de desacoplamiento de orden determina qué

tan lejos entrarán en la cadena de suministro los pedidos de los clientes. Es el punto
(marcado por el triángulo invertido en la figura) más allá del cual el pedido específico del
cliente ya no es visible a la cadena de suministro. Las diferentes cadenas de suministro
tienen un diseño diferente donde se encuentra el punto de desacoplamiento de la orden.
Para una cadena que envía principalmente a almacén, el punto de desacoplamiento
tiende a estar muy al final de la cadena; mientras que para la cadena de suministro que
es make-to-order, el punto de desacoplamiento generalmente se encuentra en la etapa
de fabricación en la parte media de la cadena de suministro. Por lo tanto, está claro que
el modelo operativo de la cadena en el lado descendente del punto de desacoplamiento
es el "pull" (tirón) del cliente, respondiendo a los cambios de demanda. En el lado de
aguas arriba del punto de desacoplamiento la cadena de suministro está operando en
modo 'push'(halar), donde uno de los componentes genéricos se produce en base a un
amalgamado pronóstico y agenda.
 Manufactura/Ensamb
laje

La estrategia de posposición tiene como objetivo lograr la capacidad de respuesta del

mercado en términos de producir la correcta variedad y la cartera de productos en la
cantidad correcta, pero de manera eficiente y a un precio de producción en masa. Para
lograr esto, el punto de desacoplamiento de la orden se pospone para una etapa
posterior o lo más tarde posible cerca de la entrega del producto. La cadena de
suministro resultante tendrá la mayor parte de su operación en la fabricación
programada de componentes genéricos, que se basa en la demanda agregada y en un
modo de producción de volumen que conduce a bajo costo y alta eficiencia. Reflejando
lo que nos hemos apoyado sobre el suministro Lean, comprensiblemente, esta parte de
la cadena de suministro (antes del punto de desacoplamiento) es predominantemente
Lean. Luego, al final de esta sección Lean, habrá una reserva del inventario de esos
componentes genéricos llamados inventario estratégico.

Lean:

 Pronosticar a nivel genérico

 Cantidades económicas de lote
 Maximizar eficiencia

Agile:

 Impulsada por la demanda

 Configuración localizada
 Maximizar la efectividad
Después del inventario estratégico, los pedidos de los clientes son visibles para la
cadena de suministro y la operación de la cadena de suministro se centra en la
configuración (montaje a pedido) de los productos para satisfacer la demanda. Porque
es impulsada por la demanda, esta parte de la cadena de suministro es principalmente
ágil.

El punto crítico de diseño de la estrategia de aplazamiento se basa en la comprensión

del mercado. Cuando se opera en un entorno de mercado incierto y volátil, la demanda
real de los clientes sobre la variedad de productos es en gran medida incierta,
impredecible o volátil. La cadena de suministro podría hacer toda la variedad posible de
productos en un volumen suficiente para enviar al almacén y así satisfacer la demanda
desconocida, pero el costo de los productos redundantes será demasiado alto y la
comerciabilidad de la cadena de suministro sería muy pobre. En cambio, la cadena de
suministro podría reconfigurar los flujos de materiales y hacer un volumen más
predecible de componentes genéricos listos en el punto de inventario estratégico, pero
posponen las configuraciones del producto hasta la última etapa cuando la demanda es
mucho más clara y los volúmenes específicos de cada variedad se vuelven más
predecibles. De esta manera, no solo la demanda específica de los clientes se puede
cumplir muy rápidamente porque todos los componentes genéricos están listos y solo
se necesitan las configuraciones requeridas para ser ensamblado, y además no habrá
productos terminados redundantes porque el volumen es producido en un lapso tan
corto antes de la entrega que se corresponde con la demanda exacta.

5.5 Hacerlo bien desde adentro

Para desarrollar la capacidad ágil para su cadena de suministro, debe comenzar desde
adentro. Hay varias cosas que las organizaciones en la cadena de suministro necesitan
hacer bien antes de que puedan ser competitivos en el entorno operativo dominado por
la agilidad. Esto puede incluir cambios en la estructura organizacional, reingeniería de
procesos, cultivar una cultura apropiada, desarrollo de KPI(Key Performance Indicator
(Indicador clave de rendimiento) e inversión en el sistema de Tecnologías de
Información (IT Systems). El compromiso de los ejecutivos de alto nivel y la participación
directa es que la transformación es fundamental. También puede bajar al estilo correcto
de liderazgo.

Cambio de estructura

Como se mencionó anteriormente, la cadena de suministro ágil difiere de la estructura

Lean en su estructura por decir lo menos. El cambio de estructura requerido para
desarrollar una cadena de suministro ágil se aplica a dos aspectos. Uno es la
arquitectura de la cadena de suministro; otro es la estructura interna organizacional.
Debe decirse aquí que asumimos que las estrategias comerciales y de la cadena de
suministro han sido y se desarrollará apropiadamente para apoyar la toma de decisiones
de la estructura.

Para la estructura de la cadena de suministro, todo se trata de las conexiones externas

de la organización y de cómo está toda la cadena de suministro conectad en red. La
primera consideración es el grado de integración vertical. Para una cadena de suministro
ágil, la orientación es tener una extensión vertical pequeña o estrecha. Esto le dará a la
cadena de suministro una gran flexibilidad sin sentirse empantanado por los activos fijos.
El segundo aspecto a considerar podría ser las alternativas de externalización
(outsourcing). Tener una red de proveedores capacitados que puedan tomar contratos
de outsourcing de usted, mejorará materialmente la agilidad de la cadena de
suministros. Lo otro a considerar es la ubicación de los proveedores. Larga distancia y
poca infraestructura ciertamente impiden la reacción rápida de la cadena de suministro
y, por lo tanto, deben ser eliminados de la red.

Desde el punto de vista de la estructura interna de la organización, la cadena de

suministro ágil también exige algunos cambios estructurales. Algunas operaciones
históricamente centralizadas pueden necesitar descentralizarse para cortar la
burocracia y responder a las condiciones locales. La estructura de varias divisiones
puede ser aconsejable para concentrarse en el producto, servicio y área geográfica y
permitiendo a las unidades adaptarse a las necesidades locales. Las operaciones ágiles
también preferirían estructuras más planas y no jerarquías altas. Altos grados de
empoderamiento y las reglas menos formales también son factores positivos para la
estructura ágil.

Cambiar el proceso

En la cadena de suministro ágil, los procesos son necesarios, pero lo son menos por
definición. Cualquier proceso que ralentice el tiempo de respuesta debe ser considerado
para pasar por reingeniería. Es probable que algunos atajos en el proceso sean
necesarios para la operación ágil y el nivel de riesgos operacionales puede aumentar.
Pero la máxima prioridad sigue siendo la capacidad de respuesta, siempre que la
seguridad no esté comprometida. Se pueden encontrar formas de eludir las regulaciones
y el estilo oportunista podría desempeñar un papel en el logro de beneficio no anticipado.
Sin embargo, esto no significa crear compras expansivas o entregas costosas. Todo lo
contrario, el proceso que impulsa y respalda la cadena de suministro ágil suele ser la
combinación única de procesos estándar o modulares, que es la clave para contener el
costo mientras entrega el servicio a una demanda inesperada.

El proceso de aplazamiento discutido en la sección anterior es un proceso ampliamente

aplicado para lograr una mayor agilidad. También es importante que los procesos de
negocios estén alineados a través de la cadena de suministro. Por lo tanto, un desarrollo
de proceso coordinado para la respuesta ágil es esencial.

IT SYSTEMS(Sistemas de Información
Las cadenas de suministro ágiles se basan mejor en un sistema IRP (Sistemas de
planificación de recursos empresariales)

similar a los utilizados en otros tipos de cadena de suministro. Una variedad de

aplicaciones adicionales diseñadas para optimizar las capacidades ágiles, incluida la
alineación del proceso y el pronóstico conjunto y planificación. El logro de Zara de
notable capacidad de respuesta se debió a una medida no pequeña de sus sistemas de
IT. Los equipos centralizados de diseño para artículos de hombre, artículos de mujer y
artículos para niños están cableados (en conexión en tiempo real) con las tiendas
minoristas de todo el mundo. Utilizando información de mercado en línea, los equipos
podrán cambiar o crear nuevos diseños rápidamente antes que la competencia.
Anecdóticamente, si tan solo tres personas han venido a la tienda y han preguntado
algo que Zara no tiene, el equipo de diseño de Zara lo tomará y lo diseñará para ellos.

Sin embargo, invertir en aplicaciones no significa necesariamente invertir en gran

cantidad de capital. De hecho, invertir en hardware puede incluso dificultar el desarrollo
de la agilidad. El hardware es generalmente rígido e intransferible entre mercados, una
vez invertidos, solo se depreciará, y se depreciará mucho más rápido cuando a medida
que nuevos equipos actualizados lleguen al mercado. Alquilar o comprar el servicio sin
tomar posesión del hardware parece ser una mejor opción para cadenas de suministro
ágiles.

Indicador Clave de Rendimiento

La cadena de suministro ágil también necesitará un conjunto de sus propios indicadores

clave de rendimiento (KPI). El KPI comúnmente utilizado en el entorno operativo de la
cadena de suministro predominantemente Lean no encajará y a menudo engaña a la
gerencia. Los KPI más utilizados para las cadenas de suministro ágiles son:
  Diseño según el tiempo en el mercado
 Satisfacción y deleite del cliente
 Rendimiento de producción
 Plazo de entrega
 Disponibilidad del producto en el mercado
 Sincronización y optimización de capacidad
 Costo de servicio
 Frecuencia de actualización del producto
 Innovación del servicio y flexibilidad

Fundamentalmente, el KPI para una cadena de suministro ágil es la capacidad de

respuesta del mercado en términos de velocidad, gama de productos y calidad de
servicio. Pero el KPI detallado para una organización específica, sin embargo, debe
estar alineado con sus estrategias comerciales de primer nivel y relacionado con el
sector industrial y las categorías de productos.
 CONCLUSIONES

Actualmente los métodos de gestión de la cadena de suministro han cambiado

radicalmente evolucionando todas las formas y maneras en las cuales puede ser
aplicada. Hoy por hoy, se puede entender como gestión de la cadena de suministro a
la combinación de los sistemas tecnológicos junto con las mejoras en
los negocios alrededor del mundo.
 Un proyecto de este tipo no se puede comenzar sin la fuerte implicación de la
dirección y de sus departamentos relacionados con la cadena de abastecimiento.
 La empresa tendrá (si no lo ha hecho previamente) que reflexionar sobre los procesos
y los flujos de información actuales y deseados y sobre los tipos de planificación que
tendrá que utilizar.
 Los beneficios de la implantación de un sistema SCM son claros y el rendimiento de la
inversión se puede apreciar a corto plazo: eficiencia de la gestión, mejora en la calidad
del servicio y ahorro en tiempo y costos.
 Lo más relevante es que la empresa sepa estimular sus necesidades de sistemas
asociados a sus necesidades de procesos y actividades logísticas. La idoneidad de
esta relación permitirá que los sistemas de información constituyan un verdadero
apoyo al crecimiento natural de la empresa.

Leer más: http://www.monografias.com/docs110/gestion-cadena-suministro-inversion/gestion-cadena-

suministro-inversion2.shtml#ixzz5D01nSSX7

http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/14549-agile-supply-chains-obtener-
ventajas-competitiva

LIBRO: DR.DAWEI LU