SAP 4

MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

Oleh
Kelompok 6
Putu Ninya Parista Yanti (1607531116) (22)
Ni Kadek Ayu Semitayani (1607531120) (23)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2018
0
4.1 Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas: Gambaran Umum Konseptual
Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoprasionalkan perbaikan
berkelanjutan. Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas
terkait dilakukan. Jadi,manajeman berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan
pengendalian bagi perusahaan yang beroprasi dalam lingkungan perbaikan yang berkelanjutan.
Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang
terintregrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan
meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini jadi,
model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi yaitu dimensi biaya dan dimensi
proses. Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya. Seperti yang
disarankan model tersebut, biaya berbagai sumber daya ditelusuri ke berbagai aktivitas.
Kemudian biaya berbagai aktivitas tersebut dibebankan pada objek biaya. Dimensi
proses,memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus
dilakukan, dan seberapa baik aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini adalah
mengurangi biaya.
4.1.1 Mengimplementasikan ABM
Manajemen berdasarkan aktivitas adalah sistem yang lebih komperehensif daripada
sistem ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama.
ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi yang bertujuan memperbaiki pengambilan
keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan
mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan. Tujuannya yaitu domain
dari ABC membutuhkan data yang lebih terperinci dari tujuan ABC dalam memperbaiki
keakuratan pembebanan biaya.
Perencanaan Sistem
Perencanaan sistem memberikan justifikasi untuk inplementasi ABM dan menjawab
berbagai masalah berikut ini :
1. Sasaran dan tujuan sistem ABM
2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
implementasi.
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari, dan menggunakan
informasi baru.

1
Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas
Indentifikasi, definisi, dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian lebih banyak
ABM daripada ABC. Mengetahui pekerjaan apa saja yang membentuk suatu aktivitas
merupakan hal yang sangat berguna untuk meningkatkan efisiensi aktivitas yang bernilai
tambah. Hal penting yang perlu diketahui adalah implementasi yang berhasil membutuhkan
waktu dan kesabaran. Hal ini berlaku ketika menggunakan informasi baru yang disediakan
sistem ABM.
Penyebab Kegagalan Implementasi ABM
Sebagai sistem, ABM bisa saja gagal karena berbagai alasan. Salah satu alasan
utamanya adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas. Hilangnya dukungan bisa
terjadi jika implementasi membutuhkan waktu yang terlalu lama atau hasil yang diharapkan
tidak tampak nyata.
Kegagalan dalam mengintegrasikan sistem baru tersebut adalah alasan utama lain dari
kegagalan sistem ABM. Probabilitas dari keberhasilan meningkat jika sistem ABM tidak
bersaing dengan berbagai program perbaikan lain atau sistem akuntansi resmi lainnya.

4.1.2 ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian
manajemen dan ditentukan melalui empat eleman penting, yaitu pemberian tanggung jawab,
pembuatan ukuran kinerja, pengevaluasian kinerja, dan pemberian penghargaan. Akuntansi
pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang
atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan memberikan tanggung
jawab pada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam bentuk
keuangan. Jadi, akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang beroprasi dalam lingkungan
yang mengalami perbaikan berkelanjutan. Sistem akuntansi ini mengukur kinerja sehingga
menekankan pada pandangan keuangan dan non keuangan.

4.1.3 Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan

Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas
a. Pemberian Tanggung Jawab
Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan keuangan berfokus pada unit fungsional
perusahaan dan berbagai individu. Pertama, sebuah pusat pertanggungjawaban akan
2
 diidentifikasi. Pusat ini biasanya adalah unit perusahaan, seperti pabrik, departemen atau
lini produksi. Apa pun unit fungsionalnya, tanggung jawab didefinisikan dalam bentuk
keuangan (contohnya, biaya).
Sedangkan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas atau proses, titik utamanya akan
mengubah inti dan individu menjadi proses dan tim. Optimalisasi keseluruhan sistem adalah
penekanannya. Selain itu, tanggung jawab keuangan tetap merupakan hal yang penting.
Ada tiga metode yang memungkinkan perubahan cara berbagai hal dilakukan, yaitu
perbaikan proses, inovasi proses, dan penciptaan proses. Perbaikan proses merujuk pada
peningkatan bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu proses yang telah ada. Inovasi
proses (reakayasa ulang bisnis) merujuk pada kinerja proses dalam cara baru yang radikal
dengan tujuan mencapai perbaikan yang dramatis dalam hal waktu respon, kualitas dan
efisiensi. Penciptaan proses merujuk pada instalasi sebuah proses yang seluruhnya baru
dengan maksud memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan.
b. Penetapan Ukuran Kinerja
Setelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus diidentifkasikan dan standar
harus ditetapkan untuk berfungsi sebagai benchmarking untuk ukuran kinerja. Anggaran
dan perhitungan biaya standar adalah tahap penting dalam aktivitas benchmarking untuk
sistem berdasarkan keuangan. Hal ini berarti ukuran kinerja bersifat objektif dan relatif
stabil sepanjang waktu. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses sehingga harus
memperhatikan berbagai atribut proses, seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Kedua,
standar ukuran kinerja berubah untuk mencerminkan berbagai kondisi dan tujuan baru, serta
membantu mempertahankan kemajuan apa pun yang telah dicapai. Ketiga, standar optimal
membutuhkan suatu peran penting. Standar ini menentukan pencapaian utama target
sehingga identifikasi potensi digunakan untuk perbaikan. Mengidentifikasi standar bernilai-
tambah untuk tiap aktivitas jauh lebih ambisius daripada sistem pertanggungjawaban
keuangan tradisional.
c. Evaluasi Kinerja
Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur dengan membandingkan
berbagai hasil sesungguhnya dengan hasilyang dianggarkan. Kinerja keuangan yang diukur
melalui kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar keuangan tertentu yang
tidak berubah, sangatlah ditekankan.
Perspektif proses menambah waktu, kualitas, dan efisiensi sebagai berbagai dimensi
yang sangat penting atas kinerja. Kinerja dievaluasi dengan menilai apakah berbagai ukuran
ini membaik dengan berjalannya waktu. Hal yang sama juga berlaku untuk berbagai ukuran
3
 yang berkaitan dengan kualitas dan efisiensi.berbagai ukuran pengurangan biaya yang
dicapai, tren dalam biaya, dan biaya per unit hasill adalah berbagai indikator yang sangat
bergunauntuk melihat apakah suatu proses telah membaik atau belum. Tujuannya adalah
menghasilkan biaya rendah, produk yang berkualitas tinggi, dan pengiriman secara tepat
waktu.
d. Pemberian Penghargaan
Sistem penghargaan dalam sistem akuntansi keuangan berdasarkan keuangan didesain
untuk mendorong setiap orang dalam mencapai atau mengalahkan standar anggaran. Dalam
sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, sistem penghargaannya lebih rumit. Tiap
orang bertanggungjawab sebagai tim serta atas kinerja individual. Karena perbaikan yang
berkaitan dengan proses kebanyakan dicapai melalui usaha tim, penghargaan berbasis
kelompok adalah paling tepat daripada penghargaan untuk perorangan.

4.2 Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas, analisis ini berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti
biaya dan analisis ini menekankan pada memaksimalisasi kinerja keseluruhan sistem sebagai
ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional.
4.2.1. Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu
Mengelola berbagai aktivitas membutuhkan pemahaman atau penyebab biaya
aktivitasnya. Setiap aktivitas terdiri atas input dan output. Input aktivitas adalah berbagai
sumber daya yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan output-nya. Output
aktivtas adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas. Akar pemmicu (root cause) adalah
penyebab yang paling dasar dari suatu aktivitas yang dilakukan. Analisis penggerak bertujuan
untuk mengungkapkan akar pemicu. Jadi, analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan
untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas.
4.2.2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai
Analisis aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan
mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas haurs
menunjukkan empat hasil: (1) aktivitas apa saja yang dilakukan, (2) berapa banyak orang yang
melakukan aktivitas tersebut, (3) waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan
aktivitas, dan (4) penilaian atas aktivitas bagi perusahaan, termasuk saran untuk memilih dan
mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai. Menentukan isi nilai tambah dari
4
aktivitas, berkaitan dengan pengurangan biaya daripada pembebanan biaya. Oleh karena itu,
hal ini merupakan bagian yang paling penting dalam analisis aktivitas. Berbagai aktivitas
tersebut dapat diklasifikasikan sebagai bernilai-tambah atau tak-bernilai-tambah.
a. Aktivitas Bernilai Tambah
Aktivitas bernilai tambah merupakan berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat
bertahan dalam bisnis. Beberapa aktivitas yang disyaratkan memang dibutuhkan untuk
memenuhi hukum. Berbagai aktivitas lainnya merupakan aktivitas bernilai tambah
berdasarkan peraturan. Aktivitas dalam perusahaan adalah aktivitas discretionary.
Aktivitas discretionary diklasifikasikan sebagai aktivitas yang bernilai tambah jika secara
simultan memenuhi berbagai syarat : ( 1 ) aktivitas yang menyebabkan perubahan kondisi,
( 2 ) perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivitas melalui sebelumnya dan
( 3 ) aktivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan.
b. Aktivitas Tak Bernilai Tambah
Semua aktivitas selain berbagai aktivitas yang paling penting untuk tetap bertahan
dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu, disebut sebagai aktivitas tak bernilai tambah.
Aktivitas ini dapat di identifikasi melalui ketidakmampuannya memenuhi salah satu dari
tiga syarat yang disebut di atas. Pelanggaran atas dua syarat pertama adalah conoh umum
dari aktivitas tak bernilai tambah. Perubahan kondisi aktivitas tak bernilai tambah karena
merupakan pekerjaan diulang, aktivitas itu melakukan sesuatu yang seharusnya telah
dilakukan oleh sebelumnya. Biaya tak bernilai tambah adalah berbagai biaya yang
disebabkan oleh aktivitas tak berniali tambah atau kinerja tidak efesien dari akvitas bernilai
tambah.
c. Contoh Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah
Pemesanan ulang, suku cadang, pengiriman produksi dan pengerjaan ulang adalah
contoh aktivitas tak bernilai tambah. Dalam operasi produksi, lima aktivitas utama berikut
sering disebut sebagai aktivitas yang sia – sia dan tidak dibutuhkan. :
1. Penjadwalan
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk menentukan kapan
produk memiliki akses ke proses serta beberapa banyak yang akan diproduksi.
2. Perpindahan
Suatu aktivitas menggunakan waktu dan sumber daya unuk memindahkan bahan
baku, barang dalam proses dan barang jadi dari satu departemen ke departemen
lainnya.

5
 3. Waktu Tunggu
Suatu aktivitas dimana bahan baku dan barang dalam proses memerlukan waktu
tunggu untuk menunggu proses selanjutnya.
4. Pemeriksaan
Suatu aktivitas dimana waktu dan sumber daya digunakan untuk memastikan bahwa
produk memenuhi spesifikasinya.
5. Penyimpanan.
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya dimana barang atau bahan
baku terkait tetap berada dalam persediaan.
d. Pengurangan Biaya
Kondisi persaingan memaksa perusahaan untuk mengirimkan produk yang diinginkan
para konsumen secara tepat waktu dengan biaya serendah mungkin. Hal ini berarti
perusahaan harus terus berusaha keras untuk memperbaiki biayanya. Analisis aktivitas
dapat mengurangi biaya melalui empat cara :
1. Eleminasi aktivitas
2. Pemilihan aktivitas
3. Pengurangan aktivitas
4. Penyatuan aktivitas.
Eliminasi aktivitas berfokus pada berbagai aktivitas yang tidak berniali tambah. Hal ini
dilakukan jika perusahaan gagal menambah nilai maka perusahaan mengeliminasi
aktivitas – aktivitas tersebut. Pemilihan aktivitas melibatkan pemilihan berbagai rangkaian
aktivitas yang ditimbulkan oleh beberapa strategi yang saling bertentangan. Pengurangan
biaya mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan suatu aktivitas sehingga
berbagai aktvitas tak bernilai tersebut ditiadakan untuk emperbaiki efisiensi dari berbagai
aktivitas. Penyatuan aktivitas meningkatkan efesiensi dari berbagai aktivitas yang
dibutuhkan dengan menggunakan economic of scale.
4.2. 3 Pengukuran Kinerja Aktivitas
Pengukuran kinerja aktivitas terdapat dalam bentuk keuangan dan non keuangan.
Berbagai ukuran ini didesain untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dilakukan dan
seberapa baik hasil yang dicapai. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama ;
efesiensi, kualitas dan input.
Efesiensi berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan output aktivitas.
Kualitas berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut dilakukan

6
pertama kali. Ukuran waktu untuk kinerja cenderung bersifat nonkeuangan sedangkan
efesiensi dan kualitas adalah ukuran keuangan dan non keuangan.

4.3 Ukuran Kinerja Aktivitas

Ukuran keuangan dari kinerja seharusnya juga meberikan informasi khusus mengenai
pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas. Jadi berbagai ukuran keuangan
harus menunjukkan potensi penghematan sesungguhnya. Ukuran keuangan untuk efesiensi
aktivitas meliputi laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah, trend dalam lapran
biaya aktivitas, penetapan standar kaizen, benchmarking dan perhitungan biaya sirklus hidup.
4.3.1 Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai-Tambah
Mengurangi biaya bernilai tambah adalah salah satu cara meningkatkan evisien
aktivitas. Penekanan pada biaya tak bernilai tambah menunjukan tingkat pemborosan yang
dialami perusahaan, sehingga memberi memberikan informasi mengenai potensi perbaikan.
Hal ini akan mendorong para manajer untuk lebih menekan pengadilan aktivitas tak bernilai
tambah.
Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang harus ditanggung perusahaan.
Standar bernilai tambah membutuhkan eliminasi atas seluruh aktivitas tak bernilai tambah.
Untuk berbagai aktivitas ini, output optimalnya adalah nol dengan biayanya nol. Standar
bernilai tambah juga membutuhkan eliminasi seluruh ketidak evisienan berbagai aktivitas
yang dibutuhkan, tetapi tidak dilaksasnakan secara efisien. Jadi, aktivitas bernilai tambah juga
memiliki tingkat output optimal. Oleh sebab itu, standar bernilai tambah mengidentifikasi
output aktivitas optimal. Pengidentifikasian output aktivitas optimal membutuhkan
pengukuran output aktivitas.
Menetapkan standar bernilai tambah bukan berarti berbagai standar tersebut akan
dicapai dengan segera. Mengukur evisiensi tiap pekerja dan pengawas bukanlah cara
mengeliminasi aktivitas tak bernilai tambah. Memusatkan perhatian pada berbagai aktivitas
dan memberikan insentif untuk mamperbaiki berbagai proses adalah pendekatan yang lebih
produktif. Dengan membandingkan biaya aktivitas sesungguhnya dengan biaya aktivitas
bernilai-tambah, pihak manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas serta
menentukan potensi untuk perbaikan.
Standar bernilai tambah untuk penyetelan membutuhkan waktu penyetelan nol.
Idealnya seharusnya tidak ada produk yang cacat dengan memperbaiki kualitas, mengubah
proses produksi, dan lain-lain. Untuk kemudahan dan menunjukan hubungan dengan berbagai

7
 biaya aktual, harga aktual perunit untuk penggerak aktivitas terkait diasumsikan dengan harga
standarnya.
Mengurangi waktu penyetelan adn mengimplementasikan program evaluasi pemasok
adalah berbagai tindakan yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja aktivitas
penyetelan dan pengawasan. Jadi, melaporkan biaya yang bernilai dan tak bernilai – tambah
pada saat tertentu dapat memicu berbagai tindakan untuk mengelola berbagai tindakan untuk
mengelola berbagai pelaksanaan aktivitas terkait dan menghasilkan pengurangan biaya.
4.3.2 Pelaporan Tren
Perbandingan antaara biaya tak bernilai tambah tahun 2008 secara langsung dengan
biaya pada tahun 2007 membutuhkan SQ pada nilai yang sama untuk kedua tahun tersebut.
Jika SQ berubah, paada tahun sebelumnya, biaya tak-bernilai –tambah akan disesuaikan hanya
dengan asumsi ada penyimpangan dalam presentase yang sama dari standarnya pada tahun ini
jika dibandingkan dengan realisasinya pada tahun sebelumnya.
Laporan tren menunjukan pengurangan pengurangan biaya terjadi. Perbandingan
berbagai biaya aktual dari dua periode akan menghasilkan penurunan yang sama. Namun,
pelaporan biaya yang tak-bernilai-tambah tidak hanya menunjukan penurunan, tetapi juga
tempat penurunan tersebut terjadi.
Standar bernilai-tambah , seperti juga lainnya, bukanlah hal yang tetap. Teknologi baru,
desain baru, dan berbagai inovasi lainnya dapat mengubah sifat dari aktivitas yang dilakukan.
Aktivitas bernilai-tambah dapat diubah menjadi aktivitas tak-bernilai-tambah dan tingkat nilai
tambahnya juga dapat berubah. Jadi, ketika berbagai cara baru untuk perbaikan yang
bermunculan, standar bernilai-tambah akan berubah. Sebaiknya para manajer harus terus
mencari cara untuk mencapai efisiensi yang tingkatnya lebih tinggi.
4.3.3 Peran Standar Kaizen
Perhitungan biaya kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk dan
proses yang telah ada. Dalam istilah operasional, perhitungan biaya ini mengarah pada
penurunan yang tak-bernilai-tambah. Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat
dicapai melalui penggunaan berulang dua subsiklus utama; (1) kaizen atau perbaikan
berkelanjutan dan (2) siklus pemeliharaan. Subsiklus kaizen ditentukan oleh rangkaian.
Siklus pemeliharaaan mengikuti urutan standar-lakukan-periksa- bertindak. Standar
ditetapkan berdasarkan pada perbaikan sebelumnya. Selanjutnya, kegiatan dilakukan dan
berbagai hasilnya akan diperiksa untuk memastikan kinerjanya sesuai dengan tingkat standar
baru ini. jika tidak, tindakan perbaikan harus dilakukan untuk memulihkan kinerja.

8
4.3.4 Benchmarking
Pendekatan lain untuk menentukan standar yang digunakan untuk mengidentifikasi
berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut sebagai benchmarking. Benchmarking
menggunakan pabrik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam
suatu perusahaan, berbagai unit berbeda yang melakukan beberapa aktivitas yang sama akan
diperbandingkan.
Melalui pembagian biaya aktivitas pembelian dengan jumlah pemesanan pembelian
yang dibuat akan menghasilkan biaya perunit $20 per pesanan. Kini jika biaya unit yang terbaik
adalah $15 per pesanan, maka pabrik dengan biaya perunit $20 perpesanan akan tau bahwa
pabrik tersebut akan mampu memperbaiki evisiensi aktivitasnya paling tidak $5 perunit.
Dengan mempelajari praktik pembelian dari pabrik yang terbaik, evisiensi aktivitas harusnya
meningkat.
4.3.5 Pengaruh Penggerak dan Perilaku
Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelusuri berbagai biaya
tak-bernilai tambah. Mengurangi aktivitas tak-bernilai-tambah seharusnya menghasilkan
pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga menimbulkan pengurangan dalam ukuran
output aktivitasnya. Jika kinerja suatu tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk mengurangi
biaya tak-bernilai-tambah, maka seleksi berbagai penggerak aktivitas dan cara bagaimana
mereka digunakan dipengaruhi oleh perilaku.
Mengidentifikasi standar bernilai-tambah untuk jumlah suku cadang tiap produk
melalui penggunaan analisis fungsi dapat mencegah perilaku yang mengakibatkan pengaruh
negatif. Para desainer dapat didorong untuk mengurangi biaya tak-bernilai-tambahdengan
mendesain produk untuk mencapaistandar bernilai-tambah dalam hal jumlah suku
cadang.standar tersebut memberikan tujuan yang nyata dan menentukan jenis perilaku yang
dimukinkan melalui intensif.
4.3.6 Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan. Penggerak
aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Variansi volume kapasitas adalah selisih antara tingkat
aktivitas sesungguhnya yang diadakan (kapasitas praktis, AQ) dengan kuantitas standar
bernilai tambah aktivitas yang seharusnya digunakan(SQ). Dengan asumsi bahwa pengawasan
adalah aktivitas tak-bernilai-tambah, SQ=0 adalah nilai dari standar bernilai tambah. Variansi
volume dalam kerangka kerja ini memiliki interpretasi ekonomi yang berguna. Variansi ini
adalah biaya tak-bernilai-tambah untuk aktivitas pengawasan.

9
Ketika pasokan melebihi permintaan dalam kuantitas yang cukup besar, pihak manajemen
dapat bertindak untuk mengurangi kuantitas aktivitas yang disediakan. Jadi, variansi kapasitas
yang tidak digunakan, selisih antara ketersedian aktivitas (AQ) dengan penggunaan aktivitas
(activity usage-AU) adalah informasi penting yang harus disediakan pihak manajemen.
Tujuannya adalah mengurangi kebutuhan akan aktivitas tersebut sampai periode tertentu
dimana variansi kapasitas yang tidak digunakan sama dengan variansi volume aktivitas.
Mengapa? Karena variansi volume aktivitas tidak digunakan untuk mengukur kemajuan yang
dihasilkan dalam usaha mengurangi biaya tak-bernilai-tambah.
Perbaikan aktivitas bisa menciptakan kapasitas yang tidak digunakan, tetapi manajer
harus bersedia dan mampu mengambil keputusan yang berat untuk mengurangi pengeluaran
sumber daya yang tidak perlu untuk mendapatkan peningkatan laba yang potensial.
4.4 Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkn Aktivitas
Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan harga
pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang memakai
aktivitas. ABC juga dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan
pemasok. Pengetahuan biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting untuk
memperbaiki profitabilitas suatu perusahaan.
4.4.1. Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas
Para pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh. Manajemen atas
pelanggan dapat menghasilkan pendapatan signifikan dalam laba. Memiliki keanekaragaman
pelanggan merupakan hal yang mungkin, sebagaimana kemungkinan untuk memiliki
keanekaragaman produk. Sumber keanekagaman pelanggan meliputi beberapa hal, seperti
frekuensi pesanan, fekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan dan promosi,
serta kebutuhan dukungan rekayasa teknik.
Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan dilakukan dengan cara yang
sama dengan biaya produksi dibebankan pada produk. Aktivitas yang digerakkan pelanggan-
seperti memasukkan pesanan, mengambil pesanan, mengirim, melakukan tindakan penjualan,
dan mengevaluasi kredit klien-diidentifikasikan dan dimasukkan dalam daftar kamus aktivitas.
4.4.2. Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu manajer untuk
mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari para pemasoknya. Biaya pemasok lebih banyak
dari pada harga pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan. Pemasok dapat
mempengaruhi banyak aktivitas internal suatu perusahaan dan meningkatkan biaya pembelian
secara signifikan.
10
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen dan Mowen. 2009. Akuntansi Managerial . Buku I Edisi 8, Jakarta : Salemba Empat.

11