Localización de las

instalaciones
Metodología de la producción
 Localización Optima de las
instalaciones

Básicamente puede decirse que la localización optima es la que

contribuye a lograr la mayor rentabilidad sobre el capital y el
menor costo unitario.
Secuencia de las decisiones de
localización
País Región o ciudad

Lugar
© 1995
Corel Corp. © 1995 Corel Corp.

© 1995
Corel Corp.
 Factores que afectan a un país
 Disposiciones legales;
actitudes gubernamentales,
estabilidad e incentivos.
 Cuestiones culturales y
económicas.
 Localización de mercados.
 Disponibilidad de la fuerza
de trabajo; actitudes;
productividad y costes.
 Disponibilidad de © 1995 Corel Corp.

suministros y energía.
 Tipos de cambio.
Decisiones de localización de una
región o ciudad
 Deseos empresariales.
 Atractivo de la región (cultura,
impuestos, clima, etc.).
 Disponibilidad de la mano de obra;
costes; actitud sindical.
 Costes y disponibilidad de servicios.
 Reglamentación medioambiental de la
región/ciudad.
 Incentivos gubernamentales.
 Proximidad a materias primas y
clientes. © 1995 Corel Corp.

 Costes del suelo y de edificación.

 Factores que afectan el lugar
 Tamaño de los terrenos y
costes.
 Acceso a comunicaciones
(aéreas, ferroviarias,
marítimas y fluviales).
 Restricciones urbanísticas
de la zona.
 Proximidad a los servicios
y proveedores necesarios.
 Cuestiones de impacto
mediambiental.
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 Ejemplo de decisión de
localización
En 1992 BMW
decidió construir su
principal planta de
producción fuera de
Alemania, en
Spartanburg, Carolina
del sur.
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 Factores que afectan la decisión de un país
 Localización de los mercados:  Otros:
 Estados Unidos es el mayor  Costes de transporte más
mercado de coches de lujo. bajos (2.500
 Crecimiento de la población (los dólares/coche de menos).
nacidos durante el baby boom).
 Una nueva planta y
 Mano de obra: equipamiento aumentaría
 Costes de mano de obra más
la productividad (coste
bajos. más bajo/coche entre
 17 dólares/hr. (Estados
2.000 y 3.000 dólares).
Unidos) frente a 27 dólares
(Alemania).
 Mano de obra más productiva:
 11 días de vacaciones
(Estados Unidos) frente a 31
días (Alemania).
Factores que afectan la decisión
de una región/ciudad
 Mano de obra:
 Salarios más bajos en Carolina del Sur:
 Alrededor de 17.000 dólares/año (Carolina del Sur) frente a
27.051 dólares/año (Estados Unidos).
 Se basa en el promedio de la ciudad de 1993 para todos los
trabajadores.
 Incentivos gubernamentales:
 135 millones de dólares al eliminar los impuestos
estatales y locales.
 Zona de libre comercio del aeropuerto a la planta.
 Sin impuestos sobre las piezas importadas o sobre los coches
exportados.
 Métodos para la localización

Existen varios métodos para determinar la localización

optima de las instalaciones y van desde considerar la
ponderación de factores hasta la determinación de
probabilidades, entre ellas podemos mencionar:
•Matriz de preferencias.
•Árboles de decisión.
•Método de transporte.
•Método de carga-distancia.
•Punto de equilibrio.
 Modelo de media simple
Este método esta basado en la media de carga que
se tenga que transportar y costear desde un
punto principal, toma en cuenta solamente la
parte promedio de los costos y carga y
determina el punto en base a las coordenadas
que tienen esa carga media
 EJEMPLO
 Se busca una localización para una nueva planta de forma que se
minimicen los costos de transporte, tanto de las materias primas
como de los productos terminados. Las fuentes de
abastecimiento de aquellas, Fi, y los puntos de destino de estos
últimos, Mj, aparecen en la figura.
 En la tabla 1 se muestran, junto con las cantidades medias
transportadas por mes, vi, los costes unitarios, ci, y el producto
de ambos.
 Si se supone que los recorridos se aproximan a distancias
rectangulares, se trata de determinar cual será la localización
óptima.
 TABLA 1

Puntos Coordenadas ci vi ci vi
(x, y)

F1 (40, 30) 20 800 16.000

F2 (15, 100) 15 1.500 22.500
M1 (80, 20) 30 600 18.000
M2 (10, 15) 25 900 22.500
M3 (50, 60) 10 300 3.000

S ci vi = 82.000
 EJEMPLO
A partir de la suma de los productos, ci vi, se
calcula el peso medio, ci vi /2 = 41.000, y se
disponen los puntos en orden creciente de sus
abscisas (Tabla 2) y ordenadas (Tabla 3),
identificándose, en cada tabla, aquel cuya
cantidad acumulada es la primera en superar el
valor medio anteriormente calculado. Dichos
valores (resultados en las tablas) configuran la
solución buscada (15, 30), en nuestro caso.
 EJEMPLO
Cantidades acumuladas por abscisas crecientes
Puntos xi ci vi ci vi acumuladas

M2 10 22.500 22.500

F2 15 22.500 45.000

F1 40 16.000 61.000
M3 50 3.000 64.000
M1 80 18.000 82.000

TABLA 2
 EJEMPLO
Cantidades acumuladas por ordenadas crecientes.
Puntos yi ci vi ci vi acumuladas

M2 15 22.500 22.500
M1 20 18.000 40.500

F1 30 16.000 56.000

M3 60 3.000 59.500
F2 100 22.500 82.000

TABLA 3
 Método de carga distancia

En el proceso de selección sistemática, el analista tiene que

identificar localizaciones potenciales atractivas y
compararlas entre sí, en términos de factores cuantitativos.
El método de carga-distancia es un modelo matemático que
se usa para evaluar localizaciones en términos de factores
de proximidad. El objetivo es seleccionar una localización
que minimice el total de las cargas ponderadas que entran y
salen de la instalación.
 Distancia euclidiana:

La distancia euclidiana es la distancia en línea recta o la

trayectoria mas corta posible entre dos puntos. Para
calcular esta distancia, trazamos una gráfica. Colocamos el
punto A para representar una ubicación y el punto B para
representar la otra, y la distancia en línea recta entre
dichos puntos representa la distancia euclidiana:

A. Distancia euclidiana

.B
 Distancia rectilínea

La distancia rectilínea mide la distancia entre dos puntos

con una serie de giros de 90º. Esta distancia es la suma de
las dos líneas dibujadas con trazos interrumpidos que
forman la base y uno de los lados del triángulo rectángulo.

A . dAB = |B – C| + |C – A|

c .B
Ejemplo:

Cual es la distancia euclidiana y rectilínea entre A y B

.
A (50,185)

.B(175,100)
x
Distancia euclidiana

DAB = (50 – 175)2 + (185 – 100)2

DAB = 151.20 Km.

Distancia rectilínea

DAB = |50 – 175| + |185 – 100|

DAB = 210 Km.

Ejemplo:

Una nueva instalación ha sido proyectada para atender a

siete sectores. La siguiente figura muestra la ubicación y las
coordenadas para el centro de cada sector, junto con las
poblaciones proyectadas, medidas en miles. Los clientes
viajarán desde los centros de los siete sectores hasta la
nueva instalación cuando necesiten los servicios. Dos
localizaciones que se están considerando para la nueva
instalación se encuentran en (5.5,4.5) y (7,2), si utilizamos
como cargas los datos de las poblaciones y empleamos
distancias rectilíneas ¿Cuál es la mejor localización?
6
(5.5,4.5)
E
10
5 A C
(8,5)
10
(2.5,4.5)
4 2

3 B G
F (9,2.5)
D
(2.5,2.5) 14
2 5 (7,2)
(5,2)
7 20
1

0
0 2 4 6 8 10
6
(5.5,4.5)
E
10
5 A C
(8,5)
10
(2.5,4.5)
4 2

3 B G
D F (9,2.5)
(2.5,2.5) 14
2 5 (7,2)
(5,2) 20
7
1
0
0 2 4 6 8 10
 Solución:

Locazición en (5.5,4.5) Localización en (7,2)

Población Distancia Distancia
Sector (x,y) (l) (d) ld (d) ld
A (2.5,4.5) 2 3+0=3 6 4.5 + 2.5 = 7 14
B (2.5,2.5) 5 3+2=5 25 4.5 + 0.5 = 5 25
C (5.5,4.5) 10 0+0=0 0 1.5 + 2.5 = 4 40
D (5,2) 7 0.5 + 2.5 = 3 21 2+ 0=2 14
E (8,5) 10 2.5 + 0.5 = 3 30 1+ 3= 4 40
F (7,2) 20 1.5 + 2.5 = 4 80 0 +0=0 0
G (9,2.5) 14 3.5 + 2 = 5.5 77 2 + 0.5 = 2.5 35
239 168

MEJOR LOCALIZACIÓN: F
 Tarea:

Realizar el análisis para las otras ubicaciones y tomar

una mejor decisión
Método del centro de gravedad

Someter a prueba diferentes localizaciones con el modelo

de carga distancia es sencillo, sin embargo puede
aplicarse como primera instancia como punto de partida
el encontrado por el centro de gravedad.
Dicho punto viene dado como:

X* = lx Y* = ly
l l
 Ejemplo:
Para el mismo ejemplo anterior se tiene:

Población
Sector (x,y) (l) lx ly
A (2.5,4.5) 2 5 9
B (2.5,2.5) 5 12.5 12.5
C (5.5,4.5) 10 55 45
D (5,2) 7 35 14
E (8,5) 10 80 50
F (7,2) 20 140 40
G (9,2.5) 14 126 35
68 453.5 205.5
 Ejemplo:

X* = (453.5)/(68) = 6.67

Y* = (205.5)/(68) = 2.96

Esta no es necesariamente la localización optima. Se

puede observar que se encuentra muy cerca de (7,2).
 Análisis del punto de equilibrio

El análisis del punto de equilibrio ayuda al gerente a

comparar diversas alternativas de localización sobre la base
de factores cuantitativos que pueden ser expresados en
términos de costo total.
Este análisis resulta útil cuando se desean definir los rangos
dentro de los cuales cada alternativa resulta ser la mejor.
Pasos:
•Determine los costos variables y fijos para cada sitio.
•Trace en una sola gráfica las líneas de costo total para cada
sitio.
•Identifique los rangos aproximados de costos mas bajos.
•Resuelva algebraicamente
Ejemplo:

Un gerente de operaciones ha logrado reducir a sólo cuatro

comunidades la búsqueda de la localización para una nueva instalación.
Los costos fijos (por concepto de tierras, impuestos sobre propiedad,
seguros, equipo y edificios) y los costos variables (por concepto de
mano de obra, materiales, transportes y gastos generales variables)
son:
Costos fijos Costos variables
Comunidad por año por unidad
A 150000 62
B 300000 38
C 500000 24
D 600000 30
Ejemplo:

Si la demanda esperada es de 15,000 unidades al año, ¿ Cuál es la

mejor opción ?
A. Para trazar una línea de costo total de cada comunidad calculemos primero
el costo total para dos niveles de producción: Q = 0 y Q = 20,000 unidades al
año. Para Q = 0 el costo total es igual a su costo fijo y para 20,000 es:

Comunidad Costos fijos Costos variables Costo total

A 150000 (62)(20,000) = 1,240,000 1,390,000
B 300000 (38)(20,000) = 760,000 1,060,000
C 500000 (24)(20,000) = 480,000 980,000
D 600000 (30)(20,000) = 600,000 1,200,000
 1600

1400 A
Punto de equilibrio
1200 D
Costo total (miles)

B
1000 C

800

600

400

200
A es mejor B es mejor C es mejor
0
0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

20000
Q unidades
 Puntos de equilibrio

La cantidad de equilibrio entre el punto A y el B es la intersección de ambos

por lo cual tenemos la igualación de costos totales

150,000 + 62 Q = 300,000 + 38 Q
Q= 6250 unidades

La cantidad de equilibrio entre B y C sería entonces:

3000,000 + 38 Q = 500,000 + 24 Q
Q = 14,286 unidades
De acuerdo a este análisis la opción para las 15,000 unidades es la comunidad C
 Si las ventas varían con la
localización
 Una empresa de servicios esta analizando dos
alternativas de localización, A y B, desde el
punto de vista de los beneficios potenciales de
cada ubicación.
 Puede observarse que la primera ubicación
ofrece menores costos fijos que la segunda, pero
que tiene un mayor costo variable unitario. La
función de ingresos se supone la misma para las
dos opciones.
Si las ventas varían con la
localización
 Si las ventas varían con la
localización
 Sin embargo, por tratarse de una empresa de
servicios, el volumen de ventas variará con la
localización, siendo el esperado en A(VA),
mayor que el de B(VB), de tal forma que, en el
presente caso, su diferencia (DI=IA-IB) supera a
la diferencia de sus respectivos costos totales
(DCT=CTA-CTB). Ello hace preferible la
alternativa A, pues reporta un mayor beneficio.
 Método de los factores ponderados
Este método lo que pretende es cuantificar
factores de interés en la decisión y así lograr
tomar una decisión mas objetiva.
 Método de los factores ponderados

Factores Peso relativo Alternativas

(%)

A B C

Proximidad a proveedores 30 7 7 10
Costos laborales 30 5 9 7
Transportes 20 9 6 6
Impuestos 15 6 6 7
Costos instalación 5 7 8 2

Puntuación total 6,65 7,3 7,45

 Sistemas de información
geográfica
 Son la herramienta más novedosa para ayudar a
la empresa a tomar decisiones con respecto a la
localización.
 Permiten la combinación de varios parámetros.
 Última idea
Para muchas empresas, la
localización ideal del
futuro sería una industria
flotante que fuese de
puerto en puerto, de país
en país, allí donde el coste
fuera menor.
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Ejemplo
De vuelta de sus vacaciones, el presidente de la junta directiva de
una de las empresas inmobiliarias más grandes del país decide
evaluar la posibilidad de instalar un proyecto de resort en el litoral
del país, para lo cual requiere efectuar un estudio de localización
que permita concluir cuál podría ser la ubicación más conveniente.
La junta directiva de la compañía, en conjunto con el encargado del
estudio, estimaron que tanto los factores cuantitativos (objetivos)
como los cualitativos (subjetivos) resultan relevantes de considerar
en la evaluación correspondiente.
El primer análisis que se efectuó fue un estudio de mercado para
identificar cuáles serían las opciones más atractivas a considerar en
la evaluación y cuáles serían los factores más importantes a
considerar al momento de adquirir derechos de uso de un centro
turístico.
 Ejemplo
El estudio concluyó que serían tres los puntos más atractivos para
localizar el centro turístico: Concón, santo Domingo y Bahía Inglesa.
Respecto a los principales factores considerados al momento de
adquirir los derechos de uso en un resort determinado, se pudo
constatar que la belleza del entorno es el atributo más valorado junto
con factores como acceso al lugar y clima del balneario.
Una vez identificadas las opciones de localización y los factores de
análisis relevantes para la compra, se efectuó un estudio de costos de
construcción y operaciones para cada una de ellas, considerando
que independientemente de cuál sea la localización óptima, el
tamaño, la demanda y los ingresos del proyecto, no experimentarán
variación alguna. El análisis técnico que proporcionó la empresa
inmobiliaria consideró los siguientes costos de inversión y operación
 Costo del Costo de Costo anual de
Localización
terreno construcción operación
Cocón 60,000 370,000 60,000
Santo Domingo 72,500 400000 38000
Bahía inglesa 50,000 420,500 47,000

En los costos de construcción se consideran los materiales, el

transporte de los insumos y el precio de mano de obra. Estos difieren
de una localización a otra, a causa de las distancias existentes
respecto a los principales centros de abastecimiento. Los costos de
operación relevantes para la evaluación de localización son el agua,
la energía y los costos de transporte de los insumos.
Paralelamente, para profundizar en el estudio de mercado se aplicó
una encuesta estructurada directa a una muestra de mercado objetivo
y se obtuvo la siguiente información primaria:
• Los atributos más valorados por el mercado potencial al momento
de decidir la compra de derechos de uso de un departamento para
vacaciones son: la belleza natural del entorno, las vías de acceso
al lugar y el clima.
• Por otra parte, el estudio señaló que Santo Domingo y Bahía
Inglesa eran los lugares preferidos en cuanto a belleza natural
puesto que el 80% de los encuestados manifestó su preferencia en
igual ponderación, por ambos balnearios.
• En lo relativo a los accesos, también se prefieren Santo Domingo y
Bahía Inglesa, con la salvedad de que en este caso, al tener que
escoger alguna de las dos, se opta por Santo Domingo ya que con
la construcción de la Autopista del Sol se ha hecho más rápido el
acceso.
• Los estudios demostraron, además, que no se tiene una preferencia
específica por el factor climático entre Cocón y Santo Domingo,
pero al comparar Concón con Bahía Inglesa, la gente prefiere este
último, lo que no ocurre si se compara Bahía Inglesa y Santo Dom.
Por otra parte, se determinó que los factores subjetivos son mucho
más valorados que los factores objetivos en relación cuatro a uno.
De acuerdo con los antecedentes expuestos, se pide determinar la
localización más conveniente, considerando los factores objetivos
y subjetivos.
Asuma que las inversiones se deprecian a cinco años, no tienen
valor de salvamento, que la tasa de impuesto a las utilidades es
15% y que el costo de capital real anual alcanza 12%

Solución
 Tamaño Optimo De Planta

El tamaño de un proceso es su capacidad instalada

y normalmente se expresa en unidades de producción
por año.

Existen otros parámetros para describir el tamaño del

proyecto tales como el monto de inversión, el nivel
ocupacional de mano de obra, el alcance poblacional
logrado por el proyecto, etc.

M.ROUSSELIN
Tamaño Optimo De Planta
Es imposible realizar una técnica estandarizada para el calculo
optimo de la capacidad de una planta productiva, dada la enorme
variedad de procesos y su complejidad

Un proceso es la transformación de insumos en bienes o servicios

Tipos de procesos:
a) Proyectos
b) Intermitentes.
c) Por lotes
d) En línea.
e) Continuos.

M.ROUSSELIN
Tamaño Optimo De Planta
En el diseño de la planta es básico conocer la tecnología que se
utilizará para la producción de bienes y servicios. Y luego se debe
determinar lo siguiente.

a) La cantidad que se desea producir, la cual depende de la demanda pronosticada en

el estudio de mercado.
b) La intensidad en el uso de M. de O. y turnos de trabajo.
c) Distribución física de la maquinaria y equipo dentro de la planta.
d) La capacidad individual de cada máquina.

M.ROUSSELIN
Ejemplo:
Proyecto: Mezcla preparada para atol escolar:

Demanda a cubrir: 10,000 qq/mes envasados en bolsa de 5 lb..

Formulación:
Harina de maíz precocido: 70%
Harina de soya desengrasada: 24%
Mezcla vitamínica: 1.5%
Azúcar: 2%
Saborizante: 1.5%
Colorante: 0.5%
Antioxidantes y preservantes 0.5%

M.ROUSSELIN
Ejemplo:
Proceso:
Recepción de maíz en grano

Limpieza del grano

Acondicionamiento del grano

Molienda de maíz (obtención de harina)

Extrusión de la harina (precocción)

M.ROUSSELIN
Ejemplo:

Preparación de premezcla vitamínica

Mezcla de ingredientes

Proceso de empaque

M.ROUSSELIN
Ejemplo:
En un principio se desea trabajar 5 días a las semana, 52 semanas
al año, en un máximo de dos turnos de 8 hrs. cada uno.
La molienda de maíz será de corrido y la mezcla por lotes. Existen
cotizadas dos mezcladoras

Se tienen los siguientes datos (todas capac. Sobre 80%):

Capacidad del molino de maíz y extrusor: 30 TM/24 hrs.

Mezcladora (primera opción)

Capacidad de mezcladora: 400 Kg. / batch.
Rendimiento promedio de operación: 3 batch / hr.

Mezcladora (segunda opción)

Capacidad de mezcladora: 550 Kg./batch.
Rendimiento promedio esperado: 2.5 batch/hr.

M.ROUSSELIN
Ejemplo:

Demanda anual:

10,000 qq x 46 Kg. x 12 meses = 5,400,000 Kg. / año.

mes qq año

Primera opción de mezcla:

5,400,000 Kg. x 1 batch x 1 hora x 1 día x 1 semana

400 Kg. 3 batch 16 hrs. 5 días

= 56.25 semanas

M.ROUSSELIN
Ejemplo:
Segunda opción de mezcla:

5,400,000 Kg. x 1 batch x 1 hora x 1 día x 1 semana

550 Kg. 2.5 batch 16 hrs. 5 días

= 49 semanas

Es necesario tomar en cuenta el rendimiento en el tiempo,

normalmente se toma un 80%, por lo que en realidad serían:

=49/0.8 = 61.25 semanas

Por lo que ninguna de las dos opciones es funcional.

M.ROUSSELIN
Ejemplo:
La capacidad de producción de maíz precocido:

Capacidad de producción:
30 TM x 16 hrs. x 5 días x 52 semanas = 5200 TM / año.
24 hrs. Día sem. año

Cantidad necesaria:
5,400,000 Kg. X 0.70 x 1 TM = 3,780 TM
año 1000 Kg.

Aplicando el factor de rendimiento del tiempo a la producción

se tiene 5,200 x 0.80 = 4160 TM

M.ROUSSELIN
 Tamaño Optimo
Existen varios factores a considerar al momento del calculo del
tamaño optimo, sin embargo definir la demanda que se cubrirá
es básico para este calculo.
Otros factores pueden ser los siguientes:

Disponibilidad de materias primas.

Tecnología y equipos.
Financiamiento.

M.ROUSSELIN
Método De Lange:
Lange indica que debe de encontrarse una relación entre la
inversión inicial y los costos de producción, y que regularmente
esta es inversa, es decir un alto costo de operación de un proyecto
es causa de la escogencia de una baja inversión inicial.

C.T.  IOC   C 
n1
mínimo
t0 (1  i)t

M.ROUSSELIN
 Método de escalón
Este es un método utilizado principalmente cuando existe
cierta incertidumbre en la obtención de recursos financieros
y consiste en verificar las capacidades de equipo existente en el
mercado y elaborar planes de producción variando capacidades
y tiempos de producción.

Tiene la desventaja que muchas veces encarece la mano de

obra o satura el tiempo de proceso, por lo menos en un
principio.

M.ROUSSELIN
FACTORES CONDICIONANTES DEL TAMAÑO

 Disponibilidad de insumos

 Estacionalidades y Fluctuaciones

 Valoración del Riesgo

El Meollo del análisis del tamaño se relaciona con la
respuesta a la siguiente pregunta doble: ?
¿Con qué capacidad instalada debe iniciar su operación
la planta y cómo deberá variar esta capacidad durante la
vida útil?
 GRÁFICO EJEMPLO DE PROYECTO
CON ALTA CAPACIDAD INICIAL

Capacidad instalada
Número
De unidades Capacidad ociosa
Por año

Demanda Proyectada

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 años
GRÁFICO EJEMPLO DE EXPANSIÓN
ESCALONADA
Capacidad instalada

Número
De unidades
Por año Proyección de
la demanda

Capacidad ociosa
mínima

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 años
 GRÁFICO EJEMPLO DE CAPACIDAD ÚNICA Y
EXPANSIÓN
BASADA EN PROYECTOS COMPLEMENTARIOS
Fase final proyecto 2: Demanda
insatisfecha
Capacidad instalada Proyecto 2

Número Fase inicial Proyecto 1: Capacidad

De unidades subutilizada
Demanda Global Estimada
Por año
Fase inicial Proyecto 2:
Capacidad subutilizada

Capacidad instalada
Proyecto 1 Fase final Proyecto 1:
Demanda insatisfecha

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 años
 Definiciones :

 Insumos: elementos sobre los cuales se

efectuará el proceso de transformación.
 Suministros: recursos necesarios para realizar el
proceso de transformación.
 Procesos: conjunto de operaciones que realiza
el personal y la maquinaria para obtener los
bienes y servicios.
 Definiciones:
 Equipo productivo: conjunto de maquinaria e
instalaciones necesarias para el proceso.
 Organización: elemento humano necesario
para realizar el proceso.
 Productos: bienes o servicios finales ya
transformados.
 Subproductos: bienes obtenidos no como
objetivo principal, pero con valor económico.
 Residuos: consecuencia del proceso pero sin
valor económico.
 Técnicas De Análisis De
Proceso

Luego de la descripción de los procesos viene la descripción

gráfica de los mismos, con la finalidad de estructurar la
distribución de planta. También permite la medición de tiempos
y movimientos para cada operación.

La metodología utilizada para este propósito va desde el

diagrama de bloques que describe a grandes rasgos el proceso
hasta el cursograma basado en la dirección de las operaciones.
 Diagrama de bloques

Es la forma mas sencilla para representar un proceso.

consiste en bloques y flechas que indican la dirección del
flujo del proceso de forma jerárquica.

Dentro de rectángulos se colocan las operaciones necesarias

que representan la sucesión de etapas en el proceso.
 Ejemplo:

Proceso:
Recepción de maíz en grano

Limpieza del grano

Acondicionamiento del grano

Molienda de maíz (obtención de harina)

Extrusión de la harina (precocción)

 Ejemplo:

Agua Productos
Producto 1 2 qq/hr. 423 qq/hr.
300 qq./hr.
PROCESO
Subproductos
Producto 2
27 qq/hr.
150 qq/hr.
 Ejemplo:
Servicio visible Servicio no visible
para el cliente para el cliente

El cliente El mecánico Se discute el Se comprueba Se realiza

deja el realiza el trabajo con el disponibilidad el
automóvil diagnóstico cliente de partes trabajo
No
Trabajo no autorizado Pedido Inspección
de y
partes prueba
No
El cliente Cobro Se notifica Trabajos
se lleva del al Reparación
de
el automóvil pago cliente completa
corrección.
 Cursograma:

Presenta información mas detallada que el método anterior,

incluye la actividad, el tiempo empleado, la distancia recorrida,
el tipo de acción efectuada y otras observaciones.

Su principal uso en la industria tiene lugar en la redistribución

de plantas pues es fácil comparar entre una distribución y
otra.
 Simbología:

Operación: significa cambio o transformación en algún

componente del producto, por medios físicos, químicos,
mecánicos o alguna combinación de ellos.

Transporte: es el movimiento de un lugar a otro o hacia

algún punto de almacenamiento.

Demora: se presentan cuando existen cuellos de botella

en el proceso o hay que esperar para arrancar otro paso.
 Simbología:

Almacenamiento: puede ser de materia prima, PT, o en

proceso.

Inspección: es la acción de controlar una operación,

un producto o un transporte.

Operación combinada: es la forma de representar

dos acciones conjuntamente.
 Ejemplo:

Proceso: admisión a la sala de emergencia.

Sujeto de la gráfica: paciente con una lesión de tobillo.
Principio: entrada a sala de emergencia.
Final: salida del hospital
ACTIVIDAD SIMBOLO NUMERO DE TIEMPO DISTANCIA
PASOS (min.) (pies)
Operación  5 23 -
Transporte  9 11 815
Inspección  2 8 -
Retraso  3 8 -
Almacenaje  - - -
Paso Tiempo Distancia      Descripción
(min.) (pies)
1 0.50 15 X Entrar a la sala de emergencia (SE)
2 10.0 - X Llenar historia clínica del paciente.
3 0.75 40 X Pasa a la sala de evaluación de la SE
4 3.00 - X La enfermera examina la lesión.
5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera.
6 1.00 - X Espera hasta que haya una cama disponible.
7 1.00 60 X Trasladarse hasta la cama.
8 4.00 - X Esperar hasta que llegue el médico.
9 5.00 - X El médico examina y pregunta al paciente.
10 2.00 200 X La enfermera lleva al paciente a rayos X.
11 3.00 - X El técnico somete al paciente a los rayos X.
12 2.00 200 X Regresa a la cama asignada en la SE.
13 3.00 - X Espera hasta que el médico regrese.
14 2.00 - X El médico diagnostica y recomienda.
15 1.00 60 X Regresa al área de entrada del SE.
16 4.00 - X Registrar la salida del lugar.
17 2.00 180 X Caminar hasta la farmacia.
18 4.00 - X Recoger la prescripción médica.
19 1.00 20 X Salir del edificio.
 Ejemplo:

Un servicio para automóviles ha tenido dificultad para realizar

cambios de aceite en los 29 minutos que ofrece en su publicidad.
Ahora usted está a cargo de analizar el proceso del cambio de
aceite del motor de un automóvil. El sujeto de estudio será el
mecánico del servicio. El proceso comienza cuando el mecánico
dirige al cliente, a su llegada, y termina cuando el cliente paga la
cuenta por los servicios recibidos.
La distribución actual deja muy poco margen para errores o
atrasos.
 Ejemplo:
Paso Tiempo Distancia      Descripción
(min.) (pies)
1 0.8 50 X Dirigir al cliente al área de
servicio
2 1.8 X Tomar datos del cliente

3 2.3 X Levantar capó, inspeccionar

motor, niveles, etc.
4 0.8 30 X Caminar hasta el cliente en área
de espera.
5 0.6 X Recomendar otros servicios
adicionales.
6 0.7 X Esperar la decisión del cliente
Paso Tiempo Distancia      Descripción
(min.) (pies)
7 0.9 70 X Caminar hasta el almacén.

8 1.9 X Buscar las partes a cambiar.

9 0.4 X Verificar los números de filtros.

10 0.6 50 X Llevar las partes al área de servicio.

11 4.2 X Realizar los servicios en la parte

inferior del automóvil.
12 0.7 40 X Salir del foso y caminar hacia el
automóvil.
13 2.7 X Agregar el aceite y arrancar motor

14 1.3 X Inspeccionar si no hay fugas.

15 0.5 40 X Caminar hasta el foso.

16 1.0 X Inspeccionar fugas inferiores.

17 3.0 X Limpiar y organizar área de trabajo.

18 0.7 80 X Regresar al vehículo y conducirlo

fuera del área de servicio.
Paso Tiempo Distancia      Descripción
(min.) (pies)
19 0.3 X Estacionar el automóvil.

20 0.5 60 X Caminar hasta el cliente en el área de

espera.
21 2.3 X Calcular los cargos y efectuar el
cobro.
 Resumen:
Proceso: cambio del aceite del motor
Sujeto de la gráfica: el mecánico
Principio: dirigir al cliente a su llegada.
Final: calcular el total de cargos y recibir pago
ACTIVIDAD SIMBOLO NUMERO TIEMPO DISTANCIA
DE PASOS (min.) (pies)
Operación  7 16.5 -
Transporte  8 5.5 420
Inspección  4 5.0 -
Retraso  1 0.7 -
Almacenaje  1 0.3 -
Total 21 28 420
 Tarea:

Haga un estudio para encontrar alternativas que puedan

ayudar a reducir el tiempo en este servicio y presente una
nueva tabla.
Otra Forma De Representación
Por Cursograma:

Inicio
Al almacén
6 min.
12 min. Torneado

Inspección de
3 min. defectos 2 min. Hasta embarque

Esperar
15 min. transportador
final
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
 Adquisición De Equipo

En el proceso de adquisición de equipo es necesario considerar

algunos factores relevantes:

•Proveedor: es necesario tener bien claras las cotizaciones,

experiencia y recomendación de los proveedores.
•Precio: se utiliza en el cálculo de la inversión inicial.
•Dimensiones: son necesarias para la distribución en planta
del equipo.
•Capacidad: es básico ya que de esto depende el número de
máquinas que se adquieran. Es necesario balancear todas las
línea de acuerdo con sus capacidades.
 Adquisición De Equipo

•Infraestructura necesaria: algunos equipos requieren

infraestructura especifica, tales como alta tensión, corriente
trifásica, sistemas para amortizar vibraciones, etc.
•Equipos auxiliares: tales como aire a presión, alimentadores,
extracción de polvos, etc. Todo esto incrementa la inversión
inicial.
•Costo de fletes y seguros: debe verificarse si lo incluye en el
precio original o hay que pagarlo por separado.
•Costo de instalación y puesta en marcha: también es necesario
saber si esta incluido o no en el precio original.
•Repuestos: la existencia local de repuestos.
 Adquisición De Equipo

•Flexibilidad: es el rango de operación de un equipo, es decir

por ejemplo rangos de temperatura, revoluciones, etc.
•Mano de obra necesaria: se refiere a la cantidad de personal
para operar el equipo y el grado de capacitación que se
requiere.
•Costo de mantenimiento: se emplea para el cálculo del
costo de mantenimiento, generalmente se expresa como un
porcentaje sobre el costo del equipo.
•Consumo de insumos: es la cantidad de insumos para
operar el equipo, por ejemplo cuanta energía eléctrica,
cuanto vapor, agua, etc.
 Tipos de organización
 Organización de posición fija.
 Organización orientada al proceso.
 Organización de oficinas.
 Organización de detallista.
 Organización de almacenes.
 Organización orientada al producto.

89
Seis estrategias de organización
 Organización de posición fija:
 Apropiada para las necesidades de organización de
proyectos grandes y voluminosos, como barcos y edificios.
 Organización orientada al proceso:
 Se da en la producción de bajo volumen y alta variedad
(“taller de trabajo” o producción intermitente).
 Organización de oficinas:
 Dispone a los empleados, sus equipos y espacio/despachos
para favorecer el movimiento de la información.

90
Seis estrategias de organización
 Organización de detallista/comercio:
 Distribuye el espacio de los estantes y responde al
comportamiento del cliente.
 Organización de almacenes:
 Busca el equilibrio entre necesidades de espacio y
manejo de materiales.
 Organización orientada al producto:
 Busca la mejor utilización del personal y la maquinaria
en una producción repetitiva o continua.

91
Restricciones de los objetivos de
organización
 Volumen y diseño del producto.
 Capacidad y proceso de equipo.
 Calidad de la vida laboral.
 Infraestructura y localización.

92
 TIPOS DE LAYOUT (1)

• Layout de proceso (job-shop layout)

– Agrupación por equipos o funciones similares
– Ejs.: Hospitales, talleres

• Layout de producto (flow-shop layout)

– Disposición de los equipos en línea de flujo
– Ejs.: Cadenas de producción para automóviles,
plantas de procesos químicos
93
Ejemplo de FLOWSHOP LAYOUT

94
 TIPOS DE LAYOUT (2)

• Layout de tecnología de grupos (GT layout)

– Agrupación de maquinas diferentes pero que procesan
productos similares para trabajar en centros o células de trabajo.
– Ejs.: Procesos productivos

• Layout de posición fija

– El producto permanece fijo y las máquinas se acercan a él
– Ejs.: Astilleros

95
 Ventajas e Inconvenientes (1)
LAYOUT DE PROCESO (Job-Shop Layout)

Ventajas Inconvenientes
• Líneas de flujo mayores 
• Mejor utilización de máquinas. manejo de materiales más caro.
– Se requieren menos  menos
costes de inversión.
• Planificación de la producción y
sistemas de control complejos.
• Aumento de la flexibilidad
• Tiempos de producción mayores.
• Permite la supervisión
especializada • Aumento del WIP
– • Precisa operarios especializados

96
 Ventajas e Inconvenientes (2)
LAYOUT DE PRODUCTO (Flow-Shop Layout)

Ventajas
• Flujo lógico y suave
• Disminución del WIP
• Disminución del tiempo de
producción
• Líneas de flujo menores  precisa
menor manejo de materiales
• No precisa operarios especializados
• Planificación de la producción y
sistemas de control más simples
97
Inconvenientes
• Rotura de una máquina 
parada de línea
• Un cambio en el producto 
grandes alteraciones
• Ciclo de producción
determinado por el cuello de
botella.
• Supervisión no especializada
• Mayores inversiones en
maquinaria
 Ventajas e Inconvenientes (3)
LAYOUT DE TECNOLOGÍA DE GRUPOS (Group Technology
Layout)

Ventajas
• Se incrementa la utilización de
máquinas.
• Es un compromiso entre el Job-
Shop y Flow-Shop.
• Equipos de propósito general.
• Suaviza las líneas de flujo
Inconvenientes
• Requiere supervisión general.
• Mayores niveles de
especialización de operarios
• Puede ser necesario
almacenamiento para el WIP.
• Menores ratios de utilización de
máquina que el Job-Shop layout.
 Ventajas e Inconvenientes (4)
LAYOUT DE POSICIÓN FIJA

Ventajas
• Mínimo movimiento de
materiales.
• Continuidad de operaciones 
responsabilidades reducidas.
• Muy alta flexibilidad
• Centros de producción
independientes
99
Inconvenientes
• Gran movimiento de equipos y
personal.
• Duplicación de equipos
• Supervisión general
• Muy bajos ratios de utilización de
los equipos.
• Sólo se debe implementar
cuando sea estrictamente
necesario.
 Flexibilidad vs Producción
Producción

Flow-Shop Layout G.T. Layout Job-Shop Layout Flexibilidad

(producto) (células) (proceso)
 ANÁLISIS MEDIANTE FLUJOS.
MOVIMIENTOS DE MATERIALES

Diagrama de recorrido

Cursograma

Diagrama de hilos
101
 Calculo de áreas en la planta:

El calculo del área necesaria para cada paso del proceso se

puede realizar de la siguiente forma:

Inventarios: para establecer el área necesaria para los

inventarios de materia prima y producto terminado basta con
utilizar la técnica del tamaño económico del lote, mediante el
cual se determina el tamaño optimo y simplemente se
multiplica dicha cantidad por el volumen que ocupa.
Para inventarios en transito, se conoce la cantidad de
producto máximo que se tendrá y se realiza el calculo de la
misma manera.
Distribución Física En Planta:

Existen dos tipos principales de distribución en planta:

*Por proceso: se utiliza principalmente en sistemas intermitentes

y agrupa a las personas y equipo por trabajo rutinario, produce
bajos volúmenes de producción y son sistemas flexibles.

*Distribución por producto: agrupa a los trabajadores y al

equipo de acuerdo con la secuencia de operaciones realizadas.
Se utiliza principalmente en sistemas de flujo lineal y continuo.
 Matriz De Recorridos:

Es una forma de prueba y error que nos ayuda a encontrar

una distribución de planta optima.

Los pasos a seguir para una distribución por procesos son:

•Reunir información.
•Desarrollar el plano de bloques.
•Diseñar una distribución física detallada.
 Ejemplo:

Empresas Castellanos es un taller de metal-mecánica que

produce diversas partes pequeñas de metal con equipo de uso
general. Un turno completo de 26 trabajadores y un segundo
turno de 6 operan sus 32 máquinas. Se requieren tres tipos de
información para diseñar la distribución física de Castellanos:
requisitos de espacio, espacio disponible y factores de
proximidad.
 Ejemplo:
Requisitos de espacio: la empresa ha agrupado sus procesos en
6 departamentos diferentes: taladrado y rectificación, equipo
NC, embarques y recepción, tornos, depósito de herramientas e
inspección. Los requisitos de espacio son los siguientes:

Departamento Área (ft2)

1. Taladrado y rectificación 1000
2. Equipo NC 950
3. Embarques y recepción 750
4. Tornos 1200
5. Depósito de herramientas 800
6. Inspección 700
total 5400
 Ejemplo:

En un plano de bloques se asigna el espacio y se identifica a cada

departamento. El espacio disponible de la empresa es de 90 x 60
pies, o sea 5400 pies cuadrados. Se puede iniciar dividiendo el
espacio disponible por el número de departamentos (900 pies
cuadrados c/u), aun cuando la inspección solo requiera 700 y los
tornos 1200.
 Ejemplo:

Plano de bloques inicial:

2 4 3

60´

6 5 1

90´
 Ejemplo:

Matriz de recorridos:

Recorrido entre departamentos

Departamento 1 2 3 4 5 6
1. Taladrado y rectificación - 20 20 80
2. Equipo NC - 10 75
3. Embarques y recepción. - 15 90
4. Tornos - 70
5. Depósito de herramientas -
6. Inspección -
 Ejemplo:
En esta matriz puede observarse que los recorridos entre el
departamento 3 y el 6 son los mayores seguidos por los
departamentos 1 y 6 por lo que el departamento 6 debería estar
cerca de los departamentos 1 y 3, lo que no coincide con la
distribución actual. Si utilizamos la siguiente notación se puede
fabricar una gráfica de relaciones (REL)

A= absolutamente necesario.
E= especialmente importante
I = importante.
O = proximidad ordinaria.
S = sin importancia
N = no deseada.
 Ejemplo:

Matriz de recorridos:
Clasificación de proximidad
Departamento 1 2 3 4 5 6
1. Taladrado y rectificación - E S I S A
2. Equipo NC - O S E S
3. Embarques y recepción. - O S A
4. Tornos - E N
5. Depósito de herramientas - S
6. Inspección -
 Ejemplo:

Plano de bloques propuesto:

5 4 3

60´

2 1 6

90´