“ Además de obtener ganancias, nuestros objetivos son el desarrollo constante de nuevos productos
tejidos a mano; una relación justa, equitativa y útil con nuestros productores; y el mantenimiento de
la calidad, sobre la que descansa nuestra reputación. - John L. Bissell,fundador de Fabindia”
"Señor. Bissell, ¿cuál es tu visión para Fabindia y cómo planeas lograrlo? ”, Preguntó un estudiante
del Instituto Indio de Administración de Ahmedabad. El hombre que recibió la pregunta fue William
Bissell, el director gerente de 39 años de Fabindia Overseas Pvt. Ltd.
Él y la alta gerencia de Fabindia estaban en el instituto para hablar sobre su negocio en crecimiento,
que empleaba un modelo de negocio único: Fabindia era una empresa minorista con la misión de
proporcionar trabajo y empleo a los artesanos rurales calificados de la India y así proteger a los
artesanos tradicionales. Habilidades para tejer e imprimir. Aunque Fabindia se fundó en 1960, la
compañía había crecido de manera exponencial solo en la última década, y aunque William Bissell
estaba seguro de que su visión incluía un crecimiento y expansión continuos, el proceso de realizar
esa visión era incierto.
Fabindia, una empresa familiar de 46 años de edad, había experimentado un rápido crecimiento en
los últimos tiempos (ver el Anexo 1 para el crecimiento de los ingresos). Los ingresos, que se
duplicaron durante los dos años anteriores, fueron de 1.3 mil millones de rupias (Rs.) ($ 28.7 millones)
en marzo de 2006 con una ganancia antes de impuestos de Rs. 130 millones ($ 3,09 millones) y
ganancias después de impuestos de Rs. 78 millones ($ 1.73 millones) .1 Fundada como una casa de
exportación que se dedicaba exclusivamente a muebles para el hogar tejidos a mano (tapicería,
alfombras y ropa de cama), Fabindia había ampliado gradualmente su presencia minorista para
atender el mercado indio. A lo largo de los años, la mezcla de productos cambió considerablemente
para incluir ropa y muebles listos para usar, y los muebles para el hogar ahora representan solo el
30% de los ingresos.
A través de este crecimiento y expansión, la empresa mantuvo su firme compromiso con su misión
original y su ideología fundamental para impulsar el crecimiento de su negocio. Desde su inicio,
Fabindia había trabajado y nutrido a cientos de tejedores y artesanos que habían llegado a depender
de Fabindia para su sustento. Varios de sus proveedores habían crecido con la empresa y lo
consideraban un socio comercial y bien querido; Algunos de los proveedores también eran accionistas
de la empresa. Fabindia creyó que sus clientes apreciaban esta filosofía de prendas exclusivas,
entendían y aceptaban la naturaleza de la tela (vea el Anexo 2 para el póster en la tienda de Fabindia)
e incorporaron estos factores en su experiencia de consumo. Con el tiempo, las prendas
confeccionadas con telas tejidas a mano en colores brillantes con estampados y patrones tradicionales
también han llegado a significar un distintivo "look Fabindia". Sin embargo, hoy en día, William
Bissell y su equipo directivo superior enfrentan un problema difícil: ¿podrían continuar su
trayectoria? y al mismo tiempo mantener su compromiso con el desarrollo rural? Cómo lo harían?.
Fabindia: Historia
Fabindia fue fundada por John Bissell, un nativo de Connecticut que viajó a la India en 1958 en un
programa patrocinado por la Fundación Ford para asesorar a la Corporación Central de Industrias de
Cottage Cottage (CCIC), dirigida por el gobierno. John Bissell había trabajado como comprador en
Macy's en Nueva York y conocía la demanda de tela de algodón novedosa y de alta calidad en el
mercado de los Estados Unidos. A pesar de su incapacidad para hablar cualquier idioma indio, viajó
mucho y conoció a tejedores en varios estados de la India. Vio mucho talento y habilidad, pero muy
poco conocimiento del mercado o capacidad para acceder a los consumidores. Su experiencia en el
comercio minorista lo ayudó a ver una oportunidad empresarial para cerrar esta brecha y permitir a
los tejedores encontrar mercados. También le gustaba la India y quería ayudar a los pobres de las
zonas rurales allí. Cuando se le preguntó por qué seguía regresando a la India, había comentado: "Hay
corazón en la India".
Fabindia Inc. se incorporó en 1960 como una casa de exportación en Delhi, y su oficina estaba ubicada
en la casa de John Bissell en Delhi. La empresa se ocupó exclusivamente de la tela de tapicería y se
limitó principalmente a la venta en mercados extranjeros. En 1965, cuando se mudó de la casa de
John Bissell a una oficina, los ingresos fueron de Rs. 2 millones ($ 44,444). Este crecimiento fue en
gran parte debido a dos relaciones; el primero fue con A.S. Khera, un proveedor que hizo dhurries de
alta calidad (una variedad de alfombras tejidas a mano) y muebles para el hogar en una pequeña
unidad en una ciudad pequeña, Panipat. La segunda relación crítica fue con una empresa de diseño
de interiores en el Reino Unido, Habitat, fundada por un conocido diseñador de interiores británico
Sir Terence Conran. Las ventas a Habitat a menudo representaron toda la producción de la unidad de
Panipat.
En 1976, Fabindia abrió su primera tienda minorista en Greater Kailash, un barrio de lujo en Delhi,
y Fabindia Overseas Pvt. Ltd. llegó a ser. La comercialización durante este período fue ad hoc. Cada
vez que John Bissell veía algo que le gustaba, invitaba al tejedor o artesano a exhibir y vender su
mercancía en la tienda. Anjana Batra, que había trabajado con Fabindia durante más de nueve años,
recordó: “En mis primeros días empresariales antes de unirme a Fabindia, solía hacer juguetes
educativos de madera y exhibía mis productos en exposiciones en Delhi. En una de esas ocasiones,
John Bissell se detuvo en mi puesto, y al día siguiente recibí una llamada de él invitándome a exhibir
y vender los juguetes que hice en la tienda de Fabindia ".
En 1977, la compañía dio su primer paso para incorporar el diseño contemporáneo en sus productos
cuando exhibió, comercializó y vendió una colección para el hogar basada en caligrafía diseñada por
el diseñador indio Riten Mazumdhar. Este movimiento fue exitoso entre consumidores laicos y
diseñadores profesionales, aumentando la confianza de Fabindia en su capacidad de innovar y vender
directamente a los consumidores. La firma decidió ampliar sus ofertas para incluir prendas listas para
usar a principios de los años ochenta. Pero el negocio de las prendas de vestir a mediados de la década
de 1980 era lento, y la firma continuó enfocando su energía en completar con éxito los pedidos de
exportación.
En 1992, el principal cliente de Fabindia, Habitat, fue adquirido por una empresa más grande que
terminó abruptamente la larga relación de Habitat con Fabindia. La desgracia continuó hasta el año
siguiente cuando John Bissell sufrió un ataque cerebral paralítico. William Bissell, el hijo de John, se
adelantó para dirigir el negocio. Pronto las cosas volvieron a la normalidad, y en 1994 Fabindia abrió
una segunda tienda minorista en Delhi. John Bissell sucumbió a un aneurisma en 1998; William
Bissell, de 32 años, se convirtió en el director gerente de Fabindia en 1999. William puso a la empresa
en el camino de la expansión, evitando el negocio de exportación y adoptando una estrategia
minorista. Atribuyó el aumento en los negocios después de que asumió el cargo de director gerente
en parte al cambio del clima macroeconómico en la India y al intento del gobierno por abrir la
economía:
Cuando la economía, especialmente como la de India, donde la base es baja, crece solo un 3%, las
oportunidades son limitadas. Eso fue lo que mi padre enfrentó. Ahora la tasa de crecimiento está
empujando 8%, y naturalmente abundan las oportunidades. Por supuesto, tenemos muchas cosas que
nos permiten aprovechar el auge económico. Nuestro rigor interno, la profundidad y amplitud de la
gestión y la claridad en el proceso de planificación contribuyen a nuestra capacidad de crecimiento.
William Bissell se refería a la diferencia entre la economía antes y después de la reforma económica
en 1991. Cuando el gobierno británico en India terminó en 1947, Jawaharlal Nehru, primer ministro
educado en Harrow y Cambridge de India, optó por una economía planificada y controlada
centralmente. Guiado por los principios del nacionalismo y el control estricto sobre los recursos
nacionales. Estas políticas dieron como resultado un entorno de control estricto y una economía
cerrada. India siguió este modelo con diversos grados de intensidad durante varias décadas hasta
1990, cuando el déficit fiscal del país alcanzó un asombroso 8,5% del producto interno bruto (PIB) y
las reservas de divisas fueron suficientes solo para cumplir algunas semanas de compromisos en el
extranjero. Luego, India comenzó a abrir su economía, enfatizando un cambio de la sustitución de
importaciones a las exportaciones que mejoró la capacidad de las empresas indias para ganar divisas.
La economía india se había estado abriendo continuamente desde entonces y en 2006 registró un
crecimiento del 8%, con reservas de divisas en la región de más de US $ 150 mil millones.
Las reformas habían cambiado los patrones de consumo. Muchas encuestas que apuntaban a las
dinámicas del mercado de consumo describían un conjunto muy vibrante y móvil de consumidores
indios que abrían libremente sus billeteras para derrochar productos básicos y de estilo de vida
(consulte el Anexo 3 para conocer los patrones de consumo relevantes para India). En la encuesta de
41 naciones de AC Nielsen sobre la confianza del consumidor, los consumidores indios estuvieron
en la cima en la primera mitad de 2006. Los salarios en el sector corporativo aumentaron en más del
20% en la primera mitad de 2006. La clase media india (ingresos anuales de $ 4,400– Se esperaba
que $ 21,800 cruzaran la marca de 56 millones (hogares) para 2007, y se esperaba que los hogares de
ingresos altos y ultra altos crecieran en dos dígitos anualmente a 38.2 millones durante el mismo
período de 14.6 millones en 2000.3 En una economía en auge, los planes de expansión de Fabindia
proyectaron la apertura de más tiendas (consulte el Anexo 4 para conocer los plazos relacionados con
la apertura de tiendas) y agregar a su línea de productos. William Bissell tenía claro que la compañía
necesitaba un plan claro para administrar su crecimiento de manera disciplinada. En 2003, se formuló
Vision Plan I, que requería que la empresa creciera a partir de Rs. 360 millones ($ 8 millones) a Rs.
1 mil millones ($ 22.2 millones) en cuatro años.
Este fue el comienzo de una nueva era para Fabindia, cuyos comerciantes y personal estaban
acostumbrados a un ambiente más informal e impulsado por el instinto. Charu Sharma, jefe del
negocio de prendas de vestir, recordó la reunión en la que se discutió el primer plan de visión:
“William entró y dijo que íbamos a ser una compañía [de Rs.] Mil millones en cuatro años. Acabo de
quedar en blanco. Éramos una pequeña empresa agradable haciendo buenos negocios, y de repente
tuvimos que buscar un crecimiento planificado. No estábamos seguros de dónde iba a venir ". Sharma
no necesita haberse preocupado. La compañía logró los objetivos de su plan en la mitad del tiempo
proyectado, y esto obligó a William Bissell a formular un plan de segunda visión en 2005. Desde Rs.
1.000 millones, el plan de la segunda visión requería ingresos de Rs. 2 mil millones para marzo de
2009. "Ahora parece que la compañía puede alcanzar el objetivo en marzo de 2007", dijo Sunil
Chainani, miembro de la junta directiva. "Esto significa que tendremos que ejecutar Vision Plan III
pronto, que tendrá implicaciones tanto financieras como organizativas". (Consulte el Anexo 5 para
obtener información financiera de Fabindia, el Anexo 6 para su organigrama y el Anexo 7 para los
bosquejos biográficos de la alta gerencia de la empresa .)
Fabindia: un comerciante con una misión
William Bissell se mostró firme en su postura de que Fabindia, que abrió su tienda número 43 en
India en septiembre de 2006, fue la primera y última empresa minorista con fines de lucro que
mantendría su identidad incluso a medida que crecía. Fabindia tenía tres tipos diferentes de tiendas:
premium, regulares y conceptuales. Además, sus productos estaban disponibles para clientes en 33
países a través de una tienda en línea lanzada en 2004. Las tiendas premium almacenaban una amplia
gama de productos, y una proporción significativa de su inventario consistía en artículos de alta gama.
Las tiendas regulares eran como tiendas premium en la gama de productos que llevaban, pero no en
la proporción de productos de alta gama almacenados. Las tiendas conceptuales fueron tiendas de
prueba abiertas en nuevos mercados; por lo tanto, generalmente eran tiendas pequeñas con menos
unidades de almacenamiento (SKU). Con la excepción de una empresa conjunta en Roma y una
franquicia en China, todas las demás tiendas fueron propiedad o arrendadas por Fabindia. A pesar de
la variación en el tamaño y el tipo de tienda y su ubicación, el valor de la factura promedio en las
tiendas de Fabindia en toda la India fue bastante constante, en aproximadamente Rs. 1,250 ($ 28), y
no varió significativamente por región o ciudad. A los gerentes de las tiendas se les permitía ser
emprendedores. A cada gerente de tienda se le asignó un presupuesto que podría usarse para ordenar
bienes y cubrir los gastos operativos. Los presupuestos de las tiendas se decidieron sobre la base de
la ubicación de la tienda, las ventas del año anterior y otros indicadores macroeconómicos. Los
gerentes de tiendas y los gerentes zonales también interactuaron continuamente con los comerciantes
en la oficina central para realizar un seguimiento de los nuevos estilos y otros desarrollos en la cadena
de suministro. Los gerentes de las tiendas también utilizaron los factores macroeconómicos y su
conocimiento de la mercancía disponible y los gustos locales para llegar a los planes de
almacenamiento de sus respectivas tiendas. Fabindia mantuvo un completo catálogo central en línea
con los detalles y precios de todos los productos de Fabindia; los gerentes de las tiendas pueden
ordenar mercadería de este catálogo. Había, sin embargo, ciertas restricciones. Por ejemplo, los
productos categorizados como "premium" no pueden ser ordenados por gerentes de tiendas regulares
o tiendas en pueblos pequeños. Cuando se introdujeron nuevos productos, un grupo central de
productos asignó las existencias de esos productos a las tiendas basándose en las ventas estimadas.
Un programa misterioso para compradores supervisó las ventas y permitió a la administración
controlar la calidad del proceso de ventas y el servicio al cliente.
Las tiendas Fabindia tenían un ambiente distinto (vea el Anexo 8 para las fotos de la tienda). Chainani
explicó: “Escogemos nuestras ubicaciones de tiendas con cuidado y elegimos edificios para crear una
experiencia de consumidor única. Por ejemplo, en Bangalore abrimos nuestra tienda en la casa del
famoso arquitecto Charles Correa. Elegimos la "Casa de Ilford" en Chennai y "Jeroo" en Mumbai.
Todos estos edificios son monumentos históricos que tienen un encanto propio. Nuestras tiendas son
"destinos". Fabindia no utilizó agencias de investigación de mercado externas para la investigación
que condujo a la decisión de abrir una nueva tienda. Más bien, su análisis interno comenzó con la
estimación de las ventas según el tamaño de la cuenca, la demografía, las ventas de otras marcas y
las ventas en otras tiendas de Fabindia con ubicaciones similares. Al contemplar una tienda nueva en
las ciudades con tiendas Fabindia existentes, solo estimaron incrementos de ventas incrementales.
Con este análisis, se llegó a una proyección inicial de pérdidas y ganancias, y si el comité de capex
dio su aprobación, se finalizó la decisión de abrir la tienda. En el interior, la estética de las tiendas
destacaba una conexión con todo lo natural. Se alentó al personal de la tienda a usar ropa que se ajuste
a la ideología de la empresa. “El uso de telas sintéticas hechas a máquina no transmite nuestra
ideología; los gerentes pueden tener una charla tranquila con los ejecutivos que usan constantemente
ropa sintética. Los miembros del personal usan los uniformes que proporcionamos ", dijo el gerente
de la tienda en el buque insignia de Fabindia en Nueva Delhi. Los gerentes y el personal de las tiendas
también se enviaban rutinariamente a visitas de campo a los tejedores de suministros y a los
programas de capacitación en la sede de Nueva Delhi, donde los veteranos de Fabindia compartían
recuerdos de John Bissell, describían su apasionado compromiso con las telas de telas manuales y el
desarrollo rural, y describían la ideología de la empresa.
El enfoque en ser un minorista de clase mundial en una economía en desarrollo le había otorgado a
Fabindia varios premios de la industria, incluidos dos premios consecutivos de "Mejor marca
minorista india" en 2005 y 2006. En gran parte, este éxito se debió a sus capacidades de
comercialización. Las tiendas de Fabindia llevaban ropa y accesorios para hombres y mujeres (bolsos,
bufandas y zapatos), artículos para el hogar (incluyendo ropa de baño) y muebles, productos
alimenticios orgánicos y productos para el cuidado del cuerpo derivados de ingredientes naturales.
La cadena de suministro de Fabindia era una red de más de 15,000 tejedores y artesanos distribuidos
en la India rural que practicaban técnicas tradicionales de tejido de algodón y seda e impresión. Estos
proveedores proporcionaron la tela que Fabindia envió a los fabricantes (esencialmente, unidades de
confección) para que crearan mercadería (ropa y accesorios para el hogar como fundas de cojines) de
acuerdo con las especificaciones de diseño de Fabindia. De esta manera, Fabindia pudo almacenar
155,000 SKU en total, aunque no todas las tiendas tenían todas las SKU. William Bissell creía que el
único punto de venta de estos SKU estaba en el sistema de abastecimiento: Estamos promoviendo
una visión alternativa para el futuro. Es colaborativo [con los proveedores] en el verdadero sentido
de la palabra; es participativo [con los clientes que comparten nuestras opiniones], y los productos
tienen una propuesta de valor intrínseca en lugar de un valor impuesto. Debido a este valor intrínseco
de nuestros productos, nunca hemos sentido la necesidad de publicitar. Si bien anunciaremos la
apertura de una nueva tienda en el periódico local, nunca gastamos dinero en anuncios per se. Para
Fabindia, el sistema de abastecimiento fue la encarnación de su misión fundacional para proporcionar
una plataforma amplia para aumentar la visibilidad de los textiles indios tradicionales que habían
cautivado a John Bissell y generar empleo para los artesanos y artesanos, y así revivir las habilidades
y la artesanía de morir. Además, William Bissell argumentó que el crecimiento de Fabindia generó
directamente empleos para los artesanos. Él creía firmemente que la misión se podría lograr solo si
el negocio minorista funcionaba excepcionalmente bien y que lo contrario también era cierto: el
negocio no haría bien si no preservaban su cadena de suministro distintiva.
Él aclaró: No me malinterpretes No soy un liberal de corazón sangrante, más un libertario. No creo
en la caridad ni en dar cosas gratis. Creo que la única manera de aliviar la pobreza rural es generar
empleo sostenible, y la única manera de hacerlo es si manejamos nuestro negocio de manera rentable.
Sí, parece contradictorio que perseguimos tanto un objetivo social como un beneficio, pero creo que
esta es la única manera de hacerlo. La estrategia de William Bissell fue enfatizar el producto en lugar
de la misión social porque creía que "solo el producto fresco atraerá al cliente a la tienda". Se confirmó
que una misión social no era un elemento crucial de la decisión de compra de los consumidores en la
India. por el desempeño comparativamente mediocre del programa del gobierno para apoyar los
textiles de mano y promover el empleo rural. Los textiles de telas manuales, conocidos como khadi
(telas tejidas a mano con hilo manual), fueron percibidos como símbolos de autosuficiencia e industria
india; El llamado de Mahatma Gandhi a usar khadi en lugar de ropa importada de Gran Bretaña fue
un grito de guerra en la lucha de la India por la libertad. Llevando adelante esta filosofía, el gobierno
de la India creó una Comisión de Industrias de Khadi y Aldeas (KVIC) en 1957 con los objetivos
declarados de aumentar el empleo rural y crear productos comerciales para la venta mediante la
promoción de las industrias de khadi y aldeas.4 A pesar de esta situación histórica y emocional.
importancia, fuerte interés del gobierno en promover khadi, un gran número (7,050 en todo el país)
de puntos de venta de khadi, y ventas fuertes (Rs. 5,8 mil millones, o $ 129 millones), 5 tiendas de
khadi no habían capturado la imaginación de los consumidores modernos, particularmente de La
emergente clase media juvenil. Las tiendas se asociaron con una experiencia de compra deficiente
(tiendas mal iluminadas, vendedores poco entusiastas (empleados del gobierno)) y mercancías que
no están a la moda. Los esfuerzos para reinventar el khadi invitando a los diseñadores de moda de
alto nivel a diseñar prendas de khadi tampoco tuvieron mucho éxito. En contraste, Fabindia había
logrado transmitir un sentido de juventud y era percibida como moderna aunque usaba telas
tradicionales similares (aunque algunas de las telas de Fabindia no estaban tejidas con hilo de manos
y, por lo tanto, eran más suaves que algunos tipos de khadi). Esta diferencia en la imagen se debió en
parte a las mejores y más brillantes tiendas Fabindia y al personal de ventas informativo y entusiasta,
pero en gran parte a una mezcla de productos variada y más exclusiva. En la búsqueda de una
comercialización superior, Fabindia siempre estaba buscando textiles tejidos a mano únicos y huellas
de bloques olvidadas. El abastecimiento se realizó en toda la India (consulte el Anexo 9 para ver el
mapa de abastecimiento de la compañía): impresiones en bloque de los estados del oeste, impresiones
en kalamkari y algodón distintivo del sur, y productos bordados del norte. El requisito principal para
que un producto se incluya en la mezcla de Fabindia era que tenía que tener al menos un elemento
hecho a mano. Por lo tanto, la tela tenía que ser tejida a mano o, si la tela se fabricaba en un molino,
tenía que ser impresa a mano por impresores expertos o bien bordada a mano por artesanos.
Mezcla de productos
Aunque Fabindia se fundó como un exportador de muebles, había ganado popularidad como
minorista de prendas listas para usar con un estilo exclusivo (coloquialmente llamado "ropa étnica"
en el mercado indio). La reciente fase de crecimiento también vio a la compañía agregar líneas de
productos a través de productos orgánicos (2004) y cuidado del cuerpo (2006). La firma se organizó
en cuatro categorías de productos (consulte el Anexo 10 para conocer la combinación de productos).
Prendas Fabindia comenzó a confeccionar camisas para hombres en 1981. Sharma describió cómo
la empresa entró en el negocio de las prendas de vestir: A fines de la década de 1970, no estaba de
moda llevar khadi en la India. Sin embargo, a John Bissell le fascinaba y deseaba usar camisas khadi.
La primera vez que hizo esta solicitud, no tuvimos mucho tiempo, y se dejó a la maestra de John
Hindi, Benjamin Singh, a la luz de la luna como sastre y confeccionó las camisas. Naturalmente,
comenzamos con las camisas de los hombres, y esa también era la talla 40, ya que era la talla que
usaba John. Durante años solíamos escuchar a los clientes comentar que las mangas de nuestras
camisas eran demasiado largas. Lo ves . . . ¡Juan tenía los brazos largos! La línea de prendas comenzó
pequeña: solo un estante en una tienda llena de tapicería, con camisas para hombres en cuatro tamaños
y 20 piezas en cada talla. La incursión en la ropa de las mujeres siguió pronto. De un estante, crecieron
para ocupar una esquina entera de la tienda y luego dos. En 2006, las prendas representaron el 70%
de los ingresos de Fabindia. El mercado de ropa se expandió por segmentación en categorías más
finas, como ropa de maternidad y ropa para bebés recién nacidos, niños y adolescentes. En 2004, la
firma también introdujo una línea premium, con un precio de alrededor de Rs. 2,500 (más de $ 55)
que fue un gran éxito y se esperaba que generara el 30% de los ingresos de la empresa. Estos
desarrollos en las prendas de Fabindia indicaron la distancia que la empresa había viajado desde los
días en que los clientes de Fabindia a veces se encontraban vistiendo camisas del mismo tejido que
las cortinas de sus vecinos; quejas de los clientes habían incitado Fabindia instituyó una política que
prohibía tales economías de escala, separando las telas caseras de las telas de prendas de vestir.
CASA El mercado de muebles de la India ha cambiado considerablemente desde principios de los
años noventa. Antes de eso, el sector del mobiliario era en gran parte desorganizado, con los
carpinteros agrupados en una parte remota de la ciudad. El cliente visitaría el taller y los muebles se
harían de acuerdo con las especificaciones individuales. Los toques finales, como tapicería y cojines,
se comprarían en una sala de exhibición de telas. Todo este proceso llevaría horas y, a veces, días de
funcionamiento y le costaría al cliente mucho tiempo y esfuerzo. No había casi ninguna salida
organizada para muebles para el hogar, como tapicería, cortinas y ropa de cama. Aunque había varias
salas de exhibición de telas de renombre local en varias ciudades, atendían a indios ricos y telas de
seda cargadas y brocados. Los clientes que tenían los medios para viajar a menudo compraban su
suministro anual de toallas y sábanas del extranjero. Como la familia media de la clase media no tenía
ninguno de estos medios, se les permitió comprar muebles para el hogar sin marca que no estaban de
moda ni eran de alta calidad. Fabindia fue una de las primeras tiendas minoristas en la India que
ofreció una "solución completa para el hogar" 6, brindando a sus clientes una experiencia de compra
única para las necesidades de su hogar. Adoptó un modelo occidental de muebles estándar para el
hogar. El negocio en el hogar de la compañía cubrió tapicería, cortinas y ropa de cama, que en un
60% combinaron la mayor parte de las ventas de casas de la compañía, seguidas de ropa de cama,
coberturas de piso, muebles, iluminación y accesorios para el hogar. Su mercado objetivo era la
familia india de clase media con movilidad ascendente y sentido del estilo. La firma tenía 3.500 SKU
en ropa de cama y 10.000 SKU en artículos para el hogar. Se esperaba que las ventas de casas en
2006–2007 alcanzaran alrededor de Rs. 591 millones, un aumento del 324% con respecto a 2001-
2002.7 Además de los muebles para el hogar, Fabindia introdujo muebles en sus tiendas en 2004. La
firma insistió en usar solo madera y metal (sin tableros ni madera contrachapada) en sus muebles, y
los diseños se ajustaron a la estética de Fabindia: eran simples, Funcional, y consciente del estilo. La
madera se obtuvo solo de plantaciones de cultivos sostenibles, y se fundó un colectivo de artesanos,
Desert Artisans Handicrafts (DAH), para establecer un taller de fabricación en las afueras de Delhi
para fabricar los muebles. Los productos incluían futones, sillas, mesas de comedor y de café, y
estantes.
Productos orgánicos Aunque Fabindia había explorado por primera vez la idea de vender productos
orgánicos en 1998, la compañía revisó el segmento con mayor detalle solo en 2003. Cuando se
introdujo la línea en 2004, la empresa tenía 60 productos, con ingresos mensuales de Rs. 20,000. En
2006, vendió casi 200 productos orgánicos diferentes (con una prima del 20% al 100% sobre las
contrapartes no orgánicas vendidas en otras tiendas) que generaron Rs. 2 millones en ingresos
mensuales. Jashwant Purohit, jefe del negocio de productos orgánicos, era consciente de que el
vínculo entre los otros productos de Fabindia y los productos orgánicos no estaba claro de inmediato.
Sin embargo, dijo, "los orgánicos son en realidad pertinentes a la misión de empleo rural. Por el lado
de la oferta, tener una base rural donde la revolución verde no había llegado realmente benefició a la
línea orgánica. Ya estábamos haciendo negocios con comunidades agrícolas pobres que tenían muy
poca influencia externa y acceso limitado a la agricultura química ”. William Bissell agregó:“ En la
India, se desarrollaron grandes embarcaciones en regiones con largas temporadas secas, donde la
agricultura también se practica sin fertilizantes químicos. así que solo estamos incrementando nuestro
abastecimiento en las mismas regiones ". Los consumidores existentes de Fabindia también eran más
propensos a apreciar los productos orgánicos, ya que se creía que el cliente típico de Fabindia entendía
el "valor intrínseco" de los productos de Fabindia derivados del abastecimiento ambiental y
socialmente consciente. “Nuestros consumidores son atraídos principalmente por nuestros productos
listos para comer, como frutas secas, cereales y encurtidos. La buena noticia es que una vez que
prueban el producto, tienden a convertirse en compradores habituales. "La mala noticia es que, dado
que la cadena de suministro puede ser inestable, tienden a enojarse con nosotros cuando el producto
está agotado", dijo Purohit. La gerencia de Fabindia creía que la red minorista y la marca existentes
habían ayudado a vender los productos orgánicos y que la marca Fabindia hacía que los clientes se
sintieran cómodos con la autenticidad de la gama de alimentos orgánicos.