CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1. BASE TEÓRICA.

2.1.1. EFECTO DE LA ROTACION DE PERSONAL EN LA GESTION DE

COSTOS DE LA TS CONTRATISTAS SAC – 2018.

El término "Efecto de la Rotación de personal en la gestión de costos" según se

utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su
ambiente; a cambio de la correcta necesidad de relacionarla a una gestión de
costos adecuada, esto significa que la fluctuación entre una organización y el
ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la
organización u el de las que salen de ella. La rotación de personal se expresa
mediante la relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio
delos trabajadores que pertenecen a la organización en cierto periodo.

Como sistema abierto, la organización se caracteriza por el flujo incesante de

recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por
una parte, la organización "Importa" recursos y energía del ambiente, los
cuales son procesados y transformados dentro de la organización. Por otra
parte la organización "exporta" al ambiente los resultados de sus operaciones.
Entre los insumos que la organización "importa" del ambiente y los resultados
que "exporta" a debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener las
operaciones del proceso de transformación en niveles satisfactorios y
controlados. (A., 1998)

La rotación de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos

recursos(mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y
acrecentar los resultados o reducir el tamaño del sistema (mayores salidas que
entradas) para disminuir las operaciones y los resultados.

En toda empresa, para reducir los gastos es importante analizar los procesos
de diferentes áreas y estar abiertos a perfeccionarlos, porque siempre hay
alternativas para mejorar. En la mayoría de las compañías, los egresos más
elevados pueden ser considerados estratégicos: la nómina y los costos de
producción. Mientras que los gastos de operación, podrían no ser vistos como
un rubro del que pudiera derivarse un ahorro considerable, sin embargo, una
real reducción de gastos operativos de una empresa puede incrementar sus
ingresos netos hasta en el doble. (CHUMPITAZI, 2014)

Viáticos, impresiones, tarjetas de presentación, papelería, cafetería, insumos

de limpieza, mensajería, comidas, regalos corporativos y todo lo que se
requiere al interior de una compañía para que ésta funcione, son algunos
gastos de operación que se encuentran esparcidos en diversas áreas de una
compañía. Por lo tanto, asegurarse de que éstos se utilicen correctamente en
especial en áreas de soporte como administración, seguridad, logística, etc.

La reducción de gastos tiene como objetivo final maximizar recursos y lograr

mayor eficiencia en una empresa. Algunos pasos a considerar para iniciar este
proceso.

1. Conocer los gastos de operación y pensar que reducirlos tendrá un beneficio

inmediato en los estados de resultados.

2. Definir necesidades de la empresa, establecer qué requiere el negocio y en

qué áreas se piensa se gasta de más.

3. Observar el mercado. Recordar que debe satisfacerlo y quizá haya cosas

que pueda mejorarse del interior hacia afuera.

Es importante hacerse las siguientes preguntas, con el apoyo de los líderes de

las áreas:

• ¿En qué se invierte el dinero?

• ¿Cuál es el objetivo que se busca?

• ¿Cómo se beneficia la empresa?

Una vez entendido el gasto, el siguiente paso es delegar la responsabilidad del

proceso a la dirección de finanzas o a la dirección general. Otra herramienta útil
es contar con las estadísticas semanales y mensuales del departamento de
compras y de otras áreas clave.
Para reducir los gastos no hay reglas generales. Por el contrario, “cada caso es
diferente y cada proceso es un caso. No puede aplicarse un ahorro o reducción
de determinado material a toda la empresa, porque tal vez afecte a vendedores
o clientes. Esto a largo plazo será contraproducente”. (CHUMPITAZI, 2014)

2.1.2. TIPOS DE ROTACION

a) ROTACIÓN INTERNA

Es aquella en la que los empleados no dejan la empresa sino que cambian

de puesto pero dentro de la misma. Hay varios tipos.

 Transferencia: es un cambio estable a otro puesto, pero sin mayor

sueldo ni mayor jerarquía.
 Ascensos: sería el cambio de puesto de un trabajador. Esto supone un
puesto y un salario de mayor importancia.
 Promociones: se entiende por un incremento de categoría, es decir, un
incremento del sueldo pero sin cambiar de puesto.
 Descensos: cuando se pasa de un puesto de mayor importancia y
salario a otro que supone características inferiores.

b) ROTACIÓN EXTERNA

Se refiere a la entrada y salida de personas de la organización. Este tipo se

da en casos como; la muerte del empleado, jubilación, incapacidad
permanente, despido, mala selección, etc.

c) Rotación de personal voluntaria

Se da cuando el trabajador renuncia al puesto de forma voluntaria. Esto

puede suceder porque ha encontrado otro puesto superior o simplemente
otro puesto que le convence más. Cada caso es un mundo, pero es muy
importante analizar las causas para saber si algo no está funcionando
como debería en tu empresa; ya sea la compatibilidad del equipo, la cultura
de empresa, los beneficios que estás dando a tus empleados, etcétera.

Muchas de las causas de la rotación de personal voluntaria tienen que ver

con la imagen que la empresa da a sus empleados. Cuando los
trabajadores están contentos con el día a día, se sienten valorados y hacen
las labores que se suponen para su puesto, hay menos posibilidades de
que se vayan a otra compañía.

Por eso, si detectas que algunos empleados deciden aprovechar otra

oportunidad o directamente dejar de trabajar en tu empresa, es hora de que
te plantees cuál puede ser el problema, y pensar en una solución para
fidelizar a tus empleados. También debes tener en cuenta si es un
problema de raíz, como estar contratando a las personas no adecuadas
para tu organización, que no comparten los mismos valores o no se sienten
motivados por el propósito de la empresa.

La rotación voluntaria ocurre cuando los empleados se van por su propia

voluntad. Los empleados que presentan su dimisión, se jubilan o
simplemente dejan la organización por otras razones se cuentan en los
análisis de volumen de negocios como la rotación voluntaria. El desgaste
es a menudo parte del análisis de la rotación. Los expertos en recursos
humanos definen deserción como una disminución de la fuerza de trabajo
por las salidas voluntarias. La diferencia entre el desgaste y la rotación
voluntaria es que los empleadores no sustituyen a los empleados que dejan
en virtud de desgaste. Si bien puede haber algunos casos de rotación
voluntaria si los empleados no están satisfechos, un número de empleados
renuncian por razones ajenas a las condiciones de trabajo. Ejemplos de
rotación voluntaria por razones no laborales son empleados que dejan
sus empleos para viajar con sus cónyuges o estudiantes que dejan el
trabajo para volver a la escuela

d) Rotación de personal involuntaria

Es la que se da sin que la iniciativa sea del propio trabajador, sino de la

empresa. Esto puede pasar por una reestructuración de la plantilla o por
una evaluación desfavorable de su trabajo, pero no es una decisión del
propio trabajador. También es importante analizar este tipo de rotación
porque te puede estar indicando que tienes problemas en la plantilla o en
los procesos de selección.
 La rotación involuntaria ocurre cuando los empleadores despiden a un
empleado o piden que un empleado renuncie. Este último puede ser
considerado en última instancia como rotación voluntaria. Sin embargo, la
decisión inicial es llevar a cabo una rotación involuntaria. Cuando los
empleados son despedidos por violar las políticas de trabajo, bajo
rendimiento o ralentización de la actividad, la partida se considera
involuntaria. Algunos ejemplos de rotación involuntaria pueden provocar
inquietud entre los empleados restantes. Los empleados que son testigos
de rotación involuntaria regular o terminaciones pueden estar preocupados
por su propia seguridad en el empleo. Otras terminaciones de los
empleados pueden ser un alivio para los empleados restantes, cuya moral
y la productividad sufría cuando los empleados afectan el clima laboral.

e) Rotacion Deseable
La rotación deseable se produce cuando las experiencias cambian la
fuerza de trabajo debido a que los nuevos empleados que aportan ideas y
nuevas perspectivas a la empresa reemplazan a los trabajadores que
fueron despedidos por bajo rendimiento. El ingreso de nuevos talentos en
una organización puede reactivar el lugar de trabajo, la productividad e
impulsar la rentabilidad. Los empleadores pueden inicialmente ser
aprensivos acerca de este tipo de cifra de rotación, simplemente porque la
palabra rotación tiene una connotación negativa. La sustitución de una
mano de obra estancada puede ser costosa, aunque, en última instancia,
los empleadores se dan cuenta del rendimiento de invertir en los procesos
de reclutamiento y selección de empleados nuevos y totalmente
comprometidos

f) Rotacion Negativa
La rotación negativa como se conoce a menudo indeseable. Es fácil
entender por qué se considera así cuando los empleados se marchan bajo
una nube de circunstancias, tales como despido injustificado sugerido, el
éxodo masivo de trabajadores descontentos o los conflictos de trabajo. Los
despidos masivos, cierre de empresas y cierres de plantas también pueden
ser clasificados como rotación negativa o indeseable (El despido tiene un
 impacto devastador sobre los trabajadores y la comunidad circundante).
Los efectos negativos de la pérdida de puestos de trabajo en ciertas áreas
pueden crear un efecto de espiral descendente de las condiciones
económicas de los empleados de otras empresas de la zona. Por ejemplo,
cuando los empleados sufren la pérdida de trabajo por el cierre de una
planta, las empresas circundantes que proporcionan servicios tales como
comidas y otros servicios de almuerzo y descanso en tiempo también
sufren de la pérdida de ingresos.

2.1.3. LOS EFECTOS

A la hora de analizar las causas de la marcha de talento de tu empresa debes

analizar cada caso concreto, pero también debes hacer un análisis de algunos
aspectos esenciales de tu empresa que pueden estar detrás de esta rotación.
Estas son algunas de las causas más comunes:

- Una mala supervisión del trabajo

Ordenar jerárquicamente el trabajo es una forma de controlar el rendimiento de

la empresa y detectar cuando algo no está yendo cómo se esperaba. Los
supervisores son los que analizan el trabajo en conjunto y detectan problemas
o posibles desviaciones. Cuando hay una supervisión inadecuada pueden
surgir problemas con empleados o faltas que pueden derivar en un despido. Lo
mejor es tener claro cuál es el trabajo de cada uno para poder enfocarse a
objetivos personales y, sobre todo, objetivos de empresa y equipo.

- Un mal clima laboral

Si la relación entre compañeros no es buena, los empleados no van a sentirse

cómodos yendo a trabajar día tras día. Las disputas entre compañeros o con
los jefes son un motivo de rotación laboral, por eso hay que crear un clima de
trabajo sano y que incentive el crecimiento personal. (Almeda, 2016)

En la siguiente imagen puedes ver como Spotify une a su equipo y fideliza al

talento bajo unos mismos valores. Y si ya te dijas con lupa verás que en el
primer comentario hay un candidato que les comenta que se acaba de inscribir
a las ofertas (atracción y fidelización, dos en uno).

- El propósito de la empresa no encaja

Ahora más que nunca los empleados buscan sentirse identificados con el
propósito de la empresaen la que trabajan. Para poner un ejemplo claro, si soy
una persona que lucha contra el calentamiento global me gustaría trabajar en
Tesla. Si estoy trabajando para una empresa que no lucha por el medio
ambiente, no me importará irme a la mínima oportunidad. (Almeda, 2016)

- La falta de crecimiento personal y profesional

Aquellos trabajadores que están en una empresa en la que no pueden cumplir

sus aspiraciones, en la que no se sienten realizados o no están creciendo
profesionalmente, pueden acabar cansándose y buscar otra oportunidad. Si no
puedes ofrecerles un trabajo que les motive y les haga crecer como
profesionales, corres el peligro de que busquen una oportunidad mejor, ¡y no
quieres que esto pase! (Almeda, 2016)

Un salario poco justo

Si a tus empleados se les presenta otra oportunidad donde el salario sea

superior y no hay otros aspectos por los que quedarse como por ejemplo el
propósito de la empresa, los beneficios o la afinidad con los
compañeros, pueden decidir marcharse de tu empresa. Lo mismo ocurre
cuando el trabajo que se realiza no es satisfactorio, aunque esté bien pagado.
(Almeda, 2016)

Un proceso de selección inadecuado

Cuando el perfil del trabajador no encaja en el puesto de trabajo, en la cultura

de la empresa o con los valores, puede que la solución más adecuada para
empresa y empleado sea el despido, y esto supone una pérdida de tiempo y
dinero importante. Es esencial que tu proceso de selección esté organizado
y enfocado a tu candidato ideal o Candidate Persona, teniendo en cuenta no
únicamente las funciones sino la cultura y el propósito de tu empresa.
- Las consecuencias de una rotación de personal alta

Hasta ahora has visto las posibles causas que pueden llevar a una rotación de
personal, ahora vamos a analizar las consecuencias y todo lo que conlleva
teniendo en cuenta el desarrollo de tu compañía y el de las personas que
trabajan en ella. ¿Quieres saber qué puede pasar si tienes una elevada tasa de
rotación?

- Cambios en la productividad

La productividad de la compañía puede verse afectada por la rotación laboral

de diferentes formas. Por ejemplo, el hecho de que una persona deje la
compañía conlleva abrir un proceso de selección para encontrar a la persona
ideal para su puesto. Este proceso puede tardar días, semanas o hasta meses
dependiendo de la eficiencia de tu estrategia de reclutamiento, y por lo tanto el
ritmo de trabajo puede bajar. (Almeda, 2016)

Además, la persona que ocupe el puesto tendrá que coger práctica y aprender
la dinámica, así que dependiendo de sus tareas esto restará productividad los
primeros días de su incorporación. Por eso, es muy importante fidelizar a los
empleados y así evitarás cambios drásticos en la productividad. (Almeda, 2016)

- Cambios en los equipos

La rotación de personal no sólo afecta a la empresa como negocio, sino que

también deja huella en los empleados ya que pierden a uno de sus
compañeros. Imagina cómo de cojo se queda un equipo de trabajo cuando falta
uno de sus miembros, y lo difícil que será volver a conseguir el ritmo y el
ambiente de trabajo previo. Además, también afecta a cómo los trabajadores
perciben la cultura de la empresa. Como hemos dicho antes, pasamos más de
un 30% de nuestras vidas en el trabajo, nuestros compañeros son nuestra
segunda familia.

En este ejemplo vemos a empleados de Atrápalo disfrazados de personajes de

Star Wars. Un buen ejemplo donde se tiene muy en cuenta la cultura de la
empresa y los equipos. (Almeda, 2016)
- Imagen de la empresa comercial y marca empleadora

Si el talento que está interesado en trabajar en tu empresa ve que hay una alta
rotación de personal, se llevará una mala impresión de compañía y por
consiguiente tu marca empleadora se verá afectada. Esto podría hacer que
perfiles muy interesantes y valiosos para tu empresa decidan no inscribirse en
tus ofertas. Mostrar que tu empresa es un buen lugar para trabajar y ser
transparentes de cara al talento ayudará a que esto no suceda.

- Costes asociados

Los costes de una alta rotación laboral pueden llegar a ser muy elevados, y
esto supone un problema para cualquier empresa. Ten en cuenta que no sólo
existe el coste del posible despido en el caso de rotación involuntaria, sino de
un nuevo proceso de selección y una nueva formación para el trabajador.
Además, si la formación corre a cargo de otro trabajador con más experiencia,
hay que unir la bajada de productividad de este, es decir, el coste de
oportunidad asociado. (Almeda, 2016)

Vistas todas estas consecuencias de una alta rotación laboral, ¿qué

consencuencias tiene una tasa de rotación de personal baja? Infinitos
beneficios, como por ejemplo una mayor consistencia en tus grupos de trabajo
que serán capaces de alcanzar sus objetivos de forma más rápida y precisa,
pero sobre todo tus empleados estarán más alineados con los objetivos de tu
empresa y su propósito. Y además, tu cultura de empresa y marca empleadora
crecerá positivamente de cara al talento.

- ¿Cómo se calcula la tasa de rotación de personal?

El índice de rotación de personal mide la relación entre las personas que se

incorporan al equipo y los que salen. Es decir, el porcentaje de altas y bajas en
relación al número de empleados en un periodo determinado. Te lo explicamos
con un ejemplo:
Imagina que en tu empresa hay 200 trabajadores, y que en el último año se
han incorporado 20 nuevas personas, y 10 se han marchado. El índice de
rotación de personal sería de ((20-10)/200)*100. Nos da un 5%.

2.1.4. Cómo interpretar los resultados

 Índice bajo: Si te da un resultado bajo, puede segnificar que estás

haciendo un gran trabajo de fidelización de tus empleados o que tu
plantilla está "estancada". Si es demasiado bajo o directamente 0%
debes pensar que atraer y contratar nuevas personas le dará un nuevo
aire tanto a tu negocio como a tu equipo.
 Índice alto: Si el efecto es el contrario, se pueden dar las consecuencias
de las que te hemos hablado antes, como pérdida de productividad o
aumento de costes, y esto podría suponer un problema para la empresa
y el equipo.

2.1.5. Cómo disminuir al máximo la rotación de personal

La clave está en una gestión eficiente de los procesos de selección. Es

importante contratar al candidato ideal y evitar que la selección de perfiles sea
incorrecta y que haya que hacer sucesivos procesos hasta encontrar al
trabajador que encaje a la perfección. Esto supondría una pérdida de tiempo y
dinero importante para tu empresa, así que ten muy presente el propósito de tu
empresa, el talento que ya tienes dentro y la cultura que quieres conseguir y
mantener. (Mayhew, 2018)

¿En qué consiste esto? En Talent Clue tenemos muy claro que el sueldo ya no
es suficiente para atraer y fidelizar al mejor talento. Entonces, ¿qué es lo que
hay que hacer para fidelizar a tus empleados? Hoy en día, el propósito de una
compañía y su razón de ser son un factor determinante. Piensa que cada
persona tiene razones para trabajar en una empresa determinada en un
momento de su vida, y que no son sólo el sueldo o las oportunidades de
ascender. Según una encuesta realizada por Adecco, más del 42% de los
candidatos piensa que el trabajo de sus sueños tiene que ser motivador.
(Almeda, 2016)
- Visión de ahorro

Uno de los problemas más comunes en las empresas es la resistencia al

cambio. “Existen usos y costumbres arraigadas que con el paso del tiempo se
convierten en mitos: ‘esto no se puede’ o ‘siempre se ha hecho así’, son los
típicos tabúes”.

La idea de que los proveedores son parte del equipo de trabajo es cierta, pero
ellos también están en un mercado competitivo, desean vender y, por lo tanto,
ven por sus intereses. Muchas veces se compra por costumbre y quizá los
precios no son tan competitivos. Así que debe monitorearse el mercado para
trabajar sólo con aquellos que ofrezcan calidad y buen precio y servicio,
incluido post venta cuando corresponda.

De igual manera vale la pena poner especial atención en 3 áreas donde

pueden concretarse gastos excesivos o fugas de capital que elevan los gastos
de operación.

Otra recomendación es asegurarse que tus colaboradores no perciban la

reducción de gastos como algo negativo. Al contrario, debe hacerse notar que
al igual que en una casa, el objetivo de ahorrar en una empresa es encontrar
soluciones para no sacrificar la calidad de vida e incrementar su rentabilidad. Al
final, esto traerá beneficios para todos que pueden reflejarse, por ejemplo, en
utilidades por ventas o bonos de trabajo. Caso contrario que las salidas fáciles
a los problemas no sirven, “como recortar personal, que es una medida que
puede afectar los ingresos no en el corto plazo, sino en el mediano, a través de
una baja en la calidad en el servicio”. (CHUMPITAZI, 2014)

2.1.6. TÍPICOS ERRORES.

• Ver al mercado como el único factor que afecta la rentabilidad del negocio, sin
tomar en cuenta razones internas.

• No reconocer que toda empresa puede mejorar y hacer más eficientes sus
procesos.

• No poner atención a los gastos de operación y considerarlos a todos como

necesarios e imposibles de reducir.
• Hacer de algunos gastos y compras leyes no escritas y no debatibles para su
modificación.

2.1.7. TIPS PARA ECONOMIZAR

• Realizar compras enfocadas a reales necesidades y no sobre stocks.

• Compras a escala pueden obtener mejores ofertas.

• Analizar la posibilidad de adquirir o renovar maquinaria, vehículos o equipo de

cómputo por medio de arrendamiento (leasing).

• Establecer a través de un área de contratos, vínculos formales entre empresa

y proveedor que respete la estructura de costos y/o servicios acordada durante
un plazo específico.

Si se tiene un control de la rotación de personal y no solo eso también se lleva

un control de las vacantes, altas y los motivos por los cuales los empleados
dejan la empresa y deciden cambiar de trabajo.

En esta tienda así como en otras de la frontera los índices de rotación de

personal es más alto que en otras del interior de la república, aunque no se
puede comparar ya que la rotación de personal se presenta por diversas
causas y motivos en las diferentes tiendas de la república.

Por la experiencia que tiene el departamento de recursos humanos en esta

frontera los motivos por los que hay un índice más alto de rotación de personal
e porque tenemos muchas personas que están de paso por la ciudad y no
piensan establecerse permanente mente en la ciudad, algunos tienen el plan
de cruzar la frontera e ir a los Estados Unidos a buscar otras oportunidades, la
mayoría de los trabajadores en esta tienda no son originarios de Nogales con
eso se comprueba la afirmación anterior. (Mayhew, 2018)

Otro motivo de la rotación de personal es la inmadurez de nuestros empleados

más jóvenes ya que cuando ellos inician su vida laboral no están
acostumbrados a tener responsabilidad de un horario, ordenes de un jefe y
actividades en las que se requieren más de ellos, por esto ellos no son
constantes y cambian de trabajo constantemente, y para los puestos base
requerimos que sean jóvenes los que ocupen esos puestos.

En Coppel tenemos un plan para evitar la rotación de personal y es la

capacitación contante de nuestros empleados, desde que entran son
capacitados por cuatro meses para el puesto que van a ocupar y como ya
mencionamos antes tenemos planes de desarrollo para cada uno de ellos
personalmente.

También ofrecemos la oportunidad de que los trabajadores con las habilidades

y actitudes correctas puedan llegar a ocupar otros puestos y llegar a tener una
carrera en la empresa.

Índice de Rotación de Personal

En el cálculo del índice de rotación de personal para efectos de la planeación

de Recursos

Humanos, se utiliza la ecuación:

Índice de rotación de personal = [[(A+ D)/2]100]PE

Donde

A = Admisiones de Personal durante el periodo considerado

D= Desvinculación de personal (Por iniciativa de la empresa o de los

empleados) durante el

periodo considerado

PE= Promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando
losempleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre
dos.

El índice de rotación de personal expresa un valor porcentual de empleados

que circulan en la organización con relación al promedio de empleados.

Cuando se Trata de analizar las pérdidas de personal y sus causas, en el

cálculo del índice de rotación de personal no se consideran las admisiones,
sólo las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la organización o de los
empleados:

Índice de rotación de personal = (D X 100)/ PE

Por ser parcial, esta ecuación puede enmascarar los resultados al no

considerar el ingreso de recursos humanos en la organización

Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y hallar los motivos que
conducen a las personas a desvincularse de la organización, sólo se tienen en
cuenta los retiros por iniciativa de los empleados y se ignoran por completo los
provocados por la organización.

Índice de rotación de personal = D X 100/ [(N1 + N2...)/a]

Este índice de rotación más específico sirve mejor a un análisis de las causas y
los determinantes de las desvinculaciones voluntarias.

Cuando se trata de evaluar la rotación de personal por departamentos o

secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor - la organización-,
cada subsistema debe tener su propio cálculo.

Diagnóstico de las causas de Rotación de Personal

La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos

producidos en el interior o en el exterior de la organización, que condicionan la
actitud y el comportamiento del personal. Por tanto, es una variable
dependiente (en mayor o menor grado) de los fenómenos internos o externos
de la organización.

La información correspondiente a estos fenómenos internos o externos se

obtiene de las entrevistas de retiro con las personas que se desvinculan, para
diagnosticar las fallas y eliminar las causas que están provocando el éxodo de
personal. Entre los fenómenos internos causantes de retiros están casi todos
aquellas partes que integran una política de recursos Humanos. La
Permanencia del personal en la organización es uno de los mejore índices de
una buena política de recursos Humanos, en especial cuando está
acompañada de la participación y dedicación de las personas. (Manuel, 2018)
El índice promedio de rotación laboral en el Perú llega a 20,7%, mientras que
en Latinoamérica es de 10,9%. Y si de rotación voluntaria se trata, esta alta
proporción se mantiene: en Latinoamérica es de 5,4%, mientras que en el Perú
llega a 9,8%, de acuerdo con el estudio de Indicadores Saratoga de
PricewaterhouseCoopers.

Las razones de este alto índice de rotación de personal son: al alto despegue
de la economía peruana y el que las personas ya no desean para mucho
tiempo en una misma empresa, según explica Latife Reaño, con (Gallahue,
2012)

“El despegue de la economía peruana hace que las cifras de rotación en el

Perú sean casi el doble que en Latinoamérica. Esto se une a la tendencia
actual de que las personas prefieren adquirir experiencia en distintos tipos de
organizaciones e incluso en diversas funciones”. dice la especialista.

Sin embargo, señala que este alto índice también es para preocuparse, porque
de acuerdo con las mejores prácticas los niveles, en términos generales,
deberían estar alrededor del 5,7% y si de personal con alto desempeño se
trata, en 3,1% -tal como sucede en América Latina-, mientras que en el Perú
este índice llega a 5,3%. (T., 2007)

2.2. RECLUTAMIENTO:
2.2.1. DEFINICION
Se llama RECLUTAMIENTO al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con
la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene
así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos
empleados. El proceso de selección se considera independientemente del
reclutamiento. (hernandez)

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales,

proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades
que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en

ninguna sociedad. (hernandez)
2.2.2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la
dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil,
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
(hernandez)

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las

características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue
necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en
contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado. (hernandez)

2.2.3. ENTORNO DE RECLUTAMIENTO

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse.

Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el

medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:

 Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

 Políticas de la compañía.
 Planes de recursos humanos.
 Prácticas de reclutamiento.
 Requerimientos del puesto.

2.2.4. Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a
abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación
laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la
tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque
estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con
frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.

El reclutador puede acudir a tres índices básicos:

· Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la

economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
· Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las
estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En
muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos
publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.

· Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de
recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las
variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
(hernandez)

Políticas de la compañía (Normas de la Organización)

En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en
limitantes de las actividades de reclutamiento. (hernandez)

- Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan

que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a
determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una
carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo
de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la
organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario
actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando
la organización instituye esta política. (hernandez)

· Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de

reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las
organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de
discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel
internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas
nacionales. En esta área, el reclutador deberá trabajar en colaboración con los
asesores legales y comerciales de la corporación.

· Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las

leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o
favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y
parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.
· Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas
legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en
una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una
corporación. (hernandez)

2.2.5. Planes de recursos humanos:

En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores
usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de
reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una política basada en
las promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se
deben llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente.

Prácticas de reclutamiento: (hernandez)

Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas

que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin
considerar que conviene revisarlas con frecuencia.
Requisitos del puesto:

El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere

este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las
habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una
actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con
otras personas. La disposición para aprender es también una característica
crucial. Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia
solicitarán ingresos más altos. (hernandez)

Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es
posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto
que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.

Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se

intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es
esencial responder a lo siguiente: (hernandez)

Para desempeñar este puesto:

· ¿Qué es necesario hacer?

· ¿Qué es necesario saber?

· ¿Qué es necesario aprender?

· ¿Qué experiencia es realmente relevante?

Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son
poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones
ser considerable para la organización.

Incentivos:
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también
venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen
de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.

Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios

de guardería, planes de cafetería. (hernandez)

2.2.6. Componentes básicos del reclutamiento.

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. Consiste

en un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente
cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de
selección. Además, consiste en realizar actividades relacionadas con la
investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la empresa el
número suficiente de personas para conseguir los objetivos.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia

de tres fases: (hernandez)

 Investigación interna sobre las necesidades.

 Investigación externa del mercado.
 Métodos de reclutamiento por aplicar
En otras palabras, en éstas fases se distinguen: las personas que la empresa
requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las
técnicas de reclutamiento. Así, un esquema general de un proceso de
reclutamiento implicaría:

 Planeación de los recursos Humanos

 Recepción de las solicitudes específicas de personal
 Identificar las vacantes requeridas
 Obtener información del análisis del puesto
 Confrontar las indicaciones de la gerencia
 Verificar los requerimientos del puesto
 Aplicar el método adecuado de reclutamiento
 Obtener los candidatos óptimos para el proceso de selección

2.3. ACCIONES QUE DEBEN REALIZARSE ANTES DE INICIAR LAS

ACTIVIDADES DE RECLUTAMIENTO.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas
tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el
fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se
deben basar en las circunstancias que rodean el entorno: (hernandez)

Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las políticas de la

empresa, los planes de recursos humanos, las prácticas del reclutamiento y los
requerimientos del puesto. Las prácticas van desde los ascensos o traslados,
pagos de horas extras, subcontratación externa de actividades (outsourcing),
empleados temporales.

La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un

proceso de reclutamiento información referente a: Indicadores económicos,
prácticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas
previstas; políticas de promoción interna de la empresa, políticas salariales, etc.
(hernandez)
2.3.1 Significación del término de reclutamiento interno

Qué significa el término reclutamiento interno ?. Ventajas y desventajas

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la

empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento
horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno puede implicar:

- Transferencia de personal

- Ascensos de personal

- Transferencia con ascenso de personal

- Programas de desarrollo de personal

- Planes de "profesionalización" (carreras) de personal.

2.3.2 Ventajas del reclutamiento interno.

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa

u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de
candidatos, costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc.

Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la

expectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de
los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar
durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del
propio proceso de admisión, etc. (hernandez)

Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de
sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces,
integración ni inducción en la organización, o información amplia al respecto. El
margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de información que,
por lo general, reúne la empresa acerca de sus empleados. (hernandez)

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos

vislumbran la posibilidad del progreso en la organización, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro
ascenso. Cuando la empresa desarrolla una política coherente de
reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de
autoperfeccionamiento y autoevaluación constantes, orientadas a aprovechar
las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que

muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar
cargos más elevados y complejos. (hernandez)

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo

presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones
para merecerlas.

2.3.3 Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas: (hernandez)

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender
-por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y
motivación suficiente para llegar allí. Si la organización no ofrece oportunidades
de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los
empleados en sus ambiciones, lo cual origina empatía, desinterés o el retiro de
la organización para buscar oportunidades fuera de ella. (hernandez)

Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de

crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.
Cuando se trata de jefes que no obtienen ningún ascenso en la organización o
que no tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan a personal de potencial
limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o
"frenan" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados que podrían
sobrepasarlos en el futuro. (hernandez)

Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situación

que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender
insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde
demuestran el máximo de su competencia. Para premiar su desempeño y
aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia
en algún cargo, la organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en
que el empleado, por ser incompetente, se estanca.

Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la

política y las directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con
los problemas y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y
pierden la creatividad y la actitud de innovación. De este modo, las personas
pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura
organizacional. (hernandez)

No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. La idea de

que cuando el presidente se retira, la organización puede admitir un aprendiz y
ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo. En este caso,
se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano: la organización
pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no
perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse
cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos
externos.

2.3.4 Métodos que se utilizan en el reclutamiento interno:

Enunciar los métodos que se utilizan en el reclutamiento interno. (hernandez)

 El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser

promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se
requiere llenar. (hernandez)
 El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con
los otros subsistemas del proceso de gestión del recurso humano, a saber:
 Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a
los que se sometió para su ingreso en la empresa.
 Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
 Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en
que participó el candidato interno.
 Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la
actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la
diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.
 Planes de carrera o planeación de los movimientos de personal para
conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.
2.3.5 Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

En el desarrollo de puntos anteriores, ya habíamos hablado de los métodos

que permiten mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas
incluyen, la verificación del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la
información que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede
identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor
nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la información que genera
la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que
pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se
encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los
cuadros de reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de
vacantes y propiciar concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos
de participación. (hernandez)

2.3.6 Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
organización. Cuando se presenta una vacante, la organización intenta llenarla
con personal de afuera, o sea los candidatos externos atraídos por las técnicas
de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. (hernandez)
Una organización puede optar por un programa de reclutamiento externo por
las razones siguientes:

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización. La entrada de

recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización y, casi
siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la
empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se
actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que
ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo

cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa. (hernandez)

Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas

por las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la
empresa deje de hacer estas inversiones de ahí en adelante, sino que
usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los demás,
hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios más
elevados para evitar gastos adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener
resultados de desempeño a corto plazo.

2.3.7 Ventajas del Reclutamiento Externo:

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una

importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas
internos de la empresa y , casi siempre una revisión de la manera de cómo se
conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con
respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa. (hernandez)

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas
prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar
gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de
desempeño a corto plazo. (hernandez)

2.3.8 Desventajas del Reclutamiento Externo:

El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la

utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas
fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel
del cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de
reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestación de sus servicios. (hernandez)

Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de

prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de
salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de
oficina, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los

candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias
profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con
exactitud. En este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas
para realizar el proceso de evaluación e investigación. Las empresas dan
ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba,
precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del
proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por
defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a
percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional,
considerando la práctica como desleal hacia su persona.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando

la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de
desequilibrio. (hernandez)
2.3.9 Factores y Métodos del Reclutamiento Externo
Distinguir entre los factores y los métodos del reclutamiento externo.

 Identificar varias fuentes y métodos del mismo.

 Las técnicas de reclutamiento son los métodos utilizados por la
organización para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto
con las fuentes de recursos humanos más adecuadas.
 Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo
fundamental son medios de comunicación.
 En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de
reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.

2.4. Las Principales Técnicas de Reclutamiento Externo son:

2.4.1 Consulta de los archivos de candidatos

Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron

escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una
solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. El
sistema de archivo puede hacerse por cargo o por área de actividad,
dependiendo de la tipología de los cargos existentes. Independientemente del
sistema que se adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden
alfabético, considerando el sexo, la edad y otras características importantes. Lo
fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir
candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque
por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad
continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto
de candidatos para cualquier eventualidad futura. Además la organización debe
estimular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos y, si es posible,
mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el
interés. Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de reclutamiento de
menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.
(hernandez)
2.5. GESTION DE COSTOS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL

2.5.1 COSTOS PRIMARIOS DE ROTACIÓN DE PERSONAL

a. COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN:

 Gastos de emisión y de procesamiento de solicitud del empleado.

 Gastos de mantenimiento del órgano de reclutamiento ye selección.
 Gastos en anuncios de periódicos, hojas de reclutamiento,
honorarios de empresas de reclutamiento, material de
reclutamiento, formularios.
 Gastos de mantenimiento de selección de servicios médicos.

Costo de registro y documentación:

 Gastos de mantenimiento del órgano de registro y documentación de

personal;
 Gastos en formularios, documentación, anotaciones, registros, etc.

Costos de Integración:

 Gastos de la sección de entrenamiento, divididos por el número de

empleados sometidos al programa de integración;

 Costo del tiempo del supervisor del órgano solicitante aplicado en la

ambientación de los empleados recién admitidos en su sección.

b. Costo de desvinculación:

 Gastos del órgano de registro y documentación relativos al proceso de

desvinculación del empleado, divididos por el número de empleados
desvinculados. o Costo de la entrevista de desvinculación.
 Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opción por el
FGTS.
 Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones
proporcionales, salario proporcional, aviso previo.

2.5.2 CAUSAS DE LA ROTACION DE PERSONAL

Cuando los individuos de una organización deciden ubicarse en otra empresa igual
o diferente al de la organización, se retiran por perseguir expectativas que
satisfagan sus metas a corto a largo plazos. Estas expectativas pueden ir desde
una mejoría en el nivel económico, satisfacción plena dentro de la organización, el
desarrollo personal, tiempo para realizar otras actividades, problemas familiares,
compromisos de matrimonio, alumbramiento, por nombrar algunas, o simplemente
porque reaccionan ante factores de la empresa pueden ser:

a. INADECUADA POLITICA SALARIA IMPUESTA

La política salarial más complicada que se aplican en una empresa, ya que tiene
que ver directamente con la satisfacción monetaria a los empleados. A pesar de su
complejidad se aplica de manera superficial y subjetiva en muchas empresas y no
está de acuerdo al mercado laboral y ni siquiera a la realidad de la empresa de
acuerdo a los resultados obtenidos por el desempeño de su actividad. La empresa
puede está teniendo una buena productividad y remunerar a sus empleados con
bajas retribuciones o remunerar o tomando como referencia los aumentos
inflacionarios; lo que es inconveniente ya que sería mejor evaluación con
referencia en el desempeño de la actividad del empleado o aplicarse con base
promedio de salarios de la industria a que pertenece y a demás utilizando un
tabulador. En general, la decisión sobre los salarios dependerá de la posición
financiera de la empresa, de la situación del mercado laboral , de la situación
económica del país, de los sindicatos o negociaciones laborales, de la legislación
laboral, y por último de la perspectiva aplicable en la política a los recursos
humanos de la empresa. (Trigueros, 2001)

b. DEFICIENTE POLITICA DE BENEFICOS SOCIALES

En las empresas, pareciera ser que lo que interesa es obtener los servicios de los
trabajadores retribuyéndoles únicamente su salario bueno o malo, pero no reparan
que los trabajadores estarían mejor si se establecieran beneficios sociales
adiciones al suelo tales como planes de jubilación, planes dentales, fondo de
ahorro, seguro de vida, gastos médicos, actividades de integración, música
ambiental, etc., Es mejor invertir en el personal que se tiene y no gastar en
contrataciones y mas contrataciones generales por la insatisfacción. (Gallahue,
2012)

c. CARACTERÍSTICAS INCORRECTAS DE LA SUPERVISIÓN

Algunas personas toman ventaja de manera indebida de su posición de

supervisores crean conflictos dentro de la organización e imponen condiciones
particulares a los trabajadores. Esta tarea debiera ser equilibrada e institucional,
con reglas por todos conocidas y sin favoritismos que inclinen la balanza, con
medición de eficiencias que permitan alcanzar mejores niveles de productividad (lo
que debiera mejorar las remuneraciones de los trabajadores), manteniendo la
disciplina, ahorrando desperdicios y en general llevando a la práctica los planes de
la administración. Todo ello sin perder de vista el lado humano que permita que los
trabajadores sean considerados como elementos importantes en el proceso
productivo y no sólo como un número más. “Dicha supervisión debe ser ejercida
por personas capacitadas, respetadas y con liderazgo ya que las personas que
desempeñan esta actividad están ubicadas entre la administración y los
trabajadores, son intermediarios entre ambos lados en la cadena de autoridad e
información” ((Gelb, (Gelb, 1999: 123).)

d. FALTA DE OPORTUNIDAD PARA DESARROLLARSE DENTRO DE LA

EMPRESA

Muchas empresas tienen una estructura organizacional casi plana, que no permite
que existan ascensos a puestos superiores de los empleados y trabajadores. Otras
definen una política para cubrir los puestos con personal exterior porque el
personal interno con que cuentan no tiene la preparación y perfil deseado para
cubrir la posición en otras por el contrario se preocupan de darle la oportunidad al
personal interno y si nadie puede satisfacer los requerimientos sí se recurre al
mercado laboral.

Las empresas no participan en la planeación de desarrollo a futuro de los recursos

humanos, han transferido esta responsabilidad a los empleados, los cuales tienen
que obtener diferentes conocimientos por medios tales como carreras de estudios
profesionales o técnicos. (ADMINISTRATIVAS., 2014)

e. IMPACTO NEGATIVO EN LA MORAL DE LOS TRABAJADORES

Todas las acciones llevadas a cabo por los directivos a cargo de la toma de
decisiones afectarán de mayor o menor manera de forma positiva o negativa a los
trabajadores y empleados. Estos efectos generan situaciones nocivas, se creará un
ambiente enrarecido que originará que los trabajadores y empleados no estén
contentos con la empresa, bajándoles la moral. Una supervisión estrecha creará
problemas, ya que los empleados perciben que no se confía en ellos, que no son
capaces de desarrollar su trabajo si no se está encima de ellos. Sin embargo,
cuando a los empleados se les da la debida confianza de manera que desarrollen
sus labores con una supervisión responsable, se perciben como personas valiosas
para la empresa, lo que hará que se valoren más, consecuentemente elevándose
su moral. Hay que considerar que todo es un efecto motivación al entre los
empleados y trabajadores y los directivos que toman las decisiones, por lo tanto, “la
planeación gerencial debe considerar el efecto de cualquier acción propuesta sobre
las necesidades de los trabajadores” (PSCOLOGIA", 2010)

f. TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

El conjunto de principios compartidos dentro de una organización por todos sus
miembros, la perspectiva particular de ver su entorno mediante lo cual fijan su forma
de actuar y pensar, o sea la forma de comportarse de sus ejecutivos, de conducirse,
las políticas impuestas para realizar las actividades, para la conducción de todo su
personal, en general los atributos del medio de vida dentro de la organización. Es
algo que la identifica de las demás organizaciones, en general es “un sistema de
significados compartido entre sus miembros” 59 por lo que en ocasiones la
percepción de esta cultura por parte de los trabajadores y principalmente por los
empleados no operativos, “es motivo de su salida de la empresa porque no se logra
compaginar con el mismo modo de pensar o hacer negocios”

g. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Se debe señalar que este concepto es muy importante para la mayoría de las
personas que laboran en una empresa. Es un parámetro de satisfacción que utilizan
los empleados y trabajadores y si el ambiente está enrarecido afectará a cada
miembro de la organización. El ambiente organizacional “se refiere a la percepción
que tiene un empleado de las expectativas organizacionales”. Lo que le permitirá
determinar su estadía en la organización. Si los miembros de la organización no
actúan con los principios establecidos por ella y además no reciben una sanción
inherente y adecuada a la gravedad de la falta (su comportamiento moral, ético),
motivará que algunos elementos de su estructura que realmente están
comprometidos se retiren por ser diferentes los principios a lo que realmente se
hace en la práctica. (C., 2012)
Si la política de la empresa es que los altos cargos de mando deben ser cubiertos
con personal capturado del exterior con estudios de maestría o doctorado en el
extranjero o que provengan de determinadas escuelas privadas en México,
obviamente las personas que laboran sabrán que tienen un límite de desarrollo y
ascenso y que llegando ahí deben empezar a hacer sus maletas. (T., 2007)
No hay que olvidar que la percepción en general de la empresa es algo subjetivo de
cada individuo (posiblemente algunos percibirán lo mismo, pero tendrán
características propias que los hará ser diferentes), y será en mayor o menor grado
 dependiendo del nivel o posición que se desempeñe, de la misma manera el efecto
será diferente. No todos son tratados con la misma medida y eso, evidentemente
cambia las opiniones y hace diferente la percepción del ambiente organizacional.
h. FALTA DE CAPACITACIÓN PARA EL TRABAJO
El personal debe estar capacitado para desarrollar su trabajo en caso de las
empresas especializadas que trabajan con base en eficiencias de producción, se da
un entrenamiento dirigido para que alcancen dicha eficiencia. En el caso de trabajos
o empleos administrativos, esta capacidad ya deberá de traerla el empleado de
forma genérica cuando llegue a la organización, pero como cada empresa tiene sus
características particulares de operar, o el trabajador no ha laborado en el tipo de
giro que desempeña, la empresa deberá darle cursos que le permitan capacitarse
en los conocimientos particulares que en ella se manejen, además de lograr que
esté a la vanguardia de las necesidades de la empresa, se logra tener personal que
desempeña bien sus actividades y por parte del trabajador este se prepara
obteniendo un mayor valor intrínseco. Cuando esto no sucede, los empleados se
retiran de la empresa ya que no se desempeñan como debiera ser y obviamente
tampoco se les remunera adecuadamente. (E., 2007)

2.5.3 VENTAJAS DE LA ROTACION DE PERSONAL

REFERENCIA VENTAJAS DE LA ROTACION

[Cosgel et al., 98] Mecanismo de introducción de

innovación.

[Federal Register, 00; National Institute Estrategia administrativa para la

for Ocuppational Safety and Health, 90a; reducción del riesgo de TME en el
National Institute for Ocuppational Safety trabajo.
and Health, 90b; National Institute for
Ocuppational Safety and Health, 91;
National Institute for Ocuppational Safety
and Health, 92; National Institute
for Ocuppational Safety and Health, 95;
National Institute for Ocuppation Safety
and Health, 96]
[Huang, 99]. Influye positivamente en la satisfacción de

[Jonsson, 88; Hazzard et al., 92; Hinnen Disminuye la fatiga y el riesgo de
et al., 92; Grant et al., 97; Paul, 99]
[Jorgensen et al., 05]
los trabajadores y en su formación.
aparición de lesiones músculo-
esqueléticas y desórdenes traumáticos
acumulativos (DTAs).
Permite el desarrollo de las habilidades
del los trabajadores, la disminución de los
accidentes y los síntomas de lesiones
relacionadas con el trabajo, y el aumento
de la moral y la satisfacción de los
empleados.

Es una alternativa al coste en

equipamiento y rediseño de los puestos
para prevenir los TME.

[Kogi et al., 03; Davis,05] Supone bajos costes de implantación en

comparación con otras posibles medidas
de mejora de las condiciones de trabajo.
[Kogi et al., 03] Útil para evitar los movimientos repetitivos
y prevenir la sobrecargar muscular.
[Kuijer et al., 99] Disminuye la carga percibida (definida en
función de la fatiga percibida y del
esfuerzo percibido).

Disminuye la carga energética (definida

en función del ritmo cardiaco).

Disminuye el nivel de la carga postural

(definida como el tiempo durante el cual
la flexión del tronco estaba > 45º y la
elevación de uno o dos de los brazos
superiores es

[MacLeod et al.]
 Reduce el aburrimiento y el estrés.

Incrementa la innovación.

Incrementa la libertad temporal de las

actividades.

Reduce los desórdenes traumáticos

acumulativos. (DTAs)

Incrementa la producción.

Reduce el absentismo.

Reduce la rotación (abandono).de

personal

[Miller et al., 74] Incrementa la productividad.

[Eriksson et al., 06]
Permite a la empresa adquirir un mayor
conocimiento sobre las capacidades de
sus empleados al observar su
rendimiento en diversos puestos.

[Oullet et al., 03] Permite la ruptura con la monotonía.

[Rissen et al., 02]

Tiene un efecto positivo sobre la actividad

muscular en el cuello y los hombros.

Tiene un impacto positivo sobre la

percepción subjetiva de los trabajadores.

Aumenta el orgullo y el aprecio al trabajo

percibido por los trabajadores.

[St-Vincent et al., 03]

 Beneficia la formación, aumenta la
motivación y la innovación, reduce el
estrés y la monotonía, disminuye el
absentismo, reduce el abandono de los
trabajos, incrementa la respuesta ante
cambios, incrementa la producción y
reduce los desórdenes traumáticos
acumulativos.
[Van Velzer et al., 92] Es una estrategia de intervención
ergonómica económica.
[Vézina, 04] Mecanismo de prevención de los TME e
influencia positiva sobre los factores
 2.5.4 DESVENTAJAS DE LA ROTACION DE PERSONAL

REFERENCIA VENTAJAS DE LA ROTACION

[Vézina et al., 95; Abrahamsson, 02] Problemas a la hora de que hombres y
mujeres participen en las rotaciones bajo
los mismos términos (salario, nivel de
jerarquía).
[Aptel et al., 08] La inclusión en la rotación de
trabajadores con restricciones médicas
provoca la rigidez del sistema de
rotaciones y limita sus posibles
beneficios.

Relativa ineficiencia del sistema de

rotaciones en relación a la prevención de
los TME

[Carnahan et al., 00] Problemas relacionados con la existencia

de una población de trabajadores diversa
con capacidades distintas.
[Cheraskin et al., 96] Puede incrementar la carga de trabajo y
disminuir la productividad de los
empleados que rotan.

Puede incrementar los costes debido a

los errores en que los empleados
incurren cuando aprenden un nuevo
trabajo.

[Frazer et al., 03] La inclusión en la rotación de puestos con

elevadas exigencias biomecánicas
expone al trabajador a una situación de
riesgo elevado que aunque puntual o de
corta duración puede ocasionar lesiones.
[Hazzard et al., 92; Triggs et al., 00] Resistencia de los sindicatos respecto a
las diferencias salariales entre los
 trabajadores incluidos en la misma
agenda de rotación
[Jorgensen et al., 05] Disminución de la calidad de los
productos.

Problemas derivados de la inclusión de

empleados con limitaciones médicas que
provocan rigidez en la rotación.

Escasez de trabajos para incluir en la

rotación.

Escasa diversidad de los trabajos.

Problemas derivados de las diferentes

escalas salariales de los trabajadores.

[Kuijer et al., 05] Resistencia de los trabajadores con

antigüedad para aprender nuevos tipos
de trabajos.

Negativa de los operarios de las

máquinas a ceder su puesto a otros
trabajadores.

Problemas prácticos derivados del

traslado físico desde un puesto de trabajo
a otro.

Requiere formación y entrenamiento de

los trabajadores para que ocupen nuevos
puestos.

Dificultad para determinar los trabajos

adecuados a incluir en la rotación.

Utilización inadecuada de las rotaciones

 por los gestores.

[St-Vincent et al., 03] Aumento de la preocupación de los

trabajadores por el desarrollo de nuevas
competencias derivadas de la
implantación del sistema de rotaciones.
[Triggs et al., 00; Frazer et al., 03] Incremento del riesgo para los
trabajadores si los trabajos no son
seleccionados adecuadamente.
[Vézina, 04] Resistencia de los trabajadores con cierta
antigüedad a cambiar su estación de
trabajo por otras.

Resistencia de los trabajadores más

antiguos a aprender nuevos trabajos.

La percepción de propiedad de las

estaciones de trabajo por el
trabajador.

Problemas físicos para pasar de un

puesto a otro.

Dificultad en la selección de los puestos a

rotar.

El miedo a los errores de los trabajadores

 BIBLIOGRAFÍA
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