STUDI KASUS TRANSFORMASI PT.

KERETA API INDONESIA

MELALUI PERSPEKTIF PERUSAHAAN

BIG PAPER
LEADERSHIP COMMUNICATION

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
2018
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Perubahan dalam organisasi sangat penting dilakukan agar organisasi/perusahaan dapat

mempunyai daya saing, beradaptasi dengan pembaharuan dan meningkatkan nilai
perusahaan sehingga tetap dapat bertahan dan bertumbuh. Perubahan dalam suatu
organisasi dapat disebabkan oleh adanya dorongan dari eksternal maupun internal
organisasi tersebut.

Dari sekian banyak organisasi atau perusahaan yang melakukan perubahan, PT

Kereta Api Indonesia (Persero) (“KAI”) merupakan salah satu contoh perusahaan yang
juga melakukan transformasi dalam organisasinya. Berbagai inovasi digagas oleh
manajemen PT KAI demi memberikan pelayanan yang terbaik. Sebenarnya perubahan
dan inovasi oleh PT KAI ini merupakan bagian dari self renewing system yakni sebuah
sistem yang mempunyai mekanisme memperbarui dirinya sendiri sesuai perkembangan
lingkungan internal dan eksternalnya. Perubahan yang dilakukan PT KAI juga
merupakan upaya untuk meningkatkan kualitas perusahaan, sebagai upaya dalam
menghadapi persaingan, perubahaan lingkungan dan tehnologi serta banyak lagi alasan
lainnya. Proses perubahan yang dilakukan PT KAI membutuhkan komunikasi yang
efektif untuk mengubah budaya dan mindset dari ribuan karyawannya, yang tentunya hal
tersebut tidak mudah dilakukan secara cepat.

B. Rumusan Permasalahan

Berdasarkan uraian diatas, topik yang akan coba dibahas dalam makalah ini adalah
bagaimana manajemen PT KAI mengkomunikasikan transformasi yang ada pada
organisasinya sehingga dapat diterima oleh karyawan dan stakeholders.

C. Metode Pengumpulan Data

Dalam penyusunan makalah ini metode pengumpulan data yang dipergunakan adalah
melalui metode observasi dan study literature. Pada study literature referensi yang
dipergunakan adalah sebagai berikut :

- Kinicki/Fugate 5th edition, “Organizational Behavior”, McGraw Hill International

Edition

- Barret 4th edition “Leadership Communication”, McGraw Hill International Edition

- Artikel-artikel dan sumber lainnya yang berasal dari internet

Untuk selanjutnya dari hasil observasi dan study literature akan dilakukan analisa yang
kemudian akan ditarik kesimpulan dan saran atas kasus perubahan yang ada di PT KAI.

D. Landasan Teori

Teori yang akan dijadikan dasar dalam makalah ini terkait perubahan adalah teori
mengenai Managing Change and Organizational Learning. Menurut Kinicki/Fugate
(Organizational Behavior, fitfh edition), faktor yang mendorong timbulnya perubahan
adalah sebagai berikut :

- Faktor eksternal, yang merupakan faktor diluar organisasi yang menimbulkan dorongan
perubahan dalam suatu organisasi seperti faktor karakter demografis, kemajuan
tehnologi, perubahan perilaku pasar dan konsumen dan perubahan lingkungan sosial
politik.

- Faktor internal, yang merupakan faktor didalam organisasi yang menimbulkan

dorongan perubahan dalam suatu organisasi seperti faktor rendahnya kepuasan kerja
atau hal lain yang dapat dilihat melalui kinerja organisasi seperti rendahnya
produktivitas kerja, konflik dan demonstrasi. Secara umum faktor internal yang
mendorong timbulnya perubahan melibatkan permasalahan sumber daya manusia dan
perilaku/keputusan manajemen.

Menurut Kurt Lewin dalam Coram dan Bernard (2001) perubahan organisasi merupakan
suatu proses yang sistematis yakni perubahan dari sebuah topik yang hanya menarik
untuk beberapa akademisi dan praktisi menjadi suatu topik yang menarik untuk para
eksekutive perusahaan untuk kelangsungan hidup organisasi.
 Perubahan dalam organisasi dibedakan ke dalam dua jenis, antara lain :

a. Perubahan operasional, yaitu perubahan yang bersifat parsial dan umumnya tidak
menimbulkan dampak yang besar bagi unit-unit lain. Misalnya perubahan kemasan
produk dan seragam karyawan.

b. Perubahan strategis, yaitu perubahan yang menimbulkan dampak luas dan

memerlukan unit-unit terkait, atau bahkan seluruh komponen perusahaan. Jika satu
komponen diubah maka komponen yang lain akan ikut berubah. Macam-macam
perubahan strategis antara lain :

 Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perubahan.

 Perubahan arah/fokus bisnis.

 Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan

(revenue) atau pemakaian sumber daya-sumber daya.

Lewin’s Change Model

Lewin mengembangkan tiga tingkat perubahan terencana yang terdiri atas proses
unfreezing, changing and refreezing yang kemudian akan menggambarkan bagaimana
proses mengawali, mengatur dan menstabilkan perubahan proses.

A. Unfreezing

Fokus pada tahapan ini adalah untuk menciptakan atau menimbulkan motivasi untuk
melakukan perubahan.

B. Changing

Perubahan organisasi, apakah itu besar maupun kecil, dilakukan dengan cara
mempebaiki beberapa proses, prosedur, produk dan layanan atau hasil dari
kepentingan manajemen.

C. Refreezing

Pada tahapan ini proses perubahan berusaha untuk distabilkan dengan cara membantu
karyawan mengintegrasikan perubahan sikap atau perilaku kedalam keseharian
mereka.
Terkait perubahan yang diterapkan oleh PT KAI, komunikasi internal memegang peranan
penting sebagai media manajemen menyampaikan perubahan yang ada pada organisasi.
Martin & Nakayama (Martin, Judith N. & Thomas K. Nakayama, 2003, Intercultural
Communication in Contexts) mengulas bagaimana komunikasi mempengaruhi budaya.
Dijelaskan bahwa budaya tidak akan bisa terbentuk tanpa komunikasi. Pola-pola
komunikasi yang tentunya sesuai dengan latar belakang dan nilai-nilai budaya akan
menggambarkan kelebihan dan kekurangan masing-masing identitas budaya seseorang.
Oleh karena itu, diperlukan proses komunikasi internal efektif yang harus dilakukan
PT.KAI (Persero) dalam menciptakan budaya organisasi yang kuat demi tercapainya visi
dan misi perusahaan.

Dalam suatu perusahaan yang besar, pendekatan komunikasi internal merupakan awal
yang baik untuk membentuk dan mengkomunikasikan program formal di dalam
perusahaan tersebut (Argenti, Paul. A, 2010, Komunikasi Korporat, Corporate
communication: Edisi kelima ). Namun apabila komunikasi di antara kedua belah pihak
antara atasan dan bawahan tidak berjalan dengan baik, maka pesannya belum tentu
sampai kepada pegawainya. Gangguan tersebut tidak hanya karena pesan sulit untuk
dimengerti tetapi mediumnya juga yang memegang peranan penting dalam
menyampaikan pesan yang dimaksud.

BAB II

PEMBAHASAN
A. Sejarah Singkat PT Kereta Api Indonesia (Persero)

PT Kereta Api Indonesia (Persero) yang selanjutnya disingkat sebagai KAI atau
“Perseroan” adalah Badan Usaha Milik Negara yang menyediakan, mengatur, dan
mengurus jasa angkutan kereta api di Indonesia. Seusai Proklamasi Kemerdekaan
Indonesia dikumandangkan pada 17 Agustus 1945, karyawan perusahaan kereta api yang
tergabung dalam Angkatan Moeda Kereta Api (AMKA) mengambil alih kekuasaan
perkeretaapian dari Jepang. Pada tanggal 28 September 1945, kekuasaan perkeretaapian
berada di bawah tangan bangsa Indonesia yang ditegaskan oleh pembacaan pernyataan
sikap oleh Ismangil dan sejumlah anggota AMKA, sehingga sudah tidak ada campur
tangan oleh Jepang. Maka pada tanggal 28 September 1945, ditetapkan sebagai Hari
Kereta Api serta dibentuknya Djawatan Kereta Api Repoeblik Indonesia (DKARI). Nama
DKARI kemudian diubah menjadi Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA). Nama itu
diubah lagi menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA) pada tanggal 15 September
1971. Pada tanggal 2 Januari 1991, nama PJKA secara resmi diubah menjadi Perusahaan
Umum Kereta Api (Perumka) dan semenjak tanggal 1 Juni 1999 diubah menjadi PT
Kereta Api Indonesia (Persero) sampai sekarang.

B. Faktor-faktor Pendorong Perubahan Pada PT Kereta Api Indonesia (Persero)

Perubahan dalam organisasi dapat disebabkan oleh adanya dorongan dari eksternal
maupun internal organisasi tersebut. Faktor-faktor yang mendorong perubahan pada PT
KAI adalah sebagai berikut:

 Faktor eksternal, yaitu perubahan yang didorong oleh faktor-faktor di luar perusahaan,
antara lain: perilaku konsumen, regulator dan perkembangan tehnologi

 Faktor Internal, yaitu perubahan yang didorong oleh faktor-faktor di dalam

perusahaan, antara lain: keinginan manajemen untuk melakukan transformasi PT KAI
untuk menjadikan PT KAI menjadi perusahaan yang lebih berkinerja unggul dan
menjadi kebanggaan stakeholders. Selain itu Pergantian Direksi pada tahun 2009
membuat perusahaan menjadi semakin giat dalam melakukan banyak perubahan dan
perbaikan dalam berbagai aspek bisnis perusahaan, mulai dari perubahan struktur
organisasi yang semula konvensional menjadi lebih modern, revitalisasi asset-asset
 perusahaan, pembenahan prosedur perusahaan, pengelolaan SDM perusahaan secara
menyeluruh, dan lain-lain.

C. Proses Transformasi PT Kereta Api Indonesia (Persero)

Berdasarkan Lewin's Change Model, proses transformasi PT KAI dilakukan melalui 3

(tiga) tahapan sebagai berikut :

 Tahap Unfreezing

Pada tahapan ini manajemen PT KAI berusaha membangkitkan motivasi karyawan

untuk bersama-sama melakukan transformasi budaya perusahaan. Adapun cara yang
dilakukan antara lain, setiap karyawan dapat mengusulkan ide-ide perubahan, baik
dari level tertinggi sampai level terendah. Tetapi, setiap ide harus di negosiasikan
terlebih dahulu, ketika ide tersebut bersifat membangun perusahaan, maka ide itu
akan disampaikan kepada Pimpinan perusahaan untuk dipertimbangkan melalui Rapat
Umum Pemegang Saham (RUPS).

 Tahap Changing

Pada tahapan ini manajemen melakukan perbaikan pada beberapa hal berikut :

- Gaji dan Fasilitas Karyawan

Hal awal yang coba disentuh oleh manajemen adalah pada gaji dan fasilitas
karyawan. Hal tersebut dilakukan dengan maksud apabila secara penghasilan dan
fasilitas karyawan telah dipenuhi dengan baik maka karyawan tersebut akan
bekerja dengan lebih fokus. Sebagai contoh karyawan yang semula memiliki gaji
perbulan Rp. 4 juta dan tunjangan Rp. 3 juta dinaikkan tunjangannya menjadi Rp.
17 juta dengan gaji pokok tetap. Kemudian diberi tunjangan pulsa sebesar Rp. 1
juta/bulan. Untuk level jabatan vice president (2 tingkat dibawah direksi)
diberikan corporate credit card. Setiap karyawan diberikan ATM yang juga
berfungsi sebagai ID card untuk mengangkat rasa percaya diri karyawan.

- Sumber Daya Manusia

Pada sisi sumber daya manusia yang diperbaiki oleh manajemen adalah pada hal
remunerasi. Sistem promosi yang ada di PT KAI saat ini tidak lagi bersifat urut
kacang. Sehingga setiap pegawai dengan kinerja baik dapat promosi jabatan tanpa
melihat masa kerja. Dahulu SDM di PT KAI banak yang memiliki pendidikan
 rendah. Sebagai salah satu cara mengembangkan SDM tersebut adalah dengan
menciptakan sistem tehnologi yang maju dengan tujuan untuk memaksa mereka
berubah.

- Pelayanan

Perusahaan melakukan perubahan pelayanan berupa pelayanan pembelian tiket

kerata api, pembelian tiket kereta api sekarang lebih mudah dan menghindari
berbagai antrian panjang, tiket dapat dibeli tanpa harus ke stasiun kereta api, tetapi
sudah tersedia di indomart maupun pembelian tiket secara online, menghilangkan
calo dalam pembelian tiket, sehingga tidak ada penumpang gelap dan jumlah
penumpang sesuai kapasitas. Selain pelayanan dalam pembelian tiket, perusahaan
juga melayani penumpang sesuai dengan kebutuhan penumpang.

- Kenyamanan

Perubahan dalam menunjang kenyamanan penumpang, perusahaan merubah

berbagai keluhan-keluhan yang dirasakan penumpang yaitu dengan menertibkan
Pedagang Kaki Lima (PKL) di dalam kereta, menertibkan penumpang gelap,
membatasi penumpang sesuai kapasitas sehingga penumpang jarak jauh dilarang
berdiri, serta menertibkan atau memberikan larangan merokok di dalam kereta.

 Tahap Refreezing

Pada tahap ini manajemen menerapkan strategi untuk mempertahankan

transformasi budaya yang sudah terbentuk, antara lain dilakukan pembakuan SOP,
pengukuran tingkat kepuasan pelanggan sebagai bentuk keberhasilan implementasi
transformasi tersebut.

D. Model Komunikasi Transformasi PT KAI

Model komunikasi efektif yang digunakan manajemen PT KAI untuk

mengkomunikasikan transformasi perusahaan kepada seluruh karyawan adalah dengan
metode Positive reinforcement. Positive reinforcement adalah rangsangan yang diberikan
untuk memperkuat kemungkinan munculnya suatu perilaku yang baik sehingga respon
menjadi meningkat karena diikuti dengan stimulus yang mendukung. Dalam konteks KAI
stimulus yang diberikan kepada karyawan diantaranya berupa perbaikan remunerasi,
peningkatan gaji dan fasilitas karyawan, sistem promosi yang lebih transparan.
Untuk mengkomunikasikan perubahan tersebut kepada 28.000 karyawannya, manajemen
PT KAI menggunakan media komunikasi internal. Media komunikasi internal dianggap
pula sebagai media yang digunakan untuk mengkomunikasikan suatu informasi kepada
pendengar atau pembaca (audience) baik cetak, lisan maupun elektronik. Media
komunikasi internal tersebut dianggap sarana yang menjembatani komunikasi antara
pihak manajemen dengan karyawan, sehingga perusahaan dapat memfasilitasi hal-hal
yang berkenaan dengan kepentingan karyawan.

Media yang dipakai oleh PT. Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Media Internal
(KONTAK), email, website, papan penumuman, nota dinas, telepon dan juga rapat
(Sosialisasi). Setiap media tersebut pun dapat digolongkan dalam media lisan, tertulis dan
juga elektronik dimana media internal KONTAK, papan pengumuman dan nota dinas
masuk ke dalam media tertulis, email, website dan telepon termasuk dalam media
elektronik, dan rapat termasuk dalam media lisan.

E. Hambatan dalam Proses Perubahan

Dalam proses perubahan di PT Kereta Api Indonesia (Persero), terjadi pertentangan baik
dari pihak internal maupun dari pihak eksternal, hal tersebut merupakan hambatan
tersendiri dalam proses perubahan di PT KAI (Persero). Hambatan-hambatan yang
dihadapi oleh PT KAI adalah sebagai berikut :

1. Pihak Internal

Pihak internal merupakan orang-orang yang berada didalam organisasi atau

perusahaan yang berhubungan langsung dengan organisasi atau perusahaan. Pihak
internal di PT KAI sendiri seperti karyawan perusahaan, tidak sedikit melakukan
penolakan, karena menurut mereka perubahan tersebut akan berdampak bagi mereka,
baik berdampak terhadap tingkat kesulitan kerja, waktu kerja, dan lain-lain. Waktu
perubahan yang relatif cepat, sehingga karyawan tidak mampu atau tidak bisa
mengimbangi perubahan yang sudah ditetapkan oleh pimpinan, sehingga tidak sedikit
karyawan perusahaan yang tidak bisa mengikuti perubahan, akibatnya mereka
tersingkirkan dengan pensiun dini atau bahkan dipecat oleh perusahaan apabila
karyawan tersebut menghambat proses perubahan, tentunya pemecatan tersebut secara
proporsional atau pemecatan dilakukan ketika sudah memenuhi syarat karyawan
tersebut harus dikeluarkan.
 2. Pihak eksternal

Pihak eksternal merupakan orang-orang yang berada di luar organisasi. Pihak

eksternal tersebut seperti masyarakat, masyarakat belum cukup tau bahwa perusahaan
sedang melakukan perubahan, sehingga perusahaan butuh waktu panjang untuk
mengsosialisasikan kepada masyarakat tentang perubahan yang dilakukan perusahaan
PT KAI.

BAB III

PENUTUP

Pada dasarnya perubahan dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kualitas perusahaan

untuk jangka panjang. Tentunya dalam proses perubahan akan dihadapkan dengan berbagai
hambatan baik dari internal maupun eksternal. Perubahan sekecil apapun akan berdampak
terhadap perusahaan, baik berdampak positif maupun sebaliknya, tergantung usaha-usaha
yang dapat menunjang perubahan-perubahan yang ditetapkan perusahaan.

Perubahan – perubahan yang dilakukan perusahaan PT Kereta Api Indonesia (Persero) pada
dasarnya mengalami perubahan yang cukup baik, boleh dikatakan perusahaan mengalami
trasformasi. Seperti kita lihat perubahan-perubahan di PT KAI yang cukup bagus ini terlihat
dari kepercayaan masyarakat yang masih menggunakan jasa transfortasi kereta api sampai
saat ini, melihat pada saat ini persaingan di bidang jasa transfortasi cukup tinggi. Selain itu,
PT KAI mampu menata ulang perusahaan, baik dari segi pelayanan, manajerial perusahaan,
kenyamanan penumpang, penertiban didalam kereta, dan lain sebagainya. Sehingga boleh
dikatakan perubahan yang dilakukan PT KAI terbilang berhasil, serta keberhasilan PT KAI
tidak terlepas dari sosok Ignasius Jonan yang selalu memberikan pembinaan mengenai tata
kelola perusahaan kepada para pejabat internal perusahaan, selain itu Ignasius Jonan berani
melakukan gebrakan-gebrakan untuk meningkatkan kualitas perusahaan.