Administración.
Dirección de Personal.
DOCENTE:
AUTOR:
Junio 2017.
AGRADECIMIENTO
Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo en cada paso que
doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a
aquellas personas que son mi soporte y compañía durante el periodo de estudio.
DEDICATORIA
A DIOS, por la sabiduría e inteligencia que me da día a día por iluminarme durante este
trabajo y permitirme terminar con éxito.
A MIS PADRES, por el apoyo incondicional que me dan siempre y por estar siempre con
nosotros.
PRESENTACIÓN
TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN
Casi siempre las personas trabajan en las organizaciones al ocupar algún puesto. Cuando
alguien dice que trabaja en determinada empresa, lo primero que se le pregunta es qué
puesto tiene. De esa manera se sabe qué hace en la organización y se tiene una idea de su
importancia y del nivel jerárquico que ocupa. Para la organización, el puesto constituye la
base de la organización de las personas en las tareas organizacionales. Para las personas,
el puesto constituye una de las principales fuentes de expectativas y motivación en la
organización. Cuando las personas ingresan a la organización durante su trayectoria
profesional en ésta, siempre ocupan algún puesto. En este capítulo se muestra cómo
entender lo que hacen los talentos dentro de la organización.
CAPITULO I:
1 CONCEPTO DE PUESTOS
El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y función:
Los demás puestos —de las áreas administrativas, financiera y mercadológicas— son por lo
general diseñados por las gerencias respectivas
Cuando la tarea aumentó y exigió un número mayor de personas, la cosa se complicó. Pero,
a pesar de todos los cambios sociales, políticos, económicos, culturales e incluso
demográficos ocurridos durante la larga historia de la humanidad, la situación básica del
hombre que desempeña una tarea bajo la dirección de otro jamás ha cambiado
verdaderamente.
El modelo humanista surgió con la Escuela de las Relaciones Humanas durante la década de
1930 como franca oposición a la administración científica, que representaba el modelo
administrativo de la época. Fue una reacción humanista al mecanicismo que entonces
dominaba en la administración de empresas. Los factores que la administración científica
consideraba decisivos fueron ignorados completamente y hechos a un lado por la escuela
de las relaciones humanas: la ingeniería industrial se sustituyó por las ciencias sociales, la
organización formal por la organización informal, las jefaturas por el liderazgo, el mando por
la persuasión, el incentivo salarial por las recompensas sociales, el cansancio fisiológico por
la fatiga psicológica, la conducta del individuo por el comportamiento del grupo, el
organigrama por el sociograma.
Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las diferencias
individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto es situacional, ya que
depende de la adecuación del diseño del puesto a esas dos variables. En el modelo
situacional, convergen tres variables: la estructura de la organización, la tarea y la persona
que la desempeñará. En realidad, el diseño de puestos descansa no sólo en las
suposiciones con respecto a la naturaleza de las personas, sino también en un conjunto de
presunciones implícitas al ambiente en el que operan los puestos.
El planteamiento del problema no es nuevo. Hace más de 30 años, McGregor sostenía que,
en las empresas, la teoría Y se suele aplicar con un estilo de dirección basado en una serie
de medidas innovadoras y humanistas, entre las que resaltan la ampliación del puesto para
darle un mayor significado al trabajo. A diferencia de la súper especialización y del
confinamiento de tareas del modelo clásico, la ampliación del puesto requiere su
reorganización y la extensión de las actividades para que las personas puedan saber el
significado de lo que hacen y, especialmente, tener una idea de cuál es la contribución de su
trabajo personal a las operaciones de toda la organización. Más tarde, Herzberg desarrolló
su teoría de los dos factores respecto a la motivación para el trabajo, proclamó el llamado
enriquecimiento del puesto como la principal forma de obtener motivación intrínseca por
medio del puesto. Para la mayoría de las personas el puesto es demasiado pequeño. Es
decir, para la mayoría de ellas, los puestos no son suficientemente grandes y necesitan ser
redimensionados.
Si en un puesto están presentes las dimensiones esenciales, es probable que creen tres
estados psicológicos críticos en sus ocupantes:
4 EQUIPOS DE TRABAJO
Una fuerte tendencia en el diseño moderno de puestos es la creación de equipos de trabajos
autónomos o autoadministrados. Son grupos de personas cuyas tareas son rediseñadas
para crear un alto grado de interdependencia y que tienen autoridad para tomar decisiones
respecto a la realización del trabajo. Los equipos de trabajo operan mediante un proceso
participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo
“administrativo” de nivel superior. Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional:
cada miembro del grupo debe poseer todas las habilidades para desempeñar diferentes
tareas. Los miembros son responsables del logro de resultados y metas y deciden entre sí la
distribución de las tareas, programan el trabajo, capacitan a los demás, evalúan la
contribución de cada uno y son responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora
continua.
CAPITULO II:
1 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un
proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo
hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización. Asimismo, su
descripción es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el
ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos que se emplean
para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace), los objetivos (por
qué lo hace). Es básicamente una enumeración por escrito de los principales aspectos
significativos del puesto y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas.
2 ANÁLISIS DE PUESTOS
Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, una vez
identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los
aspectos extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que el puesto impone a su
ocupante. Aunque íntimamente relacionados en sus propósitos y en los procesos de
obtención de información, la descripción de puestos y el análisis de puestos son dos
técnicas perfectamente distintas.
1. Requisitos intelectuales.
2. Requisitos físicos.
3. Responsabilidades que adquiere.
4. Condiciones de trabajo.
Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los
siguientes:
1. Observación directa.
2. Cuestionario.
3. Entrevista directa.
4. Métodos mixtos.
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una etapa de
trabajo de escritorio y de laboratorio.
Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar y
en la que se redacta el análisis:
1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de análisis
elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato).
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos.
4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique
o la rectifique.
5. Redacción definitiva del análisis del puesto.
6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto, para la aprobación
(ante el comité de puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el
departamento responsable de su oficialización en la empresa).
Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de trabajo, a
saber:
BIBLIOGAFIA