l a s EMPRESAS
ﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟ
edición anotada
Aplique la Teoría “Y” para lograr un
manejo eficiente de su equipo
Douglas McGregor
ACTUALIZADA Y CON NUEVOS COMENTARIOS
TRADUCCIÓN
ISBN : 970-10-5871-2
ISBN: 0-07-146222-8
1234567890 0987543216
ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ
[v]
[vii]
Bennis para la edición del vigésimo quinto aniversario del libro. Warren
fue alumno de McGregor en MIT y ha escrito extensamente celebrando el
trabajo de McGregor. Al final del volumen hay una selección de documen-
tos históricos, artículos y otros materiales de importancia.
Una nueva introducción del editor ofrece amplios comentarios sobre la
pasada, actual y continua importancia del libro. Dos tipos de anotaciones
aparecen a lo largo del volumen. Primero, cada capítulo se presenta con
uno o dos párrafos que representan un breve resumen de los temas clave
del capítulo, basado en citas directas del texto. El objetivo es la fidelidad a
la voz de McGregor y resaltar ciertas “joyas” del capítulo. Después, dentro
de cada capítulo, se presentan notas seleccionadas a lo largo del texto.
Algunas se ofrecen para relacionar los escritos de McGregor a los conoci-
mientos previos o posteriores. Otras sirven para resaltar las ideas clave que
son de particular importancia hoy en día. En otros casos, las notas invitan
al diálogo entre el lector y el texto de McGregor. Se intercalan historias y
comentarios de estudiosos y profesionales. Las notas a pie de página están
numeradas como en el texto original: las nuevas se indican con un aste-
risco. De principio a fin, existe una predisposición admitida hacia MIT
y un poco hacia Antioch, que refleja los círculos del conocimiento y la
práctica que han emanado de las universidades en donde McGregor estuvo
la mayor parte de su carrera.
Quisiera agradecer a los participantes en las comidas en MIT del
Grupo de Estudios Organizacionales (OSG, por sus siglas en inglés) y
del Instituto para las Relaciones Trabajo y Empleo (IWER, por sus siglas
en inglés), en donde tuvimos breves conversaciones antes de esta publi-
cación. También quiero reconocer los materiales y comentarios con los
contribuyeron Deborah Ancona, Lotte Bailyn, Stephen Barley, Betty
Barrett, Warren Bennis, Matthew Bidwell, Dennis R. Briscoe, Diane Bur-
ton, Dennis Dabney, Steve Deneroff, Michael Diamond, David Eller-
man, John-Paul Ferguson, Scott Highhouse, Bill Jaeger, Naresh Khatri,
Gideon Kunda, Roger Komer, Steven Lipworth, John Lubans, Ron May,
Larry Nirenberg, Sally Payne, Margaret Philips, Larry Prusak, Benjamin
Schneider, John Shin, Abe Siegal, Stephen Sleigh y Anil Verma. Qui-
siera agradecer en particular a George Strauss, quien compartió muchas
reflexiones de sus estudios de postgrado con Douglas McGregor. También
recorrido a El lado humano de las empresas como un viaje para hacer del
mundo un lugar mejor. Espero que esta nueva edición anotada nos ayude
a lo largo del camino.
EDGAR SCHEIN
CONCRETANDO LA TEORÍA Y
Algunos Casos Ejemplo y Lecciones Importantes
[xi]
* Edgar H. Schein, Paul J. Kampas, Peter Delisi y Michael Sonduck, (eds), DEC
is Dead, Long Time DEC: The lasting Legacy of Digital Equipment Corporation, San
Francisco: Berrett-Koehler (2003).
ﱟﱟﱟﱟﱟﱟﱜﱟﱟﱟﱟﱟﱟ
QUINTO ANIVERSARIO
WARREN BENNIS
[xv]
Warren G. Bennis
Profesor de Administración y Organización
Distinguido con The Joseph DeBell
University of Southern California
School of Business Administration
DOUGLAS McGREGOR
[xxi]
Douglas McGregor
[xxv]
UN LEGADO DURADERO
2 William Ouchi, Teoría Z: How American Business Can Meet the Japanese
Challenge, Nueva York: Addison-Wesley, 1981.
3 Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-
Bass, 1988.
4 También es cierto que pocos autores cambian una fase tan efectivamente como
lo hizo Douglas McGregor —con entusiasta percepción, directa claridad y el
correcto toque de humor.
5 David Jacobs, “Book Review Essay: Douglas McGregor–The Human Side of
Enterprise in Peril”, Academy of Management Review, vol. 29, no. 2, 2004, pp.
293-311. David es profesor de administración en Morgan State University.
este antecedente puede ser una clave para entender sus valores per-
sonales y su tendencia a predicar.6
6 George Strauss, “Book Review,” Relations Industrialles, vol. 57, no. 1, Hiver/
Winter 2002. Pese a que McGregor tuvo una niñez extremadamente religiosa, él
no estaba muy orientado hacia la religión. Sus nietos Greg y Phil Colvard comen-
taron que ellos entendían que era un Humanista Laico, que creía principalmente
en la bondad y la nobleza inherentes a toda la humanidad.
4. Los empleados deben tener una vía para apelar cuando crean que
están siendo tratados injustamente.
tro debajo que sirve de base a los supuestos de negocios, véase www.nucor.com
100
80
60
Citas
40
20
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66 968 970 972 974 976 978 980 982 984 986 988 990 992 994 996 998 000 002 004
19 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2
Año
Personnel Review
Policing
Prison Journal
Public Health Nursing
School Psychology International
Small Group Research
Social Work in Health Care
Systems Research and Behavioral Science
UN CONTINUO DEBATE
20 Existe, por supuesto, una discusión acerca de los supuestos de tecnología que
21 Para una presentación moderna que relaciona los principios budistas con las
prácticas de negocios, vea Geshe Michael Roach, The Diamond Cutter: The Buddha
on Managing Your Business and Your Life, Nueva York, Doubleday, 2000.
Order and Chaos, Nueva York: Simon and Schuster, 1992; Ravindra K. Ajuja,
Thomas L. Magnanti y James B. Orlin, Network Flows: Theory, Algorithms, and
Applications, Nueva York: Prentice-Hall, 1993; John Holland, Hidden Order:
How Adaptation Builds Complexity, Boston: Addison-Wesley, 1996; Joshua M.
Epstein y Robert L. Axtell, Growing Artificial Societies: Social Science from the
Bottom Up, Washington: Brookings Institution, 1996.
Por supuesto, existen aspectos del libro que no soportan la prueba del
tiempo. Previamente, Warren Bennis observó que el libro está dema-
siado enfocado en las relaciones supervisor interno/ subordinado y
no toma en consideración el contexto organizacional externo lo sufi-
ciente. También apuntó el dilema y el reto de un supervisor de Teoría
Y que necesita también supervisión de Teoría Y. 27
El uso de las viñetas para ilustrar puntos clave en el libro es bienvenida,
pero al enmascarar el contexto organizacional virtualmente de todos
27Warren Bennis, “Chairman Mac”, Harvard Business Review, vol. 50, núm 4,
septiembre-octubre 1972, p. 140.
Winter 2002.
Y.33 Pero ¿qué hay del otro lado de la ecuación —los empleados? Al
comentar sobre la difusión de los supuestos de la Teoría Y, Thomas
Kochan observa:
Podríamos inferir que sólo cuando los empleados tienen sufi-
ciente poder de disciplina y limitan su capacidad de admi-
nistración de la Teoría X, podrán los administradores podrán
adoptar ampliamente los supuestos y prácticas de la Teoría Y.
Cuando el poder gerencial no encuentra resistencia efectiva,
los ejecutivos vuelcan su atención a los intereses financieros
y otros que ejercen poder sobre ellos. La difusión de la Teoría Y
puede muy bien depender de un grupo más balanceado de relacio-
nes de poder entre diferentes intereses organizacionales de lo que se
encuentra en muchos lugares de trabajo hoy en día.
CONCLUSIÓN
33
En una presentación reciente, Lynn Williams, ex presidente de la United
Steelworkers of America fue cuestionado acerca de las lecciones del sindicato al
tener representantes en los consejos de compañías de acero en apuros. Su respues-
ta fue “hemos aprendido que la buena administración es realmente importante”.
(Presentación del 2 de junio de 2005 al DTE Energy and Utility Workers Local
223).
34 De “On Leadership”.
ADMINISTRACIÓN Y
CONOCIMIENTO CIENTÍFICO
[3]
ADMINISTRACIÓN Y
CONOCIMIENTO CIENTÍFICO
Por supuesto, hay muchas razones por las cuales la mejoría ha sido lenta.
Algunas tienen que ver con las mismas ciencias sociales: aún están en la
adolescencia en comparación con las ciencias físicas; sus descubrimientos
son irregulares y dispersos; les falta precisión; muchos temas críticos toda-
vía están en controversia. Sin embargo, éstos son asuntos relativos. Uno
necesita solamente contrastar la situación de hoy en día con la de hace
treinta años para reconocer que se ha logrado mucho. Las ciencias sociales
son actualmente una fuente rica para la administración aun cuando no han
alcanzado su madurez total.
No estoy particularmente impresionado por los argumentos de que las
ciencias sociales no publican sus descubrimientos en un lenguaje inteligible
para el lego. ¡Tampoco lo hacen los médicos! De igual forma, mientras que
es lamentable que algunos de los científicos sociales salten imprudente-
mente de teorías relativamente precarias a aplicaciones prácticas, y otros
rehúsen a preocuparse en absoluto con aplicaciones, no hay nada único
sobre las ciencias sociales en estos aspectos. En la actualidad, la mayo-
ría de los administradores están obligados a depender del “intermediario”
en forma de consultores o personal de ciencias sociales, o en la literatura
intermedia entre revistas científicas y los suplementos dominicales, para
interpretar la teoría e investigar o para ayudarles a juzgar la suficiencia cien-
tífica de afirmaciones o propuestas. No está lejos el momento en el que el
administrador competente —como cualquier otro profesional—averiguará
que es una necesidad estar lo suficientemente instruido en las disciplinas
científicas relevantes a su trabajo para poder leer la literatura y juzgar la
suficiencia de los descubrimientos y afirmaciones científicos.*
Esto no es para decir que nosotros los científicos sociales podemos
ignorar nuestras responsabilidades. Es para decir que la posición del admi-
nistrador respecto de las ciencias sociales, un día, no será distinta de la
de un ingeniero respecto a las ciencias físicas o de un médico respecto a
la química o a la biología. El profesional administrativo no necesita ser
un científico, pero debe ser lo suficientemente sofisticado para hacer uso
competente del conocimiento científico.
* Esta brecha entre la retórica y la realidad ha alcanzado una amplia difusión actual-
mente por la historieta cómica Dilbert.
* Para un tratamiento subsiguiente de estos puntos, vea Kerr “On the Folly of Rewar-
ding A, While Hoping for B,” Academy of Management Journal, vol. 18, 1975.
REFERENCIAS
[19]
2
Samuel B. Bacharach, Power and Politics in Organizations: The Social Psychology
of Conflict, Coalition and Bargaining, San Francisco, Jossey-Bass, 1980; John
Kotter, Power and Influence: Beyond Formal Authority, Nueva York: The Free
Press, 1985; P. Hershey y K.H. Blanchard, Management of Organizational
Behavior: Utilizing Human Resources, Quinta Edición, Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice.Hall, 1988; Warren Bennis, On Becoming a Leader, Boston: Addison-
Wesley, 1989; Allan Cohen y David Bradford, Influence without Authority: The
Use of Alliances, Reciprocity and Exchange to Accomplish Work, Nueva York: John
Wiley & Sons, 1989.
[21]
MÉTODOS DE INFLUENCIA
Si existe un único supuesto que domine la teoría organizacional convencio-
nal es ése en el que la autoridad es central, medio indispensable del control
gerencial. Éste es el principio básico de organización en la teoría de admi-
nistración de los libros de texto. La misma estructura de la organización es
una jerarquía de relaciones autoritarias. Los términos arriba y abajo dentro
de la estructura se refieren a una escala de autoridad. La mayoría de los
otros principios de organización, tales como la unidad de mando, personal,
línea, rango de control, están directamente derivadas de ésta.*
día que llegó. Caminó directamente hacia el agente y le dijo: “¿es usted
Belloc?”. El agente reconoció que sí lo era. El administrador dijo: “Soy el
nuevo administrador aquí. Cuando yo administro una fábrica, la manejo.
¿Entiende?”. El agente asintió y entonces agitó su mano. Los trabajadores,
que observaban atentamente este encuentro, pararon cada telar en el salón
inmediatamente. El agente se volvió al administrador y dijo: “Muy bien,
adelante, manéjela”.
Lo apropiado
de la
autoridad
0
Dependencia Dependencia Interdependencia (dependen-
completa parcial cia igual en ambas direcciones)
figura 1.
LA PSICOLOGÍA DE LA DEPENDENCIA
Una de las razones por las que estas limitaciones sobre la efectividad de
la autoridad no están bien reconocidas como uno esperaría es porque la
dependencia involucra reacciones emocionales profundamente arraigadas.
Ser dependiente es satisfactorio en algunas formas. Es agradable ser cuida-
doso, estar seguro. En otras formas es frustrante. Ser dependiente es estar
limitado en la libertad, estar sujeto a las influencias que con frecuencia se
perciben como arbitrarias e injustas.
De igual manera, la independencia es satisfactoria. Es agradable poder
estar parados en nuestros propios pies, tomar nuestras propias decisiones,
dirigir nuestra propia vida. Por otro lado, la independencia puede ser ame-
nazadora. Uno puede estar demasiado lejos en un atolladero; los riesgos
pueden ser aterradores.
Estas acciones concomitantes emocionales de dependencia e indepen-
dencia son el resultado de una serie de experiencias humanas universales.
Cada uno de nosotros nace dentro de una relación de relativamente com-
pleta dependencia. Como bebés y niños pequeños no sobreviviríamos a
menos de que nos cuiden por completo. El proceso de crecer implica un
gradual cambio fuera de este estado de dependencia conforme nos volve-
mos capaces de tomar más y más responsabilidades.
ROLES DE LA RELACIÓN
REFERENCIAS
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Weber, Max, The Theory of Social and Economic Organization, Londres:
Oxford University Press, 1947.
TEORÍA X:
LA PERSPECTIVA TRADICIONAL
DE LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL
[43]
TEORÍA X:
LA PERSPECTIVA TRADICIONAL
DE LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL
con castigo para hacer que realicen un esfuerzo adecuado para alcanzar
los objetivos organizacionales...
A diferencia de las necesidades más bajas, éstas casi nunca son satisfe-
chas; el hombre busca indefinidamente más satisfacción de estas necesida-
des una vez que se han convertido en importantes para él. Sin embargo,
ellas usualmente no aparecen en ninguna forma importante hasta que las
necesidades fisiológicas, de protección y sociales están razonablemente
satisfechas. Las excepciones a esta generalización deben ser observadas, en
particular bajo circunstancias donde, además de la severa privación de las
necesidades fisiológicas, se pisotea la dignidad humana. Las revoluciones
* Las implicaciones del largo intervalo entre las varias prestaciones y el momento
en el cual son otorgadas es un ejemplo de los puntos documentados de McGregor
que parecen obvios, pero que están asociados con el persistente comportamiento de
reducción de los administradores.
Este debate clarifica más los primeros puntos acerca de los adultos y
los adolescentes en la página 33. Dése cuenta, sin embargo, de la fuerte
respuesta provocada por Fred Stahl, anterior ejecutivo en la Boeing
Corporation, quien también trabajó como director ejecutivo de la
industria de la Initiative Aerospace Lean de MIT.
El Lado Humano de la Empresa de McGregor es una polémica utópica
que tuvo el desafortunado efecto de fijar en la mente del público el con-
cepto de la administración abusiva e inhumana. ¿Quién exactamente es
esta entidad llamada “administración” que supuestamente ha concluido
que el ser humano promedio está permanentemente detenido en su desa-
rrollo de la adolescencia temprana? ¿Cuántos administradores realmente
sostienen estas creencias?
REFERENCIAS
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Harvard University, 1958.
TEORÍA Y: LA INTEGRACIÓN DE
METAS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES
[59]
TEORÍA Y: LA INTEGRACIÓN DE
METAS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES
* Los límites de sólo cambiar políticas y prácticas sin cambiar supuestos subyacentes se
destaca aquí, un tema que fue mucho más desarrollado por Ed Schein en Organizational
Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, 1988.
que la primera reacción si algo salía mal no sería culparme a mí, sino
asumir que había sido de alguna forma un fracaso de la administra-
ción. El resultado fue que yo no miraba por encima de mi hombro con
miedo a ser despedido mientras aprendía a hacer mi trabajo. Desafor-
tunadamente, el acercamiento cambió cuando la empresa sufrió una
compra hostil y mi jefe se fue. Posteriormente, cambié de empleo tam-
bién, pero me llevé la lección conmigo. Es algo que siempre digo cuando
contrato nuevas personas, y es como manejo mi negocio. Creo que fue
central para nuestro éxito.
EL PRINCIPIO DE INTEGRACIÓN
El principio central de organización de cual deriva de la Teoría X, es el
de la dirección y el control a través del ejercicio de la autoridad —que ha
sido llamado “el principio escalar”. El principio central del cual deriva la
Teoría Y es el de la integración: la creación de las condiciones tales que los
miembros de la organización puedan alcanzar mejor sus propias metas al
dirigir sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Estos dos principios tienen
implicaciones profundamente diferentes respecto a la tarea de administrar
recursos humanos, pero el principio escalar está tan firmemente establecido
dentro de las actitudes gerenciales que las implicaciones del principio de
integración no son fáciles de percibir.
Existen tres maneras de resolver las diferencias: por dominación, por com-
promiso y por integración. La dominación, obviamente, es la victoria de
un lado sobre el otro. Ésta usualmente no tiene éxito a la larga[,] debido
a que el lado vencido simplemente esperará su oportunidad para domi-
nar. La segunda manera, la del compromiso, entendemos bien, porque ésa
es la manera en que resolvemos la mayoría de nuestras controversias
—cada lado cede un poco para tener paz. Ambas maneras son poco satis-
factorias. Al dominar, sólo uno [de los lados] obtiene lo que quiere; en el
compromiso ninguno de los lado obtiene lo que quiere... ¿Existe alguna
otra forma de negociar una diferencia?
Existe una manera que ahora empieza a ser reconocida cuando menos y
algunas veces seguida, la manera de integración... Lo más extraordinario
e interesante acerca de esta tercera manera es que significa progreso. Al
dominar, usted se queda en donde está. Igualmente, en el compromiso
usted negocia con valores no nuevos. Mediante la integración algo nuevo
ha resultado, la tercera manera, más allá del “uno u otro”.
* La creciente atención actual a los temas trabajo-vida amplía más el alcance de lo que
podrían significar las “necesidades de los miembros individuales” de una organización.
Vea Mona Harrington, Care and Equality: Inventing a New Family Politics, Nueva
York: Knopf, 1999; Joan Williams, Unbending Gender: Why Family and Work Conflict
and What to Do about It, Nueva York: Oxford University Press, 2000; and Rhona
Rapoport, et al. Beyond Work-Family Balance: Advancing Gender Equity and Workplace
Performance, San Francisco: Jossey-Bass, 2002.
sobresale entre ellos de una manera que lo hace ser la elección natural. Su
desempeño ha estado bajo observación por algún tiempo y no hay duda de
que posee las calificaciones necesarias, no sólo para esta vacante sino para
un puesto en un nivel más alto. Hay una satisfacción genuina en que tal
extraordinario candidato esté disponible.
El hombre está consternado. Él no quiere el trabajo. Su meta, tal como
la expresa, es ser “el maldito mejor administrador de distrito en la empresa”.
Disfruta las asociaciones directas con el personal operativo en el campo, no
desea un puesto a nivel de programas. Él y su esposa disfrutan la clase de
vida que han creado en una pequeña ciudad y ellos tienen gran aversión
tanto por las condiciones de vida como por las obligaciones sociales de la
ciudad de las oficinas centrales.
Él expresa sus sentimientos tan fuerte como puede, pero se hace caso
omiso de sus objeciones. Las necesidades de la organización son tales que su
rechazo para aceptar la promoción sería impensable. Sus superiores se dicen
que por supuesto cuando se adapte al nuevo empleo, reconocerá que era lo
correcto. Así que él hace el cambio.
Dos años más tarde, él está en una posición más alta de la organiza-
ción en las oficinas centrales de la empresa y hay comentarios acerca de
que será probablemente el vicepresidente ejecutivo en poco tiempo. En
privado, él expresa una considerable infelicidad e insatisfacción. Él (y su
esposa) darían “cualquier cosa” por regresar a la situación que dejaron
hace dos años.
Dentro del contexto de los supuestos dominantes de la Teoría X, las
promociones y transferencias en grandes números se hacen por decisión
unilateral. Se da prioridad automáticamente a los requerimientos de la
organización y casi sin la menor duda. Si las metas personales del indivi-
duo no son consideradas en absoluto, se asume que las recompensas de
salario y puesto lo satisfarán. Si un individuo realmente rechaza dicho
cambio sin una razón convincente, tal como salud o crisis familiar seria,
se consideraría que ha comprometido su futuro por una actitud “egoísta”.
Por supuesto es raro que la administración le dé al individuo la oportu-
nidad de ser un socio genuino y activo en dicha decisión, aún cuando
pueda afectar sus metas personales más importantes. Hasta ahora las impli-
caciones que siguen de la Teoría Y son que la organización probablemente
* Note que se requiere aún de más investigación para explorar completamente los
supuestos que tanto al individuo como a la organización les convendría cuando las
necesidades de ambos están integradas.
Otro ejemplo tal vez clarificará mucho más las marcadamente diferentes
implicaciones de la Teoría X y de la Teoría Y.
Puede argumentarse que la administración ya le está dando mucha
atención al principio de integración a través de sus esfuerzos en el campo
de la educación económica. Muchos millones de dólares y mucho ingenio
se han gastado en los intentos de persuadir a los empleados de que su
bienestar está íntimamente relacionado con el éxito del sistema de la libre
empresa y de sus propias sociedades. La idea de que ellos pueden alcanzar
mejor sus propias metas dirigiendo su esfuerzo hacia los objetivos de la
organización ha sido explorada, desarrollada y comunicada en todas las
formas posibles. ¿No es ésta la evidencia de que la administración está ya
comprometida con el principio de integración?
La respuesta es un no definitivo. Estos esfuerzos gerenciales, con raras
excepciones, reflejan claramente la influencia de los supuestos de la Teoría
X. El mensaje central es una exhortación al empleado industrial para que
trabaje duro y siga las órdenes a fin de proteger su empleo y su nivel de
vida. Mucho se ha logrado, se dice, mediante nuestra forma establecida
de dirigir la industria, y mucho más puede lograrse si los empleados se
adaptaran a la definición gerencial de lo que se requiere. Detrás de estas
exhortaciones está la expectativa de que por supuesto los requerimientos
de la organización y su éxito económico deben tener prioridad sobre las
necesidades del individuo.*
Naturalmente, integración significa trabajar en conjunto por el éxito
de la empresa para que todos compartamos las recompensas resultantes.
Pero el supuesto implícito de la administración es que trabajar en conjunto
significa ajustarse a los requerimientos de la organización de la forma que los
percibe la administración. En términos de las percepciones existentes, parece
inconcebible que los individuos, buscando sus propias metas, vayan más
allá de los fines de la empresa. Por el contrario, esto llevaría a la anarquía,
caos, conflictos irreconciliables de interés propio, falta de responsabilidad,
incapacidad para tomar decisiones y fracaso en llevar a cabo aquellas que
se hicieron.
LA APLICACIÓN DE LA TEORÍA Y
En las ciencias físicas existen muchos fenómenos teóricos que no pueden
lograrse en la práctica. El cero absoluto y un vacío perfecto son ejem-
plos. Otros, como el poder nuclear, avión a reacción y el vuelo humano al
espacio, se reconocieron teóricamente posibles antes de ser factibles. Este
hecho no hace a una teoría menos útil. Si no fuera por nuestras conviccio-
nes teóricas, no estaríamos intentando desarrollar los medios para el vuelo
humano al espacio actualmente. De hecho, si no fuera por el desarrollo de
la teoría de la ciencia física durante el pasado medio siglo, estaríamos aún
dependiendo del caballo y la calesa y de la embarcación de vela para trans-
portación. Virtualmente todos los desarrollos tecnológicos significativos
esperan la formulación de la teoría relevante.
De manera similar, en la administración de los recursos humanos de
la industria, los supuestos y las teorías sobre la naturaleza humana en
cualquier tiempo dado limitan la innovación. Las posibilidades no están
reconocidas, los esfuerzos de innovación no se emprenden, hasta que las
concepciones teóricas pongan las bases para ellos. Los supuestos como los
de la Teoría X nos permiten concebir ciertas formas posibles de organiza-
ción y dirección del esfuerzo humano, pero no otras. Los supuestos como
los de la Teoría Y abren un rango de posibilidades para las nuevas políticas
y prácticas gerenciales.* Como en el caso del desarrollo de nueva teoría de
la ciencia física, algunas de esas posibilidades no son inmediatamente fac-
tibles, y otras pueden permanecer inalcanzables para siempre. Pueden ser
* Éste es un punto clave —McGregor señala que la integración será preferible no por
sus méritos inherentes (por muy merecidos que sean), sino que será probablemente
preferido a las alternativas que él enlista aquí.
1
Un estudio reciente y altamente importante de las fuentes de satisfacción e
insatisfacción en el trabajo entre el personal gerencial y profesional sugiere que estas
oportunidades para la “autorrealización” son los requerimientos esenciales para tanto
la satisfacción en el trabajo como el alto desempeño. Los investigadores encuentran
que “el deseo de los empleados se dividen en dos grupos. Un grupo gira alrededor de la
necesidad de desarrollar la ocupación de uno como fuente de crecimiento personal. El
segundo grupo opera como una base esencial del primero y está asociado con el trato
justo en compensación, supervisión, condiciones de trabajo y prácticas administrativas.
El cumplimiento de las necesidades del segundo grupo no motiva altos niveles de satisfacción
en el trabajo individual y... para extra desempeño en el trabajo. Todo lo que podemos
esperar de la satisfacción [de este segundo grupo de necesidades] es prevenir la
insatisfacción y el pobre desempeño en el trabajo”. Frederick Herzberg, Bernard
Mausner y Barbara Bloch Snyderman, The Motivation to Work, Nueva York: John
Wiley & Sons, Inc., 1959, pp. 114-115. [Itálicas de Joel Cutcher-Gershenfeld].
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Stagner, Ross, The Psychology of Industrial Conflict, Nueva York: John Wiley
& Sons, Inc., 1956.
[83]
alrededor de estos cuatro pasos. Eso, apunta, “es la forma más segura
de impedir el desarrollo de la administración por la integración y el
autocontrol”. McGregor agrega, “El administrador que encuentra
los supuestos subyacentes de la Teoría Y afines, inventará sus pro-
pias tácticas siempre y cuando tenga una concepción de la estrategia
involucrada. El administrador cuyos supuestos subyacentes son los de
la Teoría X no puede administrar por integración y autocontrol, sin
importar las técnicas o formas que se le proporcionen”.
La importancia estratégica del entrenamiento como un compo-
nente central de la administración y el liderazgo, es hoy materia prima
de la prensa de negocios y de un área importante de la investigación
organizacional.1 Aunque el enfoque de McGregor en este capítulo es
principalmente sobre la fuerza laboral gerencial, una clave caracterís-
tica de los sistemas de trabajo de alto desempeño involucra un proceso
similar de diálogo, clarificación y entrenamiento de los equipos de
primera línea y grupos de trabajo.
* El aspecto clave de este modelo es que cada paso es voluntario —la autoridad de
posición no es impuesta.
[85]
Evans fue traído a la empresa hace tres años por el presidente, quien
sintió que las funciones del personal de la organización necesitaban ser
reforzadas. Una de las preocupaciones del presidente era el departamento
de personal, que había sido como un hijastro desde que la empresa se había
establecido a principios de la década de los años cuarenta. Él sentía que la
administración necesitaba mucha ayuda y guía con el fin de cumplir con
sus responsabilidades en este campo.
Tom Harrison ha sido el director de administración de personal por
un poco menos de un año. Evans lo seleccionó entre varios candidatos.
Aunque no estaba bien entrenado profesionalmente como algunos de sus
colegas, parecía prometedor como administrador. Acaba de cumplir cua-
renta años y es inteligente, ambicioso, afable, trabajador, con diez años de
experiencia en la administración de personal.
Después de haber estado en el puesto unos cuantos meses, Evans se
formó las siguientes impresiones sobre Harrison:
1. Es demasiado ansioso para dar una buena impresión a la alta admi-
nistración y esto interfiere con su desempeño. Él observa con demasiado
cuidado para ver de qué lado sopla el viento y recoger sus velas de acuerdo
a ello. Acepta incluso la más trivial de las tareas solicitada por cualquier
grupo de la alta administración, lo que da muy buena impresión pero
ayuda poco a reforzar su función con el personal. No ha hecho nada para
cambiar la expectativa más bien ingenua de que la administración del
personal puede delegarse al departamento de personal (“Encárgate de los
problemas del personal y nosotros manejaremos el negocio”).
2. Harrison en un administrador malo, de alguna forma para sorpresa
de Evans, ya que parecía funcionar bien en responsabilidades de supervisión
más limitadas. Utiliza a sus subordinados como mensajeros en lugar de como
recursos, y está demasiado dispuesto a imponerles sus propias perspectivas
prácticas y de sentido común sobre lo que debe hacerse, haciendo caso omiso
de su conocimiento profesional especializado. Está ansioso por reorganizar
el departamento, asignando responsabilidades claves a hombres como él mismo,
quienes tienen experiencia práctica pero limitado entrenamiento profesional.
A los ojos de Evans, estas cosas parecieron una concepción inadecuada
de la naturaleza del trabajo del personal y el rol apropiado del departamento
en la empresa. Reconoció el valor de la aceptación de la administración de
c. Estudios de investigación.
d. Programas y políticas efectivos para el personal.
e. Administración eficiente de los servicios.
4. Desarrollo de los miembros del personal.
5. Desarrollo personal.
4. Autodesarrollo.
a. Me gustaría leer algo para mejorar mi propio pensamiento sobre la
administración de personal –o tal vez tomar un curso en la univer-
sidad. Me gustaría tu consejo.
b. Creo que no he obtenido toda la destreza que necesito como admi-
nistrador. Me he enterado de que algunos de mi personal no están
en seis meses. El interés de Evans era que Harrison tuviera una base para
evaluar sus propios logros al final del período.
Evans trajo a discusión la cuestión de su relación durante el periodo
subsiguiente. Dijo, “No quiero estar en posición de controlarte semana a
semana. Éstos son tus planes y tengo plena confianza en que harás todo
el esfuerzo necesario para alcanzar tus objetivos. Por otro lado, quiero que
te sientas en libertad de buscar ayuda si quieres. Hay formas en las cuales
creo que mi experiencia puede serte de utilidad. Supón que lo dejamos
en que nos reuniremos a tu iniciativa con la frecuencia que desees, no para
que me informes cómo vas, sino para discutir cualquier problema en el que
quieras mi ayuda, o cualquier revisión importante a tus planes”. De ese,
modo Evans ayudó a Harrison todavía más para percibir el rol que deseaba
ocupar como superior, y de ese modo también a clarificar sus propias res-
ponsabilidades como subordinado.
Evaluación, 1 de septiembre
1. Determinación de las necesidades más importantes de la empresa:
a. El trabajo de campo está terminado.
b. Mi personal y yo estamos trabajando en una propuesta que impli-
cará una concepción nueva de la administración del personal en esta
empresa. Estamos trabajando en un borrador para exponértelo en
treinta días, y queremos que te tomes un día completo para dejar-
nos presentarte nuestras recomendaciones y propuestas.
c. Los resultados de nuestro trabajo nos muestran que tenemos una
tarea educacional que hacer con la alta administración y quiero
incluir un plan sobre este tema en mi siguiente serie de objetivos.
2. Determinación conjunta de los proyectos actuales con el personal.
Ahora estoy llevando a cabo una serie de reuniones para fijar objetivos
con el personal de mi departamento como una unidad, en la cual
estamos estableciendo nuestros planes para el próximo año. Todos los
proyectos importantes —individuales o de grupo— se discuten aquí
en detalle. A estas reuniones departamentales les seguirán las sesiones
de planeación individuales.
3. Desarrollo de los miembros del personal del departamento.
a. El proyecto más importante que estamos realizando ha cambiado
mis ideas sobre varios de mis subordinados. Estoy aprendiendo cómo
trabajar con ellos, y está claro que ellos están creciendo. Nuestra pre-
sentación para el próximo mes te mostrará lo que quiero decir.
b. He apreciado lo mucho que tu acercamiento a la fijación de metas
ha ayudado a mi departamento e intento utilizarlo con cada uno de
mis subordinados. También pienso que la planeación departamen-
tal mencionada antes en el numero 2 es una herramienta departa-
mental. He estado hablando con algunas personas de la empresa
B _______________ que hacen esto y estoy muy entusiasmado sobre
sus posibilidades en nuestra propia empresa.
4. Autodesarrollo.
Todo lo que puedo decir es que he aprendido más en los últimos seis
meses que en los pasados cinco años.
5. Organización departamental.
No he hecho nada acerca de esto. No parece muy importante en este
momento. Parece que podemos planear muy bien nuestro trabajo
como departamento sin desarrollar un sistema nuevo. Tal vez necesita-
remos regresar a esto durante los siguientes seis meses, pero hay cosas
más importantes que hacer primero.
6. Comentarios generales.
Me calificaría considerablemente más bajo de lo que lo hubiera hecho
hace seis meses en términos de qué tan bien estoy cumpliendo las
responsabilidades de mi trabajo. Me va a tomar un par de años estar a
la altura de lo que tienes derecho a esperar de la persona en este lugar,
pero creo que puedo hacerlo.
CRÍTICA A LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
[105]
LA DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Figura 1 Figura 2
REFERENCIAS
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ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
Y PROMOCIONES
[121]
ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
Y PROMOCIONES
[123]
* Hoy en día existe mucha literatura y aún más variedad de consultores que defienden
varias formas de “pago por desempeño”. Aunque los textos principales sobre esta
materia reconocen las muchas complejidades de establecer dichos sistemas, aún hay
una serie de supuestos subyacentes centrados en el pago como un motivador para el
desempeño individual que es contrario a las recomendaciones de McGregor. (Vea
George T. Milkovich y John W. Boudreau, Human Resource Management, 8ª. Ed.,
Nueva York, 1996).
de calificación utilizando los puntos que se correlacionan mejor con las cla-
sificaciones en conjunto. Las correlaciones pocas veces son suficientemente
altas para representar más de la mitad de la variación en el desempeño, aún
cuando muchos puntos se combinan. Incluso si la correlación es alta, tiene
un criterio de desempeño que es en sí mismo subjetivo (la clasificación
original).
Pocos planes de calificación de méritos intentan este grado de precisión
científica. Normalmente, la forma de calificación es una serie de variables
que se suponen simplemente sin prueba alguna para la correlación con
la contribución en conjunto a la empresa. Éstas están calificadas por el
superior del individuo, ponderadas (o no) de acuerdo a reglas arbitrarias y
combinadas en alguna forma para dar una “medida” general de desempeño.
No se requiere más que un examen superficial de la mayoría de dichos
planes para plantear serias dudas acerca de su validez.
Como ilustración, considere una forma de calificación que incluya el
factor de “lealtad”. Mientras que probablemente es cierto que la deslealtad
activa está correlacionada negativamente con la contribución a la empresa
¿implica que la lealtad máxima representa una contribución positiva?, ¿es
posible que el individuo ciegamente leal nunca percibiría políticas, prác-
ticas o decisiones que fueran pobres y con profunda necesidad de correc-
ción?, ¿valora más la administración al individuo que antepone la lealtad a
la organización a la lealtad a sus propios principios más elevados?*
Supuestos ingenuos similares se revelan cuando por ejemplo, la “cali-
dad” y el “control de costos” se califican como factores independientes sin
el reconocimiento de que en cierto sentido son recíprocos.
* Alfie Kohn y otros han expuesto que es mejor asegurarse que el pago no es más
desmotivante que utilizar recompensar para motivar el comportamiento. (Vea Alfie
Kohn, Punished By Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise,
and Other Bribes, Boston: Houghton Mifflin, Marinar Books, 1993).
Además, existe una razón para dudar que dichas recompensas tengan
mucho valor motivacional relacionado con otras oportunidades que
pueden ser proporcionadas a través de las aplicaciones del principio de
integración.1
1
El estudio de Herzberg, Mausner y Snyderman, previamente mencionado, apoya
la conclusión en este párrafo. Los escritores señalan que cuando el salario era un
factor de insatisfacción, estaba asociado con “lo injusto del sistema de sueldos
dentro de la empresa, lo que casi siempre se refiere a los incrementos en salarios más
que en los niveles absolutos. Era el sistema de administración de salarios lo que se
describía, un sistema en el cual los aumentos de sueldos se obtenían a regañadientes,
se daban demasiado tarde o en los cuales los diferenciales entre los empleados de
recién contratación y aquellos con años de experiencia en el puesto eran demasiado
pequeños”. Por el otro lado, los incrementos al salario eran una fuente de satisfacción
ante todo porque acompañaban los logros en el trabajo. Ellos concluyen: “Parecería
que como factor que afecta las actitudes en el trabajo, el salario tiene más fuerza para
ser causa de insatisfacción que de satisfacción en el trabajo”. Herzberg, Mausner y
Snyderman, The Motivation to Work, pp. 82-83.
LA ADMINISTRACIÓN DE PROMOCIONES
Y COLOCACIÓN
Desafortunadamente, no parece posible resolver los problemas que implica
la promoción al eliminar la necesidad de opiniones subjetivas de los supe-
riores sobre sus subordinados. Por otra parte, además de las consideraciones
de equidad y de motivación, se involucran las consideraciones de las califi-
caciones. ¿Qué experiencia y entrenamiento?, ¿qué habilidades y destrezas
se requieren para desempeñar un trabajo dado?, y ¿cómo podemos deter-
minar entre varios candidatos qué individuo posee estas características en
un grado mayor?
Es tentador suponer que estos problemas se resolverían si pudiéramos
desarrollar métodos adecuados para medir (1) los trabajos y (2) las califi-
caciones individuales (a diferencia de las contribuciones individuales a la
empresa). Mucho tiempo y esfuerzo se han dedicado y están siendo dedi-
cados al logro de este objetivo. Muchos especialistas sueñan con un sistema
que involucre una serie de tarjetas perforadas con los requerimientos deta-
llados de cada trabajo y otra serie con las calificaciones de cada miembro
de la organización. Llenar las vacantes sólo requeriría entonces el proceso
mecánico de un cotejo. Sin embargo, como en el caso de medir los méritos,
existen obstáculos formidables.
Señalamos en el capítulo anterior que los trabajos —en particular
los trabajos gerenciales— no son receptáculos fijos cuyas dimensiones
detalladas puedan ser medidas. Están incrustados en complejas relacio-
nes organizacionales y externas que cambian sustancialmente a lo largo
del tiempo. Además, simplemente no es verdad que un único patrón
de calificaciones del beneficiado producirá el mejor desempeño en un
trabajo dado. Las variaciones en las calificaciones personales ocasionarán
que el trabajo sea desarrollado de manera diferente, pero varios patrones
así pueden conducir a resultados equivalentes respecto a los objetivos
organizacionales.
el rol del individuo. Tal vez el mayor cambio requerido en las prácti-
cas actuales respecto a la promoción y la colocación —si deseamos utilizar
el principio de integración— tiene que ver con la relación del “candidato”
con el proceso. Hoy en día tiende a ser un peón en el tablero organiza-
cional. Con frecuencia se hacen planes respecto a su carrera que pueden
tener efectos profundos en sus metas y necesidades más importantes. Sin
embargo, es probable que no tenga voz en estos planes y se mantenga en
completa ignorancia hasta después de que se haya tomado una decisión.
Además, se da prioridad a las necesidades de la organización sin mucha
consideración a las de él. Si sus metas y necesidades se consideran, pro-
bablemente será en un sentido paternalista de decidir “lo que es bueno
para él”.
Un ingeniero asistente en jefe, de treinta y ocho años, en una empresa
grande, por varios años ha deseado alguna experiencia en la línea. Ha
expresado un fuerte interés en un trabajo en donde pueda tener una razo-
nable autonomía y ser juzgado por “el estado de utilidades y pérdidas”.
Ha mostrado una considerable habilidad administrativa en los varios
puestos de ingeniería que ha ocupado. Es considerado por sus superiores
como extraordinario y es un prospecto probable para la vicepresidencia
de ingeniería.
En una conversación con un administrador dos niveles arriba de él,
quien ha tenido tanto interés como influencia en la carrera de este hombre,
le pregunté si alguna vez había sido considerado para un puesto de línea.
La respuesta fue enfática: “¡Oh, no! Su fuerte es la ingeniería”.
* Esta estampa ilustra muy bien la conexión entre las disposiciones institucionales y
los valores y supuestos subyacentes.
ADENDA
No puedo ofrecer una solución fácil a los problemas éticos involucrados en
el uso de información de pruebas y diagnósticos clínicos de personalidad
para fines administrativos. Estos temas son excesivamente complejos, pero
unos pocos comentarios pueden ser procedentes.
Primero, por un lado, me parece que se puede hacer una distinción
entre la información de prueba respecto de las aptitudes y capacidades
intelectuales y, por el otro, aquéllas que conciernen a las características
de personalidad. Con certeza, la medición de las últimas es aún bastante
primitiva, pero el punto crítico es si la administración tiene algún derecho
moral para invadir la personalidad. El interés legítimo de la administra-
ción está en el desempeño. Obviamente, el desempeño es afectado por
las características de personalidad y por el ajuste, pero la cuestión es si la
REFERENCIAS
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nistration, Nueva York: 1950.
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Whythe, William H., Jr., The Organization Man, Nueva York: Simon &
Schuster, Inc., 1956.
EL PLAN SCANLON
[145]
1 Dese cuenta de que McGregor indica a lo largo de este libro que los sindicatos
serán los representantes de la fuerza laboral. De hecho, dicha estructura repre-
sentativa está limitada en la ausencia de un sindicato, conforme a las leyes de los
Estados Unidos.
2Denis Collins, Gainsharing and Power: Lessons from Six Scanlon Plans, Ithaca,
N.Y.: Cornell University Press, 1998: Jeffrey B. Arthur y Lynda Aiman-Smith,
“Gainsharing and Organizational Learning: An Analysis of Employee Suggestions
over Time”, Academy of Management Journal, vol. 44, pp. 737-754, Agosto,
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Design, and Information Sharing”, Personnel Review, vol. 34, no. 3, Marzo 2005,
pp. 277-293.
EL PLAN SCANLON
[149]
PARTICIPACIÓN EFECTIVA
Si el Plan Scanlon consistiera solamente en esta medición de efectividad
organizacional y la bonificación, habría una razón para una atención
ALGUNAS PREGUNTAS
REFERENCIAS
Krulee, Gilbert K., “The Scanlon Plan: Cooperation Through Participa-
tion,” The Journal of Business, vol. 28, no. 2, 1955.
PARTICIPACIÓN EN PERSPECTIVA
[165]
PARTICIPACIÓN EN PERSPECTIVA
[167]
(Es importante señalar la distinción que se hace entre hacer que las perso-
nas se sientan importantes y hacer importantes a las personas).
Naturalmente, existen críticas severas de este acercamiento manipula-
dor de la participación y éstas tienden a concebir que toda la participación
toma esta forma.
Un cuarto grupo de administradores hace uso exitoso de la participa-
ción, pero ellos no piensan que sea una panacea o una fórmula mágica.
Ellos tampoco comparten el entusiasmo desenfrenado de los fanáticos de
la moda o los temores de los críticos. Rehusarían rotundamente emplear la
participación como una estratagema manipuladora de ventas.
Entre todos estos grupos hay un acuerdo bastante general pero tácito
—incorrecto, creo— sobre que la participación es aplicable a los grupos
pero no a los individuos. Ninguno de ellos parece considerar que tenga
relación alguna con la delegación. Después de todo, ¡tiene un nombre
diferente! Muchos de los firmes defensores de la delegación no tienen
ningún uso para la participación.
A la luz de todo esto, no sorprende que un buen número de adminis-
tradores reflexivos observen todo este asunto con cierto escepticismo.
La utilización efectiva de la participación es una consecuencia de un
punto de vista gerencial que incluye confianza en las posibilidades de
los subordinados, conciencia de la dependencia gerencial descendente
y un deseo de evitar las consecuencias negativas del énfasis en la auto-
ridad personal. Es consistente con la Teoría Y —con la administración
por integración y autocontrol. Consiste básicamente en la creación de
oportunidades en condiciones adecuadas para que las personas influyan
en las decisiones que les afectan. Esa influencia puede variar de un poco
a mucho.
Tal vez sea muy útil considerar la participación en términos de un
rango de acciones gerenciales. En un extremo del rango el ejercicio de
la autoridad en el proceso de la toma de decisiones es casi completo y la
participación insignificante. En el otro extremo del rango, el ejercicio de la
autoridad es relativamente pequeño y la participación es máxima. No hay
más implicación que más participación es mejor que menos. El grado de
participación adecuada depende de una gran variedad de factores, inclu-
yendo el problema o asunto, las actitudes y experiencias pasadas de los
REFERENCIAS
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ment,” The Journal of Business, vol. 28, no. 1, 1955.
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Rowntree Foundation (Work and Opportunity series), 2005.
EL CLIMA GERENCIAL
[179]
EL CLIMA GERENCIAL
Hasta este punto, principalmente hemos visto las estrategias y las tácti-
cas de la administración —los métodos de influencia y control, fijación de
metas, evaluación de desempeño, administración de salarios y promociones
[181]
EL CLIMA DE LA RELACIÓN
Muchas manifestaciones sutiles de comportamiento de la actitud gerencial
crean lo que con frecuencia se refiere como el “clima” psicológico de la rela-
ción. Durante la infancia, cuando todos nosotros estábamos en relaciones
que involucraban una extrema dependencia, cada uno de nosotros adquirió
un alto nivel de destreza para percibir los aspectos del comportamiento de
los padres, que nos decían si todo estaba “bien” en la relación. Incluso los
niños muy pequeños son sorprendentemente sensibles a las manifestacio-
nes inconscientes de las actitudes de los padres de aceptación o de rechazo.
Es comprensible que esto sea así debido a la extrema dependencia en la
infancia y en la niñez temprana. En el sentido psicológico, la supervivencia
está en juego.
Suponiendo que la dependencia del subordinado sea mucho menor en
la relación de empleo, sigue siendo cierto que su habilidad para alcanzar
sus metas es afectada materialmente por las actitudes de sus superiores. Él
hará uso constante de su habilidad para percibir el clima de la relación al
formar sus opiniones acerca de las oportunidades para lograr sus metas. El
clima es más significativo que el tipo de liderazgo o el “estilo” personal del
superior. El jefe puede ser autocrático o democrático, cálido y sociable, o
remoto e introvertido, fácil o difícil, pero estas características personales
tienen menos importancia que las actitudes más profundas a las cuales
responden los subordinados.
El superintendente mecánico en una pequeña empresa de manufac-
tura era el prototipo del gerente “toro de los bosques”. Insultaba a sus
hombres, los hacía trabajar duro, los disciplinaba, se comportaba como
un Napoleón. Él era la desesperanza del grupo de personal que lleva-
ban a cabo un programa de entrenamiento de supervisión en relaciones
* Este punto central, sobre que las personas se enfocarán más en lo que los administra-
dores hacen que en lo que dicen no es nueva, la forma en la cual las acciones revelan
supuestos subyacentes es pensamiento clave adicional.
Bill Jaeger, director del Harvard Union of Clerical and Technical Wor-
kers (HUCTW) comenta:
En el lugar de trabajo americano de 2005, veremos aún muchos ejemplos
del pensamiento de la Teoría X. Cuando los administradores conside-
ran al entrenamiento de trabajo como un despilfarro o inspeccionan las
ausencias médicas con lupa, está claro que la Teoría Y no ha alcanzado
la misma prominencia en el lugar de trabajo día a día que la que tiene
en los salones de clase de las escuelas de administración. Al mismo tiempo,
las influencias positivas del marco de la Teoría Y aparecen y crecen a un
ritmo constante. Una vez que la relación entre nuestro sindicato y la
administración viró para enfocarse de manera genuina en mejorar
la forma en que se lleva a cabo el trabajo, muchos líderes en ambos lados
han podido dar un paso hacia delante y ser parte de las iniciativas del
trabajo de rediseño que mejoran la productividad y la satisfacción
del trabajador. Mientras la batalla de supuestos sobre el comportamiento
humano brama en el lugar de trabajo, el libro de Doug McGregor es
CONFIANZA DESCENDENTE
Estas características del comportamiento diario y la actitud a la cual res-
ponden los subordinados con tal sensibilidad, no nace del aire. Son mani-
festaciones de la concepción del superior sobre el trabajo gerencial y de
sus supuestos sobre la naturaleza humana. Considere un administrador
que tiene a las personas en relativa baja estima. Él se ve a sí mismo como
un miembro de una pequeña elite dotada con capacidades poco usuales y
al grueso de la raza humana como bastante limitada. También cree que la
mayoría de las personas son inherentemente flojas, prefieren ser cuidadas y
desean un liderazgo fuerte. Las ve listas para aprovecharse de la relación de
empleo a menos de que estén controladas de cerca y firmemente dirigidas.
Es decir, él sostiene la Teoría X.
demostrarlo. Yo sabía que haría más difícil mi trabajo, así que escondí
mis sentimientos aún cuando ellos causaban problemas con todas sus
quejas”.
Considere ahora a un administrador con una serie diferente de actitu-
des. Él tiene una opinión relativamente alta de la inteligencia y la capaci-
dad del ser humano promedio. Puede estar consciente de que está dotado
con una capacidad sustancial, pero no se percibe a sí mismo como un
miembro de una elite limitada. Considera que la mayoría de los seres
humanos tienen una capacidad real de crecimiento y desarrollo, para la
aceptación de responsabilidad y para el logro creativo. Él considera a sus
subordinados como activos genuinos que le ayudan a cumplir sus propias
responsabilidades y está interesado en crear las condiciones que le permi-
tan desarrollar estos activos. No siente que las personas sean en general
estúpidas, flojas, irresponsables, deshonestas u hostiles. Está consciente
que existen tales individuos, pero espera encontrarlos muy pocas veces.
Es decir, él sostiene la teoría Y.
El clima de la relación creada por dicho administrador será muy dis-
tinto. Entre otras, probablemente practicará la delegación efectiva, dando
de esa manera oportunidades a sus subordinados para desarrollar sus propias
capacidades bajo su liderazgo. Él también los utilizará como recursos para
ayudarlo a resolver los problemas departamentales. Su uso de la participa-
ción demostrará su confianza en ellos.
Lawrence Appley, presidente de la American Management Asssociation,
dijo una vez que para él la participación significaba:
3. Salir de la reunión con una solución mejor de aquélla con la que había
empezado.
Este comentario indica qué tanto es esencial el significado de la participa-
ción como la confianza en los subordinados en uno para su uso efectivo.
Tal vez está ahora claro que el clima de suma importancia en la relación
superior-subordinado se determina, no por políticas y procedimientos,
ni por el estilo personal del superior, sino por las sutiles y con frecuen-
cia bastante inconscientes manifestaciones de su concepción subyacente
de la administración y sus supuestos sobre las personas en general.
Incluso las políticas y los procedimientos más cuidadosos y mejor con-
cebidos por el personal de administración, el entrenamiento más ela-
borado en las técnicas de supervisión, el conocimiento de todos los
trucos para ganar amigos e influenciar a las personas, se interpretará
por los subordinados como estratagemas de manipulación y explota-
ción a menos de que el clima sea correcto. Es por esto que las mismas
políticas y procedimientos producen diferentes resultados en diferentes
organizaciones.
Los líderes locales del sindicato, electos por una minoría de los miembros
que se tomó el trabajo de votar en las elecciones, eran los peores “alborota-
dores” en la empresa. La negociación era una farsa, se presionaban al límite
cientos de quejas sin consideración de su mérito, las huelgas salvajes eran
un fenómeno regular y la restricción en la producción estaba extendida.
Un miembro influyente de la alta administración persuadió a sus cole-
gas de adoptar un nuevo acercamiento, tras muchas discusiones acaloradas.
Sobre el supuesto de que la mayoría de los empleados eran seres humanos
decentes que responderían a un trato razonable, el acercamiento demos-
traría en todas las formas posibles la sinceridad y la integridad de la admi-
nistración. Las publicaciones de empleados ya no tomarían una posición
defensiva respecto a las prácticas gerenciales. Si en una audiencia de quejas
se demostraba que la administración había estado equivocada, el error se
admitiría abiertamente y se rectificaba inmediatamente. El secreto (moti-
vado por el miedo a que el sindicato abusara de la información) se reempla-
zaría por una completa apertura y franqueza. Se harían extensos esfuerzos
para ayudar a la administración media y baja a comprender y adoptar esta
filosofía en su práctica diaria.
En dos años la relación entera se había convertido en otra como resul-
tado de este cambio en la estrategia gerencial. Cada una de las personas
con las que hablé insistieron que no había habido otro cambio en las con-
diciones que pudiera explicar lo que había sucedido. Los líderes anteriores
del sindicato fueron reemplazados por individuos respetados y capaces, las
quejas se redujeron a un nivel normal, las negociaciones se condujeron de
buena fe y en una atmósfera de lo razonable, las huelgas salvajes bajaron
a cero.
Esta administración estaba aún desconcertada y un poco incrédula
acerca de lo que había pasado. Yo sólo podía pensar en el sabio comenta-
rio de Clinton Goleen que “por lo general y a la larga, la administración
obtiene el tipo de relaciones laborales que se merece”.
Los supuestos subyacentes —consideraciones teóricas— influyen en
el comportamiento gerencial no sólo con respecto a las políticas, procedi-
mientos y técnicas, sino con respecto a los sutiles aspectos del comporta-
miento diario que determinan el “clima” de las relaciones humanas. Estas
manifestaciones diarias de teoría y actitud a su vez afectan las expectativas
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[199]
Los grupos de personal, por otra parte, tienen con frecuencia una opi-
nión negativa de la línea de mando. Perciben a la línea de administradores
exclusivamente preocupados por mantener su autoridad e independencia,
con falta de apreciación por las calificaciones y los logros profesionales de
los grupos de personal, básicamente opuestos a los cambios y las mejoras.
Con frecuencia, estas actitudes están cubiertas por ciertas bromas diver-
tidas, una hostilidad en la cual apenas se esconden. Por supuesto, existen
excepciones, pero por lo general las relaciones entre el personal y la línea de
mando están lejos de ser ideales. En conversaciones privadas con cualquiera
de los grupos, un comentario casual acerca del otro es suficiente para causar
un torrente de comentarios de desaprobación intercalados con ilustraciones
como: “ve si puedes superar esto”. Un término que viene a la mente con
frecuencia es el de “chivo expiatorio”.
de las divisiones desconocían por completo la situación hasta que una nueva
línea de administración la descubrió.
Los costos no serán triviales: los administradores subordinados desarro-
llarán inmediatamente sus propios mecanismos de recopilación de infor-
mación independiente (utilizando tiempo de oficina) para asegurarse que
sabrán cuando menos tanto como el personal de lo que está sucediendo.
Se consumirán muchas horas-hombre por el personal para rastrear las dis-
crepancias descubiertas y corregidas en origen. Se desarrollarán métodos
ingeniosos para derrotar los procedimientos de control del personal y el
personal se mantendrá ocupado desarrollando otros nuevos para com-
pensar aquéllos. Los antagonismos entre la línea de mando y el personal
impedirán el tipo de colaboración que es esencial para alcanzar los objeti-
vos organizacionales. (Ejemplos como los citados en el Capítulo 8 de los
empleados que “seguían los planos” con regocijo cuando sabían que hacerlo
crearía productos poco satisfactorios se multiplicará por muchas veces en
varios niveles gerenciales). Los controles que el superior considera impor-
tantes para él serán cuidadosamente observados por los subordinados, otros
serán ignorados.
Si los costos como ésos valen la pena por las ganancias, esta forma de
“delegación y control” funcionará más o menos. Los seres humanos son
sorprendentemente adaptables. Sin embargo, básicamente existen pocas
prácticas gerenciales que produzcan tantas consecuencias negativas para la
organización como la de asignar responsabilidades de control al personal.
Ya sea que mi análisis de las razones para éste sean correctas o no, la prác-
tica (en diversos grados y formas) se ha extendido.*
Creo que estos fenómenos son los responsables en un amplio grado
del “efecto acordeón” observado con frecuencia en las grandes empresas.
Primero, toma lugar un gran movimiento hacia la descentralización. Unos
años más tarde, después de que las consecuencias antes descritas han tenido
su efecto, la alta administración decide que las cosas se han salido de con-
trol y hay un reforzamiento general en dirección de la centralización. La
incapacidad de controlar una organización compleja y grande de manera
central conduce después de cierto tiempo a un nuevo intento de descen-
tralización. Existen indicios de que este ciclo también ocurre en la indus-
tria soviética, aunque las manifestaciones a nivel de superficie han sido
diferentes.
La lógica atrás de la estrategia de control que se bosquejó previamente
es tan sutilmente persuasiva que es difícil dar razones contra ella: cada
administrador es responsable de los resultados dentro de la parte de la
organización bajo su supervisión. Está obligado a rendir cuentas a los que
están arriba de él. Obviamente, no puede cumplir con esta responsabilidad
a menos que (1) sepa lo que está pasando en su unidad, y (2) sea capaz de
hacer algo acerca de las cosas que van mal.
Esta lógica es irrefutable si uno acepta los supuestos de la Teoría X: que
la mayoría de las personas tienen que ser obligadas a hacer lo que sea nece-
sario para el éxito de la organización, que no aceptarán voluntariamente
la responsabilidad, que su capacidad es limitada. La administración por
dirección y control inevitablemente resulta en estrategias similares a la cual
hemos estado examinando.
El grupo de personal de las oficinas centrales en una organización
grande, los responsables de la aplicación de un elaborado sistema de con-
trol en toda la empresa, expresa abiertamente el punto de vista de que
la única manera de mantener alerta a la administración media y baja es
medir constantemente y a detalle su desempeño y “utilizar la aguja” pró-
digamente.
Sin embargo, los supuestos de la Teoría Y niegan esta concepción de
la administración y, por lo tanto, la lógica que de ella fluye. Los seres
humanos poseen un “mecanismo de control” interno que puede hacer que
resulte inútil cualquier forma de control externo. Esto es válido aún en la
coacción psicológica bajo ciertas condiciones. Sin embargo, bajo las con-
diciones adecuadas, ejercerán la autodirección y el autocontrol al servicio
de los objetivos con los cuales se han comprometido. Cada padre aprende
estas verdades mientras sus hijos van creciendo. Él no podrá controlar su
comportamiento una vez que hayan crecido. A menos que empiece en
¿Y EL PERSONAL?
La inepta utilización de la línea de administración de los grupos de perso-
nal no es sino una de las muchas causas de las relaciones poco satisfactorias
entre la línea de mando y el personal. Otra, tal vez de igual importancia,
es la concepción de que los especialistas tienden a tener de su propio rol.
REFERENCIAS
Argyris, Chris, “Human Problems and Budgets,” Harvard Business Review,
vol. 31, no. 1 (Enero-Febrero), 1953.
Dalton, Melville, Men Who Manage, Nueva York: John Wiley & Sons,
Inc., 1959.
Glover, J.G. y C.I. Maze, Managerial Control, Nueva York: The Ronald
Press, 1937.
Myers, Charles A., y John G. Turnbull, “Line and Staff in Industrial Rela-
tions,” Harvard Business Review, vol. 34, no. 4, (Julio-Agosto), 1956.
[213]
1 Reseña del libro por Frank A. Heller, The Human Side of Enterprise, by
Douglas McGregor. Reseñado por Industrial and Labor Relations Review, vol.
14, no. 3 (Abril, 1961), pp. 494-495.
LA DESIGUALDAD DE LA AUTORIDAD Y
DE LA RESPONSABILIDAD
Una vez más, la lógica es impecable: un individuo no puede ser legíti-
mamente responsable por cosas que él no puede controlar. Sin embargo,
como hemos visto, el supuesto de que puede controlarlos a través del uso
de la autoridad es erróneo. Hemos visto lo que sucede cuando el adminis-
trador no reconoce la interdependencia involucrada en las relaciones con
sus subordinados. Consecuencias similares se presentan cuando se ignora
la interdependencia entre el personal y la línea de mando.
[217]
* Este tipo de información detallada es aún más común con la planeación de recursos
de la empresa de iniciativas de software (ERP, por sus siglas en inglés), aún son
relativamente pocas tales aplicaciones que integran consideración a este lado humano
de la empresa.
en la cual los dos grupos puedan colaborar efectivamente para lograr los
objetivos de la empresa.
* Aunque esto podría parecer simplista, existen aún muchos ejemplos de problemas
organizacionales complejos en los cuales se trata de manejarlos a través del entrenamiento
superficial de las destrezas en comunicación y las capacidades relacionadas.
Esta idea rápidamente entra en conflicto con los objetivos y las prácticas
de los que están en el campo del procesamiento de la información en
particular. El punto esencial, sin embargo, es que la decisión que logran
los objetivos organizacionales debe ser tanto (1) técnica y científicamente
sólida como (2) realizada por las personas. Si perdemos de vista el segundo
de estos requerimientos o, si asumimos ingenuamente que se puede hacer
que las personas lleven a cabo cualquier decisión que sea técnicamente
sólida, corremos el riesgo de reducir en lugar de aumentar la efectividad
de la organización.
La alta administración en una empresa grande, geográficamente descen-
tralizada, se preocupó por el tamaño de su inventario permanente de partes
de reposición. La figura del dólar se tambaleaba. De acuerdo con esto, se
contrató a una empresa consultora para diseñar e instalar un sistema de
control eficiente de compra e inventario. El objetivo deseado era reducir la
inversión en el inventario de partes a la mitad.
El sistema diseñado por esta firma era una maravilla de eficiencia.
Incluía varios volúmenes de listados de partes codificadas y procedimientos
y un considerable grupo de personal para administrar el programa. Un año
después de que fue instalado, la inversión en inventario se había reducido
al monto deseado.
Durante una serie de conversaciones con la administración de campo
de niveles medio y bajo por ese tiempo, yo estaba simplemente abrumado
por la vehemente repulsa a este sistema y por la forma en que era adminis-
trado. Literalmente estaban resultando docenas de ejemplos citados como
costos considerables e innecesarios para la organización. Se crearon graves
ineficiencias de muchas clases por las reglas y los procedimientos que toma-
ron muy poco en cuenta las condiciones locales y no daban oportunidad
para utilizar el juicio gerencial.
Por supuesto, a muchos de estos administradores les disgustaba la
reducción de su libertad y el creciente control de las prácticas tolerantes.
Pero estos tipos de ejemplos citados evidenciaron que estaba involucrado
mucho más que esto. La actitud con frecuencia expresaba “si a la alta admi-
nistración no le importa el desperdicio y la ineficiencia, por qué a nosotros
si”. Muchos hombres competentes y sinceros dijeron, de una forma u otra,
“Algunas veces hemos sido derrochadores, pero nos interesaba el bienestar
➤ Cuarto, una de las razones que con frecuencia se utiliza para justificar
la estructura del contratista in situ es lo que permite a los programas
gubernamentales ser más flexibles al ajustar los niveles del personal,
ya que la teoría es que los contratistas privados pueden despedir a las
personas más fácilmente que el gobierno. Sin embargo, mientras que
esto puede ser cierto para muchos puestos de bajos ingresos y bajas
calificaciones, mi observación es que la mayoría de estos contratistas
in situ tienen establecidas garantías importantes de protección de
empleo. En cualquier caso, se requieren notificaciones de tres meses
de anticipación antes de que pueda darse un despido. Estas políticas,
al tiempo que son loables socialmente, reducen el valor de los arreglos
del contratista in situ y hacen cuestionable la necesidad de dichos
arreglos, especialmente con respecto a puestos de alta calificación.
RESUMEN
Con el fin de crear un clima de confianza mutua alrededor de las relaciones
entre el personal y la línea de mando dentro del cual la colaboración para
EN CONCLUSIÓN
REFERENCIAS
Baumgartel, Howard, “Leadership, Motivation, and Attitudes in Research
Laboratories,” Journal of Social Issues, vol. 12, no. 2, 1956.
Bursk, Edward C., The Management Team, Cambridge, Mass.: Harvard
University Press, 1954.
Leavitt, Harold J., y Thomas L. Whisler, “Management in the 1980’s,” Har-
vard Business Review, vol. 36, no. 6 (Noviembre-Diciembre), 1958.
Lippitt, Ronald, Jeanne Watson, y Bruce Westley, Dynamics of Planned
Change, Nueva York: Harcourt, Brace and Company, Inc., 1958.
McGregor, Douglas, “The Staff Function in Human Relations,” Journal of
Social Issues, vol. 4, no. 3, 1948.
Pelz, Donald C., “Motivation of the Engineering and Research Specialist,”
American Management Association, General Management Series, no.
186, 1957.
Sampson, Robert C., The Staff Role in Management, Nueva York: Harper
& Brothers, 1955.
Shepard, Herbert A., “Supervisors and Subordinates in Research,” The
Journal of Business, vol. 29, no. 4, 1956.
Ahora, haga la misma distribución para cómo deben estar las cosas den-
tro de tres a cinco años, cuál sería el siguiente “estado deseado”:
100%
¹ Este ejercicio está adaptado de un marco conceptual y ejercicio desarrollado por Russ
Eisenstat y adaptado por Jan Klein. En el marco, tres roles funcionales se identifica-
ron: (1) supervisión / auditoria, (2) servicio / administración y (3) transformación y
agente de cambio. Este marco también se refleja en Jan Klein, “The Evolution of HR
Professionals from Traditional Managers to Change Agents in Strategic Partnership for
High Performance,” Work in America Institute, 1995.
UN ANÁLISIS DE LIDERAZGO
[243]
and Defining Moments Shape Leaders, Boston: Harvard Business School Press,
2002.
3 Rakesh Khurana, Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for
[245]
UN ANÁLISIS DE LIDERAZGO
[247]
Aún dentro de una única institución tal como la industria, las dife-
rentes circunstancias requieren diferentes características de liderazgo. Las
comparaciones de los líderes exitosos industriales en periodos diferentes
históricos, en diferentes culturas, en diferentes industrias o incluso en dife-
rentes empresas han hecho esto bastante obvio. Los requerimientos del
liderazgo de una empresa joven y abriéndose paso, por ejemplo, son bas-
tante diferentes de las de una firma grande y bien establecida.
Dentro de la empresa individual las diferentes funciones (ventas, finan-
zas, producción) demandan habilidades y destrezas bastante diferentes de
liderazgo. Los administradores que tienen éxito en una función algunas
veces son exitosos en otra, pero de ningún modo siempre. Lo mismo es
válido para el liderazgo a diferentes niveles organizacionales. El capataz exi-
toso no sería un presidente exitoso (o viceversa). Aún así, cada uno puede
ser un líder efectivo.
Por el otro lado, los líderes que difieren notablemente en habilidades
y rasgos, algunas veces son igualmente exitosos cuando se suceden en una
situación específica. Dentro de unos límites bastante amplios, las debili-
dades de ciertas características pueden compensarse por la fuerza en otras.
Esto es particularmente evidente en las sociedades y equipos ejecutivos en
los cuales las funciones de liderazgo de hecho, son compartidas. La misma
idea del equipo implica patrones diferentes y suplementarios de las habili-
dades entre los miembros.
Muchas características que se presumen esenciales para el líder, no
diferencian al líder exitoso de los que no lo son. De hecho, algunas de
estas —por ejemplo: integridad, ambición y juicio— se deben encon-
trar no solamente en el líder sino en cualquier miembro exitoso en una
organización.
Finalmente, entre las características esenciales para el liderazgo están
la destreza y la actitud que pueden adquirirse o modificarse extensamente
a través del aprendizaje. Estas incluyen la competencia para planear e
iniciar una acción, solucionar problemas, mantener abiertos los canales
de comunicación y funcionar efectivamente, aceptar la responsabilidad y
la destreza para la interacción social. Tal destreza no es heredada, ni su
adquisición depende de la posesión de algún patrón único de caracterís-
ticas innatas.
REFERENCIAS
PROGRAMAS DE DESARROLLO
DE LA ADMINISTRACIÓN
[259]
2 De una conferencia del Banco Mundial en Seúl, Corea del Sur, 2001; citado
por Thomas Kochan en “Restoring Trust in the Human Resource Management
Profession,” Asia Pacific Journal of Human Resources, vol. 42, no. 2, 2004,
p. 138.
PROGRAMAS DE DESARROLLO
DE LA ADMINISTRACIÓN
[263]
CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS
Y TECNOLÓGICAS DE LA EMPRESA
Obviamente, el crecimiento rápido de la industria, caracterizado por la
substancial y continua innovación tecnológica, representa un ambiente
diferente para el crecimiento gerencial que para el de una industria está-
tica o contráctil que enfrenta serias dificultades económicas y en la cual
hay poca innovación tecnológica.* Existen muchas diferencias de opi-
nión respecto al grado al cual la alta administración puede controlar
* Este enfoque sobre la estructura, políticas y prácticas anticipa el trabajo por Miles
y Snow en Organizational Strategy: Structure and Process, Nueva York: McGraw-Hill,
1978.
sólo con palabras sino con acciones— que sus propios subordinados eran
los responsables de esta función gerencial y, en la medida en que ellos cum-
plieran bien las responsabilidades en estos aspectos, harían una sustancial
diferencia en sus propias recompensas y castigos.
Tras un par de años, los efectos de esta sencilla actividad fueron sustan-
ciales. Algunos administradores, quienes dos o tres años antes se habían
resistido y habían sido antagónicos hacia toda la función, solicitaban la
ayuda del personal de desarrollo de la administración. Los administradores
que informaban al presidente encontraron que no podían cumplir con la
responsabilidad sin estimular un proceso similar entre los que les repor-
taban a ellos, y de esa manera el énfasis general sobre la responsabilidad
del desarrollo de la administración empezó a moverse hacia abajo en la
organización. Los mismos administradores aprendieron mucho mientras
trataban de cumplir esta nueva responsabilidad.
Este acercamiento involucró muy poca maquinaria formal. Cada admi-
nistrador fue estimulado a desarrollar sus propios métodos para presentar
su análisis al presidente y sus propias formas de trabajar con sus subor-
dinados para avanzar en el crecimiento. El personal del desarrollo de la
administración estaba listo y dispuesto a proporcionar ayuda profesional
a los que la pidieran.
La experiencia de esta empresa suma un poco más de evidencia a la
generalización que mi observación del campo del desarrollo de la admi-
nistración ha tendido a apoyar: casi no hay relación entre la programación
y la maquinaria formal del desarrollo de la administración y el logro real
de la organización a este respecto. Algunas veces pienso que la correlación
puede ser negativa. Los programas y los procedimientos no provocan el
desarrollo de la administración, porque no es posible “producir” admi-
nistradores en la forma en que nosotros producimos productos. Nosotros
sólo podemos esperar “crecerlos” y el crecimiento depende menos de las
herramientas que usamos que del ambiente en el cual se crea. Si contri-
buye al crecimiento, el trabajo principal puede ser mantener la tierra en
estado cultivable y sin hierba.
Probablemente no hay una sola actividad que haga más para crear un
ambiente que contribuya al crecimiento gerencial que el acercamiento de la
“fijación de metas” descrito en el capítulo 5. Sin embargo, como lo señalamos
REFERENCIAS
Acton Society Trust, Management Succession, London: 1956.
American Management Association, Organization Planning and Manage-
ment Development, Personal Series, no. 141, 1951.
Dooher, Joseph M. y Vivienne Marquis (eds.), The Development of Execu-
tive Talent: A Handbook of Management Development Techniques and
Case Studies. Nueva York: American Management Association, 1952.
Mace, Myles L., The Growth and Development of Executives. Boston: Divi-
sion of Research, Graduate School of Business Administration, Har-
vard University, 1950.
Martin, Norman H., and Anselm L. Strauss, “Patterns of Mobility within
Industrial Organization,” The Journal of Business, vol. 29, no. 2,
1956.
[281]
1
McGregor señala en la página 300 que la NTL era entonces una división de
la National Educational Association (NEA, por sus siglas en inglés, Asociación
Nacional de Educación), que puede ser una conexión institucional inesperada
para muchos lectores.
2
Vea, por ejemplo, Anthony P. Carnevale, Leila J. Gainer y Janice Villet, Training
in America: The Organization and Strategic Role of Training, San Francisco:
Jossey-Bass, 1990; y Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of
Learning Organization, Nuvea York: Doubleday, 1990.
3 Vea, por ejemplo, Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard
Ross, George Roth y Bryan Smith, The Dance of Change: The Challenges
to Sustaining Momentum in Learning Organization, Nueva York: Doubleday,
1999; y Joel Cutcher-Gershenfeld y J. Kevin Ford, Valuable Disconnects in
Organizational Learning Systems: Integrating Bold Vision and Harsh Realities,
Nueva York: Oxford University Press, 2004.
[285]
directos. Éstos son sólo dos de los muchos ejemplos. Sin embargo la
mayor parte de la educación de la administración fracasa al enseñar a
los líderes cómo ser maestros efectivos.
programas que sus superiores consideran una Buena Cosa. Sin embargo, el
fracaso en hacerlo es una de las razones más importantes de por qué mucha
de la educación de administradores en el salón de clases es relativamente
ineficaz. Es pedir demasiado esperar que el instructor cree la motivación
necesaria para aprender bajo dichas circunstancias, a pesar de sus habilida-
des o de los métodos que utilice.
Incluso en donde las circunstancias dictan la conveniencia de un curso
para un grupo grande de administradores, puede haber algunos ajustes para
el individuo. Ciertamente no todos los supervisores de primera línea, por
ejemplo, están igualmente preparados a un tiempo para beneficiarse de
cualquier curso específico. Sin duda, algunos no perciben que ellos lo nece-
sitan de cualquier manera (y, en consecuencia, se beneficiarán muy poco
de éste). Es posible crear un clima dentro del cual dichos cursos se tomen
en una base verdaderamente voluntaria. La palabra “verdaderamente” es
importante. El carácter voluntario es perfectamente alterado si las personas
perciben que se espera que sean “voluntarios”, y que ellos puedan enfrentar
la desaprobación del jefe si no lo son.
Si hay necesidades que puedan ser satisfechas por un tipo específico de
entrenamiento, cuando menos algunos de aquellos “necesitados” proba-
blemente estén conscientes de ello. Un paso inicial con frecuencia puede
ser planeado con ellos. Si la actividad resultante satisface sus necesidades,
ellos serán quienes creen una demanda de ésta entre otros. Esto es lo que
sucedió, por ejemplo, en una planta hace unos años.
Algunos de los capataces más jóvenes y más ambiciosos fueron con
el director de personal para comentar su preocupación porque ellos no
estaban aumentando su competencia gerencial a un ritmo suficiente para
satisfacer los requerimientos de la situación. Ellos sentían que sus carreras
futuras en la empresa podrían verse afectadas de manera adversa a menos
que ellos adquirieran más habilidad como administradores. El trabajo ini-
cial para tratar de ayudar a estos hombres con el tiempo floreció en una
gran variedad de actividades de entrenamiento que fueron buscadas acti-
vamente por la mayoría de la fuerza de supervisión.
Puede ser importante mencionar que la primera de estas actividades no
fue un curso de entrenamiento, sino una serie de reuniones con el objetivo
de entender más claramente las responsabilidades de los capataces. Durante
e ideas con otros administradores, para descubrir algo sobre las similitudes
así como de las diferencias entre las industrias y las empresas. Muchos par-
ticipantes en estos programas ven éste como el valor principal de toda la
experiencia. Es importante reconocer, sin embargo, que este intercambio
ocurre dentro del contexto de problemas y puntos teóricos que son formu-
lados por la facultad universitaria. Una ordinaria charla con el mismo grupo
de administradores fuera del contexto universitario usualmente tendría un
menor valor porque le faltaría esta estructura.
Por último, es importante reconocer que actividades diferentes de la
conferencia en el salón de clases forman parte significativa de estos pro-
gramas universitarios. Por un lado, es de cierta importancia el requeri-
miento de que el administrador debe hacer una considerable cantidad de
lectura de un tipo al cual él ha estado desacostumbrado desde sus días
de universidad. Muchos participantes de estos programas informan que
la experiencia ha reavivado su interés por las ideas intelectuales, y
que después de su regreso ellos han realizado más de este tipo de lectura
de lo que habían hecho por un buen número de años anteriores. Entonces
estas actividades son como, por ejemplo, el viaje que los miembros del
cuerpo docente de Sloan hacen a Washington durante el curso de su año
en el MIT. Mientras están allí ellos tienen oportunidades de hablar con
los miembros clave de los departamentos ejecutivo, legislativo y judi-
cial de nuestro Gobierno. Como resultado, ellos ganan una perspectiva
y una perspicacia sobre las relaciones industria-gobierno que sería difícil
lograr sólo a través de la experiencia en el salón de clases. En otro de los
programas ejecutivos en el MIT el grupo tiene varias oportunidades para
reunirse con la facultad de investigación superior en algunos de los cam-
pos más importantes de técnicos y científicos para explorar con ellos las
fronteras del conocimiento y la investigación, y ver a través de sus ojos
algunos de los desarrollos futuros probables que pueden afectar a la admi-
nistración. Esto, también, es fuera del entorno formal del salón de clases y
es una experiencia que es difícil organizar con la excepción de un campo
universitario.
Muchas empresas han gastado una sustancial cantidad de dinero en
enviar a los administradores a programas universitarios, y ellos reciente-
mente han empezado a hacer preguntas directas acerca del valor de dichas
Una breve mirada al aprendizaje de este tipo ayudará más tarde cuando
examinemos el aprendizaje de las habilidades de la interacción social, que
son de gran importancia para un administrador. Los dos tipos de aprendi-
zaje tienen muchas cosas en común, aunque las habilidades manuales están
lejos de ser fácilmente adquiridas.
La adquisición de las habilidades manuales requiere práctica o expe-
riencia acompañada de retroalimentación. El aprendizaje puro de prueba
y error puede ser perceptiblemente acelerado mediante orientación, pero
el individuo no puede aprender a menos que desempeñe y a menos que
reciba “apuntes” que le digan sobre el éxito de sus esfuerzos. En la mayo-
ría del aprendizaje motor los apuntes son bastante directos e inmediatos,
por ejemplo, a la pelota de golf se le da oblicuamente en el bosque o “ht”
en lugar de “th” aparece en el papel en la máquina de escribir. El desem-
peño suave y sin esfuerzo del experto representa, por supuesto, un nivel de
aprendizaje en el cual los apuntes son contestados de manera inconsciente
y en la cual muchos actos originalmente discretos se han mezclado en el
todo.
Es más obvio adquirir habilidades motoras que adquirir conocimiento
intelectual —pero no más válido— que aprender es un proceso activo más
que uno pasivo. El esfuerzo necesario será esperado sólo si hay una necesi-
dad “sentida” por parte del alumno.
* Como se señaló antes, el campo del aprendizaje organizacional resalta cada vez más
las formas importantes en las cuales los “errores” representan oportunidades claves
de aprender. (Vea, por ejemplo, Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard
Ross, George Roth y Bryan Smith, The Dance of Change: The Challenges to Sustaining
Momentum in Learning Organizations, Nueva York: Doubleday, 1999; Joel Cutcher-
Gershenfeld y J. Kevin Ford, Valuable Disconnects in Organizational Learning Systems:
Integrating Bold Visions and Harsh Realities, Nueva York: Oxford University Press,
2005).
EN RESUMEN
La competencia gerencial es creada en el trabajo, no en el salón de clases.
Sin embargo, la educación en el salón de clases pueden utilizarse como
una poderosa ayuda para el proceso de desarrollo de la administración,
siempre que haya suficiente entendimiento de las diferentes clases de
aprendizaje que están involucradas y sobre los diferentes métodos y estra-
tegias que son adecuadas a éstos. Sólo desilusiones pueden resultar de la
actitud ingenua sobre que la educación es una Cosa Buena, independien-
temente de las necesidades a satisfacer. Unas cuantas conclusiones parecen
merecer la reiteración:
REFERENCIAS
Andrews, Kenneth R., “Is Management Training Effective?” Harvard Busi-
ness Review, vol. 35, nos. 1 y 2 (Enero-Febrero y Marzo-Abril), 1957.
Hoy, George A., Jr., “A Brand-new Breakthrough in Management Develo-
pment,” Factory, Julio, 1959.
Johnson, Howard W., “A Framework for Reviewing the Contribution of
University Executive Development Programs,” Cambridge: Massachu-
setts Institute of Technology, School of Industrial Management Reprint
27, 1956.
EL EQUIPO GERENCIAL
[307]
EL EQUIPO GERENCIAL
H ace unos cuantos años, dos de los miembros del cuerpo docente del
Sloan del MIT emprendieron conjuntamente una tesis de maestría
sobre el tema de las relaciones entre la línea de mando y el personal. Uno
de ellos se concentró en la función de contabilidad, el otro en personal.
Estudiaron varias empresas y encontraron los tipos usuales de dificultades
y fricciones. La calidad de las relaciones parecía tener muy poca correlación
con el grado de conformidad a los principios de libro de texto tal como la
unidad de mando y la igualdad de responsabilidad y autoridad.
Una división en una empresa grande proporcionó un rompecabezas.
Los administradores en esta organización —lo mismo de línea que de per-
sonal— ignoraban completamente la distinción usual entre los dos tipos de
funciones. Los investigadores encontraron a la gente de personal ejerciendo
una autoridad bastante directa y a la gente de línea dando consejo. Sin
embargo, encontraron muy poca evidencia de fricción o de antagonismo entre
los dos grupos. Además, la división era considerada como una de las mejor
administrada y más exitosa económicamente en la empresa.
La única pista que ayudó a explicar esta situación anómala era la rela-
ción entre el administrador general y los varios administradores, tanto en
las funciones de línea como las de personal que le reportaban a él. Había
estado en su trabajo durante dos años y había creado un extraordinario
espíritu de trabajo de equipo dentro de este grupo. Ellos trabajaban juntos
mucho y demostraban tanto un elevado compromiso con los objetivos que
habían desarrollado conjuntamente, como un alto grado de colaboración
informal en alcanzarlos. Los límites formales entre sus responsabilidades
parecían de poca consecuencia para ellos. Su interés estaba en hacer el
trabajo por cualquier medio que pareciera tener sentido. El resto de la
organización divisional reflejaba sus actitudes.
[309]
* Actualmente, por supuesto, los sistemas de trabajo basado en el equipo son más la
norma que la excepción en la mayoría de las organizaciones medianas y grandes.
3. La tarea o el objetivo del grupo está bien entendido y aceptado por los
miembros. En algún momento habrán tenido una discusión libre del
objetivo hasta que se formuló de tal forma que los miembros del grupo
pudieron comprometerse con él.
8. Las personas son libres de expresar sus sentimientos así como sus ideas
tanto sobre el problema como sobre la operación del grupo. Hay poca
indecisión y muy pocas “agendas escondidas”. Todos parecen saber
bastante bien cómo se siente cada uno acerca del tema en discusión.
cia, a veces están en una posición para actuar como “recursos” del
grupo. Los miembros los utilizan de esta forma y ellos ocupan roles de
liderazgo mientras ellos son utilizados de esta manera.
Hay poca evidencia de una lucha por el poder mientras el grupo opera.
El tema no es quién controla sino cómo hacer el trabajo.
11. El grupo es autorreflexivo sobre sus propias operaciones. Con fre-
cuencia se detendrá para examinar qué tan bien lo está haciendo o
qué puede estar interfiriendo en la operación. El problema puede ser
un tema de procedimiento o puede ser un individuo cuyo comporta-
miento está interfiriendo en el logro de los objetivos del grupo. Lo que
sea, es discutido abiertamente hasta encontrar una solución.
3. De las cosas que se dicen es difícil entender cuál es la tarea del grupo
o cuáles son sus objetivos. Esto puede haber sido declarado por el
presidente al principio, pero no hay evidencia de que el grupo lo haya
4. Las personas realmente no se escuchan una a las otras. Las ideas son
ignoradas y anuladas. La discusión brinca alrededor con un poco de
incoherencia y sin sentido de movimiento a lo largo de la pista. Uno
tiene la impresión de que hay mucha conversación para efecto —las
personas hacen discursos que obviamente intentan impresionar a
alguien más en lugar de ser relevante a la tarea.
7. Las decisiones de acción tienden a ser poco claras —nadie sabe quién va
a hacer qué. Aun cuando se realizan las asignaciones de responsabilidad,
con frecuencia hay considerable duda sobre si se van a llevar a cabo.
¿Por qué es que tantos grupos se parecen a este ejemplo en lugar del
primero? Hay varias razones. En primer lugar, la mayoría de nosotros tene-
mos bajas expectativas de los logros del grupo. Nuestra experiencia con
grupos realmente efectivos ha sido tan limitada que no tenemos claros
Me parece poco probable que la transición sea rápida desde nuestra con-
cepción de una organización como un patrón de relaciones individuales a una
de un patrón de relaciones entre grupos. Tenemos demasiado que aprender,
y demasiados perjuicios que superar. Creo, sin embargo, que dicha transición
es inevitable a largo plazo. No podemos esperar mucho más para operar
la empresa compleja, interdependiente y colaboradora que es la empresa
industrial moderna sobre la premisa totalmente irreal de que consiste en rela-
ciones individuales. Los costos de hacerlo —aunque estén principalmente
escondidos y no reconocidos— son completamente injustificables. Cuando
unos pocos administradores empiezan a descubrir las ventajas económicas,
así como las psicológicas, de un equipo de operación realmente efectivo, su
ventaja competitiva proporcionará todo el estímulo necesario para acelerar
esta transición.
Las modas vienen y van. El hecho fundamental de la capacidad del
hombre para colaborar con sus compañeros en el grupo cara a cara sobre-
vivirá a las modas y un día será reconocido. Entonces, y sólo entonces, la
administración descubrirá qué tan seriamente ha subestimado el verdadero
potencial de sus recursos humanos.
REFERENCIAS
Bennis, Warren G., y Herbert A. Shepard, “A Theory of Group Develop-
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Cartwright, Dorwin, y Alvin Zander, Group Dynamics, Research and Theory.
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Hare, A. Paul, Edgar F. Borgatta, y Robert F. Bales, Small Groups, Nueva
York: Alfred A. Knopf, Inc., 1955.
1. McGregor señala a los miembros del grupo, más que a los líderes del
grupo, como la clave de la efectividad del grupo o del equipo. ¿Está
usted de acuerdo o no?
[327]
JOEL CUTCHER-GERSHENFELD
[331]
[335]
podía crear un rol para mí mismo que me permitiera evitar algunas de las
dificultades que ellos enfrentaban.
¡Estaba equivocado! Fue necesaria la experiencia directa de convertirme
un ejecutivo de línea y conocer personalmente los problemas involucrados
para enseñarme lo que ninguna observación hubiera podido hacer.
Creo, por ejemplo, que un líder puede operar exitosamente como una
clase de asesor de su organización. Pensé que yo podía evitar ser un “jefe”.
Inconscientemente, sospecho, esperaba evitar la desagradable necesidad de
tomar decisiones difíciles o de asumir la responsabilidad por un curso
de acción entre muchas opciones inciertas, de cometer errores o asumir
las consecuencias. Pensé que tal vez podría operar para caerles bien a
todos —esas “buenas relaciones humanas” eliminarían la discordia y el
desacuerdo.
No podría haber estado más equivocado. Me tomó un par de años,
pero finalmente entendí que un líder no puede evitar el ejercicio de la
autoridad más de lo que puede evitar la responsabilidad de lo que pase en
su organización. De hecho, la función más importante del alto ejecutivo
es tomar sobre sus hombros la responsabilidad de resolver las dudas que
siempre están involucradas en las decisiones importantes. Además, ya
que ninguna decisión importante les da gusto a todos en la organización,
también debe absorber el desagrado y algunas veces la severa hostilidad de
los que hubieran tomado un rumbo distinto.
Recientemente un colega resumió lo que mi experiencia me enseñó en
estas palabras: “Un buen líder debe ser lo suficientemente duro para ganar
una batalla, pero no lo suficientemente duro para patear a un hombre en
el suelo”. Esta idea no es en lo más mínimo inconsistente con el liderazgo
humano y democrático. Las buenas relaciones humanas se desarrollan de
la fuerza no de la debilidad.
Aún estoy tratando de entender y practicar lo que supone la afirmación
de mi colega.
Douglas McGregor
El Dr. McGregor deja la presidencia de la Universidad Antioch a finales del mes de junio
para unirse al cuerpo docente de la facultad de la School of Industrial Management,
Massachussets Institute of Technology.
[341]
I.
II.
Tal vez la mejor forma para indicar por qué el acercamiento convencional
de la administración es inadecuado es considerar el tema de la motiva-
ción. Al discutir este tema haré uso en exceso del trabajo de mi colega,
Abraham Maslow de la Universidad Brandeis. El suyo es el acercamiento
más fructífero que conozco. Naturalmente, lo que tengo que decir serán
generalizaciones e ignoraré las calificaciones importantes. Con el tiempo
que disponemos, esto es inevitable.
Necesidades Sociales
Cuando las necesidades psicológicas del hombre están satisfechas y ya no
tiene temores sobre su bienestar físico, sus necesidades sociales se vuel-
ven importantes motivadores de su comportamiento —de pertenencia,
de asociación, de aceptación por sus compañeros, de dar y recibir amistad
y amor.
La administración sabe actualmente de la existencia de estas necesida-
des, pero con frecuencia supone bastante erróneamente que ellas represen-
tan una amenaza para la organización. Muchos estudios han demostrado
que el grupo de trabajo fuertemente unido y cohesivo puede, en ciertas
condiciones, ser mucho más efectivo que un número igual de individuos
separados en lograr las metas organizacionales.
Sin embargo, la administración, temiendo la hostilidad del grupo a sus
propios objetivos, con frecuencia va a extremos considerables para controlar
y dirigir los esfuerzos humanos en formas adversas al “agrupamiento” natu-
ral de los seres humanos. Cuando las necesidades sociales del hombre —y
tal vez sus necesidades de seguridad también— son de ese modo frustradas,
se comporta de manera que tiende derrotar los objetivos organizacionales.
Necesidades de Ego
Sobre las necesidades sociales —en el sentido de que ellas no se convierten
en motivadores hasta que las necesidades más bajas están razonablemente
satisfechas— están las necesidades de mayor importancia para la adminis-
tración y para el mismo hombre. Éstas son las necesidades egoístas y son
de dos clases:
1. Aquellas necesidades que se relacionan con la autoestima de uno —
necesidades de confianza en sí mismo, de independencia, de compe-
tencia y de conocimiento.
2. Aquellas necesidades que se relacionan con la reputación de uno —
necesidades de estatus, de reconocimiento, de apreciación y del mere-
cido respecto de los compañeros de uno.
A diferencia de las necesidades más bajas, éstas casi nunca son satisfe-
chas; el hombre busca indefinidamente más satisfacción de estas necesida-
des una vez que se han vuelto importantes para él. Pero ellas no aparecen
en ninguna forma significativa hasta que las necesidades psicológicas, de
seguridad y sociales están razonablemente satisfechas.
La organización industrial típica ofrece pocas oportunidades para la
satisfacción de estas necesidades egoístas a las personas en los niveles más
bajos de la jerarquía. Los métodos convencionales para organizar el trabajo,
en particular las industrias de producción en masa, toman muy poco en
cuenta estos aspectos de la motivación humana. Si las prácticas de la admi-
nistración científica fueron deliberadamente calculadas para frustrar estas
necesidades —que, por supuesto, no lo son— difícilmente podían lograr
su propósito mejor de lo que lo hacen.
Necesidades de Autorrealización
Finalmente, —un coronamiento, como si lo fuera, sobre la jerarquía de las
necesidades del hombre— éstas son lo que podemos denominar las nece-
III.
des en el trabajo para satisfacer estas necesidades de alto nivel, las personas
estarán privadas de ellas, y su comportamiento reflejará esta privación. En
dichas condiciones, si la administración continúa enfocando su atención
en las necesidades psicológicas, está destinada a ser ineficiente.
Las personas harán insistentes demandas de más dinero en estas condi-
ciones. Se vuelve más importante que nunca comprar los bienes materiales
y servicios que pueden proporcionar una satisfacción limitada de las nece-
sidades frustradas. Aunque el dinero tiene solamente un valor limitado en
satisfacer muchas necesidades de alto nivel, puede convertirse en el foco
del interés si es el único medio disponible.
Ni Difícil ni Fácil
La filosofía de la administración por dirección y control —independien-
temente de si es difícil o fácil— es inadecuada para motivar porque las
necesidades humanas en las que se basa este acercamiento actualmente no
tienen importancia como motivadores del comportamiento. La dirección y
el control son esencialmente inútiles en la motivación de las personas cuyas
necesidades importantes son sociales y egoístas. Tanto el acercamiento difícil
como el fácil fracasan porque son simplemente irrelevantes a la situación.
Las personas privadas de las oportunidades para satisfacer en el trabajo
las necesidades que son ahora importantes para ellos, se comportan exac-
tamente como nosotros podríamos predecir —con indolencia, pasividad,
resistencia al cambio, falta de responsabilidad y disposición a seguir al
demagogo y demandas irrazonables de prestaciones económicas. Parecería
que estamos atrapados en una telaraña de nuestra propia hechura.
En resumen, entonces, de estos comentarios acerca de la motivación:
La administración por dirección y control —ya sea que se instrumente
con el acercamiento difícil, el fácil o el firme pero justo— fracasa en las
condiciones actuales en proporcionar motivación efectiva de los esfuerzos
humanos hacia los objetivos organizacionales. Fracasa porque la dirección y
el control son métodos inútiles de motivación de las personas cuyas necesi-
dades psicológicas y de seguridad están razonablemente satisfechas y cuyas
necesidades sociales, egoístas y de autorrealización son predominantes.
IV.
Por esas y por muchas otras razones, requerimos de una teoría diferente de
la tarea de administrar a las personas basada en supuestos más adecuados
sobre la naturaleza humana y la motivación humana. Voy a ser tan audaz
como para sugerir las extensas dimensiones de tal teoría. Llámenla “Teoría
Y”, si lo desean:
1. La administración es responsable de organizar los elementos de una
empresa productiva —dinero, materiales, equipo, personas— en el
interés de los fines económicos.
2. Las personas no son por naturaleza pasivas o reacias a las necesidades
organizacionales. Se han vuelto así como resultado de la experiencia en
las organizaciones.
3. La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir
responsabilidad, la disposición de dirigir el comportamiento hacia las
metas organizacionales, están todas presentes en las personas. La admi-
nistración no las pone ahí. Es responsabilidad de la administración
hacer posible a las personas reconocer y desarrollar estas características
humanas por ellos mismos.
4. La tarea esencial de la administración es ordenar las condiciones orga-
nizacionales y los métodos de operación para que las personas puedan
lograr sus propias metas mejor al dirigir sus propios esfuerzos hacia los
objetivos organizacionales.
Algunas Dificultades
Las condiciones impuestas por la teoría de la organización convencional y
por el acercamiento a la administración científica durante el pasado medio
siglo han atado a los hombres a trabajos limitados que no utilizan sus
capacidades, han desalentado la aceptación de responsabilidad, han alen-
tado la pasividad, han eliminado el significado del trabajo. Los hábitos,
las actitudes y las expectativas de los hombres —su total concepción de la
membrecía en una organización industrial— han sido condicionados por
esta experiencia en estas circunstancias. El cambio en la dirección de la
Teoría Y será lento y requerirá de una extensa modificación de las actitudes
de la administración de los trabajadores por igual.
Las personas actualmente están acostumbradas a ser dirigidas, manipu-
ladas y controladas en las organizaciones industriales y a encontrar satis-
facción para sus necesidades sociales, egoístas y de autorrealización lejos
del trabajo. Esto es verdad en gran parte de la administración así como en
los trabajadores. La “ciudadanía industrial” genuina —para tomar pres-
tado nuevamente un término de Drucker— es una idea remota y poco
realista, cuyo significado no ha sido siquiera considerado por la mayoría
de los miembros de las organizaciones industriales.
Otra forma de decir esto es que la Teoría X concede una dependencia
exclusiva sobre el control externo del comportamiento humano, mientras
que la Teoría Y depende fuertemente del autocontrol y la autodirección.
Merece ser mencionado que ésta es la diferencia entre tratar a las personas
como niños y tratarlos como adultos maduros. Tras generaciones de lo
primero, no podemos cambiar a lo segundo de la noche a la mañana.
V.
Antes de abrumarnos con los obstáculos, recordemos que la aplicación de
la teoría siempre es lenta. El progreso se logra usualmente en pequeños
pasos.
Considere conmigo unas cuantas ideas innovadoras que son comple-
tamente consistentes con la Teoría Y y que son aplicadas actualmente con
algún éxito:
Descentralización y Delegación
Éstas son formas de liberar a las personas de un control demasiado cer-
cano de organizaciones convencionales, dándoles un grado de libertad para
Ampliación de Trabajo
El concepto, promovido primero por IBM y Detroit Edison, es bastante
consistente con la Teoría Y. Estimula la aceptación de la responsabilidad en
el fondo de la organización; proporciona oportunidades para la satisfacción
de las necesidades sociales y egoístas. De hecho, la reorganización del tra-
bajo a nivel de fábrica ofrece una de las oportunidades más desafiantes para
la innovación consistentes con la Teoría Y. Los estudios por A.T.M. Wilson
y sus asociados de las minas de carbón británicas y las manufactureras de
textiles de la India han aumentado perceptiblemente nuestra comprensión
de la organización del trabajo. Además, los resultados económicos y psico-
lógicos logrados por este trabajo han sido sustanciales.
confianza en las capacidades humanas y ella misma está dirigida hacia los
objetivos organizacionales, en lugar de hacia la preservación del poder per-
sonal, puede aprovechar las implicaciones de esta teoría emergente. Dicha
administración encontrará y aplicará con éxito otras ideas innovadoras
mientras nos movemos lentamente hacia la instrumentación completa de
una teoría como la Y.
Evaluación de Desempeño
Antes de detenerme, permítanme mencionar otra aplicación práctica de
la Teoría Y que —aunque altamente provisional— puede muy bien tener
importantes consecuencias. Esto tiene que ver con la evaluación de desem-
peño dentro de los rangos de la administración. Aún un somero examen de
los programas convencionales de evaluación de desempeño revelará qué tan
completamente consistentes son con la Teoría X. De hecho, la mayoría de
dichos programas tienden a tratar al individuo como si fueran un producto
en inspección en una línea de ensamblaje.
Tome el plan típico: sustituya “producto” por “subordinado en eva-
luación”, sustituya “inspector” por “superior realizando una evaluación”,
sustituya “adaptar” por “entrenamiento o desarrollo” y, con excepción de
los atributos juzgados, el proceso de evaluación humano será virtualmente
imposible de distinguir del proceso de inspección de producto.
Unas cuantas empresas —entre ellas General Mills, Ansul Chemical y
General Electric— han estado experimentando con los acercamientos que
involucran al individuo fijando “metas” u objetivos para él mismo y en una
autoevaluación de desempeño semestral o anual. Por supuesto, el superior
juega un importante rol de liderazgo en este proceso —uno, de hecho, que
demanda sustancialmente más competencia que el acercamiento conven-
cional. El rol es, sin embargo, considerablemente más agradable a muchos
administradores que el rol de “juez” o de “inspector” al que se les obliga por
el desempeño convencional. Por encima de todo, se estimula al individuo a
asumir una mayor responsabilidad de planeación y evaluación de su propia
contribución a los objetivos organizacionales; y los efectos que acompañan
a las necesidades egoístas y de autorrealización son sustanciales. El acerca-
miento a la evaluación del desempeño representa una idea más innovadora
VI.
Y ahora estoy de regreso en donde empecé. Comparto la creencia de que
nosotros podemos hacer sustanciales mejoras en la efectividad de organiza-
ciones industriales durante las próximas una o dos décadas. Además, creo
que las ciencias sociales pueden contribuir en mucho a dichos desarrollos.
Nosotros apenas estamos empezando a aprovechar las implicaciones de un
creciente cuerpo de conocimiento en estos campos. Pero si esta convicción
va a convertirse en una realidad en lugar de una piadosa esperanza, nece-
sitaremos considerar el proceso tanto como consideramos el proceso de la
liberación de energía del átomo para fines constructivos humanos —como
un lento, costoso y algunas veces desalentador acercamiento hacia una
meta que para muchos es bastante poco realista.
El ingenio y la perseverancia de la administración industrial en la per-
secución de fines económicos han convertido muchos sueños científicos
y tecnológicos en realidades comunes. Ahora está claro que la aplicación
de estos mismos talentos al lado humano de la empresa no sólo mejorará
sustancialmente estos logros materialistas sino que nos llevará un paso más
cerca de “la buena sociedad”. ¿Continuamos con el trabajo?
[357]
[363]
Benson R. Syder
Charles A. Myers
Donald G. Marquis
Howard W. Jonson
Warren G. Bennis
Douglass V. Brown, Presidente
21 de octubre de 1964
[365]
INTRODUCCIÓN
Las personas también son muy diversas en las expectativas que traen a
sus trabajos y organizaciones. Por cierto, la información de una investiga-
ción y el comportamiento del mercado laboral siguen manifestando buenos
sueldos y prestaciones, siguen siendo una prioridad para todos los traba-
jadores. Pero esto, por lo general, se toma como dada —una condición
necesaria para que los individuos consideren una oferta de trabajo. Más allá
de estos puntos esenciales, como lo indicó una reciente investigación por
Towers Perrin (ver Figura 4), los trabajos tienen que hacerse a la medida
de las prioridades de grupos diferentes. Los trabajadores jóvenes ponen la
prioridad más alta en las posibilidades de aprender y desarrollar sus habi-
lidades; los trabajadores a la mitad de sus carreras y de sus vidas valoran la
oportunidad de integrar el trabajo con la vida familiar; y los trabajadores
veteranos asignan la más alta prioridad al empleo de largo plazo y a la segu-
ridad del ingreso. La mayoría de los trabajadores, jóvenes y veteranos por
igual, parecen haber aprendido la lección de la crisis de las décadas pasadas
en cuanto al prospecto de los trabajos de largo plazo. Más del cuarenta por
ciento de aquellos empleados estudian activamente oportunidades alternas
de trabajo regularmente, y pocos consideran su responsabilidad quedarse
con un empleador específico por cualquier periodo particular de tiempo.5
Claramente, las acciones de las organizaciones en la década pasada con-
formaron las expectativas de la fuerza laboral actual. Pocos están prepara-
Base competitiva
® ® ® ® ®
de pago/salario
Paquete competitivo de
beneficios de asistencia
® ® ® ® ®
médica
Oportunidades de
1 1 2 3
ascensos
Balance
2 2 1 2
trabajo-vida
Paquete competitivo de
beneficios de retiro 3 1 1
Incrementos salariales
relacionado con el des-
empeño individual 3 3 3 2
Oportunidades de
aprendizaje y desarrollo 3
Fuente: Towers Perrin, Informe de Talento 2001: New Realities in Today’s Workforce, Nueva
York, Towers Perrin, 2002.
Clave: ® Recompenses centrales que alinean en el tope para todos los grupos.
1–3 Diferencias topes en orden de rango
ción) para encontrar al director general carismático que sea el “líder” que
proporcionará la nueva visión y dirección para transformar el desempeño
organizacional.14
En Sloan, estamos en un proceso (dirigido por Deborah Ancona) para
desarrollar una perspectiva alterna de un liderazgo más adecuado a las
realidades de las organizaciones modernas.15 Nosotros vemos al liderazgo
como una capacidad distribuida, ejercida individual y colectivamente en
niveles múltiples de la organización. Esta capacidad está conformada por
cuatro capacidades interdependientes: visión, sentido, relación e inventiva.
Mientras se descentralizan las organizaciones y se nivelan las jerarquías,
se ocupan en un mayor trabajo de equipo funcional cruzado y participan
en interacciones múltiples, dinámicas y tipo red, creemos que las capaci-
dades de este modelo de liderazgo distribuido se vuelven más relevantes y
efectivas en la práctica. Además, conforme las organizaciones forman más
alianzas estratégicas de límites cruzados y se convierten en parte de redes
más grandes, las capacidades de liderazgo deben ser compartidas a través
de estos límites. De esta forma, el liderazgo y el cambio son procesos alta-
mente interdependientes.
Mientras que el modelo Sloan de liderazgo distribuido continua enfati-
zando la importancia de desarrollar las capacidades individuales, reconoce
que el liderazgo es un fenómeno colectivo que requiere engranar las ener-
gías, los intereses y las aspiraciones de las muchas personas que constitu-
yen la organización —los involucrado en hacer el trabajo cotidiano de la
acerca de sus perspectivas, intereses y el valor que ellos agregan a las orga-
nizaciones y construir casos y simulacros que pongan a los estudiantes
en estos diferentes roles de interesados y los hagan responsables de atender
estos criterios múltiples.
CONCLUSIÓN
Extraemos tres amplias conclusiones acerca de la diversidad de la práctica
en la organización hoy en día, el proceso de transformación y el apa-
lancamiento asociado con supuestos más amplios sobre trabajo y orga-
nizaciones. Primero, las diferencias entre dos modelos organizacionales
bosquejados al inicio de este artículo se reflejan en las prácticas organiza-
cionales hoy en día, en donde las organizaciones se ven posicionadas en
varios puntos a lo largo del continuo caracterizando estos dos modelos
organizacionales. Muchas organizaciones están actualmente tratando de
transformarse al reconocer la importancia del capital humano y del cono-
cimiento para su futura efectividad.
Segundo, no hay garantía de que dicho proceso de transformación
continúe o tenga éxito. No está guiado por alguna mano invisible o un
imperativo del mercado. Ciertamente, hemos encontrado muchas “des-
conexiones” entre la retórica y la realidad. El cambio organizacional es
altamente político, proceso impugnado que involucra individuos y grupos
con intereses diferentes y con frecuencia en conflicto, creencias y poder.
Por lo tanto, si las transformaciones actualmente en marcha resultarán en
organizaciones más adecuadas para las demandas del siglo XXI dependerá
de la disposición de la administración para desafiar supuestos fundamen-
tales sobre las organizaciones y la calidad del proceso de cambio negociado
en el que se comprometen con varios interesados.
Tercero, hemos bosquejado una serie más amplia de supuestos sobre
el trabajo y la organización que representan una poderosa serie de palan-
cas para la transformación. Sin embargo, poner esta serie más grande
de supuestos “sobre la mesa” para su discusión y cambio requerirá un
diálogo abierto con los varios interesados que comporten un interés y
un compromiso para construir organizaciones efectivas del siglo XXI. La
implicación aquí es simple pero directa: el futuro de la administración (y
NOTAS FINALES
Los números de página seguidos de “n” indican material en las notas a pie
de página
[403]