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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA

PROYECTO DE AUTOMATIZACION EN EL AREA DE ENVASADO DE PRODUCTO TERMINADO EN LA EMPRESA SYMRISE C.A.

Ivan José Flores Martínez

Caracas, Octubre 2006

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLIVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA

PROYECTO DE AUTOMATIZACION EN EL AREA DE ENVASADO DE PRODUCTO TERMINADO EN LA EMPRESA SYMRISE C.A.

Informe final de evaluación de una intervención para automatizar el proceso de envasado de Producto Terminado de la Empresa Symrise C.A., presentado a la Universidad Simón Bolívar por Ivan J. Flores M. como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Empresa, realizado con la tutoría del profesor Valentín Montaña

Caracas, Octubre 2006

DEDICATORIAS

Quiero dedicar el presente trabajo especial de Grado a :

Mi Esposa Ana, quien con su amor, siempre está presente para brindarme su apoyo incondicional.

Mis Hijas Navi y Alexa, quienes con su ternura me dan las fuerzas necesarias para seguir adelante

A Ian Marcos para que siga adelante y logre alcanzar sus metas.

A toda mi familia con quienes disfrutamos juntos las metas alcanzadas por cada uno.

AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer a la empresa Symrise C.A. por permitirme contribuir en el desarrollo de la organización con el desarrollo del presente trabajo especial de grado dentro de la empresa.

RESUMEN

El propósito del presente trabajo, es evaluar una propuesta de automatización del área de envasado de producto terminado de la empresa Symrise C.A.

Esto basado en la utilización de herramientas técnicas para la Evaluación de Proyectos. Se determinará los indicadores que permitirán evaluar el impacto económico del cambio del proceso actual, el cual es realizado manualmente, al pasar a uno automatizado; debido a que además de la parte económica también existe un posible impacto de lesiones de índole laboral, no se limitará a la evaluación económica. Es por ello que se tomará en cuenta en el proceso actual, el impacto de las operaciones como potencial fuente de lesiones músculo-esqueléticas para el trabajador debido al Levantamiento de Carga. Es importante resaltar, que esta revisión es un factor importante dentro del proceso debido a las implicaciones legales que el mismo trae.

Este Trabajo Especial de Grado busca proponer una modificación a la metodología manual existente, añadiendo equipos para la automatización del proceso de envasado de Producto Terminado con el fin de cubrir los incrementos de la demanda y resolver un potencial problema por el riesgo laboral.

Palabras Clave: Proceso de envasado, Estudio Técnico, Estudio Financiero, Análisis de Sensibilidad.

INDICE GENERAL

Hoja de Aprobación

iii

Agradecimiento

iv

Dedicatorias

v

Resumen

vi

Indice

vii

Indice de Tablas/Gráficos/Cuadros .

viii

FASE DE PLANIFICACION

CAPITULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO.

01

  • 1.1. Justificación

01

  • 1.2. Objetivos

02

  • 1.3. Metodología Propuesta

02

  • 1.4. Cronograma de Ejecución Propuesto

04

FASE DE EJECUCION

CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL.

  • 2.1 Evaluación de proyectos de inversión

06

  • 2.1.1 Estudio Del Proyecto

07

  • 2.1.2 Costos Relevantes

08

  • 2.1.2.1 Efecto tributario de la variación de costos

09

  • 2.1.2.2 Costos contables no desembolsables (ccnd)

10

  • 2.1.2.3 Costos de fallas y políticas de mantenimiento

10

  • 2.1.3 Inversiones del Proyecto

11

  • 2.1.4 Beneficio del Proyecto

12

  • 2.1.5 Construir Los Flujos De Caja

13

  • 2.1.6 Análisis de Viabilidad Económica

14

  • 2.1.7 Las Decisiones de Inversión Ante Incertidumbre

16

  • 2.1.8 Riesgo e Incertidumbre

17

  • 2.1.9 Análisis de Sensibilidad

18

2.1.10 Modelo Multidimensional de Sensibilización

20

  • 2.2 Evaluación y prevención de riesgos relativos a la manipulación manual de CARGAS

21

  • 2.2.1 ¿Qué Es Una Carga?

23

  • 2.2.2 Manipulación Manual De Cargas

  • 2.2.3 ¿Qué Tipo De Manipulaciones Manuales De Cargas Pueden Entrañar Riesgos No Tolerables

23

  • 2.2.5 Automatización y Mecanización de los Procesos

24

  • 2.2.6 Utilización de equipos mecánicos controlados de forma manual

26

  • 2.3 Cálculo del índice de levantamiento de carga.

27

  • 2.3.1 Componentes de la ecuación.

30

  • 2.3.2 Identificación del riesgo a través del índice de levantamiento

37

  • 2.3.3 Principales limitaciones de la ecuación.

38

CAPITULO III: MARCO ORGANIZACIONAL.

  • 3.1. La Organización Symrise C.A.

41

  • 3.2. Origen

41

  • 3.3. Misión y Visión

42

  • 3.4. Valores Y Código De Conducta

43

  • 3.5. Estructura.

45

  • 3.6. Producción y Mantenimiento.

45

  • 3.7. Problemática.

46

CAPITULO IV: EL EXAMEN DE LA SITUACION ACTUAL

  • 4.1 Ejecución o desarrollo del proceso

47

  • 4.1.1 acondicionamiento de áreas y preparación de materia prima

47

  • 4.1.2 proceso de mezclado.

48

  • 4.1.3 descarga y envasado del producto terminado

48

  • 4.2 Capacidad actual de producción.

49

  • 4.3 Cálculo del índice de levantamiento de carga

50

  • 4.4 Resultados.

53

  • 4.5 Conclusiones.

53

CAPITULO V: PROPUESTA DE AUTOMATIZACION

  • 5.1. El Proceso de Diseño.

54

  • 5.2. La Propuesta.

55

  • 5.2.1. Justificación.

55

  • 5.2.2. Propósito y Objetivos.

55

  • 5.2.3. Especificaciones de la Propuesta.

56

CAPITULO VI: EVALUACION DE LA PROPUESTA.

  • 6.1. Evaluación financiera del proyecto.

57

  • 6.2 Evaluación ergonómica del proyecto.

60

  • 6.3 Resultados.

62

FASE DE EVALUACION

CAPITULO VII: EVALUACION DEL PROYECTO.

  • 7.1. Comparación entre:

64

  • 7.1.1. Lo Planificado y lo Ejecutado.

64

  • 7.1.2. Cronograma y Tiempo Real.

65

  • 7.1.3. Logro de los Objetivos propuestos.

66

CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

  • 8.1. Conclusiones.

67

  • 8.2. Recomendaciones.

68

REFERENCIAS

ANEXOS.

INDICE DE TABLAS/GRAFICOS/CUADROS

TABLA 1. Ecuación NIOSH Revisada

28

TABLA 2. Cálculo del Factor de Frecuencia

35

TABLA 3. Clasificación del Agarre de una Carga

36

TABLA 4. Determinación del Factor de Agarre

36

TABLA 5. Porcentajes de Variación de Producción respecto al estándar

49

30

Figura 1. Localización estándar de levantamiento Figura 2. Representación Gráfica del Angulo de Asimetría de Levantamiento

33

________________________________

FASE DE PLANIFICACION ________________________________

Capítulo I: Proyecto de Trabajo Especial de Grado

CAPITULO I PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

En las páginas siguientes se presenta el Proyecto de trabajo Especial de Grado entregado a las instancias correspondientes. Se expone la Justificación, los objetivos, la metodología establecida, concluyendo con el cronograma de ejecución.

1.1. JUSTIFICACION.

Por Automatizar se entiende Convertir ciertos movimientos corporales en movimientos automáticos o indeliberados. (Diccionario real Academia española, 2001). La automatización es un sistema donde se trasfieren tareas de producción, realizadas habitualmente por operadores humanos a un conjunto de elementos tecnológicos.

El proceso de Envasado de Producto Terminado (PT) consiste en colocar el producto elaborado dentro de un envase o recipiente, y se realiza con la finalidad de contenerlo, protegerlo, identificarlo con la información pertinente al mismo y finalmente facilitar su manejo y transporte durante el tiempo de vida útil que se haya determinado para su consumo. (Jamieson y Jobber, 1986)

Actualmente el proceso de envasado se realiza totalmente manual, es decir, lo ejecutan personas, Sin embargo, el proceso pareciera no poder cumplir con los requerimientos actuales en cantidades a fabricar mensualmente e inclusive existe el riesgo potencial que se pudiesen presentar posibles lesiones músculo-esqueléticas en los operarios debido a la metodología actual existente en el manejo del PT. Además de manipulación del peso debido al tamaño del empaque y lo repetitiva de la operación.

2

Aparentemente, entonces, urge la instalación de un equipo que automatice este proceso con la finalidad de cumplir con las exigencias en el incremento de los niveles de producción, y además, evitar la posibilidad de lesiones músculo-esqueléticas en los operarios.

En

este

contexto

el

Trabajo

Especial

de

Grado

busca

proponer

una

modificación a la metodología manual existente, añadiendo equipos para la automatización de la descarga de PT con el fin de cubrir los incrementos de la demanda y resolver el problema del riesgo laboral.

  • 1.2. OBJETIVOS.

En este contexto los objetivos se formularon en los siguientes términos:

  • a) Objetivo General:

Evaluar una propuesta de automatización en el área de envasado de Producto

Terminado.

  • b) Objetivos Específicos:

Determinar las especificaciones requeridas para el proceso de envasado.

Formular la propuesta de automatización.

Hacer el análisis de Sensibilidad del proyecto.

  • 1.3. METODOLOGIA.

    • 1.3.1 Elaboración de un Marco Conceptual Referencial: A partir de un análisis

documental de autores tales como Nassir Sapag Chain(2001), Nassir Sapag Chain(2000), Valentin Montaña, (1997) se analizaran los conceptos para la formulación y evaluación de proyectos; las proposiciones metodológicas determinando el enfoque a utilizar en el trabajo. También se expondrán las normas a cumplir sobre la seguridad para el manejo de los alimentos American Institute of Baking(2001) y finalmente la normativa legal vigente, los artículos de la LOPCIMAT(2005) y NIOSH(1981) que impactan esta operación.

3

  • 1.3.2 Presentar

el

Marco

Organizacional:

Utilizando documentos

institucionales tales como Good-bye, thank-you and hello(2002), Manual de Gestión de la Calidad(2005), se realizará una reseña Histórica de la empresa Symrise C.A., su estructura organizacional, misión, visión y valores.

  • 1.3.3 Examen de la Situación Actual: Cumpliendo con las herramientas técnicas

para la Evaluación de Proyectos de Inversión en la Empresa por Nassir Sapag Chain(2001), se determinará los indicadores que permitirán evaluar el impacto económico del cambio del proceso actual (manual) al automatizado, pero en este análisis también se tomarán en cuenta el proceso actual como potencial fuente de lesiones músculo-esqueléticas para el trabajador debido al Levantamiento de Carga, NIOSH (1981)

  • 1.3.4 Elaboración de la Propuesta de Automatización: Tomando en cuenta los

resultado obtenidos de lo anterior, se fundamentará la propuesta de automatización.

  • 1.3.5 Evaluación de la propuesta: La propuesta elaborada será evaluada en los

aspectos económicos y e implicaciones legales.

  • 1.3.6 Evaluación del Proceso de TEG: Para la evaluación del proceso de la Tesis

Especial de Grado, se actualizará la correspondencia entre los planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución y el grado del logro de los objetivos.

4

  • 1.4. CRONOGRAMA DE EJECUCION. Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera

cumplir el siguiente cronograma:

Actividad

Tiempo

Fecha Probable

 

Estimado

Elaboración del Marco Conceptual

15 días

1era

Quincena

de

Referencial

Junio

Elaboración del Marco Organizacional

1 Semana

2da

Quincena

de

Examen de la Situación Actual

 

1 Mes

Junio Finales de Junio

Elaboración de la Propuesta

1 Mes

Finales de Julio

Evaluación de la Propuesta

2 Meses

Finales de Agosto

Evaluación del Proceso

1 semana

1era

Quincena

de

Elaboración

de

Conclusiones

y

15 días

Sept. 2da Quincena de

Recomendaciones

   

Entrega del Informe Final 1ra Versión

 

Sept. 12 - 10 - 2006

 

FASE DE EJECUCION

Capítulo II: Marco Conceptual Capítulo III: Marco Organizacional Capítulo IV: Examen de la Situación Capítulo V: Propuesta de Automatización

CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL

Se presentan los fundamentos conceptuales para la formulación y evaluación de proyectos de inversión en la empresa. También se expondrán las normas a cumplir para el manejo seguro de cargas y la normativa legal vigente.

2.1. EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN.

A diferencia de los estudios de proyectos de creación de nuevos negocios, las evaluaciones de proyectos que involucran modificar una situación existente, como las inversiones que las empresas realizan para su modernización, requieren consideraciones muy particulares y procedimientos muy específicos y diferentes. Entre otras cosas, esto se debe a que, en el caso de estudiar un posible cambio de una situación vigente, la evaluación debe comparar el beneficio Neto entre la situación base (o actual), la situación con proyecto. En otras palabras, se analiza la variación en la creación de valor futuro que tendría optar por una inversión (o desinversión) con relación al valor que se podría esperar si se mantiene la situación actual.

Tomaremos en nuestro caso la Formulación y Evaluación de proyectos, como una herramienta para el proceso de generación de información para la toma de decisiones gerenciales, tanto para crea nuevas empresas como para modificar una situadción existente, ya sea mediante outsorcing o externalización de actividades que realizan internamente, la ampliación de niveles de operación, reemplazo de tecnologías, entre otras.

Mientras en la Evaluación de un proyecto nuevo todos los costos y beneficios deben ser considerados en el análisis, en la evaluación de proyectos de

7

modernización

sólo

deben

incluirse

aquellos

que

son

relevantes

para

la

consideración.

Problemas tales cómo el impacto de una modernización sobre el nivel de inversión que financia los requerimientos de recursos por el desfase entre la ocurrencia de los egresos primero y la recaudación posterior de los ingresos, que corresponde a la inversión de capital de trabajo de la empresa; la forma de cálculo del valor remanente de la inversión al termino de su período de evaluación o valor de desecho del proyecto, así como de un equipo existente en la empresa que se considera posible de reemplazar como cómo el del nuevo que se podría adquirir; la forma de incluir el impuesto al valor agregado (IVA) en los flujos de ingresos y egresos de caja; la determinación de los costos y beneficios incrementales ocasionados por la decisión de emprender una inversión; los ahorros tributarios asociados al proyecto; la diferenciación entre los costos contables asignados y los costos pertinentes que deben ser considerados para la decisión. La sensibilización de una variable con impacto en la situación actual y la situación con proyecto.

2.1.1 Estudio Del Proyecto

Los estudios de viabilidad deben proporcionar la base técnica, económica y comercial para tomar la decisión de invertir. Aunque los costos de inversión y de producción deben estimarse con la mayor precisión posible, en algunos casos se pueden hacer estimaciones, en este caso siempre se debe dejar constancia de ello.

La construcción del flujo de caja debe tener presente la finalidad del estudio. En nuestro caso evaluaremos un proyecto para una empresa ya funcionando, por lo que se podrá construir y comparar un flujo de caja para la situación sin proyecto con otro para la situación con proyecto. El horizonte de evaluación puede ser proyectado a cinco, ocho o quince años, aunque generalmente cuando no se tiene una definición del mismo se usa un período de evaluación de diez años.

8

La

evaluación

tiene

diferentes

maneras

de

expresarse:

en

unidades

monetarias como una relación o índice, como un porcentaje, etc.

Entre ellos

tenemos:

Valor Actual Neto (VAN): Mide en valores monetarios, los recursos que aporta el proyecto por sobre la rentabilidad exigida a la inversión y después de recuperada.

Tasa Interna de Retorno (TIR): Mide la rentabilidad del proyecto como un porcentaje, y corresponde a la tasa que hace el Valor Actual Neto igual a cero.

Los cambios que se generarán en el comportamiento de las variables, hacen que sea posible esperar que, los valores de rentabilidad calculados sean efectivamente los que tengan el proyecto implementado. Por ello se hace necesario implementar un análisis de sensibilidad como instrumento complementario para la evaluación. Con el análisis de sensibilidad podemos determinar el grado de variabilidad que puede exhibir o resistir uno o más componentes del flujo de caja.

Para el análisis de sensibilidad se tienen como base dos modelos:

1.

Variación de la rentabilidad al cambiar

el

valor

de

una

o

más

variables. Se consideran tres escenarios: normal u original del proyecto, uno optimista y otro pesimista.

2.

Determinación de cuanto puede resistir un proyecto en el que se modifique el valor de una variable hasta que se obtenga únicamente la rentabilidad deseada después de recuperar la inversión.

2.1.2 Costos Relevantes.

Determinar que costos son los que influyen en el resultado para una correcta

evaluación de proyecto es fundamental. Este termino se aplica indistintamente a los

9

costos y a los beneficios, los mismos corresponden a los ítems que marcan una diferencia entre las opciones analizadas.

Existen también los costos diferenciales, los cuales expresan el aumento o disminución de los costos totales en términos comparativos respecto a lo observado en la situación vigente. Sólo son relevantes aquellas partidas de costos que difieran entre cada opción estudiada y la situación base de comparación.

Las estimaciones de los costos de inversión se deben ajustar tomando en

cuenta:

Tasas anuales de inflación.

Variaciones en los tipos de cambio.

Leyes y reglamentos.

El costo diferencial no debe confundirse con los costos variables, aunque pueden coincidir. En algunos casos los costos fijos cambian esto ocurre cuando el proyecto obliga a variar el número de supervisores, alquileres u otros. En el análisis de un proyecto de sustitución lo que mayor dificulta el estudio es la disponibilidad de la información.

Cuando se trate de reemplazos que no incrementan la capacidad productiva, se pueden explicar cuando aparece una alternativa aunque de igual capacidad pero con alguna ventaja económica.

2.1.2.1 Efecto tributario de la variación de costos Se vincula al impuesto que pagan las empresas en base a un porcentaje sobre las utilidades. Se debe tener presente como efecto indirecto al mayor pago que deberá hacerse al generar un aumento en los beneficios de la empresa, pero también pueden reflejar un ahorro de impuestos.

10

Otro

efecto

tributario

es

el

impuesto

al

valor agregado (IVA),

frecuentemente omitido al formular los proyectos en la elaboración del flujo de

caja, debido a que consideran que la empresa actúa como un intermediario.

  • 2.1.2.2 Costos contables no desembolsables (ccnd).

Los ccnd que se consideran relevantes son aquellos que tienen un efecto indirecto sobre el flujo de caja, al afectar el monto a pagar de impuesto sobre las utilidades. Estos son:

La Depreciación de los activos fijos.

La amortización de los activos intangibles.

El valor en libros de los activos que se venden.

Costos de Fallas y Políticas de Mantenimiento.

  • 2.1.2.3 Costos de fallas y políticas de mantenimiento.

Con las actividades de mantenimiento se busca aumentar la vida útil de los activos, disminuir o eliminar las fallas o desperfectos, aumentar la productividad. Todo lo anterior genera una serie de costos que la empresa debe asumir y por ello se deben considerar al evaluar la conveniencia de asumir cualquier tipo de mantenimiento, bien sea correctivo, preventivo, predictivo.

Los costos se pueden clasificar en fijos y variables, directo e indirectos y costos de instalación y arranque:

Costos fijos de mantenimiento, es aquel costo que permanece constante aunque varíe el número de intervenciones de mantenimiento. Costo Variable, es aquel que depende directamente del número de actividades que se realicen. (consumo de lubricantes y repuestos). Costo Directo, siempre está asociado directamente con el activo al que se le hace mantenimiento.

11

Costo Indirecto de Mantenimiento o Diferencia del Anterior, no es

fácilmente asignable a un equipo. (tiempo dedicado a la inspección de un equipo). Costo de Instalación y Arranque, además de la inversión necesaria para la instalación, incluye también las inversiones en herramientas y/o capacitación.

En mantenimiento siempre se busca determinar el intervalo de tiempo que minimice el costo promedio anual de cada intervalo, el costo total se puede expresar como:

n-1

 

CT(n) = q * CU

g

* CU

i

* Σ

f(x)

 

X=1

CT(n)

= Costo total del intervalo de tiempo n.

q

= Cantidad de piezas o componentes a mantener.

CUg

= Costo unitario de la sustitución preventiva programada.

CUi

= Costo unitario de sustitución luego de ocurrida una falla.

f(x)

=Número esperado de fallas en el x-eximo período.

El costo promedio anual se obtiene CPg = CT(n) / n

2.1.3 Inversiones del Proyecto.

Generalmente las inversiones de un proyecto se concentran en aquellas necesarias para el inicio de la operación, sin olvidar obviamente las que deben

realizarse durante la realización del proyecto. Tomando en consideración la vida útil de cada activo y según cualquiera de los siguientes criterios:

Criterio Contable: supone el reemplazo de los activos al finalizar su depreciación contable.

12

Criterio Técnico: basa su criterio en función de estándares fijados en relación a tasas de fallas obsolescencia de los equipos, horas de trabajo, etc. Criterio Comercial: asociado generalmente a decisiones de imagen corporativa. Criterio Económico: cuando los costo de actuar con el activo es mayor que los de invertir en uno nuevo.

2.1.4 Beneficio del Proyecto.

Cuando se estime la rentabilidad del proyecto dependerá de los beneficios

netos que la empresa obtiene a cambio de las inversiones.

Aquellos que constituyen movimientos de caja. Beneficios del Proyecto Aquellos que no constituyen movimientos de caja.
Aquellos que constituyen
movimientos de caja.
Beneficios del
Proyecto
Aquellos que no constituyen
movimientos de caja.

Venta de productos Venta de activos Venta de residuos Venta de subproductos. Ahorro de costos.

Valor de desecho del proyecto.

Recuperación de la inversión en capital de trabajo.

Cuando hablamos de ahorros de costos no se requiere conocer el nivel de ventas ni los impresos operacionales, debido a que los mismos son irrelevantes para la decisión de elegir alternativas. Desde este punto de vista la inversión inicial se justificará por el ahorro de costos que se logren.

13

El caso de un cambio de tecnología puede o no tener importancia sobre los

ingresos,

esto

claro

está,

depende

si

el

activo

sustituto

aumenta

o

no

la

productividad.

 

2.1.5 Construir Los Flujos De Caja.

 

Existe un variado número de formas de proyecto, esto vendrá dado si se requiere por:

construir

el

flujo

de

caja

de

un

medir la rentabilidad del proyecto.

la rentabilidad de los recursos propios invertidos en él.

la

capacidad de pago

de un eventual préstamo para financiar la

inversión.

En la construcción del flujo de caja hay que tener presente el horizonte de evaluación, el cual idealmente debería ser igual a la vida útil del proyecto. Esto no es posible en la mayoría de las veces ya que el ciclo de vida real puede ser tan largo que no es posible confiar en las proyecciones.

Un flujo de caja se estructura en varias columnas, que representan los momentos en que ocurren los costos y beneficios del proyecto. Una forma de ordenar los flujos de caja lo podemos hacer en cinco pasos; ingresos y egresos, efectos o impuestos, gastos no desembolsables, cálculo del impuesto, ajustes por gastos no desembolsables, costos y beneficios no afectos a impuesto.

Cada uno de los cinco pasos ordenará la información que corresponda a cada cuenta, registrándola en la columna o momento respectivo. Por ejemplo en el momento Ø se colocarán todas las inversiones que deben estar efectuadas para que el proyecto pueda iniciar su operación.

Las

inversiones

se

realizan

en

distintos

momentos

de

tiempo,

pero

representan como un solo monto en el momento cero, esta será la columna Ø.

14

2.1.5.1 Flujo de caja tomando en cuenta una situación base frente a situación con proyecto. Dentro de las organizaciones cuando se desea comparar dos situaciones distintas se deben emplear criterios que incorporen las particularidades de cada una. Podemos hacer esta evaluación de dos formas:

Mediante la proyección de dos flujos de caja cuyos resultados deben ser comparados. Se debe estimar el comportamiento del flujo de caja que efectivamente se espera que ocurra. Efectuando un análisis incremental. Si es correctamente aplicado, debe conducir al mismo resultado.

2.1.6 Análisis de Viabilidad Económica.

La determinación de la rentabilidad es un proceso mecánico donde lo realmente relevante es la interpretación de los resultados. La rentabilidad de un proyecto se puede medir de muchas formas; todas están referidas el valor al concepto del valor del dinero en el tiempo, considerando el costo asociado a los recursos, ya sea de oportunidad, financiero o si existen otras posibilidades de uso del dinero.

Valor Actual y Valor Futuro. El Valor Futuro de un Valor Actual se calcula por la expresión:

VF = VA (1+i) n

Donde:

i = es la tasa de rentabilidad exigida

n = número de períodos. Cuando se busca calcular el valor futuro de una serie de pagos iguales.

n-1

VF = Ct * Σ (1 + i ) t

T=0

Ct = flujo de cada período t. i = tasa de costo de capital por período.

15

F (1 +i) n -1 VA = ----------------- i ( 1 + i ) n

Donde

F

es

el

valor

del

Flujo

Neto

de

caja,

uniforme

anualmente

(Anualidad). Si se quiere calcular el valor de una Anualidad que sea equivalente a

un valor actual se obtiene despejando el término F, obteniendose:

VA i * (1 +i) n F = ----------------- ( 1 + i ) n - 1

La Evaluación de un proyecto permite al inversionista conocer si el flujo de caja proyectado dará la rentabilidad deseada, inclusive recuperar la inversión. Los métodos comúnmente usados son:

Valor Actual Neto (VAN)

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Período de Recuperación de la Inversión (PRI)

Relación beneficio – costo.

Valor Actual Neto: Mide la rentabilidad del proyecto en valores monetarios que excedan la rentabilidad deseada después de recuperar la inversión. Esto se hace al calcular el valor actual de todos los flujos futuros de caja proyectados a partir del primer período de operación y le resta la inversión total expresada en el momento cero si el resultado es mayor que cero, mostrara cuanto se gana con el proyecto después de recuperar la inversión, por sobre la tasa i que se exigía de retorno al proyecto; si el resultado es igual a cero, indica que el proyecto reporta exactamente la tasa i que se quería obtener después de recuperar el capital invertido y, si el resultado es negativo, muestra el monto que falta para ganar la tasa que se deseaba obtener después de recuperada la inversión.

16

Tasa Interna de Retorno: Mide la rentabilidad como un porcentaje. La máxima tasa exigible será aquella que haga que el VAN sea cero. La TIR tiene cada vez menos aceptación como criterio de evaluación, por tres razones principales:

Entrega un resultado que conduce a la misma regle de decisión que la obtenida por el VAN. No sirve para comparar proyectos, ya que una TIR mayor no es mejor que una menor. Cuando hay cambios de signos en el flujo de caja, por ejemplo por una alta inversión durante la operación, pueden encontrarse tantas TIR como cambios de signo se observen en el flujo de caja.

Período de Recuperación de la Inversión: Tiene por objeto medir en cuanto tiempo se recupera la inversión, incluyendo el costo del capital involucrado.

2.1.7 Las Decisiones de Inversión Ante Incertidumbre. En la mayoría de los procesos decisorios, el inversionista busca determinar la probabilidad de que el resultado real no sea el estimado. Una decisión podría tomarse en cualquiera de dos extremos:

Utilizando únicamente la intuición, la experiencia personal o simplemente la preferencia subjetiva, para escoger determinado curso de acción. Reduciendo a factores cuantitativos, todos los aspectos de las alternativas consideradas y dejando que la técnica de tipo cualitativo “indique” el mejor curso a seguir.

En la práctica los dos extremos son inadecuados. Al evaluar alternativas, se deben complementar la intuición y la experiencia gerencial con el análisis cuantitativo. Siendo el conocimiento del futuro inexacto, se necesita hacer pronóstico. Es por ello que se hace necesario establecer un método de análisis lógico y sistemático.

17

Son muchas las variables que determinan el grado de tolerancia al riesgo: la personalidad del inversionista, el horizonte de tiempo de la inversión, la disponibilidad de recursos físicos o financieros.

2.1.8 Riesgo e Incertidumbre

El riesgo considera que los supuestos de la proyección se basan en probabilidades de ocurrencia que se pueden estimar; la incertidumbre enfrenta una serie de eventos futuros a los que es imposible asignar una probabilidad. Decimos que existe riesgo cuando los posibles escenarios con sus resultados son conocidos además existe información para estimar su distribución de frecuencias; hay incertidumbre cuando los escenarios o su distribución se desconocen.

Los análisis de probabilidades en los proyectos no modifican los niveles de riesgo de incertidumbre; sino que generan información para ayudar al proceso de toma de decisiones. Generalmente la decisión de aceptar proyectos de mayor grado de riesgo va asociada a una mayor rentabilidad.

Los conocimientos fundamentales sobre el riesgo son: la medición y la predicción. Se predice la ocurrencia de un suceso y se mide esta ocurrencia con probabilidades.

Cuando los resultados posibles son parcialmente conocidos pero no así su probabilidad de ocurrencia, las decisiones se toman bajo incertidumbre. No se posee suficiente cantidad de información para predecir todos los resultados posibles, ni para estimar los riesgos que le corresponden.

Una definición de riesgo más común es la que toma la desviación estándar del retorno esperado respecto al retorno medio. A mayor desviación estándar mayor será la variabilidad de retorno y, por consiguiente, del riesgo.

18

Cuando se busca estimar la variabilidad del resultado sobre la base de los comportamientos históricos observados se usa:

n

(Aj – Ax) 2

J=1

σ = ---------------

(n-1)

σ = desviación estándar Aj = Rendimiento de cada observación. Ax = Rendimiento. Promedio de las Observación n = número de Observaciones

La desviación estándar del cuadrado ( σ 2 ), se denomina varianza.

2.1.9 Análisis de Sensibilidad.

Describe analíticamente los efectos que sobre una o más variables de un

proyecto, causa la incertidumbre en un indicador de evaluación.

La medición de la rentabilidad sólo evalúa el resultado de uno de los escenarios proyectados, con la finalidad de entregar elementos de juicio suficientes para la toma de decisiones, se puede elaborar una análisis de sensibilidad para de esta manera medir cuan sensible es la evaluación realizada o variaciones en uno o más parámetros decisorios.

Dos son los principales métodos de sensibilidad, los cuales se presentan como un complemento a los análisis de riesgo. Ambos métodos muestran el grado de variabilidad que pueden exhibir o resistir la proyección del flujo de caja. Esto permite identificar cuales son las variables más críticas y los puntos más débiles sobre los cuales concentrar la búsqueda de más información para determinar las posibilidades de que se alcancen esos puntos críticos.

se Sensibilización de Hertz o Análisis Multidimensional y el segundo es el Análisis

mas

y

conoce

como

El

método

tradicional

común

el

Modelo

de

Unidimensional.

19

Análisis de Sensibilización Unidimensional: Busca determinar la variación máxima que puede resistir el valor de una variable relevante para que el proyecto continúe siendo atractivo para el inversionista.

Por ejemplo, considerando que la cantidad a producir y vender estimada en el flujo de caja original el VAN es positivo, se buscará mediante la sensibilización la cantidad mínima a la que debe llegar esta variable para que el proyecto siga siendo elegible (VAN=0).

Como conocemos el VAN egresos actualizados del proyecto.

es

la

diferencia entre los flujos de ingresos y

Yt VAN = --------- t=1 (1+i) t

n

-

Et ---------- - Io (1+i) t

n

t=1

Io = Inversión Inicial Et = Egresos del Período t

Yt = Ingreso del Período t i = Tasa de Descuento

t = Período Cómo se comentó anteriormente VAN=0, entonces

Ø

Yt = --------- t=1 (1+i) t

n

-

Et ---------- - Io (1+i) t

n

t=1

Podemos obtener curvas de Sensibilidad, representando gráficamente el indicador de evaluación seleccionado (rentabilidad, liquidez o riesgo) expresándola como una función de cambios factibles en la variable o parámetro crítico bajo análisis.

En otros casos de aplicación podemos observar los efectos de la inflación sobre la evaluación financiera.

20

Un aumento fuerte en la inflación causa grandes divergencias entre flujos

de cajas o efectivos reales o nominales. Tomando en cuenta que existen dos clases de inflación:

General o abierta: Según la cual todos los precios y costos se incrementan en la misma proporción. Reprimida o Diferencial: los precios y costos pueden incrementarse a distintas tasas de inflación dependiendo del rubro de ingresos o costo involucrado.

Efectos de la inflación sobre los indicadores de evaluación: Cuando existe una tasa de inflación general, los flujos de caja con tendrán el mismo poder adquisitivo de año cero, por lo que debemos deflactarlos.

Ft / (1 + j ) t VAN = ------------- (1+i) t

=

Ft -------------------- (1+i) t * (1 + j ) t

2.1.10 Modelo Multidimensional de Sensibilización:

Llamado también, modelo de sensibilización de Hertz, analiza que pasa con el VAN al variar el valor de una o mas variables que se consideran susceptibles de cambiar durante el período de evaluación.

Este tipo de análisis permite identificar

el

parámetro

crítico al

cual

el

proyecto es más sensible. Una simplificación del modelo plantea que se debe sensibilizar el proyecto a o sólo dos escenarios: Uno optimista y otro pesimista.

El enfoque optimista-pesimista busca efectuar tres estimaciones: pesimista, más probable y optimista, tabulando todas las posibles combinaciones, observamos que cada una tiene un significado único.

21

2.2. EVALUACIÓN Y PREVENCION DE RIESGOS RELATIVOS A LA MANIPULACIÓN MANUAL DE CARGAS.

La Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, establece una serie de artículos donde se exige el cumplimiento de normas en cuanto a la seguridad del trabajo. En el Título IV, Capitulo I, Artículo 53 habla de los derechos y deberes de los trabajadores y trabajadoras. El cual dice:

“Artículo 53. Los trabajadores y las trabajadoras tendrán derecho a desarrollar sus labores en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el pleno ejercicio de sus facultades físicas y mentales, y que garantice condiciones de seguridad, salud, y bienestar adecuadas” LOPCYMAT, 47

En el Título V, artículos 59, 60 habla de la HIGIENE, LA SEGURIDAD Y LA ERGONOMÍA, así como de las condiciones y ambiente en que debe desarrollarse el trabajo:

“Artículo 59. A los efectos de la protección de las trabajadores y trabajadoras, el trabajo deberá desarrollarse en un ambiente y condiciones adecuadas de manera que:

  • 1. Asegure a los trabajadores y trabajadoras el más alto grado posible de salud física y mental, así como la protección adecuada a los niños, niñas y adolescentes y a las personas con discapacidad o con necesidades especiales.

  • 2. Adapte los aspectos organizativos y funcionales, y los métodos, sistemas o procedimientos utilizados en la ejecución de las tareas, así como las maquinarias, equipos, herramientas y útiles de trabajo, a las características de los trabajadores y trabajadoras, y cumpla con los requisitos establecidos en las normas de salud, higiene, seguridad y ergonomía.

  • 3. Preste protección a la salud y a la vida de los trabajadores y trabajadoras contra todas las condiciones peligrosas en el trabajo.

  • 4. Facilite la disponibilidad de tiempo y las comodidades necesarias para la recreación, utilización del tiempo libre, descanso, turismo social, consumo de alimentos, actividades culturales, deportivas; así como para la capacitación técnica y profesional.

22

  • 6. Garantice el auxilio inmediato al trabajador o la trabajadora lesionado o enfermo.

  • 7. Garantice todos los elementos del saneamiento básico en los puestos de trabajo, en las empresas, establecimientos, explotaciones o faenas, y en las áreas adyacentes a los mismos.

Artículo 60. El empleador o empleadora deberá adecuar los métodos de trabajo así como las máquinas, herramientas y útiles utilizados en el proceso de trabajo a las características psicológicas, cognitivas, culturales y antropométricas de los trabajadores y trabajadoras. En tal sentido, deberá realizar los estudios pertinentes e implantar los cambios requeridos tanto en los puestos de trabajo existentes como al momento de introducir nuevas maquinarias, tecnologías o métodos de organización del trabajo a fin de lograr que la concepción del puesto de trabajo permita el desarrollo de una relación armoniosa entre el trabajador o la trabajadora y su entorno laboral. “

Finalmente en el Título VI, Capitulo I, Artículo 70, habla de las enfermedades ocupacionales. Este artículo dice:

“Artículo 70. Se entiende por enfermedad ocupacional, los estados patológicos contraídos o agravados con ocasión del trabajo o exposición al medio en el que el trabajador o la trabajadora se encuentra obligado a trabajar, tales como los imputables a la acción de agentes físicos y mecánicos, condiciones disergonómicas, meteorológicas, agentes químicos, biológicos, factores psicosociales y emocionales, que se manifiesten por una lesión orgánica, trastornos enzimáticos o bioquímicos, trastornos funcionales o desequilibrio mental, temporales o permanentes.

Se presumirá el carácter ocupacional de aquellos estados patológicos incluidos en la lista de enfermedades ocupacionales establecidas en las normas técnicas de la presente Ley, y las que en lo sucesivo se añadieren en revisiones periódicas realizadas por el ministerio con competencia en materia de seguridad y salud en el trabajo conjuntamente con el ministerio con competencia en materia de salud.”

Teniendo como referencia la LOPCYMAT y los artículos referenciados, se realizará un estudio de cómo el proceso de manipulacion de cargas impacta en el trabajador.

23

  • 2.2.1 ¿Qué Es Una Carga?

A efectos de esta guía se entenderá como carga cualquier objeto susceptible de ser movido. Se considerarán también cargas los materiales que se manipulen, por ejemplo, por medio de una grúa u otro medio mecánico, pero que requieran aún del esfuerzo humano para moverlos o colocarlos en su posición definitiva.

  • 2.2.2 Manipulación Manual De Cargas

En la manipulación manual de cargas interviene el esfuerzo humano tanto de forma directa (levantamiento, colocación) como indirecta (empuje, tracción, desplazamiento). También es manipulación manual transportar o mantener la carga alzada. Incluye la sujeción con las manos y con otras partes del cuerpo, como la espalda, y lanzar la carga de una persona a otra. No será manipulación de cargas la aplicación de fuerzas como el movimiento de una manivela o una palanca de mandos.

  • 2.2.3 ¿Qué Tipo De Manipulaciones Manuales De Cargas Pueden Entrañar

Riesgos No Tolerables, En Particular Dorsolumbares?

Se considera que la manipulación manual de toda carga que pese más de 3 kg puede entrañar un potencial riesgo dorso lumbar no tolerable, ya que a pesar de ser una carga bastante ligera, si se manipula en unas condiciones ergonómicas desfavorables alejada del cuerpo, con posturas inadecuadas, muy frecuentemente, en condiciones ambientales desfavorables, con suelos inestables, etc., podría generar un riesgo.

La manipulación manual de cargas menores de 3 kg también podrían generar riesgos de trastornos músculo esqueléticos en los miembros superiores debidos a esfuerzos repetitivos, a efectos de esta guía se debería realizar una evaluación de los riesgos debidos a las cargas que pesen más de 3 kg en las condiciones anteriormente señaladas. Las cargas que pesen más de 25 kg muy probablemente

24

constituyan

un

riesgo

en

mismas,

ergonómicas desfavorables.

aunque

no

existan

otras

condiciones

  • 2.2.4 Evitar La Manipulación Manual De Cargas

La primera pregunta que debe plantearse es: ¿Se pueden evitar las tareas que impliquen la manipulación manual de las cargas? El empresario está obligado a adoptar las medidas técnicas (como la automatización de los procesos o el empleo de equipos mecánicos) u organizativas necesarias para evitar la manipulación manual de las cargas. Si consigue esto, no hace falta realizar una evaluación.

  • 2.2.5 Automatización y Mecanización de los Procesos

Lo ideal sería atajar el problema en la fase del diseño de los puestos de trabajo, donde es más sencillo evitar o reducir la manipulación manual, mediante la automatización o mecanización de los procesos de forma que no sea necesaria la intervención del esfuerzo humano, por ejemplo mediante:

Paletización: La paletización de las cargas es muy adecuada para transportarlas entre lugares diferentes. Las cargas paletizadas se pueden manipular de forma mecánica por medio de carretillas elevadoras, mesas regulables para levantamiento, mesas giratorias, cintas transportadoras, etc. Es posible el diseño de instalaciones para formar y transportar de forma automática cargas paletizadas, de forma que se elimine por completo la manipulación manual.

Grúas y carretillas elevadoras: Hay muchos tipos de carretillas elevadoras que se adaptan a las distintas necesidades y características concretas de la manipulación. Hay carretillas alimentadas por baterías, con motor Diesel, etc. y pueden llevar diferentes dispositivos adaptados, de forma que pueden manipular desde cargas paletizadas hasta bidones, siendo posible incluso que se puedan girar o cambiar de posición para su colocación.

25

Sistemas transportadores: Estos sistemas permiten que las cargas se puedan transportar automáticamente a lo largo del área de trabajo en el mismo nivel o en niveles diferentes. Existen muchos tipos, como vías de rodillos, listones de rodillos, cintas transportadoras, vías de pantógrafo, toboganes (utilizan la ventaja de la fuerza de la gravedad), etc. de forma que puedan adaptarse a las características concretas de cada situación de manipulación.

Grúas y grúas pórtico: Que pueden levantar y suspender automáticamente una carga.

2.2.6 Utilización de equipos mecánicos controlados de forma manual

En casos más sencillos, pueden utilizarse equipos para el manejo mecánico. Estas ayudas no suelen eliminar totalmente la manipulación manual de cargas, pero la reducen considerablemente. Son en general bastante baratos y versátiles como para adaptarse a las distintas situaciones. Unos requieren el esfuerzo manual para manipularlos, y otros están alimentados por baterías o motores.

A continuación, y a modo de ejemplo, se citan y comentan algunos de ellos:

Carretillas y carros: Son bastante versátiles y existen diferentes modelos, que cumplen perfectamente la función de transportar las cargas, desde un saco de cemento o una caja pesada hasta bidones. Existen también carritos con tres ruedas que permiten subir o bajar fácilmente por escaleras.

Mesas elevadoras: Las hay de varios tipos y permiten subir y bajar las cargas situándolas a la altura idónea sin necesidad de esfuerzo manual.

Carros

de

plataforma

elevadora:

Combinan

las

ventajas

de

los

dos

anteriores.

26

Cajas y estanterías rodantes: Facilitan y reducen las fuerzas de empuje y tracción.

2.2.7 Medidas organizativas que pueden evitar la manipulación manual de cargas.

El empresario organizará y diseñará el trabajo de forma que sea posible la implantación de equipos mecánicos. Si se analizan las tareas de manipulación, podrá reorganizarse el diseño del trabajo, por ejemplo, de forma que las cargas se muevan en las direcciones y alturas más favorables, para que sea posible el uso de la automatización o de la mecanización. Mantener la carga a la misma altura durante todo el proceso permite la utilización de cintas transportadoras, o al menos evita que el trabajador deba manipular la carga desde una posición desfavorable.

Organizar las distintas fases de los procesos, de forma que se sitúen cerca unos de otros, puede eliminar la necesidad de transportar cargas.

Las soluciones no siempre son costosas o complicadas No todas las soluciones que se pueden adoptar deben ser complicadas y costosas. Muchas veces, utilizar el sentido común puede llevar a soluciones sencillas, efectivas y mucho más económicas que una gran inversión en equipos mecánicos.

Un ejemplo muy sencillo sería colocar un tramo de manguera en un grifo para, de esa forma, no tener que levantar un cubo hasta una pila para llenarlo durante tareas de limpieza.

Atención a los nuevos riesgos: Se debe tener presente que la introducción de las ayudas mecánicas o la automatización de los procesos pueden originar nuevos riesgos, ya que incluso la automatización requerirá de un mantenimiento y reparación de la instalación. Por tanto, estas ayudas serán adecuadas para la situación concreta de manipulación, compatibles con el resto de los equipos de

27

trabajo y fáciles de manejar. Se establecerá un sistema de mantenimiento periódico eficaz.

2.3 CÁLCULO DEL ÍNDICE DE LEVANTAMIENTO DE CARGA.

El manejo y el levantamiento de cargas son las principales causas de lumbalgias. Éstas pueden aparecer por sobreesfuerzo o como resultado de esfuerzos repetitivos. Otros factores como son el empujar o tirar de cargas, las posturas inadecuadas y forzadas o la vibración están directamente relacionados con la aparición de este trauma.

El National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) desarrolló en 1981 una ecuación para evaluar el manejo de cargas en el trabajo. Su intención era crear una herramienta para poder identificar los riesgos de lumbalgias asociados a la carga física a la que estaba sometido el trabajador y recomendar un límite de peso adecuado para cada tarea en cuestión; de manera que un determinado porcentaje de la población -a fijar por el usuario de la ecuación- pudiera realizar la tarea sin riesgo elevado de desarrollar lumbalgias. En 1991 se revisó dicha ecuación introduciendo nuevos factores: el manejo asimétrico de cargas, la duración de la tarea, la frecuencia de los levantamientos y la calidad del agarre. Así mismo, se discutieron las limitaciones de dicha ecuación y el uso de un índice para la identificación de riesgos.

Tanto la ecuación de 1981 como su modificación en 1991 fueron elaboradas teniendo en cuenta tres criterios: el biomecánico, que limita el estrés en la región lumbosacra, que es más importante en levantamientos poco frecuentes pero que requieren un sobreesfuerzo; el criterio fisiológico, que limita el estrés metabólico y la fatiga asociada a tareas de carácter repetitivo; y el criterio psicofísico, que limita la carga basándose en la percepción que tiene el trabajador de su propia capacidad,

28

aplicable a todo tipo de tareas, excepto a aquellas en las que se da una frecuencia de levantamiento elevada (de más de 6 levantamientos por minuto).

La revisión de la ecuación llevada a cabo por el comité del NIOSH en el año 1994 completa la descripción del método y las limitaciones de su aplicación (ver tabla 1). Tras esta última revisión, la ecuación NIOSH para el levantamiento de cargas determina el límite de peso recomendado (LPR), a partir del cociente de siete factores, que serán explicados más adelante, siendo el índice de riesgo asociado al levantamiento, el cociente entre el peso de la carga levantada y el límite de peso recomendado para esas condiciones concretas de levantamiento, carga levantada Índice de levantamiento

28 aplicable a todo tipo de tareas , excepto a aquellas en las que se da

Tabla 1. Ecuación NIOSH revisada (1994)

NIOSH 1994

 

LPR = LC · HM · VM · DM · AM · FM · CM

LC: constante de carga HM : factor de distancia horizontal VM : factor de altura DM : factor de desplazamiento vertical AM : factor de asimetría FM : factor de frecuencia

CM : factor de agarre

 

Los criterios para establecer los límites de carga son de carácter biomecánico, fisiológico y psicofísico.

Criterio Biomecánico: Al manejar una carga pesada o al hacerlo incorrectamente, aparecen unos momentos mecánicos en la zona de la columna vertebral -concretamente en la unión de los segmentos vertebrales L5/S1- que dan

29

lugar a un acusado estrés lumbar. De las fuerzas de compresión, torsión y cizalladura que aparecen, se considera la de compresión del disco L5/S1 como principal causa de riesgo de lumbalgia.

A través de modelos biomecánicos, y usando datos recogidos en estudios sobre la resistencia de dichas vértebras, se llegó a considerar una fuerza de 3,4 kN como fuerza límite de compresión para la aparición de riesgo de lumbalgia.

Criterio fisiológico: Aunque se dispone de pocos datos empíricos que demuestren que la fatiga incrementa el riesgo de daños músculo esqueléticos, se ha reconocido que las tareas con levantamientos repetitivos pueden fácilmente exceder las capacidades normales de energía del trabajador, provocando una prematura disminución de su resistencia y un aumento de la probabilidad de lesión.

El comité del NIOSH en 1991 recogió unos límites de la máxima capacidad aeróbica para el cálculo del gasto energético, que son los siguientes:

En levantamientos repetitivos, 9,5 Kcal/min será la máxima capacidad aeróbica de levantamiento. En levantamientos que requieren levantar los brazos a más de 75 cm, no se superará el 70% de la máxima capacidad aeróbica. No se superarán el 50%, 40% y 30% de la máxima capacidad aeróbica al calcular el gasto energético de tareas de duración de 1 hora, de 1 a 2 horas y de 2 a 8 horas respectivamente.

Criterio psicofísico: El criterio psicofísico se basa en datos sobre la resistencia y la capacidad de los trabajadores que manejan cargas con diferentes frecuencias y duraciones.

Se

basa en

el límite de peso aceptable para una persona trabajando en unas

condiciones determinadas e integra el criterio biomecánico y el fisiológico pero

30

tiende a sobreestimar la capacidad de los trabajadores para tareas repetitivas de duración prolongada.

2.3.1 Componentes de la ecuación.

Antes de empezar a definir los factores de la ecuación debe definirse qué se entiende por localización estándar de levantamiento. Se trata de una referencia en el espacio tridimensional para evaluar la postura de levantamiento.

La distancia vertical del agarre de la carga al suelo es de 75 cm y la distancia horizontal del agarre al punto medio entre los tobillos es de 25 cm. Cualquier desviación respecto a esta referencia implica un alejamiento de las condiciones ideales de levantamiento. (Ver fig. 1).

30 tiende a sobreestimar la capacidad de los tr abajadores para tareas repetitivas de duración prolongada.

Fig. 1. Localización estándar de levantamiento

31

Establecimiento de la constante de carga: La constante de carga (LC, load constant) es el peso máximo recomendado para un levantamiento desde la localización estándar y bajo condiciones óptimas; es decir, en posición sagital (sin giros de torso ni posturas asimétricas), haciendo un levantamiento ocasional, con un buen asimiento de la carga y levantando la carga menos de 25 cm. El valor de la constante quedó fijado en 23 kg. La elección del valor de esta constante está hecho según criterios biomecánicos y fisiológicos.

El levantamiento de una carga igual al valor de la constante de carga bajo condiciones ideales sería realizado por el 75% de la población femenina y por el 90% de la masculina, de manera que la fuerza de compresión en el disco L5/S1, producto del levantamiento, no superara los 3,4 kN.

Obtención de los coeficientes de la ecuación: La ecuación emplea 6 coeficientes

que pueden variar entre levantamiento.

0

y

1,

según

las

condiciones

en

las

que

se

el

El carácter multiplicativo de la ecuación hace que el valor límite de peso recomendado vaya disminuyendo a medida que nos alejamos de las condiciones óptimas de levantamiento.

a) Factor de distancia horizontal, HM (horizontal multiplier): Estudios biomecánicos y psicofísicos indican que la fuerza de compresión en el disco aumenta con la distancia entre la carga y la columna. El estrés por compresión (axial) que aparece en la zona lumbar está, por tanto, directamente relacionado con dicha distancia horizontal (H en cm) que se define como la distancia horizontal entre la proyección sobre el suelo del punto medio entre los agarres de la carga y la proyección del punto medio entre los tobillos.

Cuando H no pueda medirse, se puede obtener un valor aproximado mediante la ecuación:

32

H = 20 + w/2 si V 25cm

H = 25 + w/2 si V < 25cm

donde w es la anchura de la carga en el plano sagital y V la altura de las manos respecto al suelo. El factor de distancia horizontal (HM) se determina como sigue:

HM = 25 / H

Penaliza los levantamientos en los que el centro de gravedad de la carga está separado del cuerpo. Si la carga se levanta pegada al cuerpo o a menos de 25 cm del mismo, el factor toma el valor 1. Se considera que H > 63 cm dará lugar a un levantamiento con pérdida de equilibrio, por lo que asignaremos HM = 0 (el límite de peso recomendado será igual a cero).

  • b) Factor de altura, VM (vertical multiplier): Penaliza los levantamientos en los

que las cargas deben cogerse desde una posición baja o demasiado elevada.

El comité del NIOSH escogió un 22,5% de disminución del peso respecto a la constante de carga para el levantamiento hasta el nivel de los hombros y para el levantamiento desde el nivel del suelo.

Este factor valdrá 1 cuando la carga esté situada a 75 cm del suelo y disminuirá a medida que nos alejemos de dicho valor.

Se determina:

VM = (1 - 0,003 IV - 75I)

donde

V

es

la

distancia

vertical del punto

de

agarre al suelo. Si V > 175 cm, tomaremos VM = 0.

  • c) Factor de desplazamiento vertical, DM (distance multiplier): Se refiere a la

diferencia entre la altura inicial

y final de la carga. El

comité definió un 15% de

33

disminución en la carga cuando el desplazamiento se realice desde el suelo hasta mas allá de la altura de los hombros.

Se determina:

DM = (0,82 + 4,5/D)

D = V1-V2

donde V1 es la altura de la carga respecto al suelo en el origen

del movimiento y V2, la altura al final del mismo.

Cuando D < 25 cm, tendremos DM = 1, valor que irá disminuyendo a medida que aumente la distancia de desplazamiento, cuyo valor máximo aceptable se considera 175 cm.

d) Factor de asimetría, AM (asymetric multiplier): Se considera un movimiento asimétrico aquel que empieza o termina fuera del plano medio-sagital, como muestra la figura 2. Este movimiento deberá evitarse siempre que sea posible. El ángulo de giro (A) deberá medirse en el origen del movimiento y si la tarea requiere un control significativo de la carga (es decir, si el trabajador debe colocar la carga de una forma determinada en su punto de destino), también deberá medirse el ángulo de giro al final del movimiento.

33 disminución en la carga cuando el desplazam iento se realice desde el suelo hasta mas

Fig. 2. Representación gráfica del ángulo de asimetría del levantamiento (A)

34

Se establece:

AM = 1-(0,0032A)

El comité escogió un 30% de disminución para levantamientos que impliquen giros del tronco de 90°. Si el ángulo de giro es superior a 135°, tomaremos AM = 0.

Podemos

encontrarnos

circunstancias de trabajo:

con

levantamientos asimétricos en distintas

Cuando entre el origen y el destino del levantamiento existe un ángulo. Cuando se utiliza el cuerpo como vía del levantamiento, como ocurre al levantar sacos o cajas. En espacios reducidos o suelos inestables. Cuando por motivos de productividad se fuerza una reducción del tiempo de levantamiento.

e) Factor de frecuencia, FM (frequency multiplier): Este factor queda definido por el número de levantamientos por minuto, por la duración de la tarea de levantamiento y por la altura de los mismos.

La tabla de frecuencia se elaboró basándose en dos grupos de datos. Los levantamientos con frecuencias superiores a 4 levantamientos por minuto se estudiaron bajo un criterio psicofísico, los casos de frecuencias inferiores se determinaron a través de las ecuaciones de gasto energético. (Ver tabla 2) El número medio de levantamientos por minuto debe calcularse en un período de 15 minutos y en aquellos trabajos donde la frecuencia de levantamiento varía de una tarea a otra, o de una sesión a otra, deberá estudiarse cada caso independientemente.

35

Tabla 2. Cálculo del factor de frecuencia (FM)

 

DURACIÓN DEL TRABAJO

 

FRECUENCIA

     

elev/min

1 hora

>1- 2 horas

>2 - 8 horas

V<75

V75

V<75

V75

V<75

V75

0,2

1,00

1,00

0,95

0,95

0,85

0,85

0,5

0,97

0,97

0,92

0,92

0,81

0,81

1

0,94

0,94

0,88

0,88

0,75

0,75

2

0,91

0,91

0,84

0,84

0,65

0,65

3

0,88

0,88

0,79

0,79

0,55

0,55

4

0,84

0,84

0,72

0,72

0,45

0,45

5

0,80

0,80

0,60

0,60

0,35

0,35

6

0,75

0,75

0,50

0,50

0,27

0,27

7

0,70

0,70

0,42

0,42

0,22

0,22

8

0,60

0,60

0,35

0,35

0,18

0,18

9

0,52

0,52

0,30

0,30

0,00

0,15

10

0,45

0,45

0,26

0,26

0,00

0,13

11

0,41

0,41

0,00

0,23

0,00

0,00

12

0,37

0,37

0,00

0,21

0,00

0,00

13

0,00

0,34

0,00

0,00

0,00

0,00

14

0,00

0,31

0,00

0,00

0,00

0,00

15

0,00

0,28

0,00

0,00

0,00

0,00

>15

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Los valores de V están en cm. Para frecuencias inferiores a 5 minutos, utilizar F = 0,2 elevaciones por minuto.

En cuanto a la duración de la tarea, se considera de corta duración cuando se trata de una hora o menos de trabajo (seguida de un tiempo de recuperación de 1,2 veces el tiempo de trabajo), de duración moderada, cuando es de una a dos horas (seguida de un tiempo de recuperación de 0,3 veces el tiempo de trabajo), y de larga duración, cuando es de más de dos horas.

Si, por ejemplo, una tarea dura 45 minutos, debería estar seguida de 45 · 1,2 = 54 minutos, si no es así, se considerará de duración moderada. Si otra tarea dura 90

36

minutos, debería estar seguida de un periodo de recuperación de 90 · 0,3 = 27 minutos, si no es así se considerará de larga duración.

f) Factor de agarre, CM (coupling multiplier): Se obtiene según la facilidad del agarre y la altura vertical del manejo de la carga. Estudios psicofísicos demostraron que la capacidad de levantamiento se veía disminuida por un mal agarre en la carga y esto implicaba la reducción del peso entre un 7% y un 11%. (Ver tablas 3 y 4)

Tabla 3. Clasificación del agarre de una carga

MALO

REGULAR

BUENO

  • 1 Recipientes de diseño óptimo en los que las asas o asideros perforados en el recipiente hayan sido diseñados optimizando el agarre (ver definiciones 1, 2 y 3).

  • 1 Recipientes de diseño óptimo con asas o asideros perforados en el recipiente de diseño subóptimo (ver definiciones 1, 2, 3 y 4).

  • 1 Recipientes de diseño subóptimo, objetos irregulares o piezas sueltas que sean voluminosas, difíciles de asir o con bordes afilados (ver definición

5).

  • 2 Objetos irregulares o piezas

  • 2 Recipientes de diseño

  • 2 Recipientes

sueltas cuando se puedan agarrar confortablemente; es decir, cuando la mano pueda envolver fácilmente el objeto (ver definición 6).

óptimo sin asas ni asideros perforados en el recipiente, objetos irregulares o piezas sueltas donde el agarre permita una flexión de 90° en la palma de la mano (ver definición 4)

deformables.

Tabla 4. Determinación del factor de agarre (CM)

TIPO DE AGARRE

FACTOR DE AGARRE (CM)

v< 75

v 75

Bueno

  • 1.00 1.00

 

Regular

  • 0.95 1.00

 

Malo

  • 0.90 0.90

 

37

Definiciones:

  • 1. Asa de diseño óptimo: es aquella de longitud mayor de 11,5 cm, de diámetro entre 2 y 4 cm, con una holgura de 5 cm para meter la mano, de forma cilíndrica y de superficie suave pero no resbaladiza.

  • 2. Asidero perforado de diseño óptimo: es aquel de longitud mayor de 11,5 cm, anchura de más de 4 cm, de holgura superior a 5 cm, con un espesor de más de 0,6 cm en la zona de agarre y de superficie no rugosa.

  • 3. Recipiente de diseño óptimo: es aquel cuya longitud frontal no supera los 40 cm, su altura no es superior a 30 cm y es suave y no resbaladizo al tacto.

  • 4. El agarre de la carga debe ser tal que la palma de la mano quede flexionada 90°; en el caso de una caja, debe ser posible colocar los dedos en la base de la misma.

  • 5. Recipiente de diseño subóptimo: es aquel cuyas dimensiones no se ajustan a las descritas en el punto 3), o su superficie es rugosa o resbaladiza, su centro de gravedad es asimétrico, posee bordes afilados, su manejo implica el uso de guantes o su contenido es inestable.

  • 6. Pieza suelta de fácil agarre: es aquella que permite ser cómodamente abarcada con la mano sin provocar desviaciones de la muñeca y sin precisar de una fuerza de agarre excesiva.

2.3.2 Identificación del riesgo a través del índice de levantamiento

La ecuación NIOSH está basada en el concepto de que el riesgo de lumbalgias aumenta con la demanda de levantamientos en la tarea.

38

El índice de levantamiento que se propone es el cociente entre el peso de la carga levantada y el peso de la carga recomendada según la ecuación NIOSH.

La función riesgo no está definida, por lo que no es posible cuantificar de manera precisa el grado de riesgo asociado a los incrementos del índice de levantamiento; sin embargo, se pueden considerar tres zonas de riesgo según los valores del índice de levantamiento obtenidos para la tarea:

  • a. Riesgo limitado (Índice de levantamiento <1). La mayoría de trabajadores que realicen este tipo de tareas no deberían tener problemas.

  • b. Incremento moderado del riesgo (1 < Índice de levantamiento < 3). Algunos trabajadores pueden sufrir dolencias o lesiones si realizan estas tareas. Las tareas de este tipo deben rediseñarse o asignarse a trabajadores seleccionados que se someterán a un control.

  • c. Incremento acusado del riesgo (Índice de levantamiento > 3). Este tipo de

 

tarea es inaceptable modificada.

desde

el

punto

de

vista

ergonómico y debe ser

2.3.3 Principales limitaciones de la ecuación.

 

La

ecuación

NIOSH

ha

sido

diseñada

para

evaluar el riesgo asociado al

levantamiento de cargas en unas determinadas condiciones, por lo que se ha creído conveniente mencionar sus limitaciones para que no se haga un mal uso de la misma.

No tiene en cuenta el riesgo potencial asociado con los efectos acumulativos de los levantamientos repetitivos.

No considera eventos imprevistos como deslizamientos, caídas ni sobrecargas inesperadas.

39

Tampoco está diseñada para evaluar tareas en las que la carga se levante con una sola mano, sentado o arrodillado o cuando se trate de cargar personas, objetos fríos, calientes o sucios, ni en las que el levantamiento se haga de forma rápida y brusca.

Considera un rozamiento razonable entre el calzado y el suelo (µ > 0,4).

Si la temperatura o la humedad están fuera de rango -(19°C, 26°C) y (35%, 50%) respectivamente- sería necesario añadir al estudio evaluaciones del metabolismo con el fin de tener en cuenta el efecto de dichas variables en el consumo energético y en la frecuencia cardíaca.

No es tampoco posible aplicar la ecuación cuando la carga levantada sea inestable, debido a que la localización del centro de masas varía significadamente durante el levantamiento. Este es el caso de los bidones que contienen líquidos o sacos semillenos.

2.3.4 Cálculo del índice compuesto para tareas múltiples

Cuando el trabajador realiza varias tareas en las que se dan levantamientos de cargas, se hace necesario el cálculo de un índice compuesto de levantamiento para estimar el riesgo asociado a su trabajo.

Una simple media de los distintos índices daría lugar a una compensación de efectos que no valoraría el riesgo real. La selección del mayor índice no tendría en cuenta el incremento de riesgo que aportan el resto de las tareas. NIOSH recomienda el cálculo de un índice de levantamiento compuesto (ILC), cuya fórmula es la siguiente:

ILC = ILT 1 + δILT i
ILC
=
ILT 1 +
δILT i

40

40 δ ILT = (ILT (F +F ) - ILT (F )) + (ILT (F +F

δILT i = (ILT 2 (F 1 +F 2 ) - ILT 2 (F 1 )) + (ILT 3 (F 1 +F 2 +F 3 ) - ILT 3 (F 1 +F 2 )) +

 

....

+

(ILT n (F 1 +F 2 +F 3 +

...

+F

n )- (ILT n (F 1 +F 2 +F 3 +

...

+F

(n-1) ))

donde:

ILT 1 es el mayor índice de levantamiento obtenido de entre todas las tareas

simples. ILT i (F j ) es el índice de levantamiento de la tarea i, calculado a la frecuencia

de la tarea j.

ILT i (F j +F k ) es el índice de levantamiento de la tarea i, calculado a la frecuencia de la tarea j, más la frecuencia de la tarea k.

El proceso de cálculo es el siguiente:

  • 1. Cálculo de los índices de levantamiento de las tareas simples (ILT i ).

 
  • 2. Ordenación de mayor a menor de los índices simples (ILT 1 ,ILT 2 ,ILT 3 ...

,ILT

n ).

  • 3. Cálculo del acumulado de incrementos de riesgo asociados a las diferentes tareas simples.

Este incremento es la diferencia entre el riesgo de la tarea simple a la frecuencia de todas las tareas simples consideradas hasta el momento incluida la actual, y el riesgo de la tarea simple a la frecuencia de todas las tareas consideradas hasta el

momento, menos la actual (ILT i (F 1 +F 2 +F 3 +

...

+F

i

)-ILT i (F 1 +F 2 +F 3 +

...

+F

(i-1) ).

CAPITULO III MARCO ORGANIZACIONAL

Como Marco organizacional del trabajo, se expone a continuación los diferentes elementos que componen la organización dentro de la cual se desarrollara el estudio.

  • 3.1. LA ORGANIZACIÓN SYMRISE C.A.

Symrise es el líder global en la fabricación de Sabores, Fragancias e Ingredientes Sensoriales, cada una de estas Divisiones tiene un peso dentro de la organización donde Sabores representa un 47%, Fragancias 33% e Ingredientes Sensoriales el 20%. La sede principal está ubicada en Alemania, pero además posee plantas en 31 países alrededor del mundo, entre la que se encuentra Venezuela ..

  • 3.2. ORIGEN:

Symrise C.A. es de origen Alemán, que inicia sus pasos en el Año 1874, cuando su fundador el Dr. Wilhelm Haarman, desarrolla el método para la síntesis de la vainilla. En el año 1875 el químico Kart Reimer se une a la compañía y se le coloca el nombre de Haarman & Reimer, concretándose el proceso a escala industrial de la síntesis del aldehído salicílico y la producción de Cumarina.

En el año 1893 crean la primera patente en el campo de aromas químicos, el aroma de violeta. Para el año 1953 es adquirida por la compañía Bayer AG, Leverkusen. No es sino hasta el año 1958 cuando inicia actividades en Venezuela a través de una representación. Para el año de 1987 se funda Haarman & Reimer de Venezuela S.A. con la producción de Sabores y Fragancias.

42

En el año 2002 Bayer AG, pone en venta la empresa a nivel mundial, siendo favorecido el consorcio inversionista Sueco EQT, quien compra Symrise GmbH & Co. KG y compra también la empresa Dragoco Gerberding & Co. AG, quien es competidora directa de Haarman & Reimer. Con la adquisición de estas dos compañías comienza el proceso de fusión de las mismas, naciendo el 20 de Febrero del año 2003 el nuevo nombre y logo de la compañía.

42 En el año 2002 Bayer AG, pone en vent a la empresa a nivel mundial,Symrise GmbH & Co. KG y compra también la empresa Dragoco Gerberding & Co. AG, quien es competidora directa de Haarman & Reim er. Con la adquisición de estas dos compañías comienza el proceso de fusión de las mismas, naciendo el 20 de Febrero del año 2003 el nuevo nombre y logo de la compañía. + = 3.3. MISION Y VISION: Symrise tiene definida como Visión: “El líder reconocido en crear y apoyar marcas exitosas” La organización no engloba la misión, sino que coloca un grupo, las cuales podemos ver a continuación: • Symrise es uno de los principales creadores de sabores , fragancias, cosméticos • y aromáticos, a escala mundial. Entregam os alta tecnología, innovación y un excelente servicio. El éxito de nuestros clientes es nuestra primera prioridad. • Tratamos nuestros empleados con respeto y de una manera justa. • Fomentamos diversidad, iniciativa personal y una actitud emprendedora. • Recompensamos y reconocemos a personas que se involucran apasionada y exitosamente en su trabajo. • Nos comprometemos a proveer todo valo r agregado a nuestros accionistas. " id="pdf-obj-51-15" src="pdf-obj-51-15.jpg">
+ =
+
=
42 En el año 2002 Bayer AG, pone en vent a la empresa a nivel mundial,Symrise GmbH & Co. KG y compra también la empresa Dragoco Gerberding & Co. AG, quien es competidora directa de Haarman & Reim er. Con la adquisición de estas dos compañías comienza el proceso de fusión de las mismas, naciendo el 20 de Febrero del año 2003 el nuevo nombre y logo de la compañía. + = 3.3. MISION Y VISION: Symrise tiene definida como Visión: “El líder reconocido en crear y apoyar marcas exitosas” La organización no engloba la misión, sino que coloca un grupo, las cuales podemos ver a continuación: • Symrise es uno de los principales creadores de sabores , fragancias, cosméticos • y aromáticos, a escala mundial. Entregam os alta tecnología, innovación y un excelente servicio. El éxito de nuestros clientes es nuestra primera prioridad. • Tratamos nuestros empleados con respeto y de una manera justa. • Fomentamos diversidad, iniciativa personal y una actitud emprendedora. • Recompensamos y reconocemos a personas que se involucran apasionada y exitosamente en su trabajo. • Nos comprometemos a proveer todo valo r agregado a nuestros accionistas. " id="pdf-obj-51-19" src="pdf-obj-51-19.jpg">
42 En el año 2002 Bayer AG, pone en vent a la empresa a nivel mundial,Symrise GmbH & Co. KG y compra también la empresa Dragoco Gerberding & Co. AG, quien es competidora directa de Haarman & Reim er. Con la adquisición de estas dos compañías comienza el proceso de fusión de las mismas, naciendo el 20 de Febrero del año 2003 el nuevo nombre y logo de la compañía. + = 3.3. MISION Y VISION: Symrise tiene definida como Visión: “El líder reconocido en crear y apoyar marcas exitosas” La organización no engloba la misión, sino que coloca un grupo, las cuales podemos ver a continuación: • Symrise es uno de los principales creadores de sabores , fragancias, cosméticos • y aromáticos, a escala mundial. Entregam os alta tecnología, innovación y un excelente servicio. El éxito de nuestros clientes es nuestra primera prioridad. • Tratamos nuestros empleados con respeto y de una manera justa. • Fomentamos diversidad, iniciativa personal y una actitud emprendedora. • Recompensamos y reconocemos a personas que se involucran apasionada y exitosamente en su trabajo. • Nos comprometemos a proveer todo valo r agregado a nuestros accionistas. " id="pdf-obj-51-21" src="pdf-obj-51-21.jpg">

3.3. MISION Y VISION:

Symrise tiene definida como Visión:

“El líder reconocido en crear y apoyar marcas exitosas”

La organización no engloba la misión, sino que coloca un grupo, las cuales podemos ver a continuación:

Symrise es uno de los principales creadores de sabores, fragancias, cosméticos

y aromáticos, a escala mundial. Entregamos alta tecnología, innovación y un excelente servicio. El éxito de nuestros clientes es nuestra primera prioridad.

Tratamos nuestros empleados con respeto y de una manera justa.

Fomentamos diversidad, iniciativa personal y una actitud emprendedora.

Recompensamos y reconocemos a personas que se involucran apasionada y exitosamente en su trabajo. Nos comprometemos a proveer todo valor agregado a nuestros accionistas.

43

Creemos que valores éticos y económicos son de igual importancia y procedemos de tal manera. Seguimos estándares y normas internacionales para mejorar continuamente el nivel de nuestros servicios, la calidad de nuestros productos, la seguridad de nuestros procedimientos y el impacto de nuestros procesos sobre el medio ambiente.

3.4 VALORES Y CODIGO DE CONDUCTA:

Finalmente Symrise C.A. ha definido un grupo de Valores y un código de conducta que buscan establecer dentro de la organización y sus colaboradores elementos que permitan conocer lo que ofrece la misma, así como también que espera de sus colaboradores.

La oraganización reconoce cómo sus valores:

Symrise considera a sus empleados como su mayor ventaja.

Symrise pone mucho énfasis en la integridad individual.

Symrise autoriza a sus empleados a tomar decisiones y a tomar riesgos de una

manera razonable, fomentándoles que de los errores se aprende. Symrise cree en el trato justo a sus empleados.

Symrise pide que sus empleados se traten mutuamente con respeto y con

confianza en el espíritu de equipo. Symrise busca a individuos que se vean involucrados apasionadamente en el

negocio y que estén plenamente focalizados con los clientes. La cultura de Symrise dicta que los empleados sean abiertos, sinceros y

transparentes en su comunicación y que la continua retroalimentación sea nuestro objetivo en el mundo del negocio. Symrise provee la misma oportunidad a todos sus empleados.

44

Código de conducta

Poner el bien global de Symrise por encima de las prioridades locales, regionales y divisionales.

Reconocer y respetar mutuamente los lineamentos de reporte regionales y divisionales, utilizando buena voluntad y un alto grado de comunicación para hacer las cosas.

Asegurarse que investigación, operaciones y otras divisiones corporativas se sientan como parte del negocio.

Aceptar el desarrollo de la gente, con las respectivas diferencias culturales y individuales.

Nos comunicaremos directa y transparentemente con cada uno.

La comunicación global será en inglés.

Actuaremos de una manera que sea coherente con los estándares éticos y regulativos de nuestra industria.

45

  • 3.5 Estructura.

Gerencia Departamento Operaciones Nélida Medina Gerencia Departamento Control de Calidad y Aseguramiento Servicio al Cliente Coordinación
Gerencia Departamento
Operaciones
Nélida Medina
Gerencia Departamento
Control de Calidad y
Aseguramiento
Servicio al Cliente
Coordinación de
Responsable
Responsable
Responsable
Almacén y
Compras
Control de
Producción/
Logística
Calidad y
Mantenimiento
Aseguramiento
Mezclador
Auxiliar Almacén
Asistencia
y Despacho
CADIVI
& Servicios
Contratistas
Conductor
Mantenimiento

Gerencia Departamento Contabilidad y Finanzas

 
 

Analista

 

Contable y

de Tesorería

  • 3.6 PRODUCCION Y MANTENIMIENTO.

El área de Producción y Mantenimiento, como su nombre lo índica se encarga

de la elaboración de producto terminado y la ejecución de las actividades de mantenimiento.

Dentro de las responsabilidades en el área productiva se deben establecer controles que garanticen la calidad de los procesos productivos, realizar la planificación y programación de producción, y garantizar las condiciones de higiene del personal, equipos y áreas productivas.

Como segunda función se tiene el establecer los lineamientos generales para el mantenimiento adecuado de los equipos con el fin de asegurar la continuidad de la capacidad de los procesos productivos, así como, preservar las instalaciones físicas a través del desarrollo de las actividades de mantenimiento, mediante la planificación y programación de las actividades de manteniemiento. Se debe tomar

46

en cuenta que estas actividades se ejecutan a través de proveedores quienes deben cumplir lo establecido en las instrucciones para la ejecución del mantenimiento.

3.7 Problemática.

Actualmente el proceso de envasado se realiza totalmente manual, es decir, lo

ejecutan personas. Sin embargo, el proceso pareciera no poder cumplir con los requerimientos actuales en cantidades a fabricar mensualmente e inclusive existe el riesgo potencial que se pudiesen presentar posibles lesiones músculo-esqueléticas en los operarios causado por la manipulación del Producto Terminado debido al tamaño del empaque y lo repetitiva de la operación.

CAPITULO IV EXAMEN DE LA SITUACION ACTUAL

Se expone a continuación los detalles del proceso de envasado del producto terminado y las características que lo definen, tomando en cuenta lo pasos que siguen para dar cumplimiento a las exigencias de los clientes y normativas gubernamentales en el área de estudio.

4.1. EJECUCIÓN O DESARROLLO DEL PROCESO.

El proceso productivo de Symrise C.A. en la planta ubicada en la Ciudad de

La Victoria Edo. Aragüa, está enfocado a la producción de sabores en polvo destinado a las diferentes empresas productoras en la industria de alimentos.

En el área laboran generalmente 3 operarios quienes forman una cuadrilla de trabajo y para el proceso de fabricación, los cuales se deben realizarn en estricto apego a las normas de Buenas Practicas de Manufactura (BPM), con la finalidad de obtener un producto de conformidad con los requerimientos físico-químicos y garantizar la inocuidad del mismo, es decir, que se encuentre libre de cualquier partícula o fluido extraño. Podemos dividirlo en tres grandes etapas:

4.1.1 Acondicionamiento de Áreas y Preparación de Materia Prima (MP).

En esta operación del proceso de mezclado de sabores en polvo, se procede a preparar todos los requerimientos de MP necesarios para la producción que se va a realizar, así como también el acondicionamiento de la sala de producción con los implementos y/o equipos (balanzas, cosedoras, utensilios, etc.) necesarios para la producción a realizar. Además de la puesta a punto de los componentes del sistema productivo, a fin de garantizar las condiciones adecuadas para el inicio y fin de la producción establecida.

48

Aquí las tareas se distribuyen de la siguiente manera, 1 operario se encarga del manejo del montacargas para ir recogiendo las MP dentro del almacén y transportarlas al área de producción. El segundo operario se encarga de recibir y acomodar las paletas con las MP dentro del área de producción, con la utilización de una transpaleta. El tercer operario realiza la impresión de las etiquetas de identificación y las pega sobre el material de empaque a ser utilizado, el cual puede ser sacos de papel, bolsa plástica y/o cuñetes plásticos, según sea el requerimiento del producto a envasar.

  • 4.1.2 Proceso de Mezclado.

Es aquí cuando se realiza el pesaje y colocación de las MP dentro del equipo mezclador según las cantidades y orden indicados en la respectiva fórmula que se desee realizar. Así tambien de ser necesario se inyectan mediante presurización las materias primas líquidas para luego proceder a dar el tiempo de mezcla establecido para el tipo de producto a fabricar el cual puede variar desde 3 min hasta 9 min.

Durante el proceso de mezcla los operarios realizan una limpieza de la sals, la cual consiste en barrer los residuos de polvo que pudiesen caer al piso, restos de empaques de materia prima y son vaciados en los depósitos destinados para ello.

Esta

operación

puede

repetirse

tantas

veces

como

sea necesario para

completar el total de producto a fabricar.

  • 4.1.3 Descarga y Envasado del Producto Terminado (PT)

Esta

operación

se

inicia

una

vez

finalizado

el

proceso de mezcla

anteriormente descrito. La operación de descarga , consiste en vaciar el equipo de

mezcla en los envases destinados para ellos (sacos de papel multipliego, cuñetes, etc.) en presentaciones de 20 Kg hasta 25 Kg.

Esta operación consiste básicamente en llenar el saco con la mezcla de producto final, dispensada a través de una compuerta del equipo mezclador

49

accionada manualmente por un operario hasta pesar la cantidad establecida para el producto, mediante el uso de una balanza digital donde verifica el peso neto requerido.

Una vez que el saco es cosido se traslada y arruma en una paleta hasta completar la descarga del saco, es decir, esta operación se puede repetir 25 a 32 veces dependiendo si el producto es envasado en cantidades de 25 Kg. o 20 Kg. respectivamente. Finalizada la descarga del batch, se procede a realizar las labores de limpieza y traslado de la paleta al área de observación ubicada en la sala anexa al área de descarga.

En un día de producción las tres personas asignadas pueden realizar esta operación hasta 16 veces en un día. Esto significa que cada operador mueve 512 sacos de 20 Kg., durante una jornada de trabajo de 8 horas por tres operadores asignados a la sala de producción.

4.2 CAPACIDAD ACTUAL DE PRODUCCION.

En Symrise se tiene estimado un estándar de producción de 120 Ton Mes, esto considerando 3 operarios y 8 horas diarias de trabajo. Esta cantidad considera los lavados por higiene y cambios de perfil de productos. Actualmente esta capacidad es superada por la demanda teniendo que suplirla con la utilización de horas extras, como se puede apreciar en la Tabla 5. que se presenta a continuación:

Año 2003

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Producción (Kg)

52.180

89.301

88.250

54.940

103.146

96.925

92.141

116.998

111.422

95.720

289.495

170.005

% Variación

-56,52%

-25,58%

-26,46%

-54,22%

-14,04%

-19,23%

-23,22%

-2,50%

-7,15%

-20,23%

141,25%

41,67%

Año 2004

                       

Producción (Kg)

180.056

267.605

343.850

137.765

120.585

178.650

157.345

144.740

167.915

153.056

145.330

94.135

% Variación

50,05%

123,00%

186,54%

14,80%

0,49%

48,88%

31,12%

20,62%

39,93%

27,55%

21,11%

-21,55%

Año 2005

                       

Producción (Kg)

52.575

177.440

195.585

156.110

172.729

154.424

141.624

175.940

136.653

150.627

226.351

99.333

% Variación

-56,19%

47,87%

62,99%

30,09%

43,94%

28,69%

18,02%

46,62%

13,88%

25,52%

88,63%

-17,22%

Tabla 5. Porcentaje de Variación de Producción Respecto al Estándar Mensual Establecido (120.000 Kg/mes)

50

Si se consideran los tiempos estándar actuales (120 Ton/mes) se puede evidenciar que para poder cubrir estos niveles de producción actual se debe recurrir al pago de sobre tiempo al personal y de esta manera cumplir con los niveles de requerimientos actuales. Esto por supuesto genera un costo adicional debido a que cada hora extra tiene un recargo de 150%, tomando como base la hora de trabajo normal.

Adicionalmente esto eleva la cantidad de sacos de producto terminado que los operarios deben movilizar, adicionalmente de elevar el número de horas diarias a laborar, por lo que puede incrementarse la fatiga de los operarios y esto adicionalmente conllevar a posibles accidentes por ello.

Tomando en cuenta que se laboran 21 días en promedio al mes a 8 horas diarias, esto representa un total de 168 horas laborales disponibles. Si tomamos en cuenta el promedio de Febrero a Noviembre de 2005, al producción mensual promedio es de 168.748 Kg/mes, podemos decir que se tiene en promedio 48.748 Kg/mes adicionales de producción. Esto representa un incremento del 40,623% con respecto al estándar, adicionalmente se tiene un mes pico de producción con 226 Ton en el mes de Noviembre lo que representa un incremento del 188,33 %.

Como se puede observar se hace necesario la toma de medidas inmediatas para poder cubrir los requerimientos adicionales de producción. No sin tomar en cuenta la carga física que para el operario representan estos incrementos de producción en la jornada laboral.

4.3 CÁLCULO DEL ÍNDICE DE LEVANTAMIENTO DE CARGA.

Actualmente se tienen básicamente dos presentaciones de producto terminado 20 kg. Y 25 kg. Si consideramos que en la sala se realizan 3 tareas básicas y cada

una de estas por un operario. Describiremos las tareas de la siguiente forma:

51

Tarea 1: Pasar los sacos vacíos y colocarlos para el llenado, en esta operación el peso es de 0,25 kg. Tarea 2: Representa el llenar el saco hasta alcanzar el peso determinado (20 kg) para luego desplazarlo hasta la zona de cosido. Tarea 3: Se prepara el saco para la costura, se cose y finalmente se arruma en la paleta. En esta operación se tiene una altura para paleta vacía (20 cm) y otra cuando se llega al final del paletizado (75 cm) la misma por lo que tomaremos una altura promedio de 47,5 cm.

Considerando los pesos actuales y tomando en consideración los cálculos de la ecuación de la NIOSH, obtenemos lo siguiente:

 

VARIABLE

tarea 1

tarea 2

tarea 3

 

carga (kg)

0,25

20

20

H (cm)

20

50

50

V

(cm)

5

10

47,5

D

(cm)

5

5

5

A (grados)

0

0

45

F (levant/min)

1

1

1

Agarre

Bueno

Regular

Regular

 

COEFICIENTE

 

tarea 1

tarea 2

tarea 3

HM

 

1,25

 

0,50

 

0,50

VM

 

0,78

 

0,81

 

0,89

DM

 

1,00

 

1,00

 

1,00

AM

 

1,00

 

1,00

 

0,86

FM (ver tabla 2)

   

0,75

 

0,75

 

0,75

CM (ver tabla 4)

   

1,00

 

0,95

 

0,95

LPR = 23*HM*VM*DM*AM*FM*CM

 

16,82

 

6,64

 

6,24

IL = carga/LPR

   

0,01

 

3,01

 

3,20

52

A continuación se realizará el calculo del riesgo total asociado a la actividad completa, ya que en la misma se rotan los trabajadores en las tareas, debido a esto se procederá al cálculo del índice de levantamiento compuesto.

Calculados los índices de levantamiento de las tres tareas simples, se ordenan de mayor a menor índice. En este caso, el orden es:

tarea 3 (ILT3 =3,20), tarea 2 (ILT2 =3,01) y tarea 1 (ILT1 =0,01).

La fórmula toma la forma siguiente:

ILC = ILT3(F3)+(ILT2(F3+F2)-ILT2(F2))+(ILT1(F3+F2+F1)-ILT1(F3+F2))

siendo ILT2(F1+F2) el índice de levantamiento de la tarea 2 calculado a la

frecuencia suma de la frecuencia de la tarea 1 y la tarea 2 y así sucesivamente, obteniendo los siguientes valores:

FM(F3 +F2 ) = FM(1+1) = FM(2) = 0,65

LPR(T2) = 23 · HM · VM · DM · AM · FM · CM = ILT2(F3+F2) = carga/LPR(T2) = 3,48

5,75

FM(F3+F2+F1) = FM(1+1+1) = FM(3) = 0,55 LPR(T1) = 23 · HM · VM · DM · AM · FM · CM = 12,33 ILT1(F2 +F3 +F1) = carga/LPR(T1) = 0,02

FM(F2+F3) = FM(1+1) = FM(2) = 0,65 LPR(T1 ) = 23 · HM · VM · DM · AM · FM · CM = 14,58 ILT1 (F2 +F3) = carga/LPR(T1) = 0,02

ILC = ILT3(F3)+(ILT2(F3+F2)-ILT2(F2))+(ILT1(F3+F2+F1)-ILT1(F3+F2)) ILC = 3,2+(3,48-3,01)+(0,02-0,01) = 3,68

53

4.4.

RESULTADOS.

 

El índice de levantamiento asociado a la actividad compuesta de las tres

tareas

es

3,68, lo

que

implica

un

riesgo importante desde el

punto de vista

ergonómico.

 

4.5.

CONCLUSIONES.

 

Las condiciones del levantamiento deben modificarse.

El carácter multiplicativo de la ecuación permite ver cómo la situación estudiada se aleja de la situación ideal de levantamiento y saber qué factores son los que influyen más en esa desviación, lo que posibilita actuar sobre ellos en un rediseño del puesto.

La ecuación no asume la existencia de otras actividades de manipulación de carga, aparte de los levantamientos, tales como empujar, arrastrar, cargar, caminar, subir o bajar.

En cuanto a las posturas forzadas y estáticas, las vibraciones, la temperatura, la humedad, etc. son otros factores influyentes en la aparición de estas dolencias que deberán ser evaluados con otros métodos disponibles y complementar así la evaluación del puesto de trabajo.

CAPITULO V PROPUESTA DE AUTOMATIZACIÓN

Habiéndose obtenido un resultado desfavorable en las condiciones de levantamiento de cargas en el puesto de trabajo, a continuación se presenta una propuesta de mejora que permitirá reducirla y a su vez mejorar la eficiencia del proceso productivo.

5.1. EL PROCESO DE DISEÑO.

Durante

este

proceso

se

procedió

a

revisar

diferentes

alternativas

que

permitiesen mejorar las condiciones de levantamiento de carga dentro del área de envasado de producto terminado. Lográndose definir una serie de equipos que permitiesen la incorporación de los mismos de manera modular, es decir, poder instalar un equipo independientemente del otro, sin que ello afectara el desenvolvimiento del proceso.

Se consideró dentro de esta etapa la utilización de equipos automáticos y semiautomáticos para el desarrollo da la operación ya que por las características de la misma es necesario la presencia de un operador dentro de la sala.

Las acciones que se presentan y que se pueden considerar en el proceso de automatización son variadas y van a depender del análisis de cada una de las opciones que se presenten.

Para eliminar el riesgo ergonómico presente asociado a la actividad, se deben colocar equipos que permitan mejorar este índice y adicionalmente satisfacer la el aumento de la producción debido al aumento de la demanda por parte de los clientes de la empresa.

55

5.2. LA PROPUESTA.

La propuesta tomada en consideración está conformado por 3 equipos que son: una llenadora de peso neto, una banda transportadora con equipo de termo sellado y un elevador de paletas.

Esta propuesta permite usar una llenadora con balanza volumétrica, mejorando las condiciones de llenado de sacos, el equipo transportador que permite el desplazamiento vertical de un punto a otro del Producto Terminado y con el termo sellado se debe tener en cuenta el cambio de bolsas de papel a bolsa plástica y finalmente el equipo elevador de paletas, el cual moverá la carga verticalmente para ser arrumada.

  • 5.2.1. Justificación.

Como puede observarse en los cálculos obtenidos en el capitulo anterior, los valores del índice de levantamiento de carga, indican que existe riesgo importante, por lo que deben tomarse medidas inmediatas que permitan mejorar dicho factor, y por consiguiente disminuir el riesgo asociado de lesiones músculo esqueléticas.

Adicionalmente permite aumentar los niveles de producción lo que permite ahorros en pago de horas extras debido a la menor capacidad de producción con respecto a la demanda misma.

  • 5.2.2. Propósito y Objetivos.

Minimizar el impacto en el índice ergonómico para disminuir el riesgo de

posibles lesiones músculo esqueléticas, debido al levantamiento de peso del producto terminado.

Mejorar la productividad en el área de descarga de producto terminado, para satisfacer los incrementos en los niveles actuales de producto terminado.

56

5.2.3. Especificaciones de la Propuesta.

Banda transportadora elaborada en material sanitario, con motor de velocidad variable y bases niveladoras, Longitud de 2000 mm ancho 616 mm, soportes de altura variable y graduable al piso, motor reductor de ½ HP, trifásico, 220/440 volts, 60 Hz y Baranda de guía ajustable en acero inoxidable. (Ver Anexo 1)

Máquina empaquetadora automática, con un rendimiento de peso neto es de 8.5 sacos/minuto, lo que representa un incremento de 28.2% respecto a la realización de la tarea manualmente. (Ver Anexo 2)

Selladora de Bolsas (Ver Anexo 3) con las siguientes características:

Velocidad de sellado 8,8 mm/min

Ancho de Sellado: 6 – 12 mm

Rango de trabajo 10 – 30 Kg

 

Rango de Temperatura: 0 – 300 °C

Tiempo de Sellado 3seg/bolsa Carga máxima en la banda: 350 Kg

Medidas (LargoxAnchoxAlto): 1820x540x1030 mm

Transpaleta Eléctrica con una capacidad de elevación de 1000 Kg cómo mínimo y altura máxima de elevación de