QUE CALOR > La inteligencia arti cial en los negocios se vuelve real Fall 2018 Issue ¿Qué problemas

ué problemas resolverás con Blockchain?

Dominar la estrategia
Revista: Invierno 2016 • Entrevista • 8 de octubre de 2015 • Tiempo de lectura: 15 min 

David B. Yo e y Michael A. Cusumano, entrevistados por Martha E. Mangelsdorf

Las carreras de los CEOs superestrella Bill Gates, Andy Grove y

Steve Jobs ofrecen lecciones importantes sobre cómo convertirse
en un mejor estratega.
anuncio
Muchas discusiones de estrategia giran en torno a las empresas. Pero,
¿qué hay de las personas que desarrollan estrategias corporativas?
¿Cómo pueden los ejecutivos desarrollar sus habilidades como
estrategas?

No hay mejor manera que aprender de los maestros. Esa es la idea

detrás de un libro reciente de David B. Yoffie, el Profesor Max y Doris
Starr de Administración de Negocios Internacionales en Harvard
Business School, y Michael A. Cusumano, Profesor Distinguido de
Administración de Sloan Management de la Escuela
de Administración Sloan del MIT. Ambos hombres son
expertos en estrategia comercial: han enseñado el
tema durante casi 30 años en Harvard y MIT,
respectivamente. Además, Yoffie y Cusumano han
estudiado o colaborado estrechamente con algunos de
los principales ejecutivos de tecnología del mundo. En
su libro, Reglas de estrategia: cinco lecciones
intemporales de Bill Gates, Andy Grove y Steve Jobs
(HarperCollins, 2015), Yoffie y Cusumano exploran
ideas estratégicas extraídas de las carreras de los ex
CEO de Microsoft Corp., Intel Corp. y Apple Inc.
Al igual que muchos ejecutivos exitosos, Steve
Jobs y Bill Gates desarrollaron sus habilidades
La directora editorial de MIT Sloan Management como estrategas a lo largo del tiempo.

Review Martha E. Mangelsdorf habló con Yoffie y Imagen cortesía del usuario de Flickr Joi Ito .

Cusumano sobre lo que los ejecutivos pueden

Has leído 1 de tus 3 artículos gratuitos por mes. Para disfrutar de más artículos como este, suscríbase a MIT SMR .
aprender de Gates, Grove y Jobs sobre cómo dominar
el arte de la estrategia. Lo que sigue es una versión
QUE CALOR > La inteligencia arti cial en los negocios se vuelve real Fall 2018 Issue ¿Qué problemas resolverás con Blockchain?
editada y condensada de esa conversación.

MIT Sloan Management Review : su libro "Strategy Rules" analiza las lecciones estratégicas de tres directores
generales emblemáticos de la industria de la informática: Bill Gates, Andy Grove y Steve Jobs. ¿Qué te hizo
elegir a esos tres CEOs para escribir?

Yoffie: Hay varias razones para elegir estos tres. En primer lugar, las tres compañías que lideraron,
Microsoft, Intel y Apple, se convirtieron en la compañía más valiosa del mundo en algún momento.
Estábamos viendo tres compañías en las que creíamos que era indiscutible que los tres CEO individuales
habían logrado una cantidad extraordinaria en sus carreras.

En segundo lugar, hemos pasado mucho tiempo trabajando con o observando a estas tres personas. Los
conocíamos, sus registros y sus compañías extremadamente bien. Y al identificar a tres ejecutivos cuyo
legado como CEO se completó, y donde las empresas que ellos dirigían continuaron desempeñándose bien
después de su partida, pudimos capturar una imagen más completa. También entendimos los problemas y
fallas ocasionales de estos tres CEOs, no solo sus éxitos.

Ese fue un aspecto interesante del libro. Fue divertido aprender no solo sobre lo que sabemos sobre los éxitos
de estos tres directores ejecutivos, sino también sobre algunas cosas que no funcionaron tan bien y las áreas
en las que cambiaron y se desarrollaron como ejecutivos.

ACTUALIZACIONES DE INVESTIGACIÓN DE MIT SMR

Obtenga actualizaciones semestrales sobre cómo las empresas globales se están manejando en un
mundo cambiante.

aegiuliodori@gmail.com REGÍSTRATE

Política de privacidad

Una de las ideas que encontré intrigante en su libro fue su observación de que el pensamiento estratégico es
una capacidad que los líderes desarrollan a lo largo del tiempo, y que estos ejecutivos, quienes sabemos que
tomaron algunas decisiones importantes, no necesariamente comenzaron como tales. estrategas. Diga un
poco sobre eso.

Yoffie: Andy Grove es probablemente el más fácil de hablar, porque comenzó como científico en el
laboratorio haciendo I + D. Cuando dio el siguiente paso en su carrera para ayudar a lanzar y construir
Intel, fue un verdadero gerente operativo. Dirigía una división y luego se convirtió en director de
operaciones. El libro de 1983 de Grove, High Output Management , trataba sobre hacer que los mandos
intermedios fueran más efectivos; Grove no se convirtió en un estratega efectivo hasta varios años después
de ser CEO. Parte de lo que permitió el desarrollo y la transformación de Grove fue su deseo de aprender
cosasHas leído 1 de tus 3 artículos gratuitos por mes. Para disfrutar de más artículos como este, suscríbase a MIT SMR .
nuevas: ir más allá de sus capacidades actuales.
Por ejemplo, Andy era un ingeniero que inicialmente sabía menos que nada sobre las marcas. Vende un
producto industrial (semiconductores para computadoras y otros dispositivos electrónicos) a otras
QUE CALOR > La inteligencia arti cial en los negocios se vuelve real Fall 2018 Issue ¿Qué problemas resolverás con Blockchain?
empresas industriales, y el concepto de construir una marca de consumo fue mucho más allá de su
experiencia. Pero hizo un gran esfuerzo personal para educarse a sí mismo para comprender qué era una
marca de consumo y cómo podría funcionar el consumo para una empresa de productos industriales como
Intel.

Todo ese proceso de aprendizaje ayudó a conducir a la campaña de mercadotecnia "Intel Inside" en 1991,
que convirtió a Intel en una de las marcas más valiosas del mundo.

Cusumano: Para continuar con esta cuestión de desarrollarse como estratega, creemos que Bill Gates fue
un estratega natural y nació para ser un pensador estratégico. Pero, nuevamente, él también aprendió:
aprendió a expandir sus horizontes. La famosa anécdota sobre Gates es que cuando IBM se le acercó por
primera vez en 1980 para obtener un sistema operativo para la nueva computadora personal de IBM, los
envió a otra compañía dirigida por Gary Kildall. Pero cuando IBM regresó a Gates, comprendió claramente
la oportunidad que tenía por delante: crear las bases para una industria completamente nueva. A lo largo de
los años, hemos visto muchos ejemplos de movimientos estratégicos brillantes de Gates: romper con IBM;
poniendo sus recursos detrás de Windows; abrazar y extender Internet; y luego reconstruir Windows y
Microsoft Office en Internet.

Lo que Gates realmente aprendió es la ejecución y la organización. Aprendió que no podía dirigir áreas
completas de la empresa personalmente. Él entendía la codificación y los algoritmos, lo que le permitía
trabajar cara a cara con los ingenieros, pero se fue fuera de la empresa para contratar gerentes talentosos
con diferentes antecedentes y experiencias para ejecutar operaciones y varios grupos de productos.

Steve Jobs, on the other hand, always had great product instincts, but he had to learn to master strategy in
the high-tech world. The strategy of Apple initially was great products, one product at a time. He only
gradually adapted, with pressure from his management team in the 2000s. After resisting for years, Jobs
eventually agreed to adopt a broader platform strategy, with a vision of a digital hub that targeted Windows
as well as Macintosh users. By the time iPods and iTunes starting rolling out to the broader market beyond
Macintosh users, we think Jobs had become a brilliant strategist.

Yoffie: También añadiría que Steve no fue pragmático en sus primeros 10 años como CEO de Apple y que
parte de lo que lo convirtió en un mejor estratega a fines de la década de 1990 fue que se convirtió en un
pragmático. Reconoció que tienes que hacer tratos con el enemigo, en el caso de Apple, Microsoft, y tienes
que delegar.

Has leído 1 de tus 3 artículos gratuitos por mes. Para disfrutar de más artículos como este, suscríbase a MIT SMR .
 QUE CALOR > La inteligencia arti cial en los negocios se vuelve real Fall 2018 Issue ¿Qué problemas resolverás con Blockchain?

"La idea clave aquí es que la estrategia se puede aprender", dice David B. Yoffie en este video clip de
Sarder TV.

En su libro, identi ca cinco importantes lecciones de estrategia que extrajo de las carreras de estos tres
ejecutivos. ¿Puedes explicar un poco sobre las cinco reglas de estrategia que identi caste? Repasemos los
cinco.

Regla de estrategia n. ° 1: mirar hacia delante, razonar

hacia atrás
Yoffie: Para los gerentes, es un instinto natural mirar hacia atrás y luego razonar sobre lo que deben hacer
hoy. Eso implica aprender de la historia, pensar en los problemas que tuvo el negocio ayer, y cómo resolver
problemas similares mañana. Pero los grandes estrategas son como grandes ajedrecistas o grandes teóricos
del juego: necesitan pensar varios pasos hacia el final del juego y luego reflexionar sobre lo que eso significa
sobre lo que deben hacer hoy.

As a strategist, you need to think about where you want your business to be two, three, five, seven years
down the road and then figure out what are the priorities and boundaries of what you need to do as a
company today to get there. You need to be able to anticipate customer needs — not just solving the
customer problems of today, but what the customer is going to need tomorrow. Then match that to the
capabilities you can deliver in terms of new products and new processes for the customer over the next
several years. You also need to anticipate what competitors will do and try to find ways to systematically
build barriers to imitation and barriers to entry to reduce the likelihood that competitors will take away
your advantage down the road. Finally, you have to be able to think about how whole industries may
change.

La historia central es una disciplina de pensar varios pasos adelante y luego descubrir qué significa eso para
la compañía ahora. Esta fue una disciplina que vimos en los tres CEOs.
Has leído 1 de tus 3 artículos gratuitos por mes. Para disfrutar de más artículos como este, suscríbase a MIT SMR .
Cusumano: Por ejemplo, los tres directores generales extrapolaron de la Ley de Moore [la cantidad de
transistores en un circuito integrado que se duplica aproximadamente cada 18-24 meses] de una manera
QUE CALOR > La inteligencia arti cial en los negocios se vuelve real Fall 2018 Issue ¿Qué problemas resolverás con Blockchain?
diferente. En la década de 1970, tanto Gates como Jobs extrapolaron que el poder de cómputo se estaba
volviendo omnipresente y barato, lo que daría lugar a computadoras personales.

Gates, con Paul Allen en 1975, vio la Ley de Moore y razonó: Las computadoras son solo cajas sin software.
El software podría ser la fuente de valor. El hardware se convertirá en una mercancía. Vamos a controlar el
software. Y Microsoft fue esencialmente la primera compañía de productos de software.

Jobs vio lo mismo y concluyó: las computadoras estarán en todas partes. Vamos a hacer que sean tan fáciles
de usar como una máquina de escribir o una tostadora, listos para usar. Vamos a hacer que la computadora
sea un electrodoméstico.

Le llevó un poco más de tiempo a Grove, pero después de unos años descubrió que la Ley de Moore
conduciría a economías masivas de escala y especialización en la industria de la computación, y que
probablemente dificultaría las empresas integradas verticalmente como IBM y Digital Equipment. Corp.
para mantener la excelencia y la superioridad en todos los diferentes segmentos. Grove razonó que la
industria de la computación se desintegraría en capas horizontales: Microsoft y algunas otras empresas
probablemente dominarían el software, pero Intel se centraría en el microprocesador. Eventualmente,
abandonó la mayoría de las otras empresas, como productos de memoria de productos básicos, y decidió
que Intel no iba a construir computadoras completas y competir con sus socios. Intel solo se enfocaría en
esa única capa: los microprocesadores.

Regla de estrategia n.º 2: hacer grandes apuestas sin

apostar a la empresa
Cusumano: Los tres ejecutivos hicieron grandes apuestas, pero nunca apostaron realmente a la compañía.
Siempre cubrieron esas grandes apuestas. Por ejemplo, una de las grandes apuestas de Microsoft fue la
decisión de romper con IBM en 1991. Cuando Gates tomó esa decisión, Microsoft tenía muchas otras
compañías como clientes para DOS y luego Windows, la industria de clonación de PC. Además, Microsoft
tenía un pequeño negocio de aplicaciones que crecía bastante rápido. También tenían el negocio de
aplicaciones para Macintosh. Romper con IBM fue una gran apuesta, porque Big Blue realmente había
convertido a Microsoft en una potencia, pero Microsoft no moriría por el divorcio.

Regla de estrategia n. ° 3: Construir plataformas y

ecosistemas, no solo productos
Cusumano: Estos tres ejecutivos establecen las bases intelectuales para entender la estrategia de la
plataforma y cómo difiere de la estrategia del producto. No puedo pensar en ningún CEO que haya aclarado
nuestro pensamiento sobre este concepto estratégico tan importante.

Has leído 1 de tus 3 artículos gratuitos por mes. Para disfrutar de más artículos como este, suscríbase a MIT SMR .
Por ejemplo, Gates entendió la importancia de las plataformas casi de inmediato en 1980, con el contrato
de Microsoft con IBM para el sistema operativo DOS. Gates entendió las plataformas a través del lente de
QUE CALOR > La inteligencia arti cial en los negocios se vuelve real Fall 2018 Issue ¿Qué problemas resolverás con Blockchain?
IBM; conocía la historia de IBM bastante bien. El mainframe de IBM se había convertido en una plataforma
industrial, donde otras compañías habían construido hardware compatible. Hubo clones reales del
mainframe de IBM. Había muchos periféricos que eran clones, y había una gran cantidad de software que
se escribió para trabajar en IBM y máquinas compatibles con IBM.

Gates afirma muy claramente, y tenemos la cita en el libro, que sabía desde el primer día, cuando Microsoft
estructuró su acuerdo con IBM para permitirle a Microsoft licenciar el DOS a otras compañías, que
probablemente habría una industria clónica para computadoras personales, como lo había sido para el
mainframe de IBM. Entonces vio que la computadora personal sería una plataforma, y que el sistema
operativo de Microsoft podría ser un elemento clave de esa plataforma.

Regla de estrategia n. ° 4: Aprovechar el apalancamiento y

la potencia: jugar al judo y al sumo
Yoffie: Si vas a ser un gran estratega, debes ser capaz de ejecutar a nivel táctico. Las cosas que hace todos
los días, día a día con sus clientes, con sus competidores y con sus socios se vuelven fundamentales en su
capacidad para ejecutar su estrategia a más largo plazo. Tienes que ser inteligente y duro al mismo tiempo.
La astucia es la idea del judo: tratar de encontrar formas de aprovechar las fortalezas de sus competidores y
aprovecharlas para encontrar formas de evitar enfrentamientos directos con sus competidores en
momentos en que no son necesariamente lo suficientemente fuertes para competir de esa manera.

Aquí hay un ejemplo de táctica de judo en estrategia: cuando Jobs lanzó iTunes, Apple solo tenía alrededor
del 2% del mercado de PC. Entonces usó eso para su ventaja al negociar con ejecutivos de la música; los
persuadió de que licenciaran la música en los términos de Apple como un experimento. En efecto, dijo: soy
solo el 2% del mercado; ¿Qué puedes perder? En ese caso, la subestimación ayudó a Steve Jobs a salirse con
la suya. Eso fue, en retrospectiva, un gran error de la industria de la música.

Por el contrario, cuando eres lo suficientemente grande y poderoso, tienes que ser lo suficientemente fuerte
como para extraer el mayor valor posible en tus interacciones con otras empresas. Ese es el aspecto de
sumo de la estrategia: no tener miedo de perder peso. Gates, por ejemplo, regularmente jugaba duro con
clientes y competidores por igual. Cuando quería que Apple adoptara Internet Explorer en sus esfuerzos por
ganar las guerras de los navegadores, amenazó a Gil Amelio, el entonces CEO de Apple, con cerrar
Microsoft Office para Macintosh. Los conocedores creen que este movimiento podría haber dejado a Apple
fuera del negocio. Jobs no fue menos despiadado; por ejemplo, intimidó a los editores de libros para que
aceptaran los términos de Apple para lanzar la iBookstore de Apple con el iPad. Pero como sugieren estos
dos ejemplos, jugar al sumo significa caminar en línea recta con el antimonopolio.

Regla de estrategia n. ° 5: Forme la organización alrededor

de su ancla personal
Has leído 1 de tus 3 artículos gratuitos por mes. Para disfrutar de más artículos como este, suscríbase a MIT SMR .
Cusumano: Esta fue la regla más difícil de describir. Intentamos explicar por qué estos tres CEO fueron
efectivos en la ejecución. Nuestra respuesta fue que cada uno tenía una participación en el terreno, un ancla
QUE CALOR > La inteligencia arti cial en los negocios se vuelve real Fall 2018 Issue ¿Qué problemas resolverás con Blockchain?
personal, que los ayudó a hacer crecer sus empresas, enfocar su estrategia y contratar gente.

Para Gates, era su comprensión del software, que era tan bueno como cualquiera en el mundo en el
momento en que lanzaba Microsoft, al menos para computadoras personales. Para Jobs, fue su asombrosa
habilidad para comprender al usuario promedio, especialmente la interfaz de usuario. Y Andy Grove tenía
esta increíble disciplina de proceso similar a la ingeniería; estaba muy claro que lo que intentó hacer fue
llevar la disciplina de la ingeniería al negocio desordenado que la fabricación de semiconductores era en ese
momento. Era un negocio que era más arte, o prueba y error, que la ciencia y en el que Intel estaba siendo
golpeado por los japoneses, que en ese momento estaban en mejor proceso. Pero Andy trajo esta decisión
increíblemente disciplinada e impulsada por los datos, y la intensidad del debate y la disciplina del proceso,
a todo lo que hizo: a la fabricación, el marketing y las ventas.

Yoffie: Otro aspecto de un ancla personal es un poco paradójico: quieres sumergirte profundamente en las
cosas en las que eres realmente bueno, pero al mismo tiempo mantenerte en un alto nivel y siempre tener
en cuenta el panorama general. Tienes que conocerte a ti mismo, saber para qué eres bueno y conocer tus
puntos débiles. No importa si eres un emprendedor o tienes una empresa de $ 50 mil millones; la clave es
descubrir cómo compensar sus debilidades para que la organización se ejecute de manera efectiva. Creemos
que eso es cierto independientemente del tamaño de la empresa; cualquier CEO tiene que hacer eso. En el
caso de Grove y Gates, ellos sabían muy temprano en sus carreras en qué eran buenos y qué no; su
ejecución nítida dependía de encontrar formas de atraer a las personas adecuadas a su alrededor para
compensar las áreas que no eran sus fortalezas personales.

En el caso de Jobs, por supuesto, él no apreció esta 'regla' en los primeros días. Una de las cosas que
descubrió cuando regresó a Apple por segunda vez, en 1997, fue que realmente no era bueno en muchas
cosas, y que necesitaba mucha gente para ayudarlo. Tenía que descubrir cómo hacer lo que realmente hacía
bien y conducir ese aspecto de la organización, y luego asegurarse de que tenía otros ejecutivos talentosos
para liderar áreas como la cadena de suministro y las finanzas.

Los tres ejecutivos desarrollaron sus habilidades como estrategas a lo largo de los años y se volvieron muy
fuertes de diferentes maneras al final de sus carreras.

Has leído 1 de tus 3 artículos gratuitos por mes. Para disfrutar de más artículos como este, suscríbase a MIT SMR .
 QUE CALOR > La inteligencia arti cial en los negocios se vuelve real Fall 2018 Issue ¿Qué problemas resolverás con Blockchain?

"Realmente sentimos que Intel había establecido probablemente el mejor modelo para el liderazgo de
plataformas", dice Michael A. Cusumano en este video clip del programa MIT Industrial Liaison.

Pero como usted señala en su libro, ninguna de las visiones de estos CEOs durará para siempre, especialmente
no en el sector de tecnología que cambia rápidamente. ¿Cómo se aplican estas lecciones a la próxima
generación de CEOs de tecnología? ¿Qué es diferente para la prometedora generación de empresarios de
tecnología?

Cusumano: Creemos que todos estos principios y los detalles detrás de ellos, no solo las reglas de alto
nivel, son de uso extraordinario para la próxima generación. Hace poco estuve en una conferencia en la que
vi una lista de las empresas pre-IPO más valiosas, y casi todas son compañías de plataforma. Están
aprovechando el crecimiento exponencial posible a través de Internet de alguna forma o forma, ya sea
Airbnb o Uber o muchos otros.

Y todos esos negocios evolucionan de mirar hacia adelante, razonar hacia atrás, descifrar qué hacer;
haciendo algunas grandes apuestas; construir plataformas en lugar de productos o servicios
independientes; descubriendo cómo ser inteligente y poderoso; y construir compañías alrededor de las
fortalezas de los fundadores. La mayoría de estas empresas tienen una "ventaja" muy distinta, un enfoque
estratégico y técnico, que proviene de los fundadores o los equipos fundadores. Pero si los empresarios no
crean equipos más amplios con habilidades más diversas, limitan su éxito y crecimiento.

Creo que los cinco principios son valiosos para los gerentes. Pero también identificamos dos lecciones
adicionales que se aplican a la próxima generación de emprendedores: en primer lugar, si bien es
fundamental construir una compañía alrededor de su ancla personal y convertirla en un ancla
organizacional para mantener su ventaja, también debe tener cuidado de que un anclaje puede limitarlo y
retener a la compañía. Y segundo, tenga en cuenta un desafío inherente asociado con la construcción de una
plataforma exitosa: tiene tanto éxito que puede ver el mundo a través de la lente de su plataforma. Entonces
se vuelve muy difícil moverse hacia lo que viene después.
anuncio

Has leído 1 de tus 3 artículos gratuitos por mes. Para disfrutar de más artículos como este, suscríbase a MIT SMR .