CÓDIGO DE CONDUTA

• Evite o uso de celular.

• Interação nos trabalhos e dinâmicas em grupo.
• Seja pontual, o treinamento exige dedicação.
• Participe e aproveite ao máximo.
• Seja protagonista, papel do belt.
• Troca de experiências.
• Não fique com dúvidas, pergunte!
• Networking.
 APRESENTAÇÃO

• Nome, Idade, Cidade. Experiência

• Formação Acadêmica. Profissional
• Experiências Profissionais.
• Como conheceu a metodologia?
• Experiências com Lean Six Sigma.
• Expectativas para o curso. Informações
Expectativas
• Objetivos Profissionais para os próximos anos. Pessoais
 CONTEÚDO DO CURSO

• American Society for Quality é uma comunidade composto por

experts em qualidade dedicados em desenvolver ferramentas,
metodologias e compartilhar ideias.

• O curso de Green Belt em Lean Six Sigma da Monte Carlo

Consultoria & Treinamento segue o “Body of Knowlodge” da
ASQ.

• Acesse www.asq.org para maiores informações.

 HISTÓRIA DA QUALIDADE

• Desde o começo dos tempos o homem busca

realizar atividades com qualidade.

• Construir um instrumento com qualidade é uma

vantagem competitiva (e de sobrevivência).
 HISTÓRIA DA QUALIDADE

• Durante anos a Qualidade ficou nas mãos do trabalhador artesão, onde a Qualidade
dependia da habilidade e talento do operador.
 HISTÓRIA DA QUALIDADE

• A revolução industrial populariza a

produção em massa, porém com
tantos defeitos foi introduzido a
inspeção final em 100% dos produtos
fabricados.
 HISTÓRIA DA QUALIDADE

Xbar Chart of Length

602
UCL=601,722

601

• Década de 30, Walter Shewhart

Sample Mean
apresenta a indústria a ferramenta de __
X=600,072
600
Controle Estatístico de Processo,
alternativa contra a inspeção 100%.
599

LCL=598,422
1
598
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Sample
 HISTÓRIA DA QUALIDADE

• Após a 2ª Guerra Mundial começa a

se destacar os trabalhos realizados
no Japão por Edward Deming e
Joseph Juran. Outros gurus surgem
como Ishikawa, Philip Crosby e
Genichi Taguchi.

Edward Deming Joseph Juran

 HISTÓRIA DA QUALIDADE

• Em 1987, com a elaboração das normas ISO 9000 a Qualidade se direciona para um
sistema de gestão empresarial.

• Nos anos 2000 mesmo com a aplicação de diversas ferramentas e métodos diferentes
os níveis de qualidade e produtividade estavam baixo. O mercado cada vez mais
competitivo leva a busca por uma metodologia que possa elevar as companhias a um
nível de excelência operacional.
 LUCRO OPERACIONAL

• Porém, como se diferenciar em tempos de alta concorrência? Como obter maior lucro?

- Custos Operacionais
- Capital Investido

- Receita
- Vendas
 HISTÓRIA DO SEIS SIGMA

• Japoneses assumiram o comando da fábrica da Motorola que produzia os televisores

Quasar. Com uma mudança imediata na gestão a empresa reduziu drasticamente a
quantidade de defeitos, aumentando significativamente o lucro.

• Nos anos 80, Bob Galvin (CEO da Motorola) desenvolveu com sua equipe uma
metodologia que levou a Motorola ser líder em qualidade e lucratividade na época. A
Motorola se tornou uma referência na época ganhando diversos prêmios relacionados a
Qualidade.
 O QUE É SEIS SIGMA?

• Six Sigma é uma metodologia de solução de problemas do negócio com objetivo de

aumentar a lucratividade e satisfação dos clientes internos e externos para atingir níveis
de excelência operacional.

• Sigma é uma letra do alfabeto grego utilizada para representar variação ou desvio-
padrão. O Six Sigma visa a redução da variação para alcançar alta qualidade nos
produtos e processos.
 O QUE É SEIS SIGMA?

• O nível Sigma é um indicador de desempenho que avalia a variação de um processo de

acordo com a especificação.
• Processos com alta variabilidade tem uma alta probabilidade de não atender as
necessidades do cliente.
• Processos com baixa variabilidade tem uma chance maior de atender as especificações
e atingir as metas designadas pela empresa.

s1
 O QUE É SEIS SIGMA?

Nível Sigma Taxa de Erro Defeitos por Milhão

1 69,1% 691.462

2 30,9% 308.538

3 6,7% 66.807

4 0,62% 6.210

5 0,023% 233

6 0,00034% 3.4
 99% de acerto é o suficiente?

• Uma hora de água contaminada por mês.

• 2 acidentes de avião por dia nos aeroportos pelo mundo.
• 16,000 cartas perdidas por hora.
• 3.5 horas de tv a cabo fora do ar por mês.
• 22,000 falhas em caixas bancários por hora.
• 32,000 batimentos cardiacos perdidos por ano.

Padrão Comum Padrão Automotivo Padrão Six Sigma

3s Sigmas 4s Sigmas 6s Sigmas

93.319% 99.379% 99.99966%

 VANTAGENS DA APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA

É estimado que empresas com padrão 3 sigma gastam de 25% à 40% da sua receita por
causa da má qualidade. Atingindo o padrão 6 sigma esses custos diminuem para menos
de 5%.

• Redução de custos;
• Aumento da lucratividade;
• Maior eficiência operacional;
• Melhoria da qualidade do produto e processo;
• Aumento da satisfação dos clientes;
• Sustentabilidade do negócio.
 O CICLO DMAIC

• O Six Sigma utiliza como método o ciclo DMAIC, adaptado do PDCA, em que cada
etapa são empregados ferramentas da qualidade, estatísticas e de gerenciamento de
projetos.
 CICLO DMAIC: DEFINIR

• Identificar os indicadores e processos que devem ser melhorados.

• Definição inicial do problema, meta a ser alcançada, saving potencial

do projeto.

• Detalhar o escopo de atuação, equipe do projeto, cronogramas e

recursos iniciais.
 CICLO DMAIC: MEDIR

• Mapeamento do processo, definição de entradas e saídas;

• Quais são as métricas medidas?

• Como serão medidos os indicadores?

• Planejamento da coleta de dados;

• Avaliação do Sistema de Medição;

 CICLO DMAIC: ANALISAR

• Análise dos dados no Minitab;

• Testar estatisticamente hipóteses;

• Estabelecer correlação entre as entradas estudados;

• Descobrir quais são as entradas do processo que mais afetam a

variável de saída;

• Identificar a causa raiz do problema.

 CICLO DMAIC: IMPLEMENTAR

• Priorizar e implementar melhorias e soluções para a causa raiz

identificada na etapa Analisar;

• Avaliar a eficácia das ações;

• Mensurar se as metas estabelecidas no projeto foram alcançadas ou

se devem ser tomada outras ações.
 CICLO DMAIC: CONTROLAR

• Documentar as ações implementadas, garantindo o treinamento dos

envolvidos;

• Criar métodos de controle para garantir que não ocorra mais o

problema;

• Validar com Controladoria os savings do projeto;

• Encerrar o projeto com o aval da alta direção.

 VÍDEO: A DAY
MADE OF GLASS
 VANTAGENS DO SEIS SIGMA PARA O FUNCIONÁRIO

• Aumento de desempenho;

• Aumento significativo da capacidade analítica;

• Desenvolvimento de habilidades gerenciais (liderança, elaboração de relatórios,

apresentações, gerenciamento de projetos, tomada de decisões);

• Melhoria na parte comportamental (comunicação, trabalho em equipe, confiança,

apresentações).
 QUEM SÃO OS BELTS?

• GREEN BELT: Lideram ou participam como membros de projetos Seis Sigma com
dedicação parcial. Tem grande conhecimento da área e processos afetados.

• Treinamento com duração de 80 horas, Ao liderar projetos devem ter o

acompanhamento de um Black Belt. Devem apresentar 1 projeto seguindo o método
DMAIC e aplicação das ferramentas Lean Seis Sigma para certificação.
 QUEM SÃO OS BELTS?

• Black Belt: Dedicação exclusiva à projetos Lean Seis Sigma. Grande capacidade de
liderança e analítica, conhecimento aprofundado das ferramentas estatísticas.
Habilidades voltadas para treinamento e coach.

• Necessário treinamento de 160 horas e apresentar pelo menos 1 projeto seguindo o

método DMAIC e utilizando as ferramentas com o grau de aprofundamento esperado de
um Black Belt.
 QUEM SÃO OS BELTS?

• Master Black Belt: Nível mais alto de conhecimento no Lean Six Sigma. São
profissionais experientes com grande capacidade de gerenciamento, coach e
treinamento.

• Geralmente atuam gerenciando o programa de Seis Sigma da organização, desde

suporte e follow-up aos belts à seleção de projetos e oportunidades de negócios.

• Os critérios para certificação variam de acordo com a empresa e consultoria contratada.

 OUTROS MEMBROS

• Sponsor: Patrocinador do projeto, é a pessoa que solicitou o projeto e que mais vai ter
vantagens com o sucesso do projeto. Financia o projeto cedendo recursos.

• Champion: Normalmente tem nível gerência ou direção. Atua como facilitador para
ajudar na captação de recursos antes e durante do projeto.

• Stakeholder: Todos as pessoas interessadas no projeto, tais como: clientes, alta

direção, pessoas afetadas pela projeto, funcionários da área, membros da equipe.
 ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO 6 SIGMA

• Comprometimento da alta direção;

• Alinhamento com o planejamento estratégico da empresa;
• Projetos devem estar atrelados aos KPI (Key Performance
Indicator) do negócio;
• Incorporar na cultura da empresa;
• Implementar em todos os departamentos.
 Fatores de sucesso para o desenvolvimento de projetos Six Sigma:

• Liderança proativa

• Foco no cliente

• Foco no processo

• “Conversar com os dados”

• Comportamentos organizacionais
 LIDERANÇA PROATIVA

• Estabelecer metas SMART

• Specific (Específico)
• Measurable (Mensurável)
• Attainable (Atingível)
• Relevant (Relevante)
• Time-bound (Temporizável)
• Testar e desafiar suposições
• Pensar fora da caixa
• Eliminar temperamentos reativos (Sempre foi assim..)
• Trabalhar em equipe, extrair o melhor das pessoas
 FOCO NO CLIENTE/PROCESSO

• Identificar a VOC
• Antecipar futuras necessidades
• Atender as especificações

• Compreender como e por que o trabalho é feito

• Entender as relações do processo com clientes e
fornecedores.
• Mapear o processo do começo ao fim
• Redução de desperdicios.
• Focar no processo e não em pessoas.
 “CONVERSANDO COM OS DADOS”

• Identificar as entradas e saídas do processo (x,y)

• Responder questões como:
• O que você quer saber?
• Como você quer vê-lo?
• Qual ferramenta irá fornecer a resposta?
• Quais dados são necessários para a análise?
• Como você vai obter os dados?
• Tomar decisões seguindo dados e análises.
• Identificar e entender as causas comuns e especiais.
 COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS

• Liderança por exemplo

• Encorajar e reconhecer a participação das pessoas.
• Envolver os funcionários do processo.
• Eliminar barreiras.
• Balancer entre padrão e flexibilidade
 DFSS (DESIGN FOR SIX SIGMA)

• DFSS é uma metodologia criada a partir do Lean Six Sigma que busca projetar e
desenvolver produtos, processos e serviços desde o início com elevado nível de
qualidade, atender as especificações do cliente e desperdicios reduzidos.

• DFSS prioriza a satisfação dos clientes entendendo todas as necessidades e requisitos.

Atua de forma preventiva eliminando os defeitos antes que ocorram.
• A metodologia utilizada no DFSS é o DMADV:

DMADV
• Define (Definir)
• Measure (Medir)
• Analyze (Analisar)
• Design (Projetar)
• Validate (Validar)
VÍDEO: A BRAND
NEW ENDING
 ORIGEM LEAN MANUFACTURING

• Em 15 de Agosto de 1945 o Japão anunciou a rendição e derrota na guerra.

"Alcancemos os Estados Unidos em três

anos. Caso contrário, a indústria
automobilística do Japão não sobreviverá".

Toyoda Kiichiro, Presidente Toyota em 1945

 ORIGEM LEAN MANUFACTURING

• Para realizar essa missão, a Toyota tinha que

conhecer os EUA e aprender os métodos Se os desperdícios
americanos. fossem eliminados
então a produtividade
iria aumentar e o custo
• A produtividade do EUA era 10 vezes maior. reduzir.

Foi essa ideia que marcou o

início do atual sistema Toyota
de Produção.
 MENTALIDADE ENXUTA (LEAN THINKING)

• O Lean Manufacturing é uma filosofia que busca implementar a cultura de eliminação de

desperdícios em todos os funcionários e áreas da empresa para redução de custos e
agregar valor ao cliente em cada processo.

• Foram identificados 8 diferentes tipos de desperdícios. Em cada tipo existe uma série de
ferramentas e boas práticas que irão ajudar na redução ou eliminação do desperdício.
Produzir em
Movimentação Inventário
excesso

Processamento
Espera Transporte
Desnecessário

Capital
Defeitos
Intelectual
 DESPERDÍCIO: PRODUZIR EM EXCESSO
Descrição: Produzir o que é desnecessário, quando é desnecessário em quantidade
desnecessária.

Possíveis causas:
• Excesso de pessoas
• Grandes lotes de produção
• Máquinas são grandes e rápidas
• Processo é inflexível

Soluções:
• Implementar sistema puxado de produção.
• Melhorar setup (SMED)
• Reduzir turnos
 DESPERDÍCIO: INVENTÁRIO
Descrição: Quando material, peças ou informação é retido por longo espaço de tempo,
não inclui apenas depósitos mas também inventário entre os processos.

Possíveis causas:
• Falhas de planejamento
Wascally Wabbit

• Excesso de produção
• Layout inadequado

Soluções:
• Implementar sistema puxado de produção.
• Criação de kanban
• Reduzir turnos
 DESPERDÍCIO: MOVIMENTAÇÃO
Descrição: Movimentação desnecessária ou lenta.

Possíveis causas:
• Excesso de produção
• Layout inadequado
• Falta de treinamento operacional.

Soluções:
• Revisão dos procedimentos.
• Padronização
• Reduzir distância entre máquinas (acoplar)
 DESPERDÍCIO: DEFEITOS
Descrição: Relacionado aos custos com peças defeituosas, inspeções, retrabalho,
reclamações de clientes e devoluções.

Possíveis causas:
Metodologia de inspeção e controles inadequada.
Alta variação no processo
Falta de padronização nas operações.

Soluções:
Poka-Yoke.
Projetos Six Sigma.
Trabalho padronizado.
Engenharia Robusta
 DESPERDÍCIO: PROCESSAMENTO DESNECESSÁRIO
Descrição: Operações e procedimentos desnecessários durante o processo.

Possíveis causas:
Procedimentos inadequados.
Falta de conhecimento do processo.
Excesso burocrático.

Soluções:
Revisão dos procedimentos.
Redução do fluxo de atividades.
Kaizen.
Desafiar parâmetros e processos (sempre foi assim..)
 DESPERDÍCIO: TRANSPORTE
Descrição: Devido a atos de movimentação como transferência de produtos devido a
distância e/ou necessidade de estocagem.

Possíveis causas:
Excesso de produção
Layout inadequado Wa
s ca
ll y
Wa
bbi
t

Soluções:
Layout em fluxo
Reduzir distância entre máquinas (acoplar)
Movimentação automática com carrinhos
Reduzir distância do seu cliente.
 DESPERDÍCIO: ESPERA
Descrição: Esperas por falta de material, inspeção, testes, manutenções, incapacidade de
máquina, entre outras causas.

Possíveis causas:
Obstrução do fluxo.
Layout inadequado.
Problemas em processos posteriores.
Alta produção.

Soluções:
Automatização.
Poka-Yoke.
Melhorar setup (SMED)
 DESPERDÍCIO: CAPITAL INTELECTUAL
Descrição: Desperdicio da criatividade e experiência das pessoas da organização por não
serem encorajadas ou reconhecidas.

Possíveis causas:
Falta de liberdade de expressão e exposição de idéias.
Pouco investimento em treinamento.
Práticas de gestão antigas.

Soluções:
Programa de ideias.
Treinamentos.
Formas de reconhecimento.
 JUST IN TIME

• Just in time é o principal pilar do Lean Manufacturing. Consiste em

um sistema de administração da produção onde será produzido
apenas o que for necessário e no momento certo.

• Segue o fluxo inverso de produção, onde o cliente interno posterior

solicita ao processo anterior apenas o que é necessário, no
momento certo e na quantidade necessária.
 JUST IN TIME

• O Just in time permite reduzir custos produzindo apenas produtos

que já estão vendidos, possibilitando a compra de matéria-prima
após a venda. Evita o excesso de produção e inventário.

• O Just in time utiliza o sistema puxado de produção, onde cada

etapa puxa o processo anterior.
 JUST IN TIME

Sistema Empurrado vs. Sistema Puxado

Fornecedor Produção

Cliente Embalagem
 JUST IN TIME

EMPURRADO
• Alto WIP (Work in Process)
• Inventários e estoques
descontrolados.
• Dificil de enxergar.
• Guiado pelo planejamento.
PUXADO
• Redução do WIP (Work in Process)
• Controle dos estoques.
• Enxergar a movimentação de
materiais.
• Guiado pela demanda do cliente.
 KANBAN

• Kanban é um auxilio visual para controlar a

produção puxada. Geralmente representado por um
cartão de sinalização, porém pode ser feito em
lugares vazios demarcados, sistema de luzes,
placas visuais, entre outros.

• Kanban tem o intuito de avisar o processo anterior

que a etapa procedente precisa de peças.

• Pode ser aplicado para controlar o estoque de

determinado material.
 KANBAN

• Exemplo: As mercadorias compradas pelos clientes

são registradas no caixa. Cartões que carregam
informação sobre os tipos e quantidades de
mercadorias compradas são então passados para o
departamento de compras.

• Usando essa informação, as mercadorias retiradas

são rapidamente substituídas pelas compradas.
 TEMPO TAKT

• Tempo Takt: Frequência que um produto precisa ser produzido para atender a demanda
do cliente.

Tempo Takt = Tempo disponível / Demanda

• Exemplo: Determinada fábrica trabalha 9 horas por dia (540 minutos) e a demanda é 180
unidades/dia.

Tempo Takt = 540 minutos / 180 unidades = 3 minutos

 Valor agregado vs. valor não agregado

Valor agregado
• Os consumidores estão dispostos a pagar por ele.
• Altera o produto fisicamente.
• É fazer certo na primeira vez.

Valor não agregado

• Não é essencial para o resultado.
• Não agrega valor ao resultado
• Defeitos, erros, omissões.
• Preparação/setup, controle/inspeção.
• Excesso de produção, processamento, inventário.
• Transporte, movimentação, espera, atrasos.
 Atividades sem valor agregado

Espera
Armazenagem
Paletização
Contagem
Inspeção
Registro
Obtenção de Aprovações
Testes
Análises
Cópias
Arquivos
Revisão/Retrabalho
Rastreamento
 LEAD TIME

• Lead time: É o tempo que leva entre a entrada da matéria-prima até a saída do produto no
estoque.

Cuidado: Lead time e tempo de

ciclo são diferentes!
LEAD TIME
 POKA-YOKE

• Poka-Yoke: Técnica simples e prática que consiste em desenvolver dispositivos a prova de

erro que eliminam a chance da ocorrência de problemas na máquina ou processo. A
implementação garante que não ocorram defeitos e elimina a inspeção 100%, reduzindo
significativamente os custos da produção.

• Podem ser dispositivos que evitam a ocorrência ou detectam o modo de falha.

• Exemplo: Um exemplo é a impossibilidade de remover a chave da ignição de um automóvel

se a sua transmissão automática não estiver em "ponto morto“.
 POKA-YOKE

• Existe diversas formas de priorização para criação de dispositivos, tais como FMEA, relatório
de refugo, características críticas de processo e produto, máquina gargalo, entre outros.

• O brainstorm é uma importante ferramenta para captação de ideias para criação de

dispositivos. Recomendado participar um grupo multifuncional diversificado, com
funcionários de vários departamentos incluindo chão de fábrica.
POKA-YOKE
POKA-YOKE
POKA-YOKE
POKA-YOKE
 ANDON

• Andon: Ferramenta de identificação de anomalias

na produção. Utiliza luzes para identificar se as
máquinas estão funcionando normalmente ou se
por algum motivo parou. Pode estar ligado á um
poka-yoke.
 5S

• 5S: O objetivo é tornar a empresa um lugar limpo e organizado para que os funcionários se
sintam melhor para produzir e que a organização do ambiente de trabalho aumente a
produtividade.

• Seiri (utilização)
• Seiton (organização)
• Seiso (limpeza)
• Seiketsu (normalizar)
• Shitsuke (disciplina)
 5S

• Seiri (Utilização): Deixar apenas o que é

necessário para a execução da tarefa. Itens que
utiliza com maior frequência devem ficar mais
próximos do que os menos utilizados.
 5S
• Seiton (organização): Organizar de uma forma eficiente, eliminando desperdício de
tempo com procura de objetos.
 5S
• Seiso (limpeza): Manter o ambiente limpo e sem contaminação. Garante o bem estar
do funcionário.
 5S

• Seiketsu (normalizar): Padronizar o ambiente

criando normas. Identificar posição, nome, fluxo
de entrada e saída de material, entre outros
auxílios visuais.
 5S

• Shitsuke (disciplina): Criar e manter

a cultura e o hábito nas pessoas de
querer ter um ambiente de trabalho
cada vez mais limpo e organizado.
5S
5S
5S
5S
5S
TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA (SMED)
 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA (SMED)

• SMED (Single minute exchange of die): Em português, conhecido como Troca rápida de
ferramenta é um método de redução de tempo de setup otimizando as atividades das
preparações de máquina.
 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA (SMED)

• Atividade Interna: Atividades realizadas com a máquina parada.

• Atividade Externa: Atividades realizadas com a máquina funcionando.

• Atividade Interna x Atividade Externa: O principio do SMED é transformar atividades

internas em atividades externas para reduzir tempo de máquina parada.
 TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC)

• Teoria das restrições: Apresentado por

Eliyahu M. Goldratt em 1984 no romance “A
meta”. O conceito se baseia na identificação
da restrição, que limita o sistema como um
todo através da sua capacidade que é
reduzida comparada aos demais. Introduzindo
o conceito de gargalos.
 TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC)

• Restrição: Recurso do sistema com menor capacidade, ele limita o sistema como um
todo e dita o ritmo de acordo com sua capacidade.

• Os esforços devem ser sempre na restrição (gargalo) do sistema. Qualquer iniciativa

que não seja na restrição não trará benefícios em questões de produtividade total do
sistema.
 VSM (MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR)

• VSM: Value Stream Mapping ou Mapeamento do Fluxo de valor é uma ferramenta que
mapeia o processo produtivo e mostra as oportunidades e gargalos do sistema.

• Baseado no VSM devem ser tomada as decisões de kaizens e projetos de melhoria.

• Com o fluxograma do processo é medido diversas informações sobre cada operação, tais
como: tempo de ciclo, eficiência, capacidade, inventário, % de defeitos.

• O mapeamento utiliza diversas simbologias para representar cada item. Essa ferramenta
será estudada de uma forma aprofundada na etapa Medir.
VSM (MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR)
 KAIZEN

• Kaizen: Em japonês significa mudança para melhor. É a filosofia da melhoria continua dos
processos produtivos. Sua metodologia adota a melhoria com baixa investimento e rapidez
na conclusão das ações. Para aumentar a sua efetividade deve ser executado no Gemba.

“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje”

 TPM (Manutenção Produtiva Total)

• TPM - Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total): É uma ferramenta que
busca o máximo de eficiência das máquinas. Melhor confiabilidade, maior produção e menor
taxa de defeitos.

Há várias traduções para o TPM, sendo as mais frequentes:

• Manutenção Produtiva Total;
• Manutenção Total da Produção;
• Melhoria da Produtividade Total;
• Manutenção da Produtividade Total.
 TPM (Manutenção Produtiva Total)

Visa a eliminação das principais perdas com máquina:

• Manutenção (quebras)
• Setup
• Produtividade (perdas de ciclo)
• Paradas curtas
• Defeitos (sucata)
• Retrabalho
• Instabilidade (início de turno, após setup)
 TPM (Manutenção Produtiva Total)

O TPM precisa da colaboração de todos os departamentos:

• Engenharia: Corrigir fragilidades do projeto do equipamento. Melhorias para aumentar o
nível de confiabilidade.
• Produção: Manutenção autônoma, mantendo o equipamento em condições básicas de
operação como aperto dos componentes, limpeza e lubrificação. Pequenas manutenções
devem ser realizadas pelo próprio operador.
• Manutenção: Recuperação de peças do equipamento com desgaste ou degradadas.
Garantir a eficiência do equipamento e redução do número de paradas.
• Recursos humanos: Capacitar a empresa na metodologia. Operadores e mecânicos devem
conhecer o equipamento e saber perceber e diagnosticar qualquer eventualidade.
DINÂMICA: LEAN