Exposición 1

Las actividades de recursos humanos pueden ser la fuerza unificadora para ayudar a una
organización dominar el cambio estratégico. Aquí hay un modelo para forjar los
vínculos entre necesidades empresariales y prácticas de recursos humanos.

Estratégico Humano
Gestión de los recursos:
Vinculando a la gente con las
Necesidades Estratégicas del Negocio.
RANDALL S. SCHULER

Realmente no debería haber ningún misterio
sobre la palabra estratégica en la frase Gestión
estratégica de recursos humanos.
Según Horace Parker, director de Educación
estratégica en los productos forestales
Compañía, una división de Weyerhaeuser de
17,000 personas en Seattle, Washington,
estratégica humana gestión de recursos se trata
de "conseguir la estrategia de la empresa
implementada efectivamente”. Para Bill
Reffett, vicepresidente senior de personal en la
Gran Unión, de 20,000 personas de operación
de supermercado en la costa este, Gestión
estratégica de recursos humanos significa
"sacar a todos de la parte superior de la
organización humana hasta el fondo haciendo
cosas que hacen que el negocio tenga éxito´´.
Los puntos de vista de los académicos, aunque
dicho en términos ligeramente diferentes, en
los mismos temas. Una definición compuesta
de esta fuente puede incluir lo siguiente:
La gestión estratégica de los recursos humanos es
en gran parte sobre integración y adaptación. Su
preocupación es asegurar que: (1) recursos
humanos (HR) la gestión está totalmente integrada
con la estrategia y las necesidades estratégicas de
la firma;(2) Las políticas de recursos humanos se
unen entre áreas políticas y a través de jerarquías;
y (3) prácticas de recursos humanos son ajustados,
aceptados y utilizados por los gerentes de línea y
los empleados como parte de su cotidiano trabajo.
Juntos, estos puntos de vista sugieren que la
gestión estratégica de recursos humanos tiene
muchos diferentes componentes, incluyendo
políticas, cultura, valores, y prácticas. Las
diversas declaraciones también implican lo que
los recursos humanos estratégicos hace, es decir,
vincula, integra, y es coherente a través de los
niveles en las organizaciones. Implícitamente o
explícitamente, su propósito es más utilizar
eficazmente los recursos humanos en relación con
las necesidades estratégicas de la organización.

El autor desea agradecer a Bill Reffett, Bill Maki, Horace Parker, Peter Wickens, John
Fulkerson, John
Siocum, Susan Jackson y Elmer Burack por compartir sus ideas y experiencias.
 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Inicia el proceso de identificación de las
necesidades estratégicas del negocio y les
proporciona cualidades específicas.
Si bien todo esto nos ayuda a identificar el general
alcance de la asignatura, no proporciona un marco para
unir los componentes separados según lo definido por los
practicantes y académicos. El propósito de esto artículo es
proporcionar un modelo para tal integración, formando
una base para futuras investigaciones así como una
práctica más efectiva.
EL MODELO 5-P
El modelo 5-P de recursos humanos estratégicos
gestión, que se muestra en el Anexo 1, combina varias
actividades de recursos humanos con necesidades
estratégicas. Visto esto muchas actividades dentro de
las cinco "P" (HR) Filosofía, políticas, programas,
prácticas y los procesos pueden ser estratégicos. Así,
categorizando estas actividades como estratégicas que
no dependen de si están vinculados sistemáticamente a
la estratégica de necesidades del negocio, si son hecho
a largo plazo en lugar de a corto plazo o si se centran en
directivos superiores en lugar que los empleados no
gerenciales.
Un beneficio del modelo 5-P es que muestra la
interrelación de actividades que a menudo se tratan por
separado en la literatura. Este enfoque separado, tal vez
necesario para la investigación con propósito de
subestimar la complejidad de como las actividades de
RRHH influyen en el individuo y comportamiento
grupal. Así, mediante el uso del modelo 5-P, podemos
obtener una mayor comprensión de esta compleja
interacción. Otro beneficio del modelo 5-P es que
destaca ¿Qué tan significativo es el enlace estrategia-
actividad pueden ser, según el caso, los artículos
incluidos en este artículo ilustrado.
Antes de discutir los componentes individuales del
modelo 5-P, sin embargo, necesitamos considerar el
elemento que lo pone en movimiento.
DEFINIR NECESIDADES ESTRATÉGICAS
Típicamente, las organizaciones definen (o redefinen)
sus necesidades estratégicas de negocio en tiempos de
turbulencia. Como tales, estas necesidades reflejan el
plan general de supervivencia, crecimiento,
adaptabilidad y rentabilidad. Características internas
(por ejemplo, la cultura, la naturaleza del negocio
Randall S. Schuler es profesor de
investigación en la Escuela de Negocios
Stern, Nueva York Universidad. Sus
intereses incluyen internacional
administración de recursos humanos,
estrategia de recursos humanos,
emprendimiento, y la interfaz de la
estrategia competitiva y cuestiones de
recursos humanos. Él tiene escrito o
editado más de veinticinco libros,
incluyendo Dimensiones Internacionales de
Gestión de Recursos Humanos, Personal y
Gestión de Recursos Humanos, Problemas
de casos en la gestión y Comportamiento
Organizacional, Recurso Humano Gestión
en la era de la información, Gestión de
recursos humanos, y gestión estrés laboral.
Además, ha contribuido más de veinte
capítulos de libros de lecturas recogidas y
publicadas más de ochenta artículos en
revistas profesionales y procedimientos
académicos. Actualmente el es editor
asociado de la revista Journal of Business y
realizó estudios Económicos que se
encuentra en los Consejos editoriales de
Recursos Humanos y Planificación, Gestión
de Recursos Humanos, La organización de
la ciencia, la internacional Diario de Gestión
de Recursos Humanos, Gestión de recursos
humanos de Asia Pacífico, y el Diario de Alta
Tecnología de Gestión, la investigación. Él
es un compañero de la Asociación
Americana de Psicología.
CARACTERISTICAS INTERNAS CARACTERISTICAS EXTERNAS

NECESIDADES ESTRATÉGICAS DE
NEGOCIO
Expresado en declaraciones de misión o
declaraciones de la visión y traducidas a
objetivos estratégicos de negocio.

ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Filosofía de Recursos Humanos Establece pautas para la acción en temas

Expresado en declaraciones que definen de negocios relacionados con las personas
valores y cultura empresarial. y programas de recursos humanos.

Políticas de Recursos Humanos

Expresado como valores compartidos.
Coordina los esfuerzos para facilitar el
(Directrices).
cambio para abordar los principales
problemas comerciales relacionados con
Programas de Recursos Humanos las personas.
articulados como estrategia de Recursos
Motiva comportamientos de rol
Humanos.
necesarios.
Prácticas de recursos humanos para roles
de liderazgo, gerenciales y operativos
Define cómo se realizan estas actividades.
Procesos de Recursos Humanos para la
formulación e implementación de otras
actividades

Así como las características externas (por ejemplo, el estado de la economía, los factores críticos de éxito
en la industria) pueden influir en la definición de necesidades. Pero el factor más importante que afecta
a la gestión estratégica de recursos humanos no es una característica particular, sino la experiencia con
este modo de planificación. Los gerentes de recursos humanos que nunca antes se les había pedido que
fusionaran las actividades de recursos humanos con las necesidades estratégicas encontrarán que el
proceso lleva tiempo, persistencia y una comprensión detallada de las necesidades que se han definido.
De hecho, los vínculos entre las actividades de recursos humanos y las necesidades empresariales tienden
a ser la excepción incluso en tiempos no turbulentos. Cuando Paratales
frenar acciones
vínculos ocurren, específicas,
por lo general,las
están impulsados
Expresa por losy esfuerzos
cómo tratar valorar dea la necesidades
lasorganización para formular comerciales
e implementargeneralmente
una estrategiase
particular. traducen en declaraciones más procesables,
personas.
que podrían denominarse objetivos
comerciales estratégicos. Por ejemplo, en
Pepsi-Cola International, los objetivos
estratégicos del negocio son:
• Compromiso de la organización
embotelladora.
• Dedicación inquebrantable a la calidad.
• Desarrollo de personas con talento.
• Centrarse en el crecimiento
• Planes de negocios de calidad.
Para otras organizaciones, esto podría
llamarse declaraciones de visión
empresarial. Al llamarlos objetivos de
negocio estratégicos, Pepsi-Cola cree que
la declaración transmite un elemento de
acción más específico, que comienza con
una influencia en la filosofía de Recursos
Humanos.
Filosofía de los recursos humanos
Esta es una declaración de cómo la
organización considera sus recursos
humanos, qué papel desempeñan los
recursos en el éxito general de la empresa
y cómo deben ser tratados y administrados.
Esta declaración suele ser muy general, por
lo que permite la interpretación en niveles
de acción más específicos dentro de una
organización. La filosofía de recursos
humanos de una empresa se puede
encontrar en su declaración de valores
empresariales. Por ejemplo, una de las
cuatro declaraciones de valor utilizadas en
Forest Products Company (FPC) describe
la filosofía del compañero de lo que los
empleados significan para la empresa y
cómo deben ser administrados:
• Las personas son personas maduras,
responsables que quieren contribuir.
• Las personas mantienen altos estándares
de integridad y ética empresarial; Son
responsables los mayordomos de la tierra y
el medio ambiente.
• Nuestro entorno de trabajo se basa en el
respeto mutuo, la satisfacción personal y
las oportunidades de crecimiento para
todos.
• Las personas reconocen que el trabajo en
equipo, la cooperación y un lugar de
trabajo limpio, seguro y bien mantenido
son esenciales para cumplir con los
compromisos de nuestros clientes.
• La educación continua es un compromiso
continuo que involucra a todos.
En lugar de utilizar los términos filosofía
de HR o valores de HR para describir cómo
se consideran, tratan y administran los
recursos humanos, algunas organizaciones
usan el término cultura. Es decir,
"Crearemos una cultura que reconozca la
importancia que damos a las personas y
que genera confianza y cooperación". La
diferencia, sin embargo, puede ser más
semántica que real. A modo de
comparación, aquí hay una declaración de
la cultura en Pepsi-Cola International
(PCI):
LIDERAZGO EN LAS PERSONAS
Desarrollaremos una excelente
organización enfocada en la construcción
del negocio mediante:
• Capacitar a las personas para impulsar el
negocio desde el punto más cercano al
mercado.
• Desarrollar las habilidades adecuadas
para ser el mejor en el negocio.
• Construyendo oportunidades de carrera
• Construyendo trabajo en equipo:
o Con embotelladores para asegurar
que mantenemos fuertes alianzas.
o Entre el personal de área, división y
sede para asegurarnos de que
coordinamos las fortalezas
funcionales para producir los
mejores resultados posibles.
o En todos los mercados para
garantizar que compartamos las
mejores prácticas en toda la
empresa.
• Ayudar a las personas a tener éxito
mediante la creación de un entorno con:
 Alta integridad
 Valores fuertes y consistentes.
 Mejora continua
Tanto para PCI como para FPC, estas
descripciones de la filosofía de RR.HH.
forman parte de una declaración más
amplia de la cultura empresarial
(corporativa) o de los valores
empresariales. Estas declaraciones
describen la importancia para la empresa
de otros aspectos más amplios de la
organización: clientes, operaciones,
marketing, productos y patrones generales
de organización. Estos generalmente
siguen una declaración de la visión de la
empresa o los objetivos comerciales
estratégicos, y la visión y los objetivos se
desprenden de su estrategia. Por ejemplo,
la estrategia de PCI es "Ser N ° 1 al crear
valor a través del liderazgo y la excelencia"
Esta visión incluye ser: El de más rápido
crecimiento.
 Él más comprometido con el
servicio al cliente y en sintonía con
las necesidades del cliente.
 Los mejores operadores.
 La mejor empresa de venta y
comercialización.
 La mejor empresa orientada a las
personas.
Y los valores comerciales del PCI
incluyen:
LIDERAZGO EN NUESTRAS MARCAS
Conseguiremos la superioridad de la marca
mediante:
 Entregando los mejores productos
en el mercado.
 La más alta calidad.
 La mejor degustación.
 El más consistente.
 Comunicar estos beneficios de
manera impactante, persuasiva
y consistente.
LIDERAZGO EN MARKETING
Construiremos en nuestras plataformas de
marca mediante:
 Creación de nuevos segmentos de
marca, canal y paquete que
construyan el negocio:
 Más rápido de la marca.
 Mejores ideas.
 Más rápido para crear y
aprovechar oportunidades.
LIDERAZGO EN OPERACIONES
Construiremos excelencia en nuestras
propias operaciones y en las de
embotellador mediante:
 Ser el productor de bajo costo.
 Estableciendo y manteniendo un
fuerte enfoque en el servicio al
cliente y la gestión de ventas.
Estos pilares nos convertirán en la
mejor empresa de ventas
 Estandarizando los sistemas
operativos para:
- Desarrollar una capacidad para
medir y administrar los parámetros
claves de la empresa de una manera
consiente.
- Proporcionar un conjunto común
de prácticas y disciplinas para la
organización.
Estandarizando los sistemas operativos
para:
- Mejorar nuestra capacidad para
proporcionar el más alto nivel de
servicio al cliente.
- Desarrollar una capacidad para
medir y administrar los parámetros
clave de la empresa de manera
consistente.
- Proporcionar un conjunto común
de prácticas y disciplinas para la
organización.
POLÍTICAS DE RECURSOS
HUMANOS
Todas estas declaraciones brindan pautas
para la acción en temas de negocios
relacionados con las personas y para el
desarrollo de programas y prácticas de
recursos humanos basadas en necesidades
estratégicas. El término política de recursos
humanos, como se usa aquí, no significa
manual de políticas de recursos humanos.
Si bien un manual de políticas puede
contener declaraciones de pautas
generales, los empleados a menudo
perciben el manual como un "libro de
reglas" que prescribe acciones muy
específicas permitidas en situaciones muy
específicas.
Las cuestiones comerciales relacionadas
con las personas son aquellas que afectan
el éxito inmediato y futuro de la empresa e
involucran a las personas. A partir de las
necesidades comerciales estratégicas,
pueden incluir la necesidad de contratar
trabajadores calificados, la necesidad de
mejorar la productividad de los
trabajadores o la necesidad de reducir los
costos de atención médica. Otros
problemas de negocios relacionados con
las personas incluyen la necesidad de
desarrollar un grupo superior de gerentes
internacionales, la necesidad de contar con
una fuerza laboral adaptable y calificada en
condiciones ambientales cambiantes, y la
necesidad de reducir la rotación excesiva
de personas jóvenes y talentosas que están
bloqueadas por el limitado número de
oportunidades de promoción tradicionales.
Un ejemplo, basado en PCI, ilustra cómo
una política de recursos humanos puede
vincular valores con una necesidad
particular de negocios relacionada con
personas. el valor, en este caso, se establece
en la literatura corporativa como "altos
estándares de desempeño personal", y la
necesidad era desarrollar habilidades de
comunicación que fomentaran dicho
desempeño en un entorno internacional
descentralizado.
Política de recursos humanos en el PCI. La
comunicación en un entorno internacional
es difícil incluso en las mejores
circunstancias, como sabe cualquier
diplomático. Para PCI, la superposición de
150 culturas nacionales potencialmente
diferentes hace que sea probable que ocurra
algún nivel de malentendido en casi
cualquier tema de manera regular.
A principios de la década de 1980, estaba
claro para casi todos los gerentes de Pepsi-
Cola International que las expectativas
para los estándares de desempeño
individuales variaban de un país a otro, por
ejemplo, en Europa del Este era aceptable
que un gerente cumpliera su cuota y tomara
el resto del día libre. En Alemania, sin
embargo, los gerentes esperaban una
mejora continua, un estándar más exigente.
Por lo tanto, la empresa necesitaba una
herramienta sencilla pero directa y
culturalmente flexible para desarrollar una
mayor coherencia en la gestión del
rendimiento. La respuesta resultó ser algo
llamado "retroalimentación instantánea",
un dispositivo que cualquier ejecutivo de
recursos humanos sofisticado hubiera
llamado demasiado simple y
desestructurado para trabajar a nivel
mundial. Dicho de manera simple, el
principio de retroalimentación instantánea
dice que, si tiene un problema o una idea
sobre algún aspecto del negocio, o sobre el
desempeño de un individuo, entonces la
organización exige que plantee el problema
de manera adecuada y lo discuta de manera
adecuada. Se utilizó una cinta de video de
veinte minutos para dramatizar y explicar
cómo se puede aplicar la retroalimentación
instantánea en un entorno internacional.
Con el tiempo, la retroalimentación
instantánea se convirtió en el enlace de
conexión en una cadena de sistemas de
retroalimentación diseñados para mejorar y
mantener altos niveles de desempeño
personal.
Pepsi-Cola International es
fundamentalmente una organización
"basada en comentarios". Esta
retroalimentación ahora se refleja en todas
las herramientas utilizadas para medir y
mejorar el rendimiento, y el lenguaje de
retroalimentación se ha convertido en parte
del vocabulario cotidiano. Se escucha
cuando alguien con un problema o
problema le dice a otra persona:
"Permítame darle una respuesta
instantánea". Con respecto a los horarios de
viaje, los contactos telefónicos frecuentes y
las presiones constantes de la zona horaria,
los comentarios instantáneos se han
convertido en una forma rápida de llegar al
punto y comunicarse con claridad.
Pero quizás el aspecto más fascinante del
concepto es que ha funcionado en todas las
naciones, aunque con algunas
modificaciones culturales. Los
estadounidenses lo usan porque se ajusta a
la manera rápida en que hacemos negocios.
En la mayoría de las culturas asiáticas, la
retroalimentación puede ser dura y directa,
pero nunca debe darse en público. También
en las culturas asiáticas, puede haber
mucha gente que asiente con la cabeza
durante la retroalimentación instantánea,
como si significara un acuerdo. En
realidad, los guiños solo significan que el
mensaje ha sido escuchado. Algunos
latinos argumentarán con mucha firmeza si
no están de acuerdo con los comentarios, y
algunas nacionalidades (por ejemplo, la
India) insistirán en una gran especificidad.
Los canadienses dirán que los
estadounidenses son demasiado directos y
algunos europeos dirán que los
estadounidenses son demasiado exigentes
y críticos.
La retroalimentación instantánea funciona
en medio de la diversidad cultural porque
el enfoque está siempre en cómo mejorar el
desempeño comercial, no en el
comportamiento cultural específico.
Algunos dirían que este método no es más
que una comunicación efectiva. Esto es
solo parcialmente correcto es una
comunicación dirigida a resolver
problemas de desempeño, y si bien no es
posible una neutralidad cultural total, la
retroalimentación instantánea dice, en
efecto, "realmente no importa cómo lo
hagas, siempre y cuando lo hagas"
Este ejemplo de retroalimentación
instantánea también ilustra el impacto de la
estructura de la organización en la gestión
estratégica de recursos humanos. PCI se
refiere a su estructura organizativa
globalmente dispersa como
"descentralización madura" y considera
esta estructura como una clave para el éxito
en los mercados globales. Básicamente, la
descentralización madura significa que se
tomen tantas decisiones como sea posible
en el campo, lo más cerca posible del
consumidor.
A pesar del énfasis en la descentralización.
PCI reconoce integrada la necesidad de que
las unidades operativas estén globalmente
integradas y sean cooperativas. El desafío
de los recursos humanos es garantizar que
prevalezca un nivel de confianza y
comunicación abierta para que los recursos
necesarios, independientemente de su
fuente, puedan aplicarse a un problema
determinado. Los objetivos comerciales
comunes y las prácticas de recursos
humanos son ciertamente críticos en esto.
pero frente a la diversidad, la cooperación
global también se logra mediante:
Identificar los valores que apoyan los
objetivos de la empresa, la estructura
organizativa y las necesidades del
empleado individual, y
• Desarrollar un conjunto de
entendimientos compartidos sobre el
desempeño individual que se derivan de los
valores que conforman las prácticas de
recursos humanos.
Por lo tanto, en PCI los valores
compartidos (reflejados en las políticas de
recursos humanos) resultan en parte de la
estructura de la organización que a su vez
resulta en parte de las direcciones
estratégicas de la empresa. Para PCI, las
políticas sirven para integrar la operación
global de la compañía al proporcionar una
base para el desarrollo de prácticas y
programas de recursos humanos.
PROGRAMAS DE RECURSOS
HUMANOS
Formados por las políticas de recursos
humanos, los programas de recursos
humanos representan esfuerzos
coordinados de recursos humanos
específicamente destinados a iniciar,
difundir y mantener los esfuerzos de
cambio organizativo estratégico que
requieren las necesidades comerciales
estratégicas. Estos esfuerzos pueden
comenzar en la parte superior de la
organización y filtrarse, o pueden
comenzar en otra parte.
Incluso pueden comenzar en dos lugares al
mismo tiempo. Por ejemplo, la decisión
estratégica de Ford a principios de la
década de 1980 de enfatizar la calidad
evolucionó en el nivel de alta gerencia y en
el nivel de la planta simultáneamente, un
desarrollo fortuito.
Los programas de recursos humanos
pueden iniciarse, difundirse y mantenerse
para muchos tipos de esfuerzos de cambio
organizativo estratégico. Estos esfuerzos,
Sin embargo, tienen varios elementos en
común. Primero, reciben su ímpetu de las
intenciones y direcciones estratégicas de la
empresa. En segundo lugar, implican
problemas de gestión de recursos humanos,
es decir, representan importantes
problemas de negocios relacionados con
personas que requieren un esfuerzo
importante de cambio organizativo para
abordar. También comparten la realidad de
tener objetivos estratégicos contra los
cuales se puede medir la efectividad del
programa.
Una serie de preguntas genéricas ayudan a
identificar los problemas fundamentales
para estos tipos de programas:
 ¿Cuál es la naturaleza de la cultura
corporativa? ¿Apoya el negocio?
 ¿Será capaz la organización de
hacer frente?
 ¿Con futuros retos en su forma
actual?
 ¿Qué tipo de personas y cuántas
serán necesarias?
 ¿Son los niveles de rendimiento lo
suficientemente altos como para
satisfacer las demandas de mayor
rentabilidad, innovación, mayor
productividad, mejor calidad y
mejor servicio al cliente?
 ¿Cuál es el nivel de compromiso
con la empresa?
 ¿Existen limitaciones potenciales,
como escasez de habilidades o
problemas de recursos humanos?
Los programas formulados en respuesta a
tales preguntas suelen estar asociadas con
el término estrategias de recursos humanos.
Esto tiene sentido porque, después de todo,
las estrategias de recursos humanos son
esencialmente planes y programas para
abordar y resolver problemas
fundamentales. Cuestiones estratégicas
relacionadas con la gestión de recursos
humanos. Solo por esta razón, las
estrategias de recursos humanos y los
programas de recursos humanos se usan
indistintamente en el marco aquí.
Nuevamente, un ejemplo de la Compañía
de Productos Forestales ilustra este
concepto.
A principios de la década de los años
ochenta, FPC se percató de una
disminución en el volumen de las empresas
de madera aserrada de productos básicos y
del crecimiento entre pequeñas fábricas
que fabricaban productos a medida para
satisfacer las demandas de los clientes. Las
fábricas pequeñas, no sindicalizadas,
operadas por sus dueños, estaban más
orientadas al mercado y operaban a un
menor costo.
A principios de la década de los años
ochenta, FPC se percató de una
disminución en el volumen de las empresas
de madera aserrada de productos básicos y
del crecimiento entre pequeñas fábricas
que fabricaban productos a medida para
satisfacer las demandas de los clientes. Las
fábricas pequeñas, no sindicalizadas,
operadas por sus dueños, estaban más
orientadas al mercado y operaban a un
menor costo.
A principios de la década de los años
ochenta, FPC se percató de una
disminución en el volumen de las empresas
de madera aserrada de productos básicos y
del crecimiento entre pequeñas fábricas
que fabricaban productos a medida para
satisfacer las demandas de los clientes. Las
fábricas pequeñas, no sindicalizadas,
operadas por sus dueños, estaban más
orientadas al mercado y operaban a un
menor costo. Decidiendo que salir del
negocio no era una alternativa, Charles
Bingham, CEO de Forest Products, sugirió
que era necesario hacer algo,
preferiblemente antes que después.
Juntos, la docena superior de gerentes
decidió que era necesaria una
reorganización masiva, acompañada de un
cambio radical en la estrategia. Según
Gingham, el cambio de estrategia fue algo
así:
Aproximadamente el 80 por ciento de
nuestras ventas. Los dólares en 1982
representaban productos vendidos como
commodities. Para el año 1995.. Debemos
revertir las proporciones
El resultado fue una decisión de
descentralizar dramáticamente. Las tres
unidades operativas, de las cuales FPC era
una, recibieron rienda suelta sobre cómo
llevar a cabo sus negocios. Además,
Gingham y su equipo principal dividieron
sus operaciones en 200 centros de
ganancias, cada centro en gran parte
responsable de sus propios resultados.
Esta reestructuración demostró ser solo un
paso en la dirección correcta. El equipo
superior pronto se dio cuenta de que tendría
que haber una transformación total: la
cultura corporativa, la base de
conocimientos, los niveles de habilidad, el
estilo de liderazgo y la orientación del
equipo tendrían que cambiar. Y este
cambio tendría que impactar todo, desde la
forma en que se llevaban a cabo los
negocios en la sede hasta la forma en que
un vendedor trataba a los clientes. Para
enfrentar este desafío masivo, la alta
gerencia estableció un Instituto de
Liderazgo.
Sentían que este instituto podría
convertirse en un poderoso catalizador para
acelerar el proceso normal de cambio.
El primer objetivo principal del instituto
fue desarrollar e implementar un programa
de recursos humanos de cuatro semanas
para altos ejecutivos, seguido de un
programa similar para gerentes de nivel
medio. Un elemento clave en ambos
programas fue la atención a las nuevas
prácticas de recursos humanos, el cuarto
componente del Modelo Five-P.

Prácticas de Recursos Humanos Una forma
útil de abordar este componente de la
estrategia de recursos humanos es desde el
marco de los roles. En términos generales,
los roles que los individuos asumen en las
organizaciones se dividen en tres
categorías: liderazgo, administración y
operaciones. En cada caso, los
comportamientos asociados con un
determinado rol deben apoyar las
necesidades estratégicas. Los siguientes
ejemplos ilustran este concepto.
Roles de liderazgo. Estos incluyen
establecer la dirección, alinear a las
personas, motivar e inspirar a las personas
y causar un cambio dramático y útil.
Dentro del FPC, los roles de liderazgo se
definen y miden con declaraciones como
estas:
Vivir por los valores básicos de la empresa
de productos forestales.
 Demostrar honestidad y 
comportamiento ético en las
transacciones comerciales.
 Mostrar un alto grado de integridad
personal al tratar con otros.
 Evita perder tiempo o recursos.
 Luchar por la mejora continua en
todo lo que haces.
 Demuestra confianza en ti mismo
como líder
Por cierto, estas declaraciones se toman de
un cuestionario más extenso utilizado en el
programa de liderazgo de Campany. Los
gerentes completan el cuestionario (es
decir, se califican a sí mismos en cada
punto) y piden a sus empleados y clientes
que proporcionen evaluaciones similares.
Papeles de gerencia. Otra parte del
cuestionario contiene declaraciones sobre
roles gerenciales. Básicamente, estos son
los roles tradicionales de planificación,
dirección, delegación, organización y
coordinación. Aquí hay unos ejemplos:
 Asegurarse de que los objetivos se
entienden claramente.
 Nivelar con personas sobre lo que
no es negociable.
 Dar orientación adecuada a las
personas en nuevas tareas.
 Tratar efectivamente con
problemas de rendimiento.
 Dar a las personas la información
que necesitan para tener éxito.
 Dar retroalimentación del
desempeño del desarrollo de
manera oportuna
 Dar a las personas la libertad que
necesitan para hacer su trabajo.
 Dar a los compañeros de trabajo la
oportunidad de probar sus nuevas
ideas.
 Fomentar la colaboración adecuada
en las asignaciones de trabajo
Alentar a las personas a participar
cuando sea apropiado.
Nuevamente, los gerentes utilizan la
autoevaluación y la evaluación de los
empleados y compañeros para evaluar qué
tan bien están desempeñando los roles.
Roles opcionales. Estos son los roles
necesarios para prestar servicios o hacer
productos. En esencia, están "haciendo"
roles, y como tal, su contenido es mucho
más específico que para los otros roles. En
una configuración de servicio, una
declaración de rol puede ser "saluda a los
clientes cuando entran en el área de
ventas". En una organización de
manufactura, un rol puede ser "leer planos
con precisión" o "realizar operaciones de
soldadura de acuerdo con los estándares de
calidad".
Los roles pueden moverse. Si bien estos
tres roles están etiquetados como de
liderazgo, gerencial y operativo, esto no
significa necesariamente que solo los no
gerentes desempeñen los roles
operacionales o solo los gerentes
desempeñen los roles gerenciales y de
liderazgo. En el proceso de formulación e
implementación de nuevos objetivos
estratégicos, las organizaciones
generalmente evalúan la pregunta "quién
hace qué". En algunos casos, esto resulta en
un cambio de responsabilidades de rol. Por
ejemplo, en la planta de manufactura de
motores de Nissan en el Reino Unido y en
la planta de manufactura de Honda en
Marysville, Ohio, un análisis de los roles y
responsabilidades desempeñado por los
supervisores del primer trabajo llevó a una
asignación más efectiva del trabajo. Las
principales actividades asociadas a la
supervisión de primera línea se identifican
en el Anexo.
2. Resultó que muchas de estas actividades
podrían distribuirse a empleados no
gerenciales.
Prácticas y roles a juego.
Una vez el comportamiento de rol, ya sea
liderazgo, gestión empresarial, u
operacional, se identifican, las prácticas de
recursos humanos se pueden desarrollar
aplicaciones para orientar y reforzar el
desempeño del rol. Mientras que muchas
prácticas de recursos humanos se utilizan
en organizaciones sin tener en cuenta la
estrategia organizacional, algunas
prácticas vinculadas, el rol del
comportamiento directamente a las
necesidades estratégicas. Consideremos,
por ejemplo, una empresa que ante la
necesidad de mejorar la calidad las
prácticas de recursos humanos podría
proporcionar señales para la participación
del grupo en resolución de problemas,
entrenamiento en medidas estadísticas,
garantías de control de calidad, y similares.
Procesos de recursos humanos
Esta área se ocupa de "cómo" todos los
demás recursos humanos y las actividades
son identificadas, formuladas e
implementadas. Por lo tanto, es una
importante actividad estratégica de gestión
de recursos humanos. En la Situación FPC,
el proceso para establecer el Instituto de
liderazgo y los programas de recursos
humanos. Se logró a través de una gran
interacción de entre el director de
educación estratégica y los gestores de
línea. De acuerdo a Horace Parker, La carta
de triunfo en el cierre del trato [a establecer
el Instituto de Liderazgo y los programas
de recursos humanos] era involucrar a
ejecutivos de varios niveles de la
Organización en las etapas de
planificación. Este proceso de
participación en el FPC. No estaba
destinado únicamente a ayudar a los
ejecutivos.y la gente de recursos humanos
entiende la estrategia de cambio
organizacional. También brindó la
oportunidad para que otros "participen" en
el proceso de cambio. Además, la
implicación está en ello coherente con los
objetivos de los programas y las
necesidades estratégicas del negocio. Es
decir, la participación de los ejecutivos en
el cambio ayuda a orientar.
Estas personas quieren dar a sus empleados
más participación y participación en el
diseño de tácticas para cumplir con los
negocios estratégicos necesariamente. (La
mayoría de los programas de mejora de la
calidad, por ejemplo, depende en gran
medida de la participación de los
empleados.) Por otra parte, en la medida en
que sugerencias, compromiso y ejecutivo.
La voluntad de cambiar no es necesaria, la
necesidad de un proceso participativo de
recursos humanos disminuye. Estas
situaciones son cada vez más raras, sin
embargo, a medida que los empleados
continúan pedirán poder, propiedad y
participación.
Por lo tanto, los procesos de recursos
humanos parecen variar a lo largo de una
continua y amplia participación de todos.
Empleados a ninguna participación de
ningún empleado. Dos continuua se
podrían utilizar para diferenciar entre la
formulación y etapas de implementación:
por ejemplo, alta participación /
participación durante la formulación, pero
baja implicación en la implementación.
Pero Parece que hay una necesidad de
consistencia. A través de estas dos
dimensiones de proceso. Esta necesidad de
coherencia se hace evidente en todos los
recursos humanos estratégicos y
actividades de gestión. Esta necesidad
surge porque todas estas actividades
influyen en el individuo comportamiento.
Si no son consistentes con cada uno otro,
es decir, si no están enviando el mismo
En los mensajes sobre lo que se espera y se
recompensa, es probable que la
organización sea un conjunto de personas
que se dirigen en diferentes direcciones.
Esto no es una situación para la
Implementación exitosa de las necesidades
estratégicas del negocio.
Reconociendo esta necesidad de
consistencia, entonces, es un componente
importante. Esta necesidad, junto con una
conciencia de los otros aspectos de la
gestión estratégica de recursos humanos,
Se traduce en una mayor necesidad de ser
sistemático y de gestión estratégica de
recursos humanos.Requiere consistencia y
una orientación sistemática. Un ejemplo
podría ilustrar cómo estas dos necesidades
son realmente resueltas.
PONIENDOLO TODO JUNTO:
EL CASO DE LA UNIÓN DE GIRAND
The Grand Union es una gran operación
minorista de abarrotes con la mayoría de
las tiendas ubicadas en barrios bien
establecidos. En el medio de la década de
1980, apareció un nuevo fenómeno en el
negocio tradicional de abarrotes al por
menor: el advenimiento de la súper tienda,
la más pequeña de las cuales era
aproximadamente el doble del tamaño de la
más grande de Grand Union almacenar.
La Gran Unión siempre lo había definido
como una tienda de comestibles, una tienda
de comestibles de 40,000 pies cuadrados
tradicional de gran volumen, bajo margen,
selección limitada, con descuento,
impulsada por descuentos. Hace cinco
años, el equipo de alta dirección decidió
que compite con las nuevas tiendas de
100,000 pies cuadrados (Hypermart más
grande de Wal-Mart es 260,000 pies
cuadrados) no era una estrategia de
comercialización viable. Una competencia
directa estrategia habría llamado a las
tiendas en movimiento desde sus
ubicaciones actuales en el espacio y
desarraigando relaciones con clientes,
proveedores y comunidades.
Nuevas necesidades estratégicas de
negocios
Los altos directivos se encontraron ante la
necesidad de redefinir lo que significaba
Gran Unión para ser una tienda de
comestibles. Teniendo en tanto las
presiones competitivas como los nuevos
hábitos y preferencias del cliente, el
equipo, vio la necesidad de un cambio
básico en la dirección, desde Una
mercancía, negocio indiferenciado a un
negocio de alta calidad orientado al cliente.
Desde la perspectiva de una tienda
individual, esto significaba eliminar
muchos de los elementos actuales para dar
cabida a más marcas nacionales y
mercancía con mayores márgenes. El
objetivo era vender los mejores productos
de calidad, lo que significaba tener una
sección de delicatessen (sabiendo los
olores de pollo a la barbacoa), un sección
de frutas frescas (más frutas tropicales),
una variedad de pequeños puestos de
comida étnica (para comer allí o llevar a
casa), y una pastelería. La cultura de la
empresa cambió para hacer hincapié en
escuchar y atender a los clientes.
Los gerentes de la tienda y la alta gerencia
comenzaron para proporcionar el
liderazgo. John Kotter habla sobre, es
decir, articular y proporcionar entusiasmo,
mostrando confianza en la capacidad de la
empresa para tener éxito en el cambio en el
nuevo entorno incierto, y establecimiento
de objetivos eso se relacionaría con la
nueva forma de hacer negocio.
Vinculación de recursos humanos con
las necesidades estratégicas de negocios
Bajo la dirección del Vicepresidente Señor
de Recursos humanos Bill Reffett, la firma
desarrolló una filosofía de recursos
humanos que decía que el empleado era
una fuente valiosa, a largo plazo, de ventaja
competitiva, y que todos los esfuerzos lo
EXPOSICIÓN 3
Características Organizativas De Una Organización De Servicio Directa Al Cliente
• Inventario justo a tiempo
• Compromiso de trabajo justo a tiempo.
• Equipo orientado
•Multicualificado: técnico, de proceso,
interpersonal.
• Flexibilidad
•Confianza, relaciones de trabajo
armoniosas.
• Comunicaciones
• Igualitarismo
• Liderazgo distribuido
Fechar un enfoque más auto dirigido, auto
gestionado. Del mismo modo, una
orientación individual dio paso a una
orientación de equipo.
harían. Ser hecho para proporcionar
puestos de trabajo emocionantes,
promocionar oportunidades, y
reentrenamiento según sea necesario. Los
la firma describió esta filosofía como de
desarrollo. Era evidente que los
comportamientos de rol para todos los
empleados tendrían que cambiar para
coincidir las necesidades del nuevo
negocio.
Si bien el tamaño físico de las tiendas
siguió siendo el mismo, los empleados se
agregaron al personal de las nuevas
secciones. Fue importado a mantener a
estos empleados por más tiempo para que
podrías conocer al cliente y la tienda.
Consistente con el nuevo negocio, las
relaciones tradicionales de comando y
control en todos los niveles se modificaron
para acomodar
• Responsabilidad de los clientes.
• Procedimientos operativos estándar
• Mejora continua
• Políticas sin culpa
• Reducción de la calificación laboral
• Recompensas por pequeñas mejoras /
sugerencias
• Participación de proveedores y clientes.
• Visitas al sitio, comparaciones, puntos de
referencia.
• Conocimiento del cliente .
El mayor esfuerzo se dirigió hacia la
identificación de nuevos comportamientos
de rol para los supervisores y otro personal.
Esto requirió la intensa participación de los
empleados, con la orientación
proporcionada por el vicepresidente senior
de recursos humanos. Juntos, identificaron
las conductas necesarias de supervisión
(administración de primer nivel) y de rol
del personal en función de lo que
consideraban una tienda de comestibles
orientada al cliente. Luego los compararon
con el comportamiento de rol actual.
Esto resultó en una redistribución crítica
de los comportamientos de los roles de
supervisión. Al reconocer la distinción,
entre los supervisores como un grupo de
empleados y las actividades de
supervisión (responsabilidades asociadas
con el rol de supervisión) se hizo más fácil
definir las actividades de rol de manera
que mejorara el nivel de servicio al
cliente.
Los empleados no supervisores también
abordaron la pregunta "¿Qué significa esta
nueva orientación comercial para nosotros
en la tienda?" Debido a que el enfoque
estaba en el cliente, primero preguntaron:
"¿Cómo interactuamos actualmente con los
clientes?" Esto dio lugar a un análisis antes
y después de las relaciones con los clientes.
El análisis "antes" se produjo en la
siguiente lista:
No conocemos los deseos de los clientes.
• Hacemos uso limitado de los clientes
• Somos impulsados por el espacio, no por
el cliente
• Contamos con departamentos
tradicionales, bajos márgenes, altas tasas
de rotación.
• No nos sentimos dueños del servicio.
• Tenemos habilidades de gestión
En contraste, los empleados sintieron que
la nueva dirección requeriría que la
gerencia inicie nuevas prácticas:
• Mantener grupos focales con clientes.
• Ser impulsado por el cliente
• Servicio incluido como parte del
producto.
• Adición de departamentos de alto
margen.
• Tener tiendas coordinan esfuerzos;
intercambiando buenas prácticas
• Expandir las habilidades de gestión
Además, estos empleados preguntaron:
"Desde el punto de vista más amplio de la
tienda, ¿cuáles son las características que
reflejan una operación de servicio
orientada hacia las soluciones y orientada
hacia el cliente?" Esta pregunta dio como
resultado la lista de características de la
tienda que se muestra en el Anexo 3.
Sobre la base de estas características, el
personal analizó los comportamientos de
rol necesarios, en relación con el cliente, y
concluyó que los cambios sustanciales
estaban en orden. Los comportamientos de
rol de antes y después para las categorías
principales de trabajo se enumeran en el
Anexo 4.
En la última página, los empleados
identificaron las prácticas de RR.HH. que
debían formularse para que coincidieran
con el negocio, en función de los
comportamientos de rol de los empleados,
especialmente en relación directa con los
clientes. El análisis y la formulación dieron
como resultado varias prácticas de recursos
humanos que representaron un cambio
significativo (ver el Anexo 5). Si bien estos
cambios en las prácticas de recursos
humanos fueron provocados por:
 EXPOSICIÓN 4
Conductas De Los Trabajadores Dirigidas Por El Cliente En Grand Unión

Empleados Comportamientos ante el Comportamientos después

BOLSAS DE BOLSAS cambio del cambio
Ignorar a los clientes Comportamientos después
Falta de normas de embalaje del cambio

Darles la bienvenida a los

Ignorar a los clientes clientes
Falta de contacto visual. Responder a los clientes
Ayudar a los clientes
Habla claro
Llame a los clientes por su
CASHIERS nombre

Responder a los clientes

Ignorar a los clientes
No sé tienda Ayudar a los clientes con
información correcta de
producción / ubicación

Conocedor de ubicación del

STOCK STOCKERS producto.

Ignorar a los clientes

Conocimiento limitado

Comportamientos después Responder a los clientes

TRABAJADORES DEL
del cambio Saber productos
DEPARTAMENTO
Saber tienda

Ignorar a los clientes Responder a los clientes

DEPARTAMENTO DE Recompensar a los
MANAGERS Ignorar a los trabajadores empleados por responder a
los clientes.

Responder a los clientes

ADMINISTRADORES DE Ignorar a los clientes Recompensar a los
TIENDAS empleados por el servicio
Quédate en el stand
Evaluar empleados en

servicio al cliente
que; los empleados pensaban que era
necesario para el negocio, fueron
manejando, en general gran parte , por lo
que los empleados pensaron que permitiría:
a realizar según sea necesario por el cliente.
PAPEL DEL DEPARTAMENTO
Como sugiere el ejemplo de Grand Unión.
El departamento de recursos humanos está
en una posición ideal para tomar A cargo
de las 5-P de recursos humanos
estratégicos. gestión En general puede:
• Asistir en la formulación de la firma.
Dirección estratégica y necesidades.
• Identificar las filosofías o cultura de
recursos humanos. consistente con las
necesidades del negocio
• Desarrollar e implementar políticas de
recursos humanos, programas y prácticas
consistentes con el Cultura de recursos
humanos
PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS AFECTADAS POR EL CAMBIO EN
GRAN UNION
• Planeamiento de Recursos Humanos
Enfoque a largo plazo
Vincularse a las necesidades del negocio.
• Dotación de personal
Más socialización
Más oportunidades.
• Formación y desarrollo
Más entrenamiento de habilidades
Entrenamiento de servicio al cliente
• Asegúrese de que el proceso de Recursos
Humanos sea coherente con las otras
actividades de recursos humanos Si, como
en el caso del Grand Unión o La empresa
de productos forestales, la organización.
debe cambiar en respuesta a la estrategia de
necesidades, el departamento de recursos
humanos puede jugar un crítico Rol como
agente de cambio.
En este proceso, el HR El departamento
puede establecer una iniciativa de recursos
humanos, es decir, Un programa específico
de recursos humanos para servir como
catalizador para cambio. La iniciativa
puede implicar:
• Establecimiento de un consejo superior
de recursos humanos comité ejecutivo de
operaciones
• Montando las principales actividades de
reunión de empleados al cambio
• Compensación
Relacionarse con la evaluación del
desempeño.
Premios y celebraciones
• Evaluación de desempeño
Medidas de servicio al cliente
Realimentación.
 Desarrollar un programa de liderazgo para
garantizar que el cambio incluya
claramente a la alta gerencia, en el
desarrollo del programa de alta gerencia (y
otros programas que facilitan el cambio en
toda la organización), el director de
desarrollo ejecutivo o educación
estratégica a menudo puede tomar la
iniciativa. Este individuo conoce al mejor
equipo, quizás mejor que cualquier otra
persona de Recursos Humanos. Siendo este
el caso, esta persona puede estar en
condiciones de organizar todo el proceso
de cambio y, por lo tanto, toda la función
de gestión estratégica de recursos
humanos.
Dentro del departamento de recursos
humanos puede haber más división de roles
y responsabilidades.
Esto se puede hacer distinguiendo entre el
departamento de Recursos Humanos
corporativo y los departamentos de
Recursos Humanos de la unidad de negocio
o división. Tomando una postura muy
proactiva, el departamento corporativo de
recursos humanos puede:
. todas las actividades que afectan el
Ayudar a los altos directivos a formular un
cambio.
• Conviértete en un modelo de cambio.
• Desarrollar y guiar la división de recursos
humanos.
• Cambiar la estructura organizativa
• Servir como cámara de compensación
• Servir como entrenador para otro
personal de recursos humanos.
• Hacer análisis de referencia
• Desarrollar la capacidad de HRIS
• Competencias de auditoría.
Las actividades de recursos humanos a
nivel de división pueden reflejar las
actividades corporativas. En situaciones en
las que el departamento corporativo de
recursos humanos se relaciona con las
divisiones, o donde las divisiones
simplemente toman la iniciativa,
esencialmente pueden desempeñar los
roles que se acaban de asignar al
departamento corporativo de recursos
humanos. Los estudios del caso de Gran
Unión y FPC ofrecen una idea de ambas
situaciones.
El hecho es que, si bien puede haber
variaciones en la forma en que los roles se
comparten entre el personal de recursos
humanos corporativo y de las divisiones,
debería haber poca variación en cuanto a si
estos roles se realizan. De hecho, en el caso
extremo, muchos de estos roles podrían ser
desempeñados por los gerentes de línea con
o sin la asistencia de otros.
IMPLICACIONES Y RESUMEN
El concepto presentado aquí propone que el
marco de la gestión estratégica de los
recursos humanos está compuesto por
comportamiento de los individuos en sus
esfuerzos por formular e implementar las
necesidades estratégicas del negocio. Este
concepto bastante amplio tiene varias
implicaciones significativas.
Primero, los esfuerzos exitosos en la
gestión estratégica de recursos humanos
comienzan con la identificación de las
necesidades estratégicas del negocio. Si
estas necesidades son importantes para el
éxito del negocio, y si la gestión estratégica
de recursos humanos puede ser
fundamental para satisfacer estas
necesidades, estas necesidades deben
analizarse sistemáticamente para
determinar su impacto en las actividades de
gestión de recursos humanos, incluida la
filosofía de recursos humanos, las políticas
de recursos humanos y las políticas de
recursos humanos. Programas, prácticas de
recursos humanos y procesos de recursos
humanos.
Una implicación más importante es que,
dado que todos los empleados se ven
afectados por la gestión estratégica de los
recursos humanos, los procesos
participativos pueden ayudar a consolidar
el vínculo entre la estrategia y las prácticas
de recursos humanos. Tanto en Gran Unión
como en FPC, los empleados ayudaron a
analizar y definir los nuevos roles que
jugarían en relación con las necesidades
estratégicas del negocio. La gerencia de
recursos humanos luego desarrolló
prácticas para identificar y reforzar las
conductas de rol. Si bien el proceso de un
participante} ^ no siempre es necesario,
existe una creciente evidencia de que los
empleados responden favorablemente
cuando es una opción.
Una tercera implicación es que la gestión
estratégica de recursos humanos depende
de una mentalidad sistemática y analítica.
Si desea realizar fotocopias o
Obtener reimpresiones de este u otro
Artículos en DINÁMICA ORGANIZACIONAL,
Por favor refiérase a la reimpresión especial
Instrucciones de servicio en la página 80.
En Gran Unión, productos extranjeros y
Pepsi-Cola International, los ejecutivos
formularon e implementaron actividades
de recursos humanos de manera
sistemática y analítica, primero
identificando necesidades estratégicas y
luego diseñando actividades de recursos
humanos con pautas y refuerzos
consistentes. Si bien la efectividad de este
enfoque aún no se ha medido formalmente,
los indicadores como la participación de
mercado, la rentabilidad y la productividad
sugieren un éxito considerable. Una cuarta
implicación es que los departamentos de
recursos humanos tienen una oportunidad
importante para impactar los esfuerzos de
sus organizaciones para lanzar con éxito
iniciativas estratégicas. Esto aboga
fuertemente por la participación de
Recursos Humanos en la formulación de la
estrategia, aunque solo sea para obtener
una ventaja en el análisis sistemático de
cuáles son las necesidades estratégicas del
negocio con respecto a Recursos Humanos.
Una última implicación se relaciona con el
estudio formal de la gestión estratégica de
recursos humanos. A medida que los
profesionales hacen su trabajo, los
académicos de recursos humanos tienen
una importante oportunidad de observar
organizaciones en transición, un
laboratorio de la vida real para el
aprendizaje. Este documento es una
muestra de la información que esta
observación puede proporcionar.
Esperamos que también estimule nuevas
investigaciones, particularmente en lo que
respecta a la identificación de
comportamientos de rol de los empleados y
la vinculación de las prácticas de recursos
humanos con ellos, y al mapeo de los
patrones de coherencia dentro y a través de
las actividades estratégicas de gestión de
recursos humanos.