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CONTENIDO

1. MARCO GENERAL DE POLÍTICAS DEL PAÍS

1.1. BUEN VIVIR PLAN NACIONAL 2013-2017


1.2. LA NORMATIVA VIGENTE

2. LA BANCA PÚBLICA EN EL PAÍS


2.1. EL MAPA FINANCIERO DEL ECUADOR

2.2. PROBLEMÁTICA DEL SISTEMA FINANCIERO ECUATORIANO

3. BANCA PÚBLICA PARA EL DESARROLLO Y LA INCLUSIÓN FINANCIERA

3.1. BANCO PARA EL DESARROLLO INCLUSIVO

3.2. SOSTENIBILIDAD FINANCIERA Y SOCIAL

3.3. LO RURAL Y URBANO

3.4. LO TERRITORIAL LOCAL

4. RETOS DE BANECUADOR

5. POLÍTICA DE GESTIÓN SOCIAL

5.1. FUNDAMENTOS DE LA POLÍTICA

5.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

5.3. POLÍTICAS PRIORITARIAS

6. GLOSARIO

7. FUENTES DE INFORMACIÓN

8. ANEXO

8.1. MAPA DE LA POLÍTICA DE GESTIÓN SOCIAL


1. Marco General de Políticas del País

La política de gestión social de BanEcuador se inscribe en el marco del Plan Nacional


del Buen Vivir 2013-2017, así como en la normativa pertinente vigente en el país,
según se detalla a continuación.

1.1. Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017

El Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017 propone doce grandes objetivos de
desarrollo para el cuatrienio de su vigencia, a su vez, cada uno de estos objetivos
incluyen políticas a seguir y lineamientos estratégicos para alcanzar las metas
propuestas. La política de BanEcuador B.P. en su calidad de banca para el desarrollo,
en relación a la gestión social, se inscribe en cinco de los grandes objetivos, apoyando
quince de las políticas del Plan, e incidiendo en más de cuarenta lineamientos
estratégicos, según el siguiente detalle:

Objetivo 1: Consolidar el Estado democrático y la construcción del poder popular

Política Lineamientos

1
Política 1.2. Garantizar la Lineamientos estratégicos (aquí y en adelante, según los literales
prestación de servicios que figuran en el documento Buen Vivir Plan Nacional 2013-2017):
públicos de calidad con a. Definir e implementar modalidades de prestación de bienes y
calidez servicios públicos que definan la participación del Estado, del
sector privado y de la economía popular y solidaria, y garanticen el
cumplimiento de derechos.
b. Implementar modelos de prestación de servicios públicos
territorializados con estándares de calidad y satisfacción de la
ciudadanía.
d. Desarrollar las capacidades de la administración pública para la
prestación de servicios públicos de calidad con calidez,
incorporando un enfoque intercultural, intergeneracional, de
discapacidades, de movilidad humana y de género
Política 1.5. Afianzar una Lineamientos estratégicos:

1
Para el caso, los lineamientos que se citan a continuación son solamente los relacionados directamente,
con la presente política.
gestión pública inclusiva, a. Agilizar y simplificar los procesos y procedimientos
oportuna, eficiente, administrativos, con el uso y el desarrollo de tecnologías de
eficaz y de excelencia información y comunicación.
b. Estandarizar procedimientos en la administración pública con
criterios de calidad y excelencia, con la aplicación de buenas
prácticas y con la adopción de estándares internacionales.
i. Promover una cultura de servicio público que dé cumplimiento al
principio constitucional de igualdad y no discriminación, que
enfatice el diálogo, el respeto, el compromiso, la honestidad y la
responsabilidad pública.
j. Impulsar mecanismos en contra de la discriminación en el
acceso al servicio público y acciones afirmativas para la inclusión
de los diversos grupos tradicionalmente excluidos.
Política 1.9. Consolidar la Lineamientos estratégicos:
participación ciudadana a. Consolidar la implementación de mecanismos de participación
en los procesos de ciudadana para fortalecer la articulación del Estado y la sociedad
elaboración de políticas en todos los niveles de gobierno y funciones del Estado, y mejorar
públicas y en el los procesos de toma de decisiones.
relacionamiento Estado- b. Profundizar procesos de formación, capacitación, difusión,
sociedad información y sensibilización que promuevan la participación
ciudadana y construyan una cultura democrática.
i. Animar procesos de cogestión de servicios públicos entre la
institucionalidad estatal y la ciudadanía organizada.
Política 1.13. Fortalecer Lineamientos estratégicos:
los mecanismos de a. Fomentar la consolidación de observatorios, redes y veedurías
control social, la ciudadanas.
transparencia de la c. Fomentar mecanismos de seguimiento y evaluación de la
administración pública y transparencia y de los procesos de rendición de cuentas de los
la prevención y la lucha niveles de gobierno y las funciones del Estado, como garantía del
contra la corrupción control social.
e. Impulsar la formación de una cultura de transparencia para el
empoderamiento de la ciudadanía en los procesos de control
social.
f. Maximizar el acceso a la información pública, oportuna, de
calidad, comprensible, adaptada y diversa.

Objetivo 2: Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y territorial


en la diversidad
Política 2.1. Generar Lineamientos estratégicos:
condiciones y a. Estandarizar metodologías, herramientas y procesos de
capacidades para la identificación de grupos en situación de vulnerabilidad y pobreza, y
inclusión económica, la de seguimiento y evaluación de una estrategia de erradicación de
promoción social y la la pobreza, a fin de fomentar la eficiencia y eficacia por parte del
erradicación progresiva Estado.
de la pobreza c. Fortalecer mecanismos de corresponsabilidad y condicionalidad
en las políticas y programas para la generación de capacidades y
la disminución de la transmisión intergeneracional de la pobreza,
con base en la realidad geográfica y con pertinencia cultural.
d. Desarrollar e implementar una estrategia intersectorial para la
erradicación de la pobreza y el cierre de brechas de desigualdad,
con énfasis en la garantía de derechos, en la equidad de género,
intergeneracional e intercultural, el acceso a activos y medios de
producción, y la generación de capacidades;
e. Promover y apoyar iniciativas de economía popular y solidaria y
MIPYMES mediante mecanismos de asistencia técnica, circuitos
económicos, aglomeración de economías familiares, sistemas de
comercialización alter- nativa, fortalecimiento de la capacidad de
negociación y acceso a financiamiento, medios de producción,
conocimientos y capacidades, acorde a las potencialidades
territoriales.
f. Generar incentivos para la asociatividad, en particular para la
reagrupación parcelaria de minifundios, la adquisición de tierras y
el acceso a insumos y recursos para la producción a
organizaciones de la economía popular y solidaria, considerando la
vocación productiva de los territorios.
g. Generar mecanismos e incentivos que pro- muevan el ahorro y
faciliten el acceso a recursos financieros, creando líneas
preferenciales para organizaciones de la economía popular y
solidaria, con especial atención a las mujeres y jóvenes del área
rural y a iniciativas para la inclusión económica.
Política 2.3. Asegurar la Lineamiento estratégico:
(re)distribución solidaria i. Generar incentivos para actividades productivas y comerciales
y equitativa de la riqueza que impulsen la distribución solidaria y equitativa de la riqueza, a
partir del apoyo a la construcción del sistema económico social y
solidario.
Política 2.11. Garantizar Lineamientos estratégicos:
el Buen Vivir rural y la c. Crear y fortalecer mecanismos justos de encadenamiento
superación de las productivo de la agricultura familiar campesina y medios
desigualdades sociales alternativos de comercialización, promoviendo y fortaleciendo la
y territoriales, con asociatividad y la soberanía alimentaria, con principios de igualdad,
armonía entre los equidad y solidaridad.
espacios rurales y
urbanos

Objetivo 8: Consolidar el sistema económico social y solidario, de forma sostenible

Política 8.2. Consolidar el Lineamientos estratégicos:


papel del Estado como d. Promover la canalización del ahorro hacia la inversión
dinamizador de la productiva con enfoque territorial
producción y regulador e incentivar la colocación de crédito para la producción nacional
del mercado de bienes y servicios.
Política 8.8. Minimizar el Lineamientos estratégicos:
riesgo sistémico de la e. Implementar un sistema integral de riesgo crediticio que
economía permita diferenciar los niveles de tasas de interés, en función de
perfiles de los sujetos de crédito.
f. Fortalecer el sistema de garantía crediticia para facilitar el
acceso al crédito y reducir el nivel de riesgo.
Política 8.9. Profundizar Lineamientos estratégicos:
las relaciones del Estado c. Profundizar las finanzas rurales para endogenizar las
con el sector popular y ganancias del capital de los actores de la economía popular y
solidario generar liquidez para la colocación de crédito en el territorio.
d. Establecer condiciones preferentes a los actores de la
economía popular en el acceso a financiamiento y facilidad de
tasas de interés, para emprendimientos y/o la ampliación de su
actividad productiva existente.
e. Fortalecer el vínculo entre la banca pública y el sistema
financiero popular y solidario.
j. Fomentar la asociatividad para el sistema económico popular y
solidario organizado y con poder de negociación, en los
diferentes encadenamientos productivos donde ejercen su
actividad.

Objetivo 9: Garantizar el trabajo digno en todas sus formas

Política 9.1. Impulsar Lineamientos estratégicos:


actividades económicas a. Implementar mecanismos de incentivos en actividades
que permitan generar y económicas, especialmente del sector popular y solidario, las
conservar trabajos MIPYMES, la agricultura familiar campesina, así como las de
dignos, y contribuir a la trabajo autónomo que se orienten a la generación y
consecución del pleno conservación de trabajos dignos y garanticen la igualdad de
empleo priorizando a los oportunidades de empleo para toda la población.
grupos históricamente b. Democratizar el acceso al crédito, financia- miento, seguros,
excluidos activos productivos, bienes de capital e infraestructura
productiva, entre otros, para fomentar el desarrollo y
sostenibilidad de las actividades económicas de carácter
asociativo y comunitario y su vinculación a cadenas productivas
y mercados.

Objetivo 10: Impulsar la transformación de la matriz productiva

Política 10.4. Impulsar la Lineamientos estratégicos:


producción y la a. Fortalecer la producción rural organizada y la agricultura
productividad de forma familiar campesina, bajo formas de economía solidaria, para
sostenible y sustentable, incluirlas como agentes económicos de la transformación en
fomentar la inclusión y matriz productiva, promoviendo la diversificación y agregación
redistribuir los factores y de valor y la sustitución de importaciones, en el marco de la
recursos de la soberanía alimentaria.
producción en el sector e. Fomentar la actividad pesquera artesanal en base a un
agropecuario, acuícola y ordenamiento marino-coste- ro y fluvial, privilegiando la
pesquero organización asociativa, cooperativa y comunitaria.
h. Fortalecer las organizaciones comunitarias y disminuir la
formación de minifundios y la precarización de la tierra, debidos
principalmente al fraccionamiento por herencias, a través del
acceso al crédito y la organización de formas asociativas,
comunitarias, mancomunadas, bajo principios solidarios.
j. Acceder de forma sostenible y oportuna a servicios financieros
y transaccionales des- de la Banca Pública y el sector financiero
popular y solidario, con manejo descentralizado y ajustados a
sistemas de ordenamiento territorial, por parte de las
comunidades pesqueras artesanales y las micro, pequeñas y
medianas unidades productivas.
Política 10.5. Fortalecer Lineamientos estratégicos:
la economía popular y a. Establecer mecanismos para la incorporación de las micro,
solidaria –EPS–, y las pequeñas y medianas unidades productivas y de servicios, en
micro, pequeñas y cadenas productivas vinculadas directa o indirectamente a los
medianas empresas – sectores prioritarios, de conformidad con las características pro-
MIPYMES – en la ductivas por sector, la intensidad de mano de obra y la
estructura productiva generación de ingresos.
b. Promocionar y fomentar la asociatividad, el fortalecimiento
organizativo, la capacidad de negociación, la creación de re-
des, cadenas productivas y circuitos de comercialización, para
mejorar la competitividad y reducir la intermediación en los
mercados.
e. Impulsar el acceso a servicios financieros, transaccionales y
garantía crediticia, en el marco de un modelo de gestión que
integre a todo el sistema financiero nacional.
g. Simplificar los trámites para los emprendimientos productivos
y de servicios de las micro, pequeñas y medianas unidades
productivas.
Política 10.8. Articular a. Fortalecer el marco jurídico y regulatorio del sistema
la gestión de recursos financiero nacional y popular y solidario, de manera que se
financieros y no profundice su rol de canalizador de recursos para la
financieros para la transformación de la matriz productiva.
transformación de la
matriz productiva
d. Establecer criterios de elegibilidad para la concesión de
créditos orientados al cumplimiento de los objetivos de
desarrollo.
f. Generar nuevas formas de captación de re- cursos que
permitan fondear a las entidades financieras públicas.
i. Diseñar un sistema de seguimiento y evaluación, para la
consecución de metas territorializadas de las condiciones
de crédito (montos, plazos, tasas de interés), que otorgue
la banca pública para el impulso de sectores prioritarios.

Adicionalmente, en el Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017, se establecen como
elementos transversales del Sistema Nacional de Política Pública (SNPP), la
estrategia para la transformación de la matriz productiva, y la estrategia para la
erradicación de la pobreza; y, se identifican y definen algunos ejes clave de la política
pública, en torno al sistema financiero del Estado, los mismo que se señalan a
continuación:
Ejes clave Mecanismos para sector
financiero
1) Incrementar la productividad Financiamiento productivo a
medianos y grandes proyectos

2) Incrementar la competitividad Financiamiento para el desarrollo


territorial equilibrado
3) Incrementar la inclusión de la población a Financiamiento inclusivo a
la actividad económica de manera pequeños proyectos y a personas
efectiva naturales

Elaboración: Equipo de Directorio de BanEcuador


El Equipo del Directorio de BanEcuador está constituido por personas que conformaban similar equipo en Banco
Nacional de Fomento, desde el cual ha venido desarrollando planteamientos y propuestas, muchas de las cuales han
ido tomando forma en BanEcuador.

1.2. La normativa vigente

En adición, el Plan Nacional del Buen Vivir, la política de gestión social se enmarca
dentro de la normativa vigente en el país. Se destaca su vinculación con dos leyes: la
Ley de Participación Ciudadana y el Código Orgánico Monetario y Financiero, según
se detalla a continuación.

Ley de Participación Ciudadana

La orientación de BanEcuador como banca para el desarrollo y, la consiguiente política de


gestión social que ha adoptado, se inserta en la ley citada, especialmente en aquello referido a
la participación ciudadana, el fortalecimiento de las organizaciones y el control social, de
acuerdo a los artículos que a continuación se citan:

Art. 4. Principios de la participación

La participación de la ciudadanía en todos los asuntos de interés público es un derecho que


se ejercerá a través de los mecanismos de la democracia representativa, directa y
comunitaria. El ejercicio de los derechos de participación ciudadana y organización social se
regirá, además de los establecidos en la Constitución, por los siguientes principios:

Paridad de género.- Es la participación proporcional de las mujeres y los hombres en las


instancias, mecanismos e instrumentos definidos en la presente Ley, así como en el control
social de las instituciones del Estado para lo cual se adoptarán medidas de acción afirmativa
que promuevan la participación real y efectiva de las mujeres en este ámbito.
Responsabilidad.- Es el compromiso legal y ético asumido por las ciudadanas y ciudadanos,
de manera individual o colectiva, en la búsqueda del buen vivir;

Corresponsabilidad.- Es el compromiso legal y ético asumido por las ciudadanas y


ciudadanos, el Estado y las instituciones de la sociedad civil, de manera compartida, en la
gestión de lo público.

Información y transparencia.- Es el derecho al libre acceso de la ciudadanía a la información


pública, en el marco de los principios de responsabilidad y ética pública establecidos en la
Constitución y la ley, sin censura previa.

Art. 32.- Promoción estatal de las organizaciones

El Estado, en todos sus niveles de gobierno y funciones, promoverá y desarrollará políticas,


programas y proyectos que se realicen con el apoyo de las organizaciones sociales, incluidos
aquellos dirigidos a incentivar la producción y a favorecer la redistribución de los medios de
producción; asimismo, propenderá a que las compras que realiza el sector público prioricen
como proveedores a las organizaciones sociales, de acuerdo con los criterios de equidad,
solidaridad y eficiencia.
Art. 84.- Veedurías ciudadanas

Son modalidades de control social de la gestión de lo público y de seguimiento de las


actividades de dignidades electas y designadas por la ciudadanía y las organizaciones
sociales, aquellas que les permite conocer, informarse, monitorear, opinar, presentar
observaciones y pedir rendición de cuentas de las servidoras y de los servidores de las
instituciones públicas.

Las veedurías ciudadanas podrán ejercer sus atribuciones sobre toda actividad de cualquiera
de las funciones del Estado, salvo en aquellas cuya publicidad esté limitada por mandato
constitucional o legal.

Código Orgánico Monetario y Financiero

Como banco, BanEcuador debe enmarcarse dentro de las normas establecidas en este cuerpo
legal, en su calidad de banca para el desarrollo y, de cara a su política de gestión social,
especial referencia merece el artículo del Código Monetario y Financiero que trata de los
derechos ciudadanos y que se transcribe a continuación.

Artículo 152.-Derecho de las personas


Las personas naturales y jurídicas tienen derecho a disponer de servicios financieros
de adecuada calidad, así como a una información precisa y no engañosa sobre su
contenido y características…

2.-La Banca Pública en el País

2.1.-El mapa financiero del Ecuador

Estructura del sistema financiero ecuatoriano

La composición del Sistema Financiero Ecuatoriano, en términos generales, se puede


sintetizarla en tres sub sistemas, Privado, Público y Popular y Solidario, los cuales han
sido los actores que han interactuado entre sí, para atender la demanda de servicios
financieros, en el país; sin embargo, existen espacios no atendidos con una adecuada
cobertura de productos, adaptados a las necesidades reales de las poblaciones.

Tradicionalmente, la oferta de servicios financieros ha estado enfocada a sectores


comerciales y de consumo, en las áreas urbanas de capacidad económica media y
alta, sin atender importantes segmentos poblacionales del ámbito rural y urbano
marginal.

Dichos actores no han generado esquemas que apunten a una mayor cobertura de
servicios financieros, en sectores poco atendidos, estimulando procesos de inclusión
económica.

Cartera bruta (participación de mercado por subsistema financiero)

Al 31 de Agosto de 2016, la cartera bruta del sistema financiero ecuatoriano, alcanza


los $ 28 millones de dólares. El 66% representa la cartera colocada por la banca
privada; las cooperativas de ahorro y crédito representa el 15%; la banca pública
representa un 13%, las sociedades financieras representan un 4% y las mutualistas el
2%.2

2
Fuente: www.superbancos.gob.ec
Evolución del microcrédito en el Ecuador

“En el análisis de la cartera de crédito, considerando la clasificación establecida por la


Superintendencia de Bancos, el 43,0% está constituida por los Créditos Comerciales el
36,6% representan los Créditos de Consumo, el 13,1% representan los Microcréditos,
financiamiento que está dirigido a las pequeñas unidades productivas de los sectores
de producción, comercio y servicios; y, el 7,3% representan los Créditos de Vivienda…

A junio de 2014, la cartera de microcrédito en el país supera los $ 4.300 millones, de


los cuales el 52,4% ($ 2.283 millones) corresponde a la colocación generada por el
sistema cooperativo de ahorro y crédito que ha presentado un notable crecimiento en
su participación en el microcrédito al comparar con su participación en el 2009 que
alcanzaba alrededor del 37%. Las instituciones que sobresalen son Juventud
Ecuatoriana Progresista (JEP), Jardín Azuayo, 29 de Octubre, Cooprogreso, Riobamba,
Cacpeco, entre otras.

Si bien es un actor relevante la Banca Privada, su participación en el período 2009-


2014 ha disminuido al pasar del 52,2% al 31,8% ($1.387 millones) siendo los
principales actores el Banco Pichincha, Solidario y Procredit; en tanto la Banca Pública,
representado por el BNF alcanza una participación del 14,1%.”3

El microcrédito y el crédito comercial -PYME–, en especial el relacionado con los


sectores asociativos, constituyen los segmentos de especial interés para BanEcuador
en su perspectiva de impulsar el crecimiento de los sectores productivos y así cumplir
el nuevo enfoque para la Banca Pública de Desarrollo.

En el documento de Planificación Estratégica 2016-2019 de BanEcuador B.P., en


referencia al Banco Nacional de Fomento (BNF), menciona lo siguiente: “Como efecto

de esta evolución del sistema financiero y las estrategias de inclusión financiera, se


han incrementado los niveles de Profundización Financiera, medida a través del

3
BanEcuador, Plan Estratégico 2015-2019
indicador Cartera Bruta vs PIB que en el período 2002-2013 pasó de un 16,8% a un
28,0%; en tanto el indicador de Obligaciones con el Público vs PIB ha evolucionado de
20,1% a 35,6% en el mismo período.

Si bien este avance es positivo, los indicadores registrados aún no alcanzan los
promedios de la región latinoamericana que a Marzo 2013 presenta una relación
Cartera Bruta vs PIB de 41,2% y de 46,2% en Obligaciones vs. PIB; y muy por debajo de
los niveles de países con mayor desarrollo del sector financiero como Chile que
mantiene una relación de Cartera vs PIB superior al 85% y de Obligaciones vs PIB de un
74%, lo cual permite concluir que aún hay potencial para un mayor desarrollo del
sector financiero y por tanto es una oportunidad para la banca pública de desarrollo.

En el mantenimiento del posicionamiento del BNF como la segunda entidad en


relevancia en atender a la microempresa, sus ventajas competitivas constituyen la
amplia cobertura, el enfoque al sector rural y la tasa de interés que constituye la menor
del mercado; sin embargo, esta última ventaja se diluye ante la falta de oportunidad en
la entrega y un proceso complejo para el cliente que da lugar a un COSTO
TRANSACCIONAL significativo; siendo por tanto factores a considerar como líneas
estratégicas claves en BanEcuador que busquen su mejoramiento”4.

Acceso a servicios de crédito por género

De acuerdo a la información disponible, de la Red de Instituciones Financieras de


Desarrollo, el acceso de mujeres a servicios de crédito provenientes de bancos, es
mayor que los hombres, en general y en microcrédito, (53.67% y 53.94%,
respectivamente). De igual modo, en el caso de créditos otorgados por ONG´s
(51.82% y 65.49%, respectivamente), porcentaje mucho más alto en microcrédito, que
en el caso anterior. El acceso de mujeres es menor en ambos tipo de créditos, en
aquellos que provienen de Cooperativas de ahorro y crédito (COAC), de primer y
segundo piso.

4 BanEcuador Plan Estratégico 2016-2019


Participación, por género, en operaciones, de servicios de crédito, por
tipo de organización financiera, a junio 2016

Porcentajes de participación

MUJERES HOMBRES MUJERES HOMBRES


ORGANIZACIÓN

General Micro
PROMEDIO BANCOS5
53,67% 46,33% 53,94% 46,06%
PROMEDIO COAC
45,17% 54,83% 48,00% 52,00%
PROMEDIO COAC SEGUNDO
PISO
48,08% 51,92% 48,08% 51,92%
PROMEDIO ONG
51,82% 48,18% 65,49% 34,51%
Fuente: Red de Instituciones Financieras de Desarrollo
Elaboración: BanEcuador B.P., Subgerencia de Gestión Social y Vinculación Territorial, 2016

En el Banco Nacional de Fomento, entre los años 2013 y 2015 las mujeres, en el
sector rural, llegaron a un 35% de participación promedio y los hombres a un 65%. En
el urbano, las mujeres alcanzaron un 52% promedio y los hombres a un 48%.
Fuente: BanEcuador B.P., Subgerencia de Gestión Social y Vinculación Territorial, 2016

Participación, por género, en servicios de crédito 2013 a 2015

NÚMERO DE OPERACIONES
SECTOR Género
2013 2013 2014 2014 2015 2015
$ (%) $ (%) $ (%)
FEMENINO 10.565 29% 7.934 45% 4.482 31%
Rural
MASCULINO 25.965 71% 17.742 55% 10.020 69%
T. Rural 36.530 100% 25.676 100% 14.502 100%
FEMENINO 10.258 50% 5.849 51% 3.063 54%
Urbano
MASCULINO 10.192 50% 5.521 49% 2.632 46%
T. Urbano 20.450 100% 11.370 100% 5.695 100%
TOTAL GENERAL $56.980 $37.046 $20.197

5
COOPNACIONAL, FINCA, BANCO DE-MIRO SA., BANCO DESARROLLO, SOLIDARIO
2.2.-Problemática del sistema financiero ecuatoriano

Entre los principales aspectos de la problemática que enfrenta el sistema financiero


ecuatoriano, para cumplir eficientemente su labor, se citan los siguientes:

a. Poca profundidad (inclusión) en las finanzas rurales y urbano marginales, así


como limitada generación de liquidez para la colocación de crédito en los
territorios;
b. Limitada canalización del ahorro hacia la inversión productiva para el desarrollo
y con enfoque territorial;
c. Baja profundización (inclusión) de los servicios:
• El promedio de puntos de servicio6, es limitado.
• Privilegio a los créditos de mayor cuantía y la colocación de crédito está
enfocada principalmente en el segmento comercial y de consumo. en
detrimento de los sectores productivos, especialmente rurales
• Concentración de los servicios financieros en las cabeceras cantonales,
capitales de provincia y en grandes ciudades (propia de la asimetría
que presenta el sistema en su conjunto). Mientras que la penetración
en los cantones pequeños, parroquias rurales y urbano marginales es
limitada; y, en algunos casos, se hace a través de corresponsales no
bancarios. Situación que contribuye a la extracción de recursos
financieros a los centros urbanos y de negocios del país y del exterior, y
no a la recirculación de los recursos en términos locales, ni a la entrega
de financiamiento.
d. Vínculo limitado entre la banca pública y el sistema popular y solidario.
e. Debilidad en la institucionalidad del sector financiero público para la inclusión
financiera;
f. El manejo de las tasas de interés plantea una situación más compleja:
concentración del sistema financiero en pocos grupos económicos; alto
diferencial de costos de captación entre entidades pequeñas que generalmente
tienen un ámbito local y recirculan sus recursos en las localidades; mientras
que grandes entidades captan los recursos con poderosas redes de
corresponsalías (inclusive) que concentran sus operaciones crediticias en

6
Son aquellos en los que se puede dar atención o información de créditos
ciudades grandes, y otorgan créditos de altos montos a un menor número de
clientes.
g. Bajas tasas de interés para las grandes operaciones, mientras que para los
créditos de subsistencia y acumulación simple son altas, lo cual está regulado
por el Banco Central del Ecuador.7

Es necesario recalcar que, además de dicha problemática de la oferta, la mayoría de


la existente no se liga a metodologías coincidentes con la demanda del segmento que
requiere acceder a servicios financieros, y no necesariamente sale de la lógica de una
economía del capital.

Los servicios financieros, en la medida de que se ubican en la corriente de una visión


y metodología convencional, no toman en cuenta, o, no logran incidir, efectivamente,
en las diferencias y desigualdades de género, edad y étnicas. Se trabaja con la
percepción de que, el dotar de servicios financieros a las mujeres, jóvenes o etnias y,
desagregar la información diferenciadamente, es, per se, tomar en cuenta los
enfoques correspondientes (de género, etario o étnico). Por otro lado, estas corrientes
reducen los resultados de la acción, a aspectos puramente cuantitativos, y los
servicios no están concebidos como parte de los derechos económicos.

Si bien la experiencia permite constatar que un servicio, aun sin incluir precisamente
dichos enfoques, al aproximarse más apropiadamente, a un segmento que requiere
inclusión en general, brinda ciertas características que facilitan que, por ejemplo, las
mujeres logren un mayor acceso. Aspecto que podría potencializarse con la aplicación
efectiva de los enfoques en referencia.

3.-Banca Pública para el Desarrrollo y la Inclusión Financiera

3.1.-Banco para el desarrollo inclusivo

La banca pública, en general, se ha desenvuelto en un accionar centralizado en las

7De documento de trabajo en el marco de diseño de BanEcuador B.P.: “Proceso de Creación del Banco de
Desarrollo Rural”, Equipo Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento, 2014;
grandes ciudades, con un afán eminentemente comercial, y no han llegado a los
segmentos poblacionales productivos que requieren involucrarse en procesos de
desarrollo.
Un salto cualitativo del Ecuador, hacia situaciones de bienestar de su población,
implica la superación de la pobreza sistémica y la facilitación de oportunidades de
desarrollo, a la gran mayoría de la población, a través del pleno ejercicio de sus
derechos, y, exige, la puesta en vigencia de nuevos paradigmas, tanto en la
concepción de la institucionalidad pública, como en la capacidad que tienen las
estructuras sociales de pensarse a sí mismas y sobre su desarrollo.

Así, una de las razones centrales que justifica el funcionamiento de un banco para el
desarrollo rural y urbano marginal (BanEcuador B:P.), es la necesidad de disponer de
canales para la prestación de servicios financieros eficientes y eficaces, que permitan
apuntalar los cambios en la estructura productiva en el país, así como aportar a la
salida de la pobreza a una amplia población.

Un banco para el desarrollo debe tener una importante función de marcador de tasas
en el sistema de la Economía Popular y Solidaria (EPS), además, debe ser un actor a
través del cual se pueda lograr el nivel de cobertura, suficiente, para alcanzar
adecuados niveles de profundización financiera, en territorios en donde, por su
marginalidad, existan limitaciones.

Este tipo de Banco, tiene también que aportar a la ampliación de oportunidades para
la activación productiva y recirculación de capitales en sectores marginados, ya que,
como es conocido, “el impulso a sistemas que permitan la recirculación de recursos en
las localidades, sean estas urbanas o rurales, es gran motor para la capitalización de
actividades generadoras estables de empleo de calidad“. (Neef, 2009)8.

La referencia al desarrollo, no es neutral, en el caso de Ecuador, obliga al


reconocimiento de que en el país existen brechas sociales, que discriminan a una
mayoría poblacional. De acuerdo a esta realidad, el modelo de desarrollo que compete
al país, es aquel que se inscribe en una perspectiva humana. Modelo que supone
procesos que, por sobre el crecimiento, aportan al cambio social y a la inclusión, que
no puede lograrse sino, con la participación activa de la propia población sujeta de
dichos procesos.

8 Max Neef, www.cna.gov.co/1741/articles-311056_PlanNacionalDesarrollo.pdf. Max Neef, Economista,


teórico del desarrollo sustentable, la economía ecológica y el desarrollo a escala humana. Universidad de Chile.
El desarrollo, desde la perspectiva referida, propicia la satisfacción permanente y
suficiente de las necesidades productivas y no productivas, por medio del acceso a los
servicios y recursos necesarios para un vivir saludable y armónico con la naturaleza.
El papel principal de una banca para el desarrollo, como instrumentalizador de una
política financiera estatal, supone involucrarse en la lucha contra la pobreza y la
desigualdad, facilitando la inclusión económica de los segmentos que lo requieren.

Una banca para el desarrollo principalmente promueve cambios, influyendo para re-
estructurar el sistema económico, mediante estrategias basadas en las capacidades
de los territorios y considerando sus particularidades, debilidades, fortalezas y
necesidades. Dentro de las últimas destacan: la dificultad, de amplios segmentos de
población, para acceder a los diversos recursos, materiales e inmateriales, necesarios
para la satisfacción de las necesidades básicas; la falta de liquidez a corto plazo y de
acceso a capital para inversiones a largo plazo. Esto, junto a la poca disponibilidad de
otros recursos como asistencia técnica, capacitación, semillas de calidad, riego,
oportunidades favorables de comercialización, empoderamiento organizativo,
fortalecimiento del tejido social y de la asociatividad, entre otros.

En consecuencia, una banca para el desarrollo contribuye a la inclusión social,


financiera y económica, basada en la participación de los y las ciudadanos/as, y,
potenciando sus propias posibilidades para alcanzar condiciones para un buen vivir.
Solo, en este marco, el crédito puede constituir un instrumento para el desarrollo.

En el contexto de este análisis, y, de la necesidad de que el país cuente con un banco


para el desarrollo de los segmentos de menor economía, fue creado BANECUADOR
B.P., por medio del Decreto Ejecutivo Nro.-677 de mayo del 2015, como una “entidad
financiera cuyo objetivo es la prestación de servicios financieros de crédito, ahorro e
inversión, bajo el criterio de intermediación financiera de recursos públicos y privados,
atendiendo a la micro, pequeña y mediana empresa, a empresas asociativas, a
individuos y a emprendedores, en sectores de producción, principalmente de agro
negocios, comercio y servicios, con claro enfoque de desarrollo local y con preferencia
en áreas rurales y urbano marginales, contribuyendo al fortalecimiento del Plan
Nacional de Buen Vivir, a través de mecanismos de banca de primer y segundo piso.”
Esta Banco para el desarrollo, constituye un brazo fundamental de la política pública,
para la inclusión económica y social y para la potenciación productiva de los sectores
sujetos de la inclusión.

El crédito, por sí mismo, no provoca desarrollo ni con un trabajo aislado de otros


factores, por tanto, las prioridades de un banco para el desarrollo, tienen que
inscribirse en las políticas públicas y en los programas de las entidades sectoriales. Es
decir, los servicios financieros tienen que gestionarse bajo un enfoque de integralidad,
posible de alcanzarse con base en la articulación de políticas, en la coordinación
interinstitucional y en la participación activa y coordinada de los ciudadanos y
ciudadanas.

Para aportar al desarrollo con inclusión económica y social, desde los servicios
financieros, es indispensable la participación de los propios ciudadanos interesados,
como actores protagónicos en todo el ciclo de la concreción de estos servicios,
incluida una acción de control social, como parte del ejercicio de los derechos y
deberes ciudadanos y de la corresponsabilidad.

Bajo las consideraciones antes mencionada, BanEcuador B.P. se inscribe en el


enfoque de desarrollo humano, cuya base valórica sostiene que ningún crecimiento ni
interés económico puede estar por sobre el respeto a la vida y al ecosistema, y,
destaca contribuir, especialmente, a los siguientes aspectos:

• Disponibilidad y acceso a servicios básicos de calidad, como educación, salud,


vivienda, recreación;
• Acceso a bienes, recursos e instrumentos para la producción y trabajo, entre
los que están los servicios financieros;
• Desarrollo de capacidades de las personas;
• Impulso de procesos de innovación tecnológica, de producción, de
organización del trabajo, de control de calidad;
• Mejoramiento de procesos de comercialización, de técnicas y estrategias de
mercado, creación de centros de acopio, estimulación de mercados cantonales
y acceso a otros mercados dinámicos, fortalecimiento de redes con
proveedores y distribuidores;
• Impulso de cadenas de valor;
• Fortalecimiento organizativo, de los tejidos sociales y de la participación;
• Fortalecimiento de las identidades individuales y colectivas y de las
condiciones para la autodeterminación;
• Fomento del control social;
• Apoyo al cambio de la matriz productiva;
• Contribución a la soberanía y seguridad alimentaria de la población.

El acceso a estos aspectos tiene que verse como un asunto de equidad social: que
constituya, para los ciudadanos y las ciudadanas, un ejercicio de sus derechos
básicos (y las responsabilidades correspondientes), y, para las instituciones, en este
caso para el Banco, un ejercicio de su papel de garante de derechos.

A los servicios financieros, para el desarrollo, les corresponde inscribirse en las lógicas
económicas, productivas, sociales y culturales de los territorios locales, y, vincularse a
los encadenamientos productivos de valor ya existentes o potenciales, ya que, la
mayor oportunidad de éxito que ello brinda al productor, también asegura al banco la
recuperación de sus colocaciones.

3.2.- Sostenibilidad financiera y social

La sostenibilidad, efectiva, de una banca para el desarrollo, implica un equilibrio


bidireccional: financiero y social, pero esto no tiene que confundirse con una entidad
de beneficencia o paternalista, ni con un espacio propicio para subsidios, o prácticas
similares, que no estimulan la corresponsabilidad entre destinatarios de los servicios y
el Banco.

Según la experiencia, la entrega de subsidios en tasa ha desestimulado el desarrollo y


la capitalización de las entidades financieras, precarizando los canales de entrega de
crédito, pero, por otra parte, ha generado una cultura paternalista que ha
obstaculizado un verdadero proceso de desarrollo y el avance en la generación de
condiciones de autonomía de los actores de la economía popular.

Lo mencionado, de ninguna manera cuestiona la necesidad de incentivos dirigidos a


las poblaciones que requieren ser incluidas en el desarrollo, sí plantea la inviabilidad
de la dotación de subsidios por parte del Banco.

Capitalizando la propia experiencia dada en el país, se puede colegir que los subsidios
deben transformarse en incentivos, por ejemplo, como proyectos de acompañamiento
técnico para el desarrollo de canales de financiamiento, paquetes tecnológicos para
incrementos sensibles de productividad, fomento de mecanismos de comercialización
de los productos, capacitación u obras de infraestructura comunitaria. Aspectos que
son difícilmente financiables por los productores rurales y miembros de la economía
popular de las urbes (artesanos, productores, economía de subsistencia), y que, al
ser aplicados, elevan sensiblemente la productividad, teniendo un impacto positivo, en
los ingresos muchas veces superior a un subsidio en tasa.

La sostenibilidad financiera y social depende de aspectos como los siguientes: tasas


promedio positivas, cobertura de costos financieros, eficiencia en los gastos
operativos, una adecuada política de provisiones, pertinencia en monto y tiempo,
costos de los servicios para el público y el pago de tasas pasivas atractivas que, si
bien, deben ser coherentes con las condiciones y características de la demanda,
tienen que responder a un manejo financiero, técnicamente adecuado, que asegure la
recuperación de los créditos y la sostenibilidad de los servicios, pero que impacte en
una “rentabilidad” social significativa, traducida en el aporte al mejoramiento de la
calidad de vida de sus beneficiarios.

3.3.-Lo rural y urbano

Lo rural es un ámbito relacionado con aspectos geográficos y político-administrativos,


pero, fundamentalmente, es un ámbito socio-económico ligado al campo, a la
naturaleza, con usos agropecuarios, forestales, agroalimentarios, culturales. Así
mismo, este ámbito aporta a la seguridad y soberanía alimentaria, tanto de su
población como del país; sin embargo, esto es solamente una parte de un conjunto
más amplio de actividades económicas intersectoriales, protagonizadas por
economías familiares (unidades con diversificación productiva), cuyas actividades
trascienden el espacio rural.

El conjunto de actividades económicas rurales corresponde, tanto al sector primario


como al de transformación y de servicios, dentro de una red de relaciones territoriales,
rurales–urbanas, regionales, nacionales e internacionales.

La clásica oposición entre lo urbano y rural cada vez es más difusa y difícil de
demarcar, por la gran interdependencia que existe entre las regiones, los sectores y
los pueblos, por la conectividad y por el encadenamiento productivo.
De hecho, lo urbano y, de manera más concreta, lo urbano socialmente postergado,
es el fruto de una corriente migratoria marcada, que provoca un despoblamiento del
campo y un fuerte crecimiento de los llamados asentamientos suburbanos, que se
integran precariamente a la vida urbana, reproduciéndose en “bolsones de pobreza”
que se concentran más en ciertos barrios; sin embargo, la lucha por la supervivencia
y las necesarias relaciones de trabajo que mantienen sus integrantes en las urbes,
provoca que traspasen límites barriales, y que, lo suburbano, esté integrado,
desventajosamente, a todo el espacio urbano.

No obstante, lo anteriormente referido, es posible establecer algunas características


básicas de las poblaciones de cada uno de los ámbitos en mención, las cuales se
presentan a continuación:

Población Principales características

Población rural - Unidades económicas familiares, productoras de


productos primarios y/o artesanales, diversidad
cultural.

- Estructuras comunitarias, relaciones entre pequeños


grupos familiares, red de relaciones fuertes y
cohesionadas.

- Presencia de fuertes elementos comunitarios y


ancestrales en las identidades individuales y
colectivas

- Estructuras culturales que facilitan la operación de la


asociatividad

Población urbana Principales características


Unidades familiares o unipersonales que venden
servicios, manufactura y oficios (sub empleo),
diversidad cultural.
Estructuras sociales, en tendencia, basadas en redes
de relaciones familiares, con débil capacidad para
trascender a la asociatividad.
Estructuras culturales mayormente individuales9, en las
cuales intereses coyunturales, pueden motivar su
agrupación. 10

El impulso que el país requiere para su desarrollo, y, por un asunto de justicia, con las
poblaciones de los territorios rurales y urbanos marginales que, históricamente, han
sido postergadas, y que no han contado con la atención estatal requerida, exige que,
desde el rol de cada institución, se realicen los esfuerzos necesarios, tendientes a su
inclusión social y económica.

3.4. Lo territorial local

Lejos de las nociones jurídicas y geográficas, “territorio” es un concepto, teórico y


metodológico, que contribuye a la comprensión de las relaciones sociales, culturales,
políticas, económicas, ambientales, construidas y presentes en una dimensión
espacial.

El desarrollo rural y la gestión de la sub urbanidad, demanda una gestión territorial en


cada localidad, que, para un banco para el desarrollo, implica que su accionar tiene
que basarse en la identificación las relaciones, las condiciones, las características y
las necesidades y potencialidades del contexto específico de cada territorio local, y,
con base y en consecuencia con ello, ofertar sus servicios y productos financieros.

Lo mencionado obliga a fundamentar las propuestas de servicios financieros, en un


adecuado conocimiento de los territorios locales, de su lógica económica, social,
cultural y, de funcionamiento, de los sistemas productivos, del tejido social, y de los
actores locales (institucionales y organizaciones) que accionan en los territorios.

En el conjunto de consideraciones expuestas, se inscribe el desarrollo rural y el


urbano marginal, en el cual, el papel principal de una banca para el desarrollo es la
instrumentalización de una política estatal, y, con el objetivo de involucrarse en la
lucha contra la pobreza y la desigualdad.

9
Identidad e imaginarios urbanos individuales
10
Elaboración: Equipo Asesoría Directorio BNF, en el proceso de diseño de BanEcuador B.P.
4.-Retos de BanEcuador

BanEcuador B.P., en tanto es un banco para el desarrollo y, en relación a las


necesidades del País y de los preceptos de la Constitución, debe responder a los
siguientes retos:

a) Lograr concretar el paradigma de un banco para el desarrollo

Paradigma Banco eminentemente Paradigma Banco para el desarrollo


financiero

Objetivo

Estimular el crecimiento económico del Contribuir, desde los servicios


país, con una amplia y adecuada financieros, a potenciar el desarrollo de
actividad crediticia los sectores rurales y urbano
marginales y a su inclusión positiva en
la vida económica

Concepción sobre los sujetos del servicio

Cliente, usuario, beneficiario Ciudadanos sujetos de derechos y


deberes

Interacción institucional

Desarticulación con la institucionalidad Trabajo alineado a otras políticas


pública y privada públicas, coordinación
interinstitucional, vinculación a
cadenas productivas de valor.

Metodología

Metodología operativa enfatiza en Metodología, con visión territorial, con


trabajo desde las oficinas y de escritorio énfasis en campo y en el contacto
e individual directo con los ciudadanos y en la
asociatividad
Referencias de evaluación de los servicios

Balance financiero Balance financiero-social

Crédito dirigido Inclusión financiera

b) Ser un instrumento potenciador de las acciones de otros actores del estado y


de la sociedad civil para lograr los objetivos del Buen Vivir Plan Nacional;

c) Contribuir a consolidar el papel del Estado, como dinamizador de la


producción, en función de los nuevos desafíos de desarrollo del país, y, aportar
al logro de transformaciones estructurales.

d) Enfocar su acción en los segmentos poblacionales que requieren inclusión


financiera y económica, por lo cual constituyen su prioridad en cuanto a la
atención.

e) Orientar los servicio financieros, al sector productivo, articulados a prioridades


sectoriales estratégicas del país y, al resto de actores especialmente públicos
(objetivos, programas y proyectos), con un enfoque de gestion territorial local y
priorizando la inscripción de la acción del banco, en encadenamientos
productivos.

f) Interaccionar y diálogar permanentemente con los ciudadanos, para


retroalimentar las decisiones del Banco, especialmente en cuanto a la calidad
de los servicios, diseño de productos, condiciones y calidad de la atención.

g) Crear y mantener una arquitectura y funcionalidad adecuadas para brindar


servicios eficientes, contextualizados y de acuerdo a las características y lógica
de desenvolvimiento de los sujetos de su atención y que permitan operativizar
sus políticas.

h) Alcanzar una fuerte sostenibilidad financiera y social, que le permita


mantenerse autónomamente en cuanto a recursos de capital y resguardo de
su patrimonio, a la vez que contribuya a impactar en el desarrollo socio-
económico de las familias, de las comunidades y del país.

i) Ser un regulador de tasas de interés equilibrando las distorsiones del mercado,


a través de inyectar recursos para, a través de la oferta de dinero, bajar la tasa.
5. Política de Gestión Social

5.1.- Fundamentos de la política

BanEcuador, en su calidad de banco para el desarrollo, que propicia la inclusión,


requiere aportar, desde su especificidad, para que los segmentos, sujetos de su
acción, superen la situación que les mantiene en pobreza. En función de ello,
BanEcuador tiene como gran meta, lograr un balance entre la “rentabilidad” financiera
y social. Para esto, es necesario que su acción se apoye en una política de gestión
social, orientada a generar los procesos de coparticipación ciudadana necesarios
para alcanzar dicho balance.

La Política de Gestión Social, y sus lineamientos estratégicos, constituye un fuerte


elemento que contribuye al logro de dicho balance, y de la pertinencia de los servicios
del Banco.

La aplicación de la política en referencia, supone un trabajo institucional, cercano y


directo con los ciudadanos, en sus propias comunidades, en un diálogo permanente;
de lo cual derivan insumos clave para alimentar la toma de decisiones en la institución;
así como para direccionar los aspectos metodológicos. También, implica una acción
del Banco inmersa en las lógicas económicas, productivas, sociales y culturales de los
territorios, y, apoyada, en la articulación interinstitucional y en la vinculación a
cadenas productivas de valor.

Parte de los referentes de dicho sistema son las unidades económicas familiares, la
asociatividad, las personas que acceden a crédito por primera vez, el acceso a
servicios financieros según género, jóvenes, adultos mayores y grupos étnicos. Un
sistema construido y gestionado con estos referentes, permite superar el clásico uso
de medidas englobadoras que ocultan realidades, o que homogenizan a los sujetos
sociales, distorsionándolos..
5.2.- Objetivos estratégicos

General
Aportar a la cristalización del enfoque de desarrollo y de inclusión de BanEcuador, y al
logro de un equilibro entre lo financiero y lo social (expresados en su Visión y Misión)

Específicos
1. Lograr que el accionar del Banco se concrete en servicios financieros coherentes
con la demanda y que facilite, a los ciudadanos y ciudadanas, su inclusión y acceso.

2. Impulsar la participación y diálogo ciudadano, como medio para alcanzar, tanto la


inclusión y acceso a los servicios del Banco, como la pertinencia y sostenibilidad de
los servicios.

3. Aportar para que el accionar del banco se inscriba en la lógica económica,


productiva, social y cultural, de los territorios locales y de sus segmentos de atención.

4. Contribuir a que los servicios financieros aporten al fortalecimiento de la


asociatividad y de la fuerza social, económica y política, propia de los ciudadanos y
ciudadanas, en tanto es un recurso que facilita su autonomía, su participación y su
desarrollo.

5.3.- Políticas prioritarias

A continuación se presenta las prioridades de política necesarias para lograr que


BanEcuador, gestione sus servicios financieros de manera eficiente, bajo la
perspectiva de alcanzar un balance financiero/social y de incidir en el desarrollo con
inclusión de sus segmentos prioritarios de atención.

Política 1.- Promover la inclusión y el acceso a los servicios financieros, de las


personas que tradicionalmente han estado excluidas de los mismos o que han
tenido dificultad para acceder a ellos.

Lineamiento estratégico 1.1


Disponer de servicios, productos, normas, procesos, metodologías, estructuras
operativas, que respondan a las particularidades de la demanda, de acuerdo a las
diversidades territoriales, productivas, económicas y culturales.

Esta estrategia enfatiza en que la inclusión y el acceso sucedan con los segmentos
de menores recursos de la economía popular, y con los grupos prioritarios, o
subsegmentos11, que por su situación requieren mayor apoyo, como el caso de las
mujeres, jóvenes (emprendedores), adultos mayores, etnias y, en general, aquellas
personas que nunca han gozado de este servicio.

La gestión de BanEcuador para propiciar inclusión, debe enfatizar en la ampliación de


la cobertura, en la profundización y en la penetración (ver glosario), lo cual requiere
que la concepción, organización e instrumentación de los servicios, del Banco,
guarden coherencia con la situación, condiciones, cosmovisión y lógicas productivas
de las poblaciones, a las que se quiere llegar con los servicios, y responder a los
fenómenos productivos y sociales de los territorios locales.

La oferta del Banco tiene que adaptarse a las necesidades locales y de los diversos
segmentos de atención, permitiendo que los ciudadanos encuentren en éste, una
adecuada y oportuna respuesta a sus requerimientos, con la experiencia de una
excelente atención, con servicios que garantizan calidad, y que les da la oportunidad
de ejercer el derecho a participar de los servicios del Banco.

Actividades principales

a).-Diseñar servicios y productos que facilitan la inclusión y el acceso de los


segmentos y subsegmentos de atención del Banco, y que estos vayan
retroalimentándose de las propias prácticas del Banco.

b).- Definir el desarrollo y conexión de la información social, productiva y tecnológica y


el análisis de inteligencia de mercado, bajo estándares que garanticen la calidad y la
toma de decisiones pertinentes, considerando la singularidad de los segmentos de
atención del Banco y las perspectivas de género, generacional, étnico y territorial.

11 En la planificación estratégica 2016-2019 de BanEcuador B.P., los grupos prioritarios son jóvenes, mujeres,

etnias, personas con discapacidad, a los cuales se les denomina subsegmentos.


c).- Incorporar en la planificación y en el sistema de seguimiento y evaluación de
BanEcuador, indicadores y metas de acceso y de profundización, por segmento,
subsegmento, por perspectiva de género, etaria y étnica, por destino del crédito y por
personas atendidas por primera vez.

d).- Implementar estrategias y planes de mercadeo, comunicación y promoción,


enfocadas a los segmentos y subsegmentos de atención de BanEcuador, y
considerando las perspectivas de género, edad, etnia y territorio.

Política 2.- Promover la articulación de la política del Banco a otras políticas


públicas, directamente concernidas al desarrollo de los segmentos y
subsegmentos de atención del Banco.

Lineamiento estratégico 2.1

Lograr la eficiencia del Banco, con la referencia de un balance entre lo financiero y


social, requiere sustentar su operación en una actividad de articulación, en los
territorios locales, a las políticas públicas, a actores públicos y privados y a cadenas
productivas de valor.

La articulación implica no solo un ejercicio eficiente de alineación en unos mismos


objetivos de los servicios, financieros y no financieros, de los diversos entes del
estado, central y descentralizado, sino también, la necesaria vinculación a actores de
la sociedad civil. Implica, también, que cada actor institucional involucrado en
servicios no financieros, contribuya al fortalecimiento de los procesos asociativos de
los ciudadanos, y, en este marco, impulse planificaciones operativas/participativas, de
lo cual derive las necesidades de crédito, en cuyo marco se convoque la participación
del Banco.

La experiencia muestra como, la poca sinergia observada entre los diferentes actores
del sector público, ha afectado negativamente, la consistencia de la implementación
de las política públicas. Con base en dicha experiencia, se puede afirmar que la
operación de BanEcuador, con un horizonte de efectividad, implica, entre otros
aspectos, una alta articulación y coordinación interinstitucional dentro de los sectores
financieros y no financieros, tanto en lo estratégico como en lo programático y
operativo. Coordinación que debe basarse en una alineación a las políticas públicas y,
convertirse en el eje vertebrador de las acciones estratégicas del banco.

La articulación de esfuerzos entre diversos actores públicos y privados, con la


participación directa de los productores, dada en el marco de un encadenamiento
productivo, ofrece una oportunidad para optimizar recursos y para ser más efectivos y
sostenibles alrededor de acuerdos conjuntos de trabajo. Así mismo, facilita la
identificación de cuellos de botella que afectan a los productores y que contribuyen a
crear o mantener desventajas competitivas, y a buscar soluciones.

El encadenamiento productivo implica una articulación sinérgica de los diversos


actores, basada en un esfuerzo voluntario y mancomunado, que contribuye a mejorar
la capacidad de los productores para interactuar, desde estructuras micro y macro
sociales, con mejores oportunidades y capacidades.

La actuación inscrita en una cadena productiva reduce la intermediación, aporta a que


los productores retengan mayor valor de su trabajo, y genera mayores probabilidades
de recuperación de los créditos.

El conocimiento, por parte del productor, de la cadena productiva, del eslabón en que
está situado, y, la visualización de que son parte de un sistema mayor, con
interacciones y relaciones de interdependencia que deben considerarlas, aporta a la
toma de decisiones más asertivas y al empoderamiento del productor. En
consecuencia, este aspecto es necesario propiciarlo.

El trabajar tomando en cuenta los encadenamientos productivos, exige la aplicación


de una visión integral y multidisciplinaria, y el fortalecimiento de una plataforma de
coordinación interinstitucional que genere, complemente y multiplique los esfuerzos de
los diversos actores, del Estado, de los GADS, del sector privado de las
organizaciones sociales, en la perspectiva del logro de objetivos comunes.

Entender a la banca pública y, sobre todo, a Banecuador, como articulador de


procesos (o articulado a procesos) en los territorios rural y urbano marginal, significa,
ante todo, una visión estratégica y operativa, que compromete a todos los elementos
del modelo de gestión institucional.

En el contexto de las funciones de interrelación institucional al Banco le compete un


papel de articulador, de los servicios financieros, a procesos productivos territoriales
locales, enfocados a los pequeños productores, unidades económicas familiares,
comunidades, entes asociativos, familias y grupos.
La prestación de servicios no financieros, condiciona la pertinencia de los servicios
financieros, situación que genera una relación de interdependencia, entre sí, y entre
varias instancias estatales y no estatales, en torno al éxito de las acciones públicas y
privadas.

La trascendencia que las relaciones interinstitucionales tiene, en los procesos de


desarrollo del país, plantea la necesidad de construir estrategias y metodologías
apropiadas, para la aplicación de las políticas institucionales de manera articulada, en
los diferentes sectores y territorios, que faciliten el logro de los objetivos de inclusión,
y, contribuir a la reducción de la pobreza, o a evitar la caída en ella.

Actividades principales

a).- Incorporar, como práctica cotidiana del Banco, la coordinación, con instituciones
públicas y privadas y con las asociatividades, en cada territorio local.

b).- Priorizar la atención con los servicios financieros, a actividades vinculadas a


cadenas productivas de valor, actuales o potenciales.

c).- Construir alianzas estratégicas para impulsar intervenciones integrales, de apoyo a


los segmentos y subsegmentos de atención del Banco (MAGAP; MIES, MIPRO,
Organizaciones de mujeres, ONG´, Organismos de cooperación, otros).

d).- Incorporar al sistema de gestión de riesgos del Banco, elementos generados en la


articulación institucional, que contribuyen a mitigar el riesgo crediticio.

Política 3.- Impulsar procesos permanentes de relación, Banco-ciudadanos, que


fortalezcan la implementación de las políticas institucionales, con procesos
participativos y con énfasis en la asociatividad.

Lineamiento estratégico 3.1

Potenciar procesos de participación y diálogo ciudadano, como mecanismo


permanente de interacción con el Banco, orientado a retroalimentar la toma de
decisiones de la administración del Banco.
La participación, en el caso de BanEcuador, se refiere al involucramiento activo de los
ciudadanos y ciudadanas, en las iniciativas institucionales, cuya implementación tiene
consecuencias en sus procesos de desarrollo y en sus vidas. Involucramiento que está
fundamentado ampliamente en el marco general de políticas del país.

La participación se concreta en las políticas, estrategias y acciones, orientadas a


impulsar el desarrollo de los segmentos y subsegmentos de atención de BanEcuador,
en cuya concepción y ejecución se integran los ciudadanos, particularmente, en la
priorización y diseño de servicios y productos y en la observación y sostenibilidad de la
calidad y direccionamiento de los mismos, como parte de un ejercicio político.

La participación y el diálogo ciudadano junto a la educación financiera y en derechos y


responsabilidades, son mecanismos que contribuyen a fomentar condiciones para la
autonomía social, cultural y política, junto al empoderamiento económico que se
promueve con la inclusión y el acceso a recursos para la producción. El
empoderamiento aporta a la habilitación de los ciudadanos para el acceso a las
políticas públicas, en este caso a las del Banco.

El diálogo ciudadano, se refiere a la interacción, de los ciudadanos con el Banco, en la


cual se escucha al otro, se comparte información, se intercambian opiniones y
apreciaciones, se reflexiona conjuntamente y se trata de llegar a acuerdos, sobre
aspectos de mutuo interés.

El diálogo sobre las demandas de las poblaciones destinatarias de los servicios del
Banco, permite que los servicios y productos institucionales se orienten, con
pertinencia, según los intereses y características de la demanda, a partir de
conocerlas desde la propia voz y expresiones de quienes las plantean. También
contribuye a desarrollar confianza de los ciudadanos en el Banco, y sentido de
pertenencia respecto de la institución.

La participación y el diálogo involucra y compromete a los ciudadanos/as, tanto en el


diseño de los productos y servicios del banco, como en la observación y sostenibilidad
de la calidad de los mismos; y, brinda, con pertinencia, elementos de referencia del
accionar institucional para retroalimentar las decisiones, los productos, procesos y
metodologías, de tal manera de responder a las necesidades y especificidades de la
demanda.

El diálogo con los ciudadanos/as, su participación en las decisiones sobre el accionar


del Banco y la presencia de esta institución en los territorios locales, con una
operación cercana y directa con las personas, constituyen herramientas fomentadoras
de compromiso, de corresponsabilidad, de confianza, de pertenencia, de fidelización
del cliente y de mitigación del riesgo crediticio.

Actividades Principales

a).- Implementar actividades de diálogo ciudadano dirigidos a retroalimentar el


accionar institucional, respecto de sus servicios, productos, procesos y metodologías

b).- Incluir en el sistema de control de riesgos del Banco, elementos de la participación


ciudadana que contribuyen a mitigar el riesgo crediticio.

Lineamiento estratégico 3.2

Contribuir, desde los roles específicos del Banco, a potencializar la asociatividad y las
propias condiciones organizativas de los ciudadanos.

Una asociatividad es una red social que supone un proceso de integración social,
alrededor de intereses comunes, que propicia, dentro de sí, reflexión, diálogo
problematización y acciones conjuntas. Una asociatividad puede ser de hecho o de
derecho.

La asociatividad es un actor colectivo, con potencial para actuar en pro del desarrollo
de su entorno, en la medida de que reconoce los problemas colectivos y se interesa
en resolverlos. Pero no todas las asociatividades y personas cuentan con la auto-
organización necesaria ni con la misma oportunidad de participación, razón por la cual
es necesario promover estos aspectos, desde el espacio específico de cada entidad.

Los servicios financieros manejados en relación con asociatividades, contribuyen al


desarrollo o afirmación, de lógicas grupales y organizativas y a actuaciones más
interconectadas. Esto dota, a los ciudadanos, de herramientas más efectivas para
propiciar cambios en su entorno, y, para manejar, con mayores posibilidades de
control, sus condiciones de vulnerabilidad social, política, ambiental, económica, y las
amenazas y fortalezas; así mismo, aporta a la generación de oportunidades de
participación y al impulso de fuerza de auto-organización e independencia en la toma
de decisiones (autonomía).

De igual manera, la cohesión y el tejido social que favorece la asociatividad, crea


condiciones para promover compromisos y liderazgos, orientados a buscar y
protagonizar alternativas de desarrollo para mejorar las condiciones de vida, desde
iniciativas propias.

La participación de los ciudadanos en aspectos de la gestión del Banco, contribuye a


fomentar, en ellos, información, conocimiento y criterios, lo que incide en la posibilidad
de que su capacidad para tomar decisiones y sus liderazgos se fortalezcan, y que
permanezca más allá de la relación con el Banco. Esto, junto al resto de lineamientos
estratégicos, señalados en la presente política, aporta a enriquecer la propia
capacidad ciudadana para afrontar sus problemas y para relacionarse con las
instituciones.

Desde la perspectiva del Banco, la priorización del trabajo con asociatividades,


contribuye a una mayor incidencia, desde la perspectiva de desarrollo, a disminuir el
gasto operativo, y a mitigar el riesgo crediticio.

Actividades principales

a).- Enfatizar en formas de trabajo del Banco, con entes asociativos y comunitarios, y,
en una metodología grupal en el caso de créditos individuales.

b).- Inscribir la acción del Banco, en una coordinación interinstitucional territorial local,
que permita un apoyo integral, financiero y no financiero, a las asociatividades.

c).- Fomentar el funcionamiento de circuitos y de espacios alternativos autónomos de


comercialización, que favorecen la asociatividad, como el caso de las “Rondas de
Negocios Solidarias” o de los Circuitos Alternativos de Comercialización Solidaria
(CIALCOS).
Lineamiento estratégico 3.3.

Implementar procesos tendientes a fomentar corresponsabilidad Banco-ciudadanos.

La corresponsabilidad es la obligación y compromiso compartidos entre el ciudadano


destinatario de los servicios y la institución, que implica asumir deberes y derechos y
a responderlos, cada uno desde su respectivo rol. Es el resultado de una interacción
horizontal y directa entre el banco y la ciudadanía, en la cual, ambas partes, asumen
roles que convergen hacia la oferta de respuestas adecuadas, desde el banco, y hacia
el resguardo tanto de los intereses de los ciudadanos como de la institución. Así
mismo, aporta a crear en los ciudadanos/as un sentido de familiaridad con el Banco,
que puede capitalizarse en la generación de un sentido de compromiso y de
pertenencia al Banco, en que se sientan parte de éste y se apropien de sus servicios.
Con lo cual se puede contribuir, también, a disminuir presiones sociales externas
improductivas hacia el Banco.

La corresponsabilidad se concreta en la participación de los ciudadanos y ciudadanas,


tanto en el diseño del “modelo del negocio”, (específicamente en sus servicios,
productos y requisitos) como en velar porque los servicios del Banco se dirijan hacia
los segmentos y grupos prioritarios (jóvenes, adultos mayores, mujeres, primeros
emprendedores, etnias). Esto, conduce a que los ciudadanos se sientan partícipes de
las acciones del Banco y contribuye a fidelizarlos.

Adicionalmente, se plasma en la observación y control que ejercen los ciudadanos


desde los territorios, sobre la calidad de los servicios del Banco, teniendo como
correlato, un compromiso, individual y colectivo, en relación a cumplir con sus
responsabilidades adquiridas el momento de recibir un servicio.

Para que la corresponsabilidad se concrete, son indispensables la voluntad y la


capacidad de los ciudadanos, pero también, varios soportes desde la institución, como
el caso de metodologías apropiadas, información, adecuada y oportuna, que dé a los
ciudadanos elementos para tomar decisiones informadas y con criterio, entre otros
aspectos.
Actividades principales

a).- Implementar procesos de veeduría ciudadana, desde los territorios, para apoyar la
sostenibilidad de la calidad de los servicios y el direccionamiento de la gestión del
banco, hacia sus segmentos y subsegmentos prioritarios de atención.

b).-Facilitar, a los ciudadanos, información e instrumentos para que realicen la


veeduría con autosuficiencia.

c).-Incluir en el sistema de gestión de riesgos, del Banco, elementos de la


corresponsabilidad ciudadana, que contribuyen a mitigar el riesgo crediticio.

d).-Hacer seguimiento, dentro del Banco, en todos los niveles, respecto de las
capacidades y actitudes del talento humano, para un trabajo eficiente y respetuoso de
los ciudadanos y de la multiculturalidad

Lineamiento estratégico 3.4.

Implementar en el Banco un sistema de gestión de la calidad de los servicios, que


aporte al mejoramiento continuo de los mismos, con referencias provenientes de
procesos de diálogo, veeduría ciudadana, entre otros.

Actividad Principal

a).- Diseñar un sistema de gestión de la calidad de los servicios institucionales, que


incluya un acercamiento a los territorios y procesos de participación y diálogo
ciudadano, por segmentos y subsegmentos.

Lineamiento Estratégico 3.5

Brindar educación financiera y en derechos y responsabilidades a ciudadanos, como


un servicio, no financiero, estratégico del Banco.

La Educación financiera es un factor que contribuye a alcanzar el objetivo de inclusión


social, de importantes sectores de la población y a promover la sostenibilidad
financiera y social de la institución. Mediante la educación financiera el banco aporta
al empoderamiento de los ciudadanos, a que tomen decisiones financieras informadas
y pertinentes. De igual modo, contribuye a la conformación de una cultura financiera
que les permita administrar mejor sus recursos y los créditos, de acuerdo a su
situación patrimonial y capacidad de pago, así como, a desarrollar el hábito de ahorro,
y a orientar el ahorro y el crédito hacia la potencialización de las actividades
productivas.

El Programa de Educación Financiera de BanEcuador complementa la formación


sobre aspectos financieros, con aspectos formativos relacionados con el desarrollo de
valores y prácticas de ejercicio de deberes y derechos ciudadanos, de solidaridad y
de corresponsabilidad, a la vez que cumple con las particulares exigencias de la
Superintendencia de Bancos.

La puesta en funcionamiento del Programa de Educación Financiera de BanEcuador,


parte de una comprensión integral donde los servicios financieros, son elementos que
se integran a acciones ejecutadas por otros actores sociales e institucionales que
aportan a los procesos productivos, desde sus respectivas competencias, mediante
los servicios de asistencia, incentivos para la producción, control y aseguramiento de
la calidad de los productos, fortalecimiento organizativo, habilitación y personería
jurídica de las organizaciones, gobernabilidad, gestión empresarial, capacitación en
aspectos tributarios, en cadenas productivas y de valor, engranaje con los sistemas de
comercialización, rondas de negociaciones solidarias, subastas públicas, información
sobre precios, acerca de la demanda y oferta de los productos para fomentar la
llamada inteligencia del negocio, alfabetización digital y conectividad etc.

Actividad principal

a).-Mantener en ejecución un Programa de educación financiera y en derechos y


responsabilidades, a ciudadanos, que corresponda a la política del Banco y
particularmente a la de gestión social.

Política 4: Establecer, organizacionalmente y en las capacidades y actitudes del


Talento Humano, las condiciones indispensables para la instrumentación
técnica, operativa y administrativa de la política de gestión social.
Lineamiento estratégico 4.1

Mantener la presencia del personal del Banco, en las localidades, interactuando en los
espacios de vida cotidianos de los ciudadanos.

La cercanía del banco a la ciudadanía, es condición básica para una eficiente gestión
financiera y social. Para mantenerla es necesario enfatizar en el trabajo directo con
los ciudadanos, con base en la comunicación y el diálogo en sus propios territorios
locales. Este tipo de relacionamiento contribuye a compenetrarse con la situación y
cultura de los ciudadanos en cada territorio local, así como a conocer y caracterizar las
conexiones que vinculan a las personas en su entorno, el grado de cohesión social y
sus relaciones con grupos semejantes, con el sector público y con el privado. A partir
de este conocimiento se puede estimular y apoyar el fortalecimiento de
asociatividades, en diálogo y acuerdos que permiten que el Banco responda a sus
demandas.

Dicha interacción local, evita el acercamiento del ciudadano a las oficinas del banco,
resolviendo, con ello y en su lugar de residencia o de trabajo, el máximo de
requerimientos para activar su proceso de solicitud de un servicio financiero.

Para lograr este acercamiento el Banco cuenta con Gestores Territoriales que
responden a un perfil de desarrollo territorial, financiero y de promoción, que dan
pautas estratégicas en cada zonal para la intervención de los Asesores de Negocios, y
realizan la acción de articulación interinstitucional y con las organizaciones.

Los Gestores Territoriales conectan las oficinas con las comunidades lo que marca
una de las características de un banco para el desarrollo. Este personal trabaja
principalmente en campo, y funcionalmente son brazos comerciales en cuanto conecta
a los Asesor de Negocios con los ciudadanos que son potenciales clientes y con sus
demandas. Además, están en condiciones de advertir sobre ciertos riesgos, ya que
levantan información de campo para análisis sectoriales que encuadran las prioridades
que apoya el Banco. También son el medio de conexión del banco con las otras
entidades de apoyo al proceso productivo local.

Mientras tanto, dentro de la misma lógica de acercamiento local, a los Asesores de


Negocios les corresponde permanecer el 70% de su tiempo en contacto directo con
los ciudadanos, en sus espacios locales. Este acercamiento, les posibilita el
conocimiento más adecuado de la realidad de quienes interesan un servicio, realizar
un análisis más adecuado de las necesidades de crédito.

De igual modo, dicho contacto, brinda un mejor conocimiento de la capacidad y actitud


de pago del ciudadano o de la organización, lo cual contribuye a disponer de un primer
“filtro” del demandante y a mitigar el riesgo crediticio.

Desde otro punto de vista, esta presencia local de los funcionarios del Banco, al
aportar a un conocimiento directo y realístico de la situación de los demandantes de
crédito, ayuda a que se establezca una relación de compromiso y de
corresponsabilidad entre el funcionario y el ciudadano o con las organizaciones o
grupos y a la inversa.

Esto supone que el Banco debe tener capacidad operativa desconcentrada en los
territorios.

Actividades principales

a).- Capacitar al personal operativo de campo, especialmente a los Asesores de


Negocios y Gestores Territoriales, a fin de que estén en condiciones de desempeñarse
y cumplir sus tareas mayormente en los territorios locales.

b).- Incorporar a los equipos zonales, Gestores Territoriales (técnicos que responden a
un perfil de desarrollo territorial, financiero y de promoción).

c).- Realizar un proceso de innovaciones tecnológicas que permita y facilite, a los


Gestores Territoriales y a los Asesores de Negocios, resolver al máximo su trabajo en
los territorios locales, evitando el acercamiento del ciudadano, al Banco.

Lineamiento estratégico 4.2

Disponer de capacidad instalada, en el Banco, para gestionar los servicios financieros,


a tono con las políticas del Banco y particularmente con la política de Gestión social.

Un banco para el desarrollo requiere personal con perfiles y actitudes diferentes a los
de un banco eminentemente financiero: a más de ser competente en cuanto a lo
financiero, debe comprender y ser sensible a la situación de los ciudadanos, de lo
cual deriva una atención respetuosa y eficiente.

El personal del Banco debe entender que el otorgamiento de los servicio del Banco,
constituye un derecho de los ciudadanos y no un servicio que hay que ofrecerlos como
un favor. Por tanto, sin dejar de cumplir con las normas, directrices y criterios básicos,
debe tener una actitud de facilitar, al máximo posible, el otorgamiento de los servicios
del banco. Así mismo, tiene que comprender y respetar la diversidad cultural y
educativa, y actuar con total respeto, ética y transparencia.

Actividad principal

a).- Contar con talento humano y con una cultura organizacional que corresponda a
los requerimientos de un banco para el desarrollo.

Lineamiento estratégico 4.3

La política de gestión social constituye, también, un enfoque transversal en


BanEcuador.

Para la aplicación de la política en referencia, BanEcuador tiene que contar con


elementos estructurales, funcionales, operativos y metodológicos, transversales,
necesarios para poder aplicar la política de gestión social.

La política de gestión social implica una manera de aproximarse a las realidades y una
determinada manera de interpretarlas, como en toda política, pero, en este caso, ello
se sobredimensiona, porque es una política que trata de introducir, en un banco, una
visión orientada hacia la consecución de un balance financiero y de impacto social,
que rompe los esquemas tradicionales de pensamiento y de actuación.

En consecuencia, la introducción de dicha nueva visión de trabajo, requiere tomar


todas las medidas necesarias para ello. En este sentido, es necesario que la política
de gestión social sea considerada, también, y de manera explícita, como un enfoque
transversal dentro de la institución.
Actividad principal

a).- Aplicar la política y enfoque de gestión social en las diversas áreas institucionales,
particularmente en aquellas que, por sus funciones, están más directamente
concernidas;

5.6.-Estructura institucional para la gestión social, en


BanEcuador

Transversalización de la política de gestión social en BanEcuador

La política en mención, por su característica, es también un enfoque que debe estar


presente en todos los aspectos y ámbitos institucionales, plasmado en procesos y
acciones concretas,

Sin esta transversalización, es imposible lograr la aplicación práctica de esta política.


En consecuencia, y con miras a dicha concreción, es necesario un trabajo permanente
de concreción de la política en los aspectos de política, estructurales, técnico-
operativos y culturales de la institución. Lo que hasta el momento se ha logrado en
BanEcuador B.P. es lo siguiente:

En el nivel político, existe el Comité de Gestión Social, el cual depende directamente


del Directorio del Banco. Su función es velar por el cumplimiento de la política de
gestión social en la institución, mediante el análisis, la revisión, y la formulación de
recomendaciones, aplicables a las diversas instancias técnico-operativas.

Para el funcionamiento de este Comité se cuenta con un reglamento aprobado por el


Directorio de BanEcuador, el cual se adjunta como anexo.

En el nivel técnico-operativo, se cuenta con la Gerencia de Investigación, Desarrollo


y Gestión Social (GIDGC), que depende directamente de la Subgerencia General de
Negocio. La GIDGC incluye la Subgerencia de Gestión Social y Vinculación Territorial
(SGS). Esta última dispone de un equipo técnico, a nivel de casa matriz, cuyos perfiles
combinan formación de desarrollo territorial, financiero y social, y, en los territorios
cuenta Gestores Territoriales, de especialistas que realizan su trabajo directamente
desde las oficinas zonales, cumpliendo un rol clave en la concreción de las
estrategias de gestión social, estableciendo el enlace entre los territorios locales, las
comunidades y el Banco, y, entre las políticas públicas no financieras, que se
implementan en los territorios locales y la política financiera del Banco. Dicha
Subgerencia cuenta también con educadores financieros encargados de gestionar el
programa respectivo.

El nivel cultural no es precisamente un espacio en la estructura institucional, sino un


aspecto supra-estructural, que tiene que ver y trabajarse, en los principios del
gobierno corporativo y en los valores, en los patrones culturales y en la actitud del
talento humano de la institución, De igual modo, es necesario que el Banco contribuya,
desde su estilo de gestión y de su imagen, a crear en los ciudadanos una cultura de
corresponsabilidad con el Banco.

A continuación se grafica los aspectos institucionales de la transversalización:


Elementos institucionales agregadores de valor de BanEcuador

Para que la estructura institucional de BanEcuador alcance las características


necesarias para aportar al desarrollo y lograr un balance y una sostenibilidad
financiera/social, además de los aspectos fundamentales normales de un banco
clásico, incorpora dos aspectos adicionales: „“Gestión Social“ y “Articulación
Institucional“, que constituyen agregadores de valor, indispensables para lograr lo
anteriormente mencionado. Dichos aspectos se visualizan en el gráfico siguiente:

Elementos institucionales agregadores de valor

Elaboración: Equipo de Asesoría de Presidencia del Directorio de BNF, 2013

Ubicación Estructural de la “Subgerencia de Gestión Social y Vinculación


Territorial”, y del “Comité de Gestión Social”.
A continuación se presenta un gráfico, que visualiza la ubicación estructural de la
“Subgerencia de Gestión Social y Vinculación Territorial”, y el “Comité de Gestión
Social”:

“Subgerencia Gestión Social y Vinculación Territorial” y “Comité


Gestión Social”: ubicación estructural en BanEcuador

Subgerencia Directorio de
General de BanEcuador
Negocio B.P.

Comité de
Gestión Social

Subgerencia
de Gestión
Social y
Vinculación
Territorial

6.-Glosario

Política
Una política es un comportamiento propositivo, intencional, planeado, no simplemente
reactivo, casual. Se pone en movimiento con la decisión de alcanzar ciertos objetivos
a través de ciertos medios: es una acción con sentido. Es un proceso, un curso de
acción que involucra todo un conjunto complejo de decisiones y operadores. La
política también es una actividad de comunicación pública.

“Los tres componentes principales de cualquier política son: los principios que la
orientan (la ideología o argumentos que la sustentan); los instrumentos mediante los
cuales se ejecuta (incluyendo aspectos de regulación, de financiamiento, y de
mecanismos de prestación de las políticas) y los servicios o acciones principales que
se llevan o deberían llevarse a cabo de acuerdo a los principios propuestos”. 12

“Lo público: las políticas, decisiones y acciones de las autoridades estatales…”13

Gestión social

Es un proceso de construcción de espacios de interacción social, con comunidades o


grupos sociales específicos, con base en el diálogo y en un aprendizaje colectivo, en
cuyo marco se analizan y comprenden sus problemas y necesidades, a la vez que se
discute, diseña y se busca poner en ejecución propuestas de solución concretas.

Diálogo ciudadano

Se lo entiende como una interacción, en la cual se escucha al otro y otra, se comparte


información, se intercambian opiniones y apreciaciones, se reflexiona conjuntamente y
se trata de llegar a acuerdos sobre aspectos de mutuo interés.

El diálogo ciudadano sobre las demandas de las poblaciones destinatarias de los


servicios del Banco permite, por un lado, que los servicios y productos institucionales
se orienten, con pertinencia, a responder a los intereses y características de la
demanda, a partir de conocerlas desde la propia voz y expresiones de quienes las
plantean. Así mismo, contribuye a desarrollar en los ciudadanos, confianza en el
Banco y sentido de pertenencia y de corresponsabilidad.

Participación ciudadana

La participación ciudadana, en el caso de BanEcuador, se la entiende como el


involucramiento activo, de los ciudadanos y ciudadanas, en lass iniciativas
institucionales, cuya concreción tiene consecuencias en sus procesos de desarrollo y
en sus vidas. Involucramiento que está fundamentado y respaldado, ampliamente, en
el marco general de políticas del país.

12
De: “Qué es una política pública?” Ruiz López, Domingo; Cadenas Ayala, Carlos Eduardo

13
Íbid
Asociatividad

La asociatividad es una red social, un actor colectivo, es un proceso de integración


social alrededor de intereses comunes, en cuyo marco se propicia reflexión, diálogo,
problematización y acciones conjuntas. Una asociatividad puede ser de hecho o de
derecho.

Autonomía

Capacidad individual o colectiva para tomar decisiones y control sobre sus actos, de
manera asertiva y con criterio. La autonomía referida a un colectivo o asociatividad, es
consecuencia de la fuerza y capacidad para la auto-organización e independencia y la
posibilidad de imaginar y proyectar sus propios caminos para el desarrollo.

Fuerza social

“Fuerza social, productiva y política“ se refiere a la capacidad de los ciudadanos para


desenvolverse autónomamente y disponer de mejores condiciones para posicionar y
conseguir la realización de sus intereses y derechos.

Participación

En el presente caso, es el involucramiento de los ciudadanos y ciudadanas, en la


definición de las políticas, estrategias y acciones del Banco, particularmente, en la
priorización y diseño de servicios y productos y en la observación y sostenibilidad de la
calidad y direccionamiento de los servicios del Banco, como parte de un ejercicio
político.

Corresponsabilidad

Es la obligación y compromiso compartidos, entre el ciudadano destinatario de los


servicios y la institución, que implica asumir obligaciones y derechos, cada uno desde
su respectivo rol; y, es el resultado de una interacción horizontal y directa entre el
banco y la ciudadanía, en la cual, ambas partes, asumen roles que convergen hacia la
oferta de respuestas adecuadas, desde el banco, y hacia el resguardo tanto de los
intereses de los ciudadanos como de la institución.
Transversalización (de la política de Gestión Social)

Es un proceso dinámico en el cual se va introduciendo el enfoque que implica la


Gestión Social, en todos los aspectos y niveles institucionales: En lo político
(mandatos, principios y valores), en lo técnico/operativo (normas, procesos,
metodologías, instrumentos, Talento Humano), en lo cultural y en el personal de todas
los niveles Jerárquicos. La tranversalización concluye en acciones y resultados
concretos.

Segmentos

Son los sectores de la población, a los cuales BanEcuador atiende prioritariamente.

“En términos generales los segmentos de mercado del Banco están comprendidos por
unidades productivas familiares, unidades productivas asociativas - comunales y
PYMES de la zona rural y urbano marginal. En el caso de la zona rural, se reconoce la
multiplicidad de actores y dinámicas productivas que funcionan en las áreas rurales y
si bien se rompe el esquema de considerar que lo rural es exclusivamente lo agrícola,
el enfoque a este sector por parte del Banco seguiría siendo el que prevalece dada la
estructura socioeconómica rural. Bajo este análisis, acorde a lo establecido en la
Matriz de Competencia de BanEcuador, el público objetivo o los segmentos de interés
para el Banco, comprenden:

Unidades productivas familiares;


Unidades productivas asociativas;
Unidades productivas comunales;
Pequeñas y medianas empresas pymes;
Funcionarios y empleados de las instituciones públicas y privadas;
Instituciones públicas;
Instituciones del sistema financiero popular y solidario”14

Subsegmentos

14
De BanEcuador Plan Estratégico 2016-2019
En la planificación estratégica 2016-2019 de BanEcuador se menciona: “…Se
implementará medidas de inclusión positivas que favorezcan el acceso y uso de los
servicios financieros para grupos poblacionales tradicionalmente no atendidos o con
dificultades de acceso como: Mujeres gestoras de producción Migrantes,
15
Discapacitados, Emprendedores, Jubilados. los cuales constituyen los subsegmentos
de atención del Banco.

Cobertura

Áreas geográficas y número de personas atendidas.

Profundización

LLegar con productos, a un mayor mercado, a quienes ya accedieron a alguno/s, pero


que no pudieron tener mejor atención por falta de oferta de otros productos.

Penetración

Llegar con productos a quienes aún no fueron atendidos.

7.-Fuentes de Información

CÓDIGO ORGÁNICO MONETARIO Y FINANCIERO.


BUEN VIVIR PLAN NACIONAL 2013-2017.
LEY DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA.
PLAN ESTRATÉGICO BANECUADOR 2015-2019.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BANECUADOR.
REGLAMENTO DEL COMITÉ DE GESTIÓN SOCIAL, BANECUADOR, Equipo
16
Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento , 2016
ENFOQUE Y DESAFÍOS PARA BANECUADOR, MARCO GENERAL DE
17
POLÍTICAS, documento de trabajo; Equipo Asesoría de Presidencia del Directorio
del Banco Nacional de Fomento; 2014.

15
Íbid
16
El equipo de asesoría de Presidencia en el BNF involucrado, en la elaboración de los documentos mencionados
estuvo constituido por: Magdalena Mayorga, Julio Ordoñez, Lucía López y Carlos Sandoval
GESTIÓN SOCIAL COMO ELEMENTO DE CAMBIO EN UNA BANCA PARA EL
DESARROLLO”, documento de trabajo, Equipo Asesoría de Presidencia del
Directorio del Banco Nacional de Fomento, M. Mayorga, 2014.
BANCO PARA EL DESARROLLO RURAL Y URBANO MARGINAL, 22. 10.2013,
(DOCUMENTO PRESENTADO AL SR. PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA); Equipo
Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento, octubre
2013.
PROCESO DE CREACIÓN DEL BANCO DE DESARROLLO RURAL, documento
de trabajo Equipo Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de
Fomento, 2014.
HACIA UN BANCO DE DESARROLLO RURAL, documento de trabajo Equipo
Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento, M.
Mayorga; 2014.
CONSOLIDACIÓN: BANCO PARA EL DESARROLLO RURAL Y URBANO
MARGINAL, (BANECUADOR), documento de trabajo; Equipo Asesoría de
Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento, M. Mayorga, 2013.
DE UN BANCO DE FOMENTO HACIA UN BANCO DE DESARROLLO RURAL”,
2013, documento de trabajo Equipo Asesoría de Presidencia del Directorio del
Banco Nacional de Fomento.
GESTIÓN SOCIAL Y ARTICULACIÓN INSTITUCIONAL, documento de trabajo
Equipo Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento, M.
Mayorga, 2014.
ELEMENTOS ESTRATÉGICOS DE BANECUADOR; documento de trabajo Equipo
Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento; M.
Mayorga, 2014.
LÍDERES DEL CAMBIO HACIA BANECUADOR», documento de trabajo; Equipo
Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento, M.
Mayorga, 2014.
PROGRAMA DE EDUCACIÓN DE BANECUADOR, 2016, BANECUADOR;
Subgerencia de Gestión Social y Vinculación Territorial, Carlos Sandoval.
¿QUÉ ES UNA POLÍTICA PÚBLICA? Ruiz López, Domingo; Cadenas Ayala,
Carlos Eduardo.

17
El equipo de asesoría de Presidencia en el BNF involucrado, en la elaboración de el documentos mencionado y el
resto que se alude de la misma manera, estuvo constituido por: Magdalena Mayorga, Ana Garcés, Julio Ordoñez, Juan
Carlos Urgilés y Lucía López.
LA POLÍTICA AGROPECUARIA ECUATORIANA HACIA EL DESARROLLO
TERRITORIAL SOSTENIBLE 2015-2025; MAGAP.
CAPITALIZACIÓN DE EXPERIENCIA: SERVICIOS FINANCIEROS APLICADOS
CON UN ENFOQUE TERRITORIAL LOCAL, CASO PINDAL BALSAS, Equipo
Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de Fomento, M.
Mayorga, 2016.
CAPITALIZACIÓN EXPERIENCIA DE AGENCIA DE MERCADO MAYORISTA DE
RIOBAMBA, Equipo Asesoría de Presidencia del Directorio del Banco Nacional de
Fomento, M. Mayorga, Carlos Sandoval; 2016.

|
8.- Anexo

8.1.-Mapa de política de Gestión Social


MAPA DE LA POLÍTICA DE GESTIÓN SOCIAL DE BANECUADOR B.P.
Objetivos, lineamientos estratégicos, actividades principales y tareas

OBJETIVOS DE LA POLÍTICA DE GESTIÓN SOCIAL


GENERAL
Aportar a la cristalización del enfoque de desarrollo y de inclusión de BanEcuador, y al logro de un equilibro entre lo financiero
y lo social (expresados en su Visión y Misión)

ESPECÍFICOS
1. Lograr que el accionar del Banco se concrete en servicios financieros coherentes con la demanda y que facilite, a los
ciudadanos y ciudadanas, su inclusión y acceso.
2. Impulsar la participación y diálogo ciudadano, como medio para alcanzar, tanto la inclusión y acceso a los servicios del
Banco, como la pertinencia y sostenibilidad de los servicios.
3. Aportar para que el accionar del banco se inscriba en la lógica económica, productiva, social y cultural, de los territorios
locales y de sus segmentos de atención.
4. Contribuir a que los servicios financieros aporten al fortalecimiento de la asociatividad y de la fuerza social, económica y
política, propia de los ciudadanos y ciudadanas, en tanto es un recurso que facilita su autonomía, su participación y su
desarrollo.
POLÍTICAS, LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS, ACTIVIDADES PRINCIPALES, TAREAS
Políticas Lineamientos Actividades principales Tareas
Estratégicos

Diseñar y ofertar servicios y productos que


respondan a las necesidades y singularidades
(económicas, sociales, culturales y
Lineamiento territoriales) de la demanda;
Política 1 estratégico 1.1 Disminuir al máximo los requisitos para
a).-Diseñar servicios y acceder a los servicios y productos;
Promover la inclusión Disponer de servicios, productos que facilitan la Ofrecer una variedad de posibilidades de
y el acceso, a los productos, normas, inclusión y el acceso de los garantías, considerando la diversidad de
servicios financieros, procesos, segmentos y situaciones de los demandantes de servicios;
de las personas que metodologías, subsegmentos de atención Implementar medidas para superar
tradicionalmente han estructuras operativas, del Banco, y que estos situaciones de estado civil que dificultan el
estado excluidas de que respondan a las vayan retroalimentándose acceso a servicios financieros, especialmente
los mismos o que han particularidades de la de las propias prácticas en el caso de las mujeres;
tenido dificultad para demanda, de acuerdo a del Banco. Considerar las diferencias económicas,
acceder a ellos. las diversidades sociales y culturales, el momento de ver el
territoriales, momento pertinente y oportuno para
productivas, promocionar captaciones;
económicas, culturales, Aplicar criterios y estrategias que facilitan la
de género, inclusión financiera a los jóvenes que no
generacionales y disponen de bienes, de experiencia de
étnicas. trabajo autónomo ni de historial crediticio y
que, por primera vez, necesitan crearse
situaciones de trabajo (primeros
emprendimientos). De similar manera, a
adultos mayores, cuya presencia al frente de
la producción agropecuaria es frecuente, en
el país;
Sistematizar/capitalizar experiencias del
Banco y con ellas retroalimentar las nuevas
experiencias.
Levantar información y resolver al máximo
los procesos de solicitud de crédito en sitio,
reduciendo al mínimo el acercamiento del
solicitante al banco;
Desarrollar la información y el análisis de
inteligencia de mercado, que sustenta el
b) Definir el desarrollo y diseño de servicios y productos, considerando
conexión de la procesos de participación ciudadana, y,
información, de tal tomando en cuenta las condiciones de género,
modo que garantice la generacional, étnico, territorial;
calidad y la toma de Construir información y realizar estudios de
decisiones pertinentes, mercado con un solo enfoque que conecta
considerando la aspectos sociales, productivos, culturales,
singularidad de los tecnológicos y financieros;
segmentos y Determinar estándares y procedimientos que
subsegmentos de garanticen la calidad de la información, y la
atención del Banco toma de decisiones pertinentes, bajo la
consideración de las perspectivas de género,
generacional, étnico, territorial;

Guardar correspondencia entre la


planificación estratégica institucional, el plan
de crédito, los planes operativos, el PAC (Plan
Anual de Contratación) y los presupuestos,
Política 1 Lineamiento estratégico con la política de Gestión Social;
1.1 c).- Incorporar en la Realizar el presupuesto de la Subgerencia de
Promover la inclusión planificación, y en el Gestión Social y Vinculación Territorial, en
y el acceso, a los Disponer de servicios, sistema de seguimiento coordinación con otras instancias, del Banco,
servicios financieros, productos, normas, y evaluación de directamente relacionadas con la política de
de las personas que procesos, metodologías, BanEcuador, indicadores gestión social;
tradicionalmente han estructuras operativas, y metas de acceso y Incorporar en el sistema de monitoreo y
estado excluidas de que respondan a las profundización, por gestión del Banco, criterios e indicadores
los mismos o que han particularidades de la segmento, coherentes con la política de gestión social y
tenido dificultad para demanda, de acuerdo a subsegmento, por con los enfoques de género, generacional,
acceder a ellos. las diversidades perspectiva de género, étnico y territorial;
territoriales, etaria y étnica, por Construir sistemas de información para la
productivas, destino del crédito y por generación de reportes de control de
económicas, culturales, personas atendidas por operaciones, del Banco, por segmento y
de género, primera vez. subsegmentos, por género, etnia, jóvenes,
generacionales y étnicas. adultos mayores, rural, urbano, etc. y por
destino del crédito;
Validar anualmente la estructura de la cartera
de crédito por segmento y subsegmentos,
vinculados al destino del crédito;
Incluir en los planes de crédito, las
perspectivas previstas en la actividad principal
referida.

Realizar estudios para caracterizar al tipo de


d).-Implementar ciudadano cliente, con perspectiva de género,
estrategias y planes de generacional, étnico y territorial;
mercadeo, Diseñar y aplicar materiales y mecanismos de
comunicación y comunicación, difusión, promoción de
promoción, enfocadas a productos, a nivel masivo y directo, con
los segmento y enfoque de educación popular;
subsegmentos de Diseñar materiales y mecanismos de
BanEcuador, y comunicación, difusión y promoción de
considerando las servicios y productos, de acuerdo a la
perspectivas de género, cosmovisión de grupos étnicos;
edad, etnia y territorio. Recibir retroalimentación de ciudadanos y
organizaciones, sobre los materiales y los
mecanismos de comunicación, difusión y
promoción de servicios y productos.
Realizar un mapeo de actores, públicos y
privados, en cada territorio local;
Inventariar programas y proyectos
institucionales relevantes en cada territorio
local;
Política 2 Lineamiento estratégico Identificar entidades que están apoyando
2.1 procesos productivos, a los mismos
Promover la segmentos y subsegmentos de atención del
articulación de la Lograr la eficiencia del a).- Incorporar, como Banco, y coordinar sobre la dotación de
política del Banco a Banco, con la referencia práctica cotidiana del servicios financieros;
otras políticas de un balance entre lo Banco, la coordinación, Disponer de una base de datos sobre las
públicas, financiero y social, con instituciones organizaciones y grupos de interés de
directamente requiere sustentar su públicas y privadas y con productores, relevantes en cada territorio
involucradas en el operación en una las asociatividades, en local;
desarrollo de los actividad de articulación, cada territorio local. Diagnosticar características de las
segmentos y en los territorios locales, organizaciones, en relación a determinar las
subsegmentos de a las políticas públicas, a necesidades de servicios financieros y sus
atención del Banco. actores públicos y condiciones para acceder a ellos;
privados y a cadenas Convocar a las comunidades, organizaciones
productivas de valor.. de base, sectores o barrios, a reuniones de
información sobre los productos de
BanEcuador y detectar requerimientos e
interés en servicios financieros;
Facilitar a las organizaciones y grupos, el
desarrollo de procesos de solicitud del crédito;
Identificar entidades que puedan apoyar las
políticas del Banco, por medio de mecanismos
como fondos de garantía para determinado
segmento o subsegmento.
Identificar y analizar, participativamente, las
cadenas productivas y de valor, actuales o
b).-Priorizar la atención potenciales, en cada territorio local;
con servicios Analizar, participativamente, la ubicación de
financieros, destinados a las organizaciones o grupo de productores, en
actividades vinculadas a la cadena productiva de valor;
cadenas productivas de Analizar, participativamente, fortalezas y
valor, actuales o debilidades de su ubicación en la cadena y
potenciales. tomar medidas;
Propiciar encuentros, negociaciones,
complementariedades y acuerdos entre
productores, comerciantes y otros
prestadores de servicios, dentro de una
cadena productiva.
Política 2 Lineamiento estratégico
2.1 c).-Construir alianzas
Promover la Lograr la eficiencia del estratégicas para
articulación de la Banco, con la referencia impulsar intervenciones Identificar los actores institucionales
política del Banco a de un balance entre lo integrales, de apoyo a principales concernidos en las cadenas
otras políticas financiero y social, los segmentos y productivas de valor, actuales o potenciales, y
públicas, requiere sustentar su subsegmentos de concertar coordinación interinstitucional
directamente operación en una atención del Banco territorial, para apoyar procesos productivos y
involucradas en el actividad de articulación, (MAGAP; MIES, MIPRO, en ese marco dotar de servicios financieros;
desarrollo de los en los territorios locales, Organizaciones de Establecer acuerdos y planes de acción
segmentos y a las políticas públicas, a mujeres, ONG´, conjunta, interinstitucionales y con las
subsegmentos de actores públicos y Organismos de organizaciones locales.
atención del Banco. privados y a cadenas cooperación, otros)
productivas de valor.
Identificar, en la articulación del Banco a otras
d).-Incorporar a el políticas públicas, en la coordinación
sistema de gestión de interinstitucional y en el encadenamiento
riesgos del Banco, productivo, elementos que contribuyen a la
elementos generados en mitigación de riesgos;
la articulación Validar dichos elementos en otras
institucional que experiencias del Banco;
contribuyen a mitigar el Coordinar con las dependencias respectivas
riesgo crediticio. del Banco la ponderación de dichos elementos
y su incorporación en el sistema de control de
riesgos institucional.

Realizar reuniones periódicas, por agencia,


Política 3 Lineamiento estratégico con organizaciones de base y con individuos, a
3.1 fin de realizar balances acerca de los servicios
Impulsar procesos a).- Implementar del Banco y o validar productos y servicios e
permanentes de Potenciar procesos de actividades de diálogo influenciar en la toma de decisiones en las
relación, Banco- participación y diálogo ciudadano dirigidos a agencias;
ciudadanos, que ciudadano como retroalimentar el Revisar y mantener actualizados los servicios,
fortalezcan la mecanismo permanente accionar institucional, productos y las metodologías, para los
implementación de de interacción con el respecto de sus segmentos y subsegmentos de atención del
las políticas Banco, orientado a servicios, productos, Banco, con base en los insumos provenientes
institucionales, con retroalimentar la toma procesos y de los procesos de diálogo ciudadano;
procesos de decisiones de la metodologías. Dar seguimiento, en el Banco, a la
participativos y con administración del implementación de acciones, derivadas de las
énfasis en la Banco actividades de balance y veeduría ciudadana,
asociatividad. orientadas a mejorar el desempeño del
personal, los servicios, los productos, las
metodologías, los procesos y el impacto en los
ciudadanos.

Política 3 Lineamiento estratégico


3.1 b).-Dar seguimiento en Diseñar e implementar sistema de
Impulsar procesos el Banco, a la retroalimentación y seguimiento, de
permanentes de Potenciar procesos de implementación de actualización de los servicios, productos,
relación, Banco- participación y diálogo acciones derivadas de proceso y metodologías, por segmentos y por
ciudadanos, que ciudadano como las actividades de subsegmentos;
fortalezcan la mecanismo permanente balance y veeduría Diseñar e implementar proceso para
implementación de de interacción con el ciudadana, orientadas a retroalimentar los parámetros de análisis de
las políticas Banco, orientado a mejorar el desempeño desempeño del personal.
institucionales, con retroalimentar la toma del personal, del servicio
procesos de decisiones de la y el impacto en los
participativos y con administración del ciudadanos.
énfasis en la Banco
asociatividad.

Identificar en los procesos de participación


c).-Incluir en el sistema ciudadana, elementos que pueden contribuir
de gestión de riesgos del a la mitigación del riesgo crediticio;
Banco, elementos de la Validar, en diversos casos del Banco, los
participación ciudadana elementos de la participación ciudadana que
que contribuyen a pueden constituir elementos de mitigación del
mitigar el riesgo riesgo;
crediticio Coordinar con las áreas concernidas del
Banco, la ponderación e incorporación de los
elementos mencionados en el sistema de
control de riesgos.
Disponer de metodología específica para la
dotación de créditos asociativos, para
organizaciones comunitarias, y para jóvenes
con primeros emprendimientos; y
Política 3 promocionar estos productos;
Lineamiento estratégico Contar con metodología grupal, para el caso
Impulsar procesos 3.2 de créditos individuales;
permanentes de Priorizar la atención a asociaciones o grupos
relación, Banco- Contribuir, desde los a).- Enfatizar en formas vinculados a otros programas institucionales;
ciudadanos, que roles específicos del de trabajo del Banco con Alimentar el sistema de gestión de riesgos del
fortalezcan la Banco, a potencializar la entes asociativos y Banco, con elementos sociales y
implementación de asociatividad y las comunitarios, y en una metodológicos que contribuyen a disminuir el
las políticas propias condiciones metodología grupal en riesgo crediticio (asociatividad,
institucionales, con organizativas de los el caso de servicios corresponsabilidad, aportes no monetarios a
procesos ciudadanos. individuales. la unidad económica familiar, trabajo directo
participativos y con del personal del Banco con ciudadanos en sus
énfasis en la propias localidades, articulación
asociatividad. interinstitucional, encadenamientos
productivos).
Promocionar los créditos para subsegmentos
(mujeres, jóvenes, etnias, grupos con
capacidades especiales);
Buscar mecanismos de apoyo desde otras
entidades, que facilite la inclusión de los
segmentos y subsegmentos, como el caso de
fondos de garantía;

b).-Inscribir la acción
del Banco, en una
coordinación Las mismas tareas mencionadas en las
interinstitucional actividades de política 2
territorial local, que
Política 3 permita un apoyo
Lineamiento integral, financiero y no
Impulsar procesos estratégico 3.2 financiero, a las
permanentes de asociatividades.
relación, Banco- Contribuir, desde los
ciudadanos, que roles específicos del
fortalezcan la Banco, a potencializar c).-Fomentar el Informar a las asociatividades sobre los
implementación de las la asociatividad y las funcionamiento de circuitos y espacios alternativos de
políticas propias condiciones circuitos y de espacios comercialización y sobre prácticas dadas al
institucionales, con organizativas de los alternativos autónomos respecto;
procesos participativos ciudadanos. de comercialización, Analizar, con las asociatividades, la posibilidad
y con énfasis en la que favorecen la de organizar o inscribirse en circuitos
asociatividad. asociatividad, como el alternativos de comercialización, que inclusive
caso de las “Rondas de trasciendan los niveles locales;
Negocios Solidarias” o Revisar y considerar metodologías,
de los "Circuitos relacionadas, específicas, experimentadas en
Alternativos de general en el país o en el Banco;
Comercialización Realizar la coordinación interinstitucional
Solidaria" (CIALCOS ). necesaria para impulsar dichos espacios
alternativos.
Diseñar metodología para veeduría ciudadana,
desde los territorios locales, sobre la calidad de
los servicios y productos del Banco;
Realizar asambleas zonales de veeduría
ciudadana con el fin de intercambiar opiniones
que retroalimenten las decisiones del Banco,
Política 3 respecto de sus servicios, productos,
a).- Implementar condiciones, procesos y metodología;
Impulsar procesos Lineamiento procesos de veeduría Diseñar e implementar, en el Banco, un
permanentes de estratégico 3.3. ciudadana, desde los sistema de retroalimentación y de seguimiento
relación, Banco- territorios, para apoyar (por parte de los ciudadanos) del diseño y
ciudadanos, que Implementar procesos la sostenibilidad de la actualización de servicios y productos, con
fortalezcan la tendientes a fomentar calidad de los servicios insumos provenientes de la veeduría
implementación de las corresponsabilidad y el direccionamiento ciudadana;
políticas ciudadanos-Banco. de la gestión del banco Dar seguimiento en el Banco, a la
institucionales, con hacia sus segmentos y implementación de acciones derivadas de las
procesos participativos subsegmentos actividades de balance y veeduría ciudadana,
y con énfasis en la prioritarios de atención orientadas a mejorar el desempeño del
asociatividad. personal, del servicio y el impacto en los
ciudadanos;
Revisar que la veeduría ciudadana (respecto de
la calidad del servicio, de la eficacia, eficiencia
y cumplimiento), esté alineada a los objetivos
de la Institución, y a la política de Gestión
Social.
Ofertar a ciudadanos educación financiera y en
derechos y responsabilidades;
Incluir en la educación financiera del Banco, las
bondades y propósitos de la
corresponsabilidad y de la veeduría desde los
b).- Facilitar a los territorios;
ciudadanos información Contar con el conocimiento de dirigentes y
y mecanismos para que líderes de asociaciones y grupos de
realicen la veeduría con productores, acerca de los integrantes de sus
autosuficiencia. bases, sobre su capacidad y actitud de pago;
Incluir, e implementar, en el «Programa de
Educación financiera y derechos y
responsabilidades» del Banco, contenidos
orientados a fomentar la asociatividad y
competencias para la autonomía.

c).-Incluir en el sistema Identificar, en la acción de corresponsabilidad


de control de riesgos, de los ciudadanos, elementos que contribuyen
del Banco, elementos a la mitigación de riesgos;
Política 3 de la Validar dichos elementos en otras experiencias
Impulsar procesos corresponsabilidad del Banco;
permanentes de ciudadana, que Coordinar con las dependencias respectivas del
relación, Banco- contribuyen a mitigar el Banco, la ponderación de dichos elementos, y
ciudadanos, que Lineamiento riesgo crediticio su incorporación en el sistema de control de
fortalezcan la estratégico 3.3. riesgos institucional.
implementación de las
políticas Implementar procesos d).-Hacer seguimiento
institucionales, con tendientes a fomentar dentro del Banco, en
procesos participativos corresponsabilidad todos los niveles, Establecer parámetros y mecanismos para
y con énfasis en la ciudadanos-Banco. respecto de las dicho seguimiento;
asociatividad. capacidades y actitudes Realizar capacitación y motivación del
del talento humano, personal;
para un trabajo Identificar las medidas necesarias para influir
eficiente y respetuoso en el personal y aplicarlas.
de los ciudadanos y de
la multiculturalidad
Desarrollar mecanismos y herramientas de
Lineamiento control y monitoreo de la calidad del servicio,
Política 3 estratégico 3.4 con énfasis en los territorios, y en el diálogo
directo con los ciudadanos, que permita
Impulsar procesos Implementar en el a).-Diseñar un sistema identificar oportunidades de mejora;
permanentes de Banco un sistema de de gestión de la calidad Generar mecanismos y metodologías de
relación, Banco- gestión de calidad que de los servicios medición de satisfacción del ciudadano cliente,
ciudadanos, que aporte al mejoramiento institucionales, que incorporando parámetros construidos en
fortalezcan la continuo de la calidad incluya un procesos de diálogo social, por segmentos y
implementación de las de los servicios acercamiento a los subsegmentos;
políticas institucionales, con territorios y procesos Construir indicadores de satisfacción del
institucionales, con referencias de participación y ciudadano incluyendo insumos provenientes
procesos participativos provenientes de diálogo ciudadano, por de procesos de diálogo ciudadano;
y con énfasis en la procesos de diálogo, segmentos y Recoger información de los segmentos y
asociatividad. veeduría ciudadana, subsegmentos. grupos prioritarios de atención del banco,
entre otros. sobre su nivel de satisfacción, aportes para
alimentar el diseño de nuevos productos y
servicios y propuestas de mejora;
Implementar procesos de capacitación del
personal del Banco, para incidir en un cambio
de cultura organizacional respecto de la
calidad del servicio;
Realizar actividades de motivación del personal
del Banco, en todos los niveles ( cursos de
capacitación, charlas, mensajes en las
pantallas);
Desarrollar metodología de medición de
actitud de servicio y compromiso del personal;
Generar protocolos de atención al ciudadano,
que respondan a los parámetros de calidad
establecidos con diálogo ciudadano;
Realizar promoción del programa en las
organizaciones y en general en potenciales
ciudadanos clientes;
Incorporar en el programa de educación
financiera y, en los materiales de educación y
comunicación popular, mensajes dirigidos a
incentivar, en los ciudadanos, un sentido de
corresponsabilidad, pertenencia y compromiso
con el Banco, orientado a su fidelización;
Producir materiales de comunicación y de
Política 3 educación popular considerando diferencias en
cuanto a cosmovisión según etnia y difundirlos;
Impulsar procesos Lineamiento a).-Mantener en Realizar seguimiento, evaluación y
permanentes de estratégico 3.5 ejecución un Programa retroalimentación del programa;
relación, Banco- de educación financiera Mantener en los territorios, mecanismos de
ciudadanos, que Brindar educación y en derechos y referencia y articulación con otros actores
fortalezcan la financiera y en responsabilidades a territoriales, a fin de complementar la
implementación de las derechos y ciudadanos, que educación a ciudadanos;
políticas responsabilidades a corresponda a la Disponer de personal especializado en
institucionales, con ciudadanos, como un política del Banco y educación financiera a ciudadanos y
procesos participativos servicio, no financiero, particularmente a la de ciudadanas;
y con énfasis en la estratégico del Banco. gestión social. Elaborar y distribuir material comunicacional e
asociatividad. informativo del banco, así como los formatos
que debe usar el público, (tales como las
papeletas de depósito y retiro o aquellos de los
depósitos a término), interpretados/traducidos
a los idiomas kichwa y shuar. Lo mismo se
debe hacer con las instrucciones que guían a
los usuarios en los cajeros automáticos.
Diseñar y mantener, en el Banco, un programa
activo de Formación a Formadores;
Difundir a través de la WEB los módulos y
materiales relacionados con educación
financiera;
Diseñar y mantener, en el Banco, un programa
activo de Formación a Formadores;
Difundir a través de la WEB los módulos y
materiales relacionados con educación
financiera.

En lo técnico-administrativo-operativo,
organizar la labor de los Asesores de Negocios,
en función de una lógica de trabajo directo en
Política 4 las localidades;
Capacitar al personal respecto de la política de
Establecer, BanEcuador, de manera particular sobre la
organizacionalmente y Lineamiento política de Gestión Social;
en las capacidades y estratégico 4.1 a).-Capacitar al Diseñar y aplicar una metodología que guíe la
actitudes del Talento personal operativo de acción de dichos los Asesores de Negocios en
Humano, las Mantener la presencia campo, especialmente los territorios locales;
condiciones del personal del Banco a los Asesores de Capacitar al personal, especialmente a
indispensables para la en las localidades, Negocios, a fin de que Asesores de Negocios, en metodología de
instrumentación cercana a los estén en condiciones de trabajo en campo;
técnica, operativa y ciudadanos en sus desempeñarse y Balancear la constitución de los equipos de las
administrativa de la espacios de vida cumplir sus tareas en gerencias, con técnicos que pertenecen a la
política de gestión cotidianos. los territorios locales; etnia, cuya presencia es significativa en el
social contexto local correspondiente;
Incorporar a las gerencias, técnicos que
estarán en campo, pertenecientes a la etnia,
cuya presencia es significativa.
Realizar capacitación a gestores acerca de sus
funciones específicas, de la política de
BanEcuador, metodologías concernidas, y, de
manera particular, sobre la política de Gestión
Social;
b).-Incorporar a los Diseñar y aplicar una metodología que guíe la
equipos zonales acción de dichos Gestores en los territorios
Gestores Territoriales locales y difundirla;
(técnicos que Diseñar metodologías para dotación de
responden a un perfil crédito a organizaciones y para diálogo
de desarrollo territorial, ciudadano y difundirlas;
financiero y de Realizar inventario de organizaciones y analizar
promoción) y evaluar las condiciones de cada organización;
Dimensionar la demanda específica de
necesidades financieras de las organizaciones,
a las cuales se ha realizado un acercamiento;
Realizar seguimiento de potenciales clientes
(organizaciones) y canalización del proceso de
solicitud/concesión de créditos.

c) Realizar un proceso
de innovaciones
tecnológicas que Utilizar instrumentos de apoyo, tecnológico –
permita y facilite, a los operativo, como la tableta;
Gestores Territoriales y Definir y utilizar otras innovaciones
a los Asesores de tecnológicas;
Negocios, resolver al Diseñar procesos que apalanquen el trabajo en
máximo su trabajo en campo.
los territorios locales,
evitando el
acercamiento, del
ciudadano, al Banco.

Aplicar, de manera permanente, un análisis de


brechas, de conocimiento y actitud del
Lineamiento personal, que le dificulta cumplir con los
estratégico 4.2 a).-Contar con talento preceptos de la política en mención, y tomar
humano y con una decisiones al respecto;
Disponer de capacidad cultura organizacional Incorporar a los programas de inducción y de
instalada, en el Banco, que corresponda a los capacitación, contenidos relacionados con la
para gestionar los requerimientos de un política en referencia;
servicios financieros, a Banco para el Considerar los planteamientos de la política la
tono con las políticas desarrollo. política de gestión social, en los criterios de
del Banco y selección de personal, de medición del
particularmente con la desempeño, de evaluación, perfiles y
política de Gestión funciones;
social. Instaurar parámetros para la medición de una
adecuada conducta y actitud del personal
hacia los ciudadanos;
Formar liderazgos positivos en la institución,
que promuevan los valores y actitudes que
requiere un banco para el desarrollo.
Organizar la estructura operativa y el modelo
de gestión, del Banco, a tono con los mandatos
que surgen de la política de Gestión Social;
Generar/mantener espacios organizacionales,
capacidades, procesos y metodologías
coherentes con la política de Gestión Social;
Política 4 Poner en funcionamiento un Comité de
Gestión Social, directamente dependiente del
Establecer, a).-Aplicar la política y Directorio, que vele por el cumplimiento de la
organizacionalmente y enfoque de gestión política de Gestión Social;
en las capacidades y Lineamiento social en las diversas Revisar la concreción, técnica-operativa, de la
actitudes del Talento estratégico 4.3 áreas institucionales, transversalización de la política de gestión
Humano, las particularmente en social, en los diversos espacios institucionales,
condiciones La política de gestión aquellas que, por sus así como en el direccionamiento del mercado y
indispensables para la social constituye, funciones, están más en el vínculo, del Banco, con los territorios y
instrumentación también, un enfoque directamente con la ciudadanía;
técnica, operativa y transversal en concernidas; Soportar la capacidad administrativa y
administrativa de la BanEcuador. operativa del Banco, con desarrollos
política de gestión tecnológicos y sistemas informáticos que
social respondan a los requerimientos de la política
en mención;
Mantener coherencia entre los elementos de
planificación del Banco y la política de gestión
social;

Mantener en el sistema de control interno,


parámetros y procesos para revisar la
aplicación de la política de gestión social en
BanEcuador;
Informar a través de la página WEB
institucional, acerca de las actividades de
gestión social realizadas;
Desde la Subgerencia de Gestión Social,
sistematizar/capitalizar experiencias del Banco
que pueden ilustrar y aportar con aprendizajes,
para mejorar las prácticas y metodologías del
Banco;
Mantener estrecha coordinación, política,
programática y operativa, entre la Subgerencia
de Gestión Social y Vínculo Territorial, con el
resto de instancias institucionales en las cuales
se transversaliza la política referida.