Anda di halaman 1dari 30

CHAPTER 3 : DEMAND MANAGEMENT

Introductions
Bab ini mencakup masalah yang berkaitan dengan bagaimana suatu perusahaan
mengintegrasikan informasi dari dan tentang pelanggannya, internal dan eksternal perusahaan, ke
dalam sistem perencanaan dan pengendalian manufaktur (MPC). Dalam modul inilah semua
permintaan potensial pada kapasitas produksi dikumpulkan dan dikoordinasikan.
Manajemen Permintaan termasuk kegiatan yang berkisar dari menentukan atau memperkirakan
permintaan dari pelanggan, melalui konversi pesanan pelanggan tertentu ke tanggal pengiriman
yang dijanjikan, untuk membantu keseimbangan permintaan dengan pasokan.
Sistem manajemen permintaan yang berkembang dengan baik dalam sistem MPC membawa
manfaat yang signifikan bagi perusahaan. Perencanaan yang tepat untuk semua permintaan yang
berasal dari luar dan dalam negeri berarti kapasitas (pada akhirnya, pasokan) dapat dikelola dan
dikendalikan dengan lebih baik.
Informasi yang membantu mengintegrasikan kebutuhan pelanggan dengan kemampuan
perusahaan dapat dikembangkan. Janji pesanan pelanggan tepat waktu dan jujur adalah mungkin.
Kegiatan distribusi fisik dapat ditingkatkan secara signifikan. Bab ini menunjukkan bagaimana
mencapai manfaat ini. Fokusnya adalah kombinasi konsep manajemen yang diperlukan untuk
melakukan aktivitas integratif ini.

Demand Management in MPC Systems


Manajemen permintaan adalah modul gerbang di MPC, yang menyediakan tautan ke pasar,
pabrik, gudang, dan "pelanggan" penting lainnya. Dengan demikian, dalam manajemen
permintaan kami mengumpulkan informasi dari pasar dan melakukan meramalkan permintaan
pelanggan, memasukkan pesanan, dan menentukan persyaratan produk tertentu. Selain itu,
melalui modul ini kami berkomunikasi dengan pelanggan kami dengan menjanjikan tanggal
pengiriman, mengonfirmasi status pesanan, dan mengkomunikasikan perubahan.
Permintaan manajemen juga berkaitan dengan mengidentifikasi semua sumber permintaan untuk
perencanaan kapasitas dari mesin manufaktur, termasuk permintaan bagian-layanan, persyaratan
intracompany, dan penumpukan inventaris promosi atau kebutuhan lain untuk inventaris
persediaan.
Posisi manajemen permintaan dalam sistem MPC ditunjukkan pada Gambar 3.1. Ini adalah
koneksi kunci ke pasar di ujung depan sistem MPC. Aspek eksternal dari modul manajemen
permintaan digambarkan sebagai panah ganda yang terhubung ke pasar di luar sistem MPC. Ini
hanya menggarisbawahi kebutuhan untuk berkomunikasi dengan pelanggan serta mengumpulkan
informasi dari dan tentang mereka.

Keterkaitan lainnya adalah dengan modul perencanaan penjualan dan operasi (SOP) dan modul
penjadwalan produksi master (MPS). Informasi yang diberikan kepada SOP digunakan untuk
mengembangkan penjualan dan operasi (termasuk manufaktur) rencana yang mencakup satu
tahun atau lebih dalam durasi pada tingkat agregasi yang cukup tinggi. Informasi perkiraan dan
permintaan aktual diberikan ke modul MPS.
Dalam modul MPS, rencana produksi jangka pendek khusus produk dikembangkan dan
dikendalikan karena permintaan aktual tersedia dan informasi disediakan untuk memberikan janji
pengiriman dan status pesanan kepada pelanggan.
Melalui keterkaitan inilah kuantitas dan waktu untuk semua permintaan harus
dikumpulkan dan dikoordinasikan dengan kegiatan perencanaan dan pengendalian
perusahaan. Bagian perencanaan dari MPC melibatkan penentuan kapasitas yang akan tersedia
untuk memenuhi permintaan produk di masa depan.
Banyak dari kegiatan perencanaan ini terjadi dalam modul penjualan dan operasi. Bagian kendali
menentukan bagaimana kapasitas akan diubah menjadi produk saat pesanan masuk. Perusahaan
melaksanakan rencana tersebut ketika informasi permintaan aktual tersedia. Fungsi kontrol
menentukan bagaimana perusahaan akan memodifikasi rencana dalam terang kesalahan
perkiraan dan perubahan lain dalam asumsi yang pasti terjadi.
Sebagian besar dari aktivitas pengendalian dilakukan dalam modul penjadwalan produksi master.
Baik modul SOP dan MPS memerlukan informasi yang diberikan melalui modul manajemen
permintaan. Bagi banyak perusahaan, perencanaan pelaksanaan dan pengendalian jumlah
permintaan dan waktu adalah dialog interaktif sehari-hari dengan pelanggan.
Untuk perusahaan lain, khususnya dalam industri proses, koordinasi kritis dalam menjadwalkan
kebutuhan inter dan intracompany yang besar. Untuk yang lain, distribusi fisik sangat penting,
karena pabrik harus mendukung program pengisian kembali gudang, yang dapat berbeda secara
signifikan dari pola permintaan pelanggan akhir.
Perbedaan antara pola permintaan dan respons oleh perusahaan menunjukkan perbedaan penting
antara perkiraan dan rencana. Dalam manajemen permintaan, perkiraan jumlah dan waktu
permintaan pelanggan dikembangkan. Ini adalah perkiraan dari apa yang mungkin terjadi di
pasar. Rencana manufaktur yang menentukan bagaimana perusahaan akan merespons didasarkan
pada perkiraan ini. Rencana untuk merespons dapat terlihat sangat berbeda dari perkiraan.
Ambil produk musiman seperti snowboards sebagai contoh. Pola permintaan pelanggan yang
sebenarnya akan tinggi di musim gugur dan musim dingin dan sangat rendah di waktu lain.
Rencana manufaktur, bagaimanapun, mungkin konstan sepanjang tahun.
Perbedaan antara perkiraan dan rencana ini penting karena dua alasan. Pertama, seorang manajer
tidak dapat dianggap bertanggung jawab karena tidak mendapatkan perkiraan yang tepat. Kita
dapat dan harus meminta pertanggungjawaban manajer untuk membuat rencana mereka.
Sebagian besar dari sistem MPC adalah menyediakan sarana untuk membuat sebaik mungkin
satu set rencana yang dapat dieksekusi dan kemudian memberikan informasi untuk
mengeksekusi mereka. Ketika kondisi berubah, fungsi kontrol harus mengubah rencana dan
rencana baru harus dilaksanakan dengan setia. Sebanyak kita ingin menahan ahli cuaca yang
bertanggung jawab untuk tidak meramalkan hujan, ramalan itu hanya tebakan, meskipun yang
cerdas. Jika ramalan untuk hujan, rencana cerdas adalah membawa payung. Jika tidak, sulit
untuk merasa kasihan ketika Anda basah. Anda memiliki kendali atas rencana dan eksekusi, dan
bukan permintaan.
Ini membawa kita pada alasan kedua untuk membuat perbedaan antara rencana dan ramalan.
Permintaan pelanggan adalah permintaan independen. Ketika (dan jika) pelanggan
memutuskan untuk membeli produk kami, keputusan itu tidak tergantung pada tindakan
perusahaan. Tentunya, kita dapat memengaruhi waktu (dan kuantitas) melalui iklan, penetapan
harga, promosi, dan sebagainya, tetapi keputusan akhir terletak pada pelanggan.
Di sisi lain, jika kami memiliki rencana untuk membangun papan salju dengan laju konstan
sepanjang tahun, permintaan untuk decals yang dibutuhkan dapat dihitung. Permintaan untuk
decals tergantung pada rencana kami untuk memproduksi snowboards. Itu tergantung
permintaan. Demikian pula, "permintaan" dari gudang kami untuk snowboard tergantung pada
rencana kami untuk mengisi gudang.
Ketika kondisi berubah, rencana mungkin perlu diubah dan ini, pada gilirannya, dapat mengubah
tuntutan tergantung yang perlu dikoordinasikan dalam modul manajemen permintaan. Mungkin
juga diperlukan untuk merekonsiliasi berbagai sumber informasi permintaan, memberikan
perkiraan untuk produk baru, dan mengubah perkiraan untuk memenuhi persyaratan pengguna
atau menyesuaikan informasi untuk digunakan di perusahaan.
Semua pertimbangan ini diperhitungkan dalam proses manajemen permintaan. Teknik untuk
meramalkan, menggabungkan (mengumpulkan) permintaan, dan memilah permintaan dapat
memfasilitasi proses ini.
Keterkaitan antara manajemen permintaan, penjualan dan perencanaan operasi, dan penjadwalan
produksi utama di bagian depan membuat jelas pentingnya menyediakan prakiraan lengkap dan
memberikannya pada tingkat detail yang sesuai.
Pentingnya mengidentifikasi semua sumber permintaan sudah jelas, tetapi kadang-kadang
diabaikan. Jika sumber daya material dan kapasitas direncanakan secara efektif, kita harus
mengidentifikasi semua sumber permintaan: suku cadang, distribusi, perubahan persediaan, stok
demonstrasi, item baru, promosi, dan sebagainya. Hanya ketika kami telah
mempertanggungjawabkan semua sumber permintaan, kami dapat mengembangkan rencana
MPC yang realistis.

Demand Management and the MPC Environment


Kegiatan manajemen permintaan harus sesuai dengan strategi perusahaan, kemampuan
manufaktur, dan kebutuhan pelanggan. Berbagai strategi, kemampuan, dan kebutuhan pelanggan
menentukan lingkungan MPC yang berbeda di mana aktivitas manajemen permintaan dilakukan.
Untuk memahami bagaimana kegiatan mungkin berbeda dari lingkungan ke lingkungan,
pertama-tama kita mengembangkan klasifikasi luas lingkungan manufaktur. Kunci untuk
klasifikasi ini adalah konsep titik decoupling pesanan pelanggan atau, karena kadang-kadang
disebut, titik penetrasi pesanan.
Titik decoupling pesanan pelanggan dapat dilihat sebagai titik di mana permintaan berubah dari
independen menjadi dependen. Ini adalah titik di mana perusahaan — sebagai lawan dari
pelanggan — menjadi bertanggung jawab untuk menentukan waktu dan kuantitas bahan yang
akan dibeli, dibuat, atau selesai. Pikirkan sejenak sebuah toko penjahit kecil. Jika pelanggan
pergi ke toko dan membeli pakaian dari stok yang tersedia (dari rak), titik decoupling pesanan
pelanggan adalah pakaian jadi (persediaan barang jadi). Dalam hal ini, pelanggan memutuskan
yang sesuai untuk membeli dan kapan membelinya (permintaan independen untuk pakaian).
Penjahit memutuskan pakaian apa yang harus dibuat dan kapan membuatnya (tergantung
permintaan kain).

Jika, di sisi lain, pelanggan memeriksa persediaan kain yang tersedia, membuat pilihan mereka,
dan meminta desain setelan khusus, titik pelepasan pesanan pelanggan adalah persediaan bahan
baku kain.
Demikian pula, jika pelanggan melihat katalog kain, memilih satu, dan meminta penjahit untuk
membuat desain khusus, titik pelepasan pesanan pelanggan adalah pemasok.
Dalam kasus terakhir ini, baik pelanggan dan pemasok termasuk dalam keputusan manufaktur
penjahit. Dalam contoh pembelian atau pembuatan setelan, titik pemisahan pesanan pelanggan
telah bergerak lebih dalam ke organisasi penjahit.
Gambar 3.2 menyediakan sarana untuk memvisualisasikan titik pemisahan pesanan pelanggan
karena mungkin bergerak dari persediaan barang jadi melalui perusahaan sepanjang jalan
kembali ke pemasok.
Lokasi yang berbeda dari titik pemisahan pesanan pelanggan menimbulkan berbagai kategori
lingkungan manufaktur. Perusahaan yang melayani pelanggan mereka dari persediaan barang
jadi dikenal sebagai perusahaan make-to-stock. Mereka yang menggabungkan sejumlah opsi
bersama untuk memenuhi spesifikasi pelanggan disebut berkumpul untuk memesan perusahaan.
Mereka yang membuat produk pelanggan dari bahan baku, suku cadang, dan komponen adalah
perusahaan yang dibuat berdasarkan pesanan. Perusahaan engineer-to-order akan bekerja dengan
pelanggan untuk mendesain produk, kemudian membuatnya dari bahan, komponen, dan
komponen yang dibeli. Tentu saja, banyak perusahaan akan melayani kombinasi dari lingkungan
ini, dan beberapa akan memiliki semuanya secara bersamaan.
Untuk tujuan kami dalam mendeskripsikan peran manajemen permintaan dalam situasi yang
berbeda, kami akan mengkarakterkan \ lingkungan MPC sebagai make-to-stock, assemble-to
order, atau make-to-order (kami akan mempertimbangkan insinyur-untuk memesan dan
membuat -untuk-memesan lingkungan bersama).

- Lingkungan Make-to-Stock (MTS)


Di lingkungan make-to-stock (MTS), fokus utama dari aktivitas manajemen permintaan
adalah pemeliharaan persediaan barang jadi. Dalam lingkungan ini, pelanggan membeli
langsung dari persediaan yang tersedia, sehingga layanan pelanggan ditentukan oleh apakah
barang mereka dalam persediaan atau tidak. Seperti yang kita lihat dengan penjahit yang
menjual setelan, titik pelepasan pesanan pelanggan adalah persediaan barang jadi. Pada titik
inilah permintaan independen pelanggan untuk pakaian menjadi permintaan tergantung pada
kain untuk mendukung rencana penjahit untuk membuat pakaian. Berbeda dengan penjahit,
bagaimanapun, persediaan barang-barang manufaktur mungkin terletak sangat jauh dari
pabrik. Selain itu, mungkin ada beberapa lokasi dari mana pelanggan membeli barang-barang
mereka. Ini berarti bahwa ada dimensi geografis dan temporal untuk pemeliharaan persediaan
barang jadi. Dengan demikian, pelacakan permintaan berdasarkan lokasi di seluruh rantai
pasokan merupakan aktivitas penting dalam lingkungan MTS.
Aspek kunci dari pengelolaan persediaan barang jadi adalah penentuan kapan, berapa
banyak, dan bagaimana mengisi kembali stok di lokasi tertentu. Ini adalah masalah distribusi
fisik dalam manajemen permintaan. Ini bisa menjadi masalah yang sangat luas, mencakup
banyak lokasi di banyak negara, dan melibatkan beberapa tingkat distribusi dan
penyimpanan. Beberapa perusahaan MTS menggunakan gudang pabrik, pusat distribusi,
gudang lokal, dan bahkan inventaris yang dikelola vendor di dalam lokasi pelanggan mereka.
Manajemen rantai pasokan ini memerlukan informasi tentang status inventaris di berbagai
lokasi, hubungan dengan penyedia transportasi, dan perkiraan permintaan pelanggan
berdasarkan lokasi dan barang. Metode formal memperkirakan permintaan pelanggan dapat
membantu dalam proses ini.
Masalah penting dalam memuaskan pelanggan dalam lingkungan persediaan adalah untuk
menyeimbangkan tingkat persediaan terhadap tingkat layanan kepada pelanggan. Jika
persediaan tidak terbatas itu mungkin dan biaya lebih rendah, tugas itu akan sepele.
Sayangnya, itu bukan masalahnya. Menyediakan lebih banyak persediaan meningkatkan
biaya, jadi trade-off antara biaya persediaan dan tingkat layanan pelanggan harus dilakukan.
Trade-off dapat ditingkatkan dengan perkiraan yang lebih baik (atau pengetahuan) dari
permintaan pelanggan, dengan alternatif transportasi yang lebih cepat, dengan produksi yang
lebih cepat, dan dengan manufaktur yang lebih fleksibel. Banyak perusahaan MTS
berinvestasi dalam program lean manufacturing seperti itu untuk menggeser trade-off, yaitu,
untuk mencapai tingkat layanan yang lebih tinggi untuk investasi persediaan yang diberikan.
Terlepas dari bagaimana trade-off keluar, fokus manajemen permintaan di lingkungan
persediaan adalah pada penyediaan barang jadi di mana dan kapan pelanggan
menginginkannya.

- Lingkungan Assemble-to-Order (ATO)


Kembali ke penjahit kami sejenak, bayangkan bahwa Anda tertarik untuk membeli ensemble
yang terdiri dari jaket, sepasang celana panjang yang serasi, sepasang celana panjang yang
kontras, dan rompi. Anda akan membuat pilihan Anda dari barang jadi masing-masing, dan
penjahit akan memotong dan menjahitnya sesuai ukuran Anda. Ini adalah bentuk bisnis
assemble-to-order (ATO). Banyak contoh manufaktur ada. Anda mungkin pernah mengalami
ini sendiri ketika Anda memesan komputer pribadi. Anda memutuskan komponen apa yang
Anda inginkan, dan perusahaan mengumpulkan komponen untuk menyelesaikan pesanan
Anda. Banyak orang membeli mobil mereka dengan cara ini, dan beberapa produk industri
dirakit untuk memenuhi spesifikasi pengguna.
Dalam lingkungan rakitan-to-order, tugas utama dari manajemen permintaan adalah untuk
menentukan pesanan pelanggan dalam hal komponen dan opsi alternatif, misalnya, mobil dua
pintu versus empat pintu, dengan atau tanpa rem anti-karat. Penting juga untuk memastikan
bahwa mereka dapat digabungkan menjadi produk yang layak dalam proses yang dikenal
sebagai manajemen konfigurasi. Ini adalah langkah penting, karena mungkin tidak mungkin
untuk merakit kombinasi tertentu. Dalam mobil sport, misalnya, memasang pusat "kotak
boom" dari sistem suara mewah mungkin mengisi rongga di mana bagian atas konvertibel.
Tidak hanya itu tidak diinginkan, mungkin secara fisik tidak mungkin untuk merakit
kombinasi itu. Selain kombinasi yang tidak dapat digabungkan, mungkin ada kombinasi yang
harus disatukan. Misalnya, radiator tugas berat mungkin diperlukan untuk unit pendingin
udara tertentu di dalam mobil. Salah satu kemampuan yang diperlukan untuk sukses dalam
lingkungan rakitan-ke-pesanan adalah desain teknik yang memungkinkan fleksibilitas dalam
menggabungkan komponen, opsi, dan modul ke dalam produk jadi sebaik mungkin.
Lingkungan assemble-to-order secara jelas menggambarkan sifat komunikasi dua arah antara
pelanggan dan manajemen permintaan. Pelanggan harus diberitahu tentang kombinasi yang
diperbolehkan, dan kombinasi harus mendukung keinginan pasar, seperti trim olahraga untuk
mobil. Selain itu, pesanan pelanggan harus dikonfigurasi, dan pelanggan harus diberi tahu
tentang tanggal pengiriman produk jadi. Dalam lingkungan ini, permintaan independen untuk
barang-barang yang dirakit diubah menjadi permintaan tergantung untuk bagian-bagian yang
diperlukan untuk menghasilkan komponen yang dibutuhkan. Inventaris yang mendefinisikan
layanan pelanggan adalah inventarisasi komponen, bukan inventaris produk jadi.
Beberapa perusahaan ATO telah menerapkan prinsip lean manufacturing untuk secara
dramatis mengurangi waktu yang diperlukan untuk merakit barang jadi. Dengan melakukan
itu mereka mengirimkan pesanan pelanggan begitu cepat sehingga mereka tampak sebagai
perusahaan MTS dari perspektif pelanggan.
Ada beberapa keuntungan signifikan dari memindahkan titik pelepasan pesanan pelanggan
dari barang jadi ke komponen. Jumlah produk jadi biasanya jauh lebih besar daripada jumlah
komponen yang digabungkan untuk menghasilkan produk jadi.
Pertimbangkan, misalnya, komputer yang memiliki empat alternatif prosesor, tiga pilihan
hard disk drive, empat alternatif CD-DVD, dua sistem speaker yang mungkin, dan empat
monitor yang tersedia. Jika semua kombinasi dari 17 komponen ini valid, mereka dapat
digabungkan menjadi total 384 konfigurasi komputer akhir yang berbeda. Jauh lebih mudah
untuk mengelola dan meramalkan permintaan untuk 17 komponen daripada untuk 384
komputer. Jika Ni adalah jumlah alternatif untuk komponen i, jumlah total kombinasi untuk n
komponen (yang diberikan semuanya dapat dijalankan) adalah:
Total number of combinations _ N1 * N2 * . . . * Nn
- Lingkungan Make (Engineer) -ke-Order (MTO)
Fokus manajemen permintaan di lingkungan MTS dan ATO sebagian besar pada memuaskan
pelanggan dari persediaan yang sesuai — barang jadi atau komponen. Dalam lingkungan
make-to-order dan engineer-to-order, ada sumber daya lain yang perlu diperhitungkan -
rekayasa. Memindahkan titik pelepasan pesanan pelanggan ke bahan mentah atau bahkan
pemasok menempatkan informasi permintaan independen lebih jauh ke dalam perusahaan
dan mengurangi ruang lingkup informasi permintaan yang bergantung. Selain itu, sifat
informasi yang dibutuhkan dari pelanggan berubah. Kami tahu apa yang pelanggan dapat beli
di lingkungan MTT dan ATO, tetapi tidak jika, kapan, atau berapa banyak; di lingkungan
make (engineer) -to-order, di sisi lain, kami tidak yakin apa yang akan mereka beli. Oleh
karena itu, kami perlu mendapatkan spesifikasi produk dari pelanggan dan
menerjemahkannya ke dalam istilah manufaktur di perusahaan. Ini berarti bahwa tugas
manajemen permintaan di lingkungan ini adalah untuk mengoordinasikan informasi tentang
kebutuhan produk pelanggan dengan teknik.
Kebutuhan akan sumber daya rekayasa dalam kasus insinyur-to-order agak berbeda dari yang
ada dalam kasus make-to-order. Dalam lingkungan make-to-order, teknik menentukan bahan
apa yang diperlukan, langkah-langkah apa yang diperlukan dalam manufaktur, dan biaya
yang terlibat. Bahan dapat berasal dari inventaris perusahaan atau dibeli dari pemasok.
Dalam lingkungan insinyur-to-order, lebih banyak informasi yang sama ini dibutuhkan dari
pelanggan, meskipun lebih banyak detail desain mungkin diserahkan kepada para insinyur
daripada pelanggan. Karena kebutuhan akan sumber daya enjiniring di lingkungan ini,
permintaan tugas perkiraan manajemen sekarang termasuk menentukan berapa banyak
kapasitas teknik yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan di masa mendatang.
Ini mungkin rumit karena beberapa pesanan dapat berlangsung, meskipun tidak sepenuhnya
ditentukan dan direkayasa, sehingga koordinasi material tetap penting. Meskipun tentu saja
ada beberapa tumpang tindih di antara mereka, ringkasan tugas-tugas utama dalam
manajemen permintaan untuk masing-masing lingkungan diberikan pada Gambar 3.3.
Titik pemisahan pelanggan memesan sebenarnya bisa dengan pemasok dalam kasus insinyur-
to-order. Di semua lingkungan, kemampuan pemasok dapat membatasi apa yang dapat kami
lakukan, sehingga koordinasi dengan mereka sangat penting. Jangkauan keterlibatan dari
pelanggan ke pemasok menimbulkan rantai pasokan jangka (kadang-kadang disebut rantai
permintaan), dan koordinasi kegiatan sepanjang rantai pasokan disebut sebagai manajemen
rantai pasokan. Ini adalah konsep yang akan kita lihat lagi dalam diskusi kita tentang
manajemen permintaan.

Berkomunikasi dengan Modul dan Pelanggan MPC Lainnya


Terlepas dari lingkungan, manajemen permintaan memiliki tugas komunikasi internal dan
eksternal yang penting. Informasi perkiraan harus diberikan untuk penjualan dan perencanaan
operasi (SOP). Informasi permintaan terperinci harus dikomunikasikan untuk menguasai
penjadwalan produksi (MPS), dan informasi tentang ketersediaan produk harus tersedia bagi
pelanggan baik untuk tujuan perencanaan dan untuk mengelola kegiatan pesanan pelanggan
sehari-hari. Beberapa kebutuhan komunikasi utama ditunjukkan pada Gambar 3.4.

- Perencanaan Penjualan dan Operasi


Persyaratan utama untuk komunikasi manajemen permintaan dengan penjualan dan
perencanaan operasi adalah untuk menyediakan informasi perkiraan permintaan. Pada
gilirannya, penjualan dan perencanaan operasi akan menyediakan rencana penjualan dan
operasi yang terkoordinasi. Agar rencana ini menjadi komprehensif, semua sumber
permintaan harus dipertanggungjawabkan, baik kuantitas maupun waktunya. Tidak cukup
hanya menentukan kebutuhan pasar untuk produk. Untuk mendapatkan gambaran lengkap
tentang persyaratan untuk kapasitas manufaktur, sumber daya rekayasa, dan kebutuhan
material, kami harus mengumpulkan informasi permintaan untuk suku cadang, transfer antar
dan antar operator, persyaratan promosi, penumpukan jaringan pipa, kebutuhan jaminan
kualitas, persyaratan pameran atau proyek percontohan, dan bahkan sumbangan amal.
Kadang-kadang ini lebih sulit daripada yang terlihat. Kesulitan tampaknya terbesar untuk
perusahaan dengan sejumlah besar transfer interplantasi. Kami sering mendengar manajer
pabrik mengeluh bahwa pelanggan terburuk mereka adalah tanaman atau divisi saudara.
Memilih ukuran yang tepat untuk menentukan kebutuhan kapasitas adalah penting untuk
komunikasi yang efektif antara manajemen permintaan dan SOP. Ukurannya bisa bervariasi
dengan lingkungan. Misalnya, kapasitas bahan mungkin paling penting dalam lingkungan
persediaan, sementara mungkin mesin dan / atau jam kerja dalam kasus make-to-order.
Kapasitas teknik seringkali paling penting dalam lingkungan insinyur-to-order. Penting
bahwa komunikasi manajemen permintaan dengan penjualan dan perencanaan operasi berada
dalam unit yang tepat untuk pengembangan rencana mereka. Selain itu, masalah waktu
internal dan eksternal perlu dikomunikasikan. Misalnya, jika perubahan waktu pengiriman ke
pelanggan yang signifikan dapat mempengaruhi rencana, informasi ini harus
dikomunikasikan ke penjualan dan perencanaan operasi. Demikian pula, perubahan besar
dalam kebijakan persediaan distribusi mungkin mempengaruhi rencana tersebut.
Perencanaan penjualan dan operasi dapat mengembangkan rencana oleh keluarga produk,
wilayah geografis, unit organisasi, atau bahkan kombinasi dari ini dan kategori lainnya. Ini
berarti rencana mungkin tidak sepenuhnya sejalan dengan pasar. Misalnya, beberapa
pelanggan mungkin hanya menginginkan beberapa unit dari masing-masing beberapa
keluarga, sementara yang lain mungkin menginginkan beberapa keluarga lengkap. Selain itu,
rencana penjualan dan operasi dapat dinyatakan dalam dolar atau ukuran agregat lainnya,
sementara pasar membeli produk tertentu. Ini menciptakan kebutuhan untuk manajemen
permintaan untuk menerjemahkan dan menyinkronkan komunikasi data antara aktivitas pasar
dan SOP.

- Penjadwalan Produksi Master


Interaksi antara manajemen permintaan dan penjadwalan produksi induk (MPS) sering dan
rinci. Ketika pesanan pelanggan diterima dan dimasukkan ke dalam MPS, informasi pesanan
terperinci harus diberikan kepada penjadwal produksi induk ketika pesanan terjadi. Demikian
pula, manajemen permintaan membutuhkan informasi tentang status pesanan, kapasitas yang
dikonsumsi, dan kapasitas yang tersedia sehingga pelanggan dapat terus mendapat informasi.
Detail bervariasi secara signifikan antara lingkungan make-to-stock, assemble-to-order, dan
make-to-order. Namun, dalam semua contoh, konsep yang mendasari adalah bahwa ramalan
dikonsumsi dari waktu ke waktu oleh pesanan pelanggan yang sebenarnya, seperti yang
ditunjukkan Gambar 3.5. Dalam setiap kasus, perkiraan pesanan masa depan berada di kanan
dan di atas garis, sementara pesanan pelanggan yang sebenarnya berada di sebelah kiri dan di
bawah garis.
Amati pada Gambar 3.5 bahwa garis untuk ketiga lingkungan sangat berbeda. Untuk
lingkungan make-to-stock, ada sangat sedikit pesanan pelanggan yang sebenarnya, karena
permintaan umumnya puas dari persediaan. Ini mencerminkan kebutuhan untuk mengelola
persediaan barang jadi. Dalam lingkungan rakitan-to-order ada pesanan pelanggan yang
sudah dipesan untuk beberapa periode ke depan, yang mencerminkan kebutuhan untuk
memberikan tanggal janji pengiriman yang akurat kepada pelanggan. Masalah manajemen
permintaan yang masih ada menghadapkan perusahaan dengan lingkungan make-to-order,
meskipun ada jaminan pesanan pelanggan yang lebih besar. Komunikasi antara perusahaan
dan pelanggan pertama melibatkan teknik, karena pesanan menjadi sepenuhnya ditentukan,
dan kemudian status manajemen proyek dan tanggal pengiriman menjanjikan.
Jenis ketidakpastian juga berbeda di antara lingkungan-lingkungan ini. Dalam kasus make-
to-stock, ketidakpastian sebagian besar dalam variasi permintaan di sekitar perkiraan di
masing-masing lokasi persediaan. Dalam hal ini, tingkat persediaan tambahan (stok
pengaman) diadakan untuk menyediakan tingkat layanan yang diperlukan. Dalam kasus
assemble-to-order, ketidakpastian tidak hanya melibatkan kuantitas dan waktu pesanan
pelanggan tetapi juga bauran produk. Untuk lingkungan make-to-order, ketidakpastian
seringkali bukan waktu atau kuantitas pesanan pelanggan, melainkan, tingkat sumber daya
perusahaan apa yang diperlukan untuk menyelesaikan rekayasa dan menghasilkan produk
setelah persyaratan yang tepat ditentukan. Salah satu aspek dari komunikasi antara
penjadwalan produksi master dan manajemen permintaan adalah untuk memfasilitasi
penyangga terhadap ketidakpastian yang ada.

- Berurusan dengan Pelanggan secara Sehari-Hari


Fungsi utama dari modul manajemen permintaan adalah mengkonversi pesanan pelanggan
harian tertentu ke dalam tindakan MPC yang terperinci. Melalui fungsi manajemen
permintaan, tuntutan nyata mengkonsumsi bahan dan kapasitas yang direncanakan. Tuntutan
pelanggan yang sebenarnya harus diubah menjadi tindakan produksi terlepas apakah
perusahaan memproduksi produk-produk make-to-stock, assemble-to-order, atau make-to-
order. Detailnya dapat bervariasi, tergantung pada sifat lingkungan manufaktur perusahaan.
Dalam lingkungan make-to-order, kegiatan utama adalah mengendalikan kemajuan pesanan
pelanggan untuk memenuhi tanggal pengiriman yang dijanjikan. Perubahan teknik atau
manufaktur harus terkait dengan penjadwal produksi induk untuk menentukan dampaknya
pada pengiriman akhir kepada pelanggan. Sementara perusahaan sering melakukan fungsi ini
dengan cara yang sama untuk merakit-untuk-memesan produk, hanya komunikasi terbatas
dengan teknik yang diperlukan untuk menentukan tanggal janji. Di kedua lingkungan ini, ada
komunikasi dari pelanggan (permintaan untuk produk) dan kepada pelanggan (tanggal
pengiriman) melalui modul manajemen permintaan. Nantinya mungkin ada komunikasi
tambahan dengan pelanggan untuk menanggapi permintaan status pesanan. Aspek-aspek
manajemen permintaan memiliki nama-nama seperti entri pesanan, pemesanan pesanan, dan
layanan pesanan pelanggan.
Dalam lingkungan yang tersedia, manajemen permintaan biasanya tidak menyediakan
tanggal janji pelanggan. Karena barang jadi ditebar, pelanggan paling sering dilayani dari
persediaan. Jika inventaris tidak mencukupi untuk permintaan khusus, pelanggan harus diberi
tahu kapan lebih banyak akan tersedia atau, jika ada alokasi, memberi tahu bagian mana dari
permintaan yang dapat dipenuhi.
Konversi pesanan pelanggan ke tindakan MPC di lingkungan make-to-stock memicu
persediaan persediaan dari mana penjualan dibuat. Konversi ini sebagian besar melalui
peramalan, karena keputusan resupply adalah untuk mengantisipasi pesanan pelanggan.
Di semua lingkungan ini, tuntutan luar biasa sering harus diakomodasi. Contohnya termasuk
penggantian barang setelah bencana, pesanan lanjutan di lingkungan persediaan, kebutuhan
interogasi yang tidak diharapkan, pesanan suku cadang yang besar, penyediaan unit
demonstrasi, dan peningkatan inventaris saluran. Semua ini mewakili tuntutan "nyata" pada
sistem material.
Beberapa prinsip yang jelas muncul dari pertimbangan hubungan antara manajemen
permintaan dan modul lainnya di bagian depan sistem MPC. Penting bahwa semua sumber
permintaan diidentifikasi dan dimasukkan dalam kegiatan perencanaan dan pengendalian
perusahaan. Manajemen permintaan juga bertanggung jawab untuk berkomunikasi dengan
pelanggan. Menjaga pelanggan dengan jujur diberitahu tentang status pesanan penting untuk
kepuasan pelanggan, meskipun itu adalah berita buruk yang harus dikomunikasikan.

Penggunaan Informasi dalam Manajemen Permintaan


Informasi yang dikumpulkan dalam manajemen permintaan dapat digunakan untuk
meningkatkan kinerja perusahaan saat ini dan masa depan. Beberapa cara yang dilakukan ini
dibahas dalam paragraf berikut

- Make-to-Knowledge
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.5, konsep dasar manajemen permintaan adalah
bahwa ada "pipa" kapasitas, yang diisi dalam jangka pendek dengan pesanan pelanggan
dan jangka panjang dengan perkiraan; entri pesanan adalah proses mengonsumsi ramalan
dengan pesanan yang sebenarnya.
Kinerja telah meningkat untuk banyak situasi state-of-the-art, di mana kemitraan rantai
suplai dibuat. Antara pemasok dan pelanggan ini tujuannya adalah untuk meningkatkan
daya saing seluruh rantai, tidak hanya dari masing-masing perusahaan secara mandiri.
Dalam beberapa kasus, hal ini memungkinkan kedua perusahaan beroperasi dengan
pengetahuan tentang kebutuhan perusahaan lain. Gambar 3.6 menggambarkan situasi ini
di mana pemasok memiliki perkiraan permintaan, serangkaian pesanan aktual, dan juga
pengetahuan tentang situasi di beberapa pelanggan utama. Contoh pengetahuan tersebut
akan mencakup posisi inventaris pelanggan (saat menggunakan inventaris yang dikelola
vender, misalnya) dan / atau jadwal produksi.
Informasi ini memungkinkan seseorang untuk mengetahui sedekat pelanggan ketika
pesanan akan dibutuhkan. Ini mengurangi ketergantungan pada perkiraan.
Pengetahuan berasal dari evolusi alami dalam penggunaan pertukaran data elektronik
(EDI) dan sistem berbasis internet. Aplikasi interfirm pertama dari sarana komunikasi ini
cenderung terdiri dari transaksi pemrosesan elektronik, seperti pesanan, faktur, dan
pembayaran. Tetapi langkah berikutnya yang logis adalah menggunakan saluran
informasi untuk meningkatkan pengetahuan. Ini memerlukan penentuan data kunci di
perusahaan pelanggan dan pemasok yang dapat diakses oleh kemitraan untuk keefektifan
keseluruhan yang lebih baik. Ada implikasi potensial yang penting dari menggunakan
pengetahuan. Salah satu contohnya adalah menurunnya jumlah transaksi pesanan. Jika
tujuannya adalah untuk memaksimalkan efektivitas rantai pasokan secara keseluruhan,
banyak dari jenis transaksi ini dapat dihilangkan.

- Pengambilan Data dan Pemantauan


Pengambilan data dan pemantauan kegiatan manajemen permintaan termasuk dalam dua
kategori besar: pasar keseluruhan dan bauran produk terperinci. Data yang paling tepat
untuk perencanaan penjualan dan operasi adalah keseluruhan tren dan pola pasar untuk
famili produk. Tujuannya adalah untuk menentukan secara berkelanjutan setiap
perubahan dalam tingkat umum bisnis aktual untuk input ke proses perencanaan
penjualan dan operasi. Kegiatan kedua menyangkut pemantauan bauran produk untuk
penjadwalan produksi induk dan pesanan pelanggan yang menjanjikan. Tujuannya adalah
untuk cepat menentukan perubahan preferensi pelanggan untuk menyesuaikan
manufaktur dan memberikan informasi pengiriman.
Untuk pasar secara keseluruhan dan campuran produk terperinci, penting untuk
menangkap data permintaan yang sebenarnya jika memungkinkan. Banyak perusahaan
menggunakan penjualan bukannya permintaan untuk keperluan membuat proyeksi
permintaan. Kecuali semua tuntutan dipenuhi, penjualan dapat mengecilkan permintaan
yang sebenarnya. Dalam contoh lain, kita tahu perusahaan yang menggunakan
pengiriman sebagai dasar untuk memproyeksikan tuntutan. Dalam satu contoh,
perusahaan menyimpulkan permintaannya meningkat sejak pengirimannya meningkat.
Tidak sampai mereka berkomitmen untuk meningkatkan pembelian bahan mentah,
mereka menyadari bahwa peningkatan pengiriman adalah pesanan pengganti untuk dua
pengiriman luar negeri yang hilang di laut.
Ini adalah manajemen permintaan yang secara eksplisit kami mendefinisikan tingkat
layanan dan stok keamanan yang dihasilkan. Tingkat fleksibilitas produksi yang
diperlukan untuk merespon perubahan desain campuran atau rekayasa juga ditetapkan di
sini. Kemudian, melalui konversi pesanan pelanggan sehari-hari menjadi pengiriman
produk, kami menyadari tingkat layanan aktual perusahaan. Penangkapan dan
manajemen yang cermat terhadap tuntutan yang sebenarnya dapat memberikan stabilitas
yang dibutuhkan untuk produksi yang efisien, dan stabilitas tersebut memberikan dasar
bagi janji dan layanan pelanggan yang realistis. Pemesanan pesanan aktual juga berfungsi
untuk memantau permintaan terhadap perkiraan. Ketika perubahan terjadi di pasar,
manajemen permintaan dapat dan harus secara rutin mengambilnya, menunjukkan kapan
perhatian manajerial diperlukan.

- Pengelolaan hubungan pelanggan


Alat penting untuk mengumpulkan informasi tentang pelanggan adalah manajemen
hubungan pelanggan (CRM). Ini adalah topik yang sangat luas, jadi kami hanya
membahas beberapa penggunaan manajemen permintaan dari alat ini. Di banyak
perusahaan produk konsumen, khususnya yang membangun hubungan rantai pasokan
melalui Internet, data pelanggan individu ditangkap dan dipantau dengan menggunakan
perangkat lunak CRM. Karena data berasal dari permintaan oleh pelanggan individu, itu
mencerminkan permintaan pelanggan yang lebih dekat. Selain itu, dapat memberikan
wawasan yang lebih dekat pada kebutuhan pelanggan saat ini nyata daripada data historis
atau tren yang diproyeksikan. Bagi perusahaan-perusahaan MTS, menangkap informasi
pada tingkat perincian ini dapat membantu untuk memahami permintaan awal dan
mencampur tren, menyediakan dasar untuk produk dan layanan baru, dan mengarah pada
pengembangan kegiatan mendapatkan pengetahuan yang meningkatkan efisiensi di
sepanjang rantai pasokan.
Dalam lingkungan make-or assemble-to-order, CRM dapat menjadi sarana yang berguna
untuk mengembangkan wawasan serupa ke pelanggan. Data dari CRM dapat digunakan
untuk mengembangkan rencana pengetahuan berdasarkan basis pelanggan perorangan.
Mengumpulkan informasi terkini tentang preferensi pelanggan dapat memberikan
peringatan dini tentang pergeseran dalam preferensi desain dan campuran.
Ini bisa menjadi keuntungan besar untuk rekayasa dan juga memberikan informasi yang
dapat berguna dalam pengembangan pembelian bahan baku dan penjadwalan manufaktur.
Meskipun tidak seeksplisit pengetahuan yang tersedia dengan inventaris yang dikelola
vendor, ini dapat berguna dalam mengelola tingkat campuran dan layanan.

- Aliran Produk Keluar


Kegiatan distribusi Fisik (outbound product flow) direncanakan berdasarkan informasi
yang dikembangkan dalam fungsi manajemen permintaan. Tanggal janji pengiriman
pelanggan, pengiriman persediaan barang, pengiriman interplant, dan informasi lainnya
dari manajemen permintaan digunakan untuk mengembangkan jadwal transportasi jangka
pendek.
Informasi tentang waktu khusus untuk pengiriman pengiriman ulang dapat diintegrasikan
dengan perencanaan distribusi juga. Misalnya, informasi dapat digunakan untuk
menjadwalkan sumber daya di gudang dan menyediakan kapasitas pengiriman yang
dibutuhkan.
S ekuivalen distribusi fungsi SOP dan MPS adalah penentuan keseluruhan rencana untuk
memindahkan produk ke pelanggan dan menjadwalkan pengiriman melalui sistem
distribusi. Ini berarti menentukan kapasitas transportasi dan gudang, penjadwalan
pergerakan produk dan akuntansi untuk ketersediaan produk sehingga pelanggan dapat
terus diinformasikan. Manajemen distribusi produk membutuhkan kelengkapan yang
sama dari penentuan permintaan yang diperlukan fungsi-fungsi lain, karena dalam
kapasitas ini berasal dari permintaan bahwa fungsi distribusi sehari-hari beroperasi.
Perencanaan kapasitas kapasitas yang memadai sangat memudahkan operasi distribusi
sehari-hari.

Mengelola Permintaan
Seperti yang kami katakan pada awal bab ini, manajemen permintaan adalah modul gerbang
antara perusahaan dan pasar. Dengan demikian, di sinilah intelijen pasar dikumpulkan, perkiraan
permintaan dikembangkan, dan informasi status pada pesanan pelanggan dipertahankan. Banyak
dari apa yang dibutuhkan dalam mengelola permintaan adalah disiplin untuk jujur dengan
pelanggan internal dan eksternal. Ini sebagian bersifat politis, sebagian organisasional, dan
sebagian lagi merupakan masalah sistem. Pada bagian ini, kami melihat beberapa aktivitas
manajemen permintaan internal yang diperlukan untuk mengelola permintaan secara efektif,
termasuk pemantauan organisasi dan sistem. Kami juga akan melihat peran manajemen
permintaan dalam menyeimbangkan penawaran dan permintaan.

- Pengorganisasian untuk Manajemen Permintaan


Sebagian besar perusahaan sudah melakukan banyak, jika tidak semua, kegiatan yang terkait
dengan manajemen permintaan. Dalam banyak contoh, tanggung jawab organisasi untuk
kegiatan ini tersebar luas di seluruh perusahaan. Departemen keuangan atau kredit
melakukan pemeriksaan kredit dan pemeriksaan pesanan yang terkait dengan pesanan
pelanggan. Bagian penjualan, layanan pelanggan, atau manajemen rantai pasokan menangani
entri pesanan atau pemesanan. Kegiatan produk outbound terkait dengan distribusi, lalu
lintas, atau departemen logistik perusahaan.
Tanggung jawab organisasi untuk manajemen permintaan cenderung menjadi fungsi dari
sejarah dan sifat organisasi. Dalam perusahaan yang berorientasi pemasaran (di mana sukses
membutuhkan kontak dekat dengan tren permintaan dan hubungan pelanggan yang baik),
manajemen permintaan mungkin dilakukan oleh organisasi pemasaran atau penjualan. Dalam
perusahaan di mana pengembangan produk membutuhkan interaksi yang erat antara teknik
dan pelanggan, departemen layanan teknis dapat mengelola permintaan. Beberapa
perusahaan membuat bahan atau fungsi manajemen rantai pasokan untuk mengoordinasikan
kegiatan manajemen permintaan. Ini cenderung perusahaan yang merasa penting untuk
mengelola aliran bahan dari pembelian bahan baku melalui proses produksi kepada
pelanggan. Dalam semua kasus, kita harus dengan jelas menetapkan tanggung jawab untuk
memastikan tidak ada yang tersisa untuk kebetulan.
Jika fleksibilitas adalah tujuan utama, maka manajemen harus hati-hati merancang dan
menegakkan aturan untuk berinteraksi dengan sistem dan pelanggan sehingga sistem dapat
memberikan fleksibilitas ini. Dengan ini kami berarti pemrosesan pesanan pelanggan harus
ditetapkan dan ditegakkan melalui komunikasi ke modul penjadwalan produksi induk. Ini
melibatkan pembuatan aturan secara hati-hati untuk melayani pelanggan khusus tertentu.
Misalnya, jika pesanan besar luar biasa diterima di gudang lapangan, prosedur harus
ditetapkan untuk menentukan apakah pesanan tersebut akan diizinkan untuk mengkonsumsi
sebagian besar inventaris lokal atau dikembalikan ke pabrik. Kita harus mendefinisikan dan
menegakkan batas di mana perubahan dapat dilakukan. Jika seorang manajer melanggar
salah satu dari prosedur ini — misalnya, dengan mengatakan, "Saya tidak peduli bagaimana
Anda melakukannya, tetapi pelanggan X harus mendapatkan pesanan pada saat Y" -
manajemen catatan sangat dilemahkan.
Teknik yang bermanfaat untuk mendefinisikan dan mengelola bidang tanggung jawab ini
adalah dengan meminta tingkat persetujuan yang lebih tinggi dan lebih tinggi, lebih dekat ke
tanggal saat ini yang diminta perubahan. Prosedur ini tidak menghalangi perubahan tetapi
tidak memaksa peninjauan tingkat yang lebih tinggi untuk perubahan jadwal yang harus
dilakukan dalam waktu dekat. Konsep yang mendasari adalah mengambil tawar-menawar
informal dari sistem. Dengan menetapkan dan menegakkan prosedur tersebut untuk entri
pesanan, tanggal pengiriman pelanggan yang menjanjikan, perubahan pada sistem material,
dan tanggapan untuk mencampur perubahan di lini produk, semua orang bermain dengan
aturan yang sama. Jelas ini lebih merupakan masalah disiplin manajemen daripada teknik.
Kemampuan untuk menanggapi “Apa yang tidak Anda inginkan?” Pada pernyataan “Saya
harus memilikinya segera” untuk permintaan pelanggan tertentu membantu menetapkan
disiplin ini.

- Memantau Sistem Manajemen Permintaan


Jika manajemen permintaan untuk melakukan perannya dalam sistem MPC dengan baik, data
yang dihasilkan harus akurat, tepat waktu, dan tepat. Ini tidak hanya untuk informasi yang
dikonsumsi secara internal tetapi juga untuk informasi yang diberikan kepada pelanggan.
Tentunya ini berarti bahwa data (baik input maupun output) harus dipantau, dan itu juga
berarti bahwa sistem itu sendiri harus dipantau. Jika perkiraan untuk lini produk tertentu tiba-
tiba meningkat empat kali lipat, sebaiknya ada seseorang yang dapat menemukannya dan
mulai mencari penyebabnya. Untuk melakukan ini memerlukan kemampuan pemantauan
data, tidak hanya dari data input tetapi juga data yang dihitung. Hal terakhir yang Anda
inginkan adalah mengkomunikasikan informasi yang salah kepada pelanggan Anda. Pikirkan
implikasi dari janji tanggal pengiriman yang terlalu pendek atau terlalu panjang, misalnya.
Pemantauan input dan output dari sistem manajemen konfigurasi dapat mengungkapkan
peluang produk dan memberikan wawasan untuk mengelola prioritas untuk menghasilkan
modul dan opsi produk. Jika pelanggan semakin meminta kombinasi produk yang tidak dapat
dibangun, itu mungkin menjadi sinyal bagi perekayasaan untuk berusaha membuat produk
tersebut layak.
Kombinasi ini dapat mewakili penawaran produk baru. Jika kombinasi yang dikonfigurasi
dengan benar berubah, itu mungkin berarti bahwa permintaan untuk komponen tertentu
berubah dan prioritas manufaktur harus disesuaikan. Ketika manufaktur dan / atau rekayasa
mulai mengeluh bahwa terlalu banyak kombinasi "buruk" mendapatkan konfigurasi, itu bisa
berarti bahwa sesuatu telah kacau dalam sistem manajemen konfigurasi.
Kesempatan dan kekhawatiran serupa dapat muncul dalam sistem entri pesanan. Pada waktu
masuk pesanan ada kesempatan untuk mengambil intelijen pasar melalui CRM, produk
pelengkap cross-sell, dan hubungan pelanggan lebih lanjut. Inti dari keluhan dari pelanggan,
pesanan yang salah, informasi yang hilang, dan tips lainnya dapat menandakan perlunya
lebih banyak pelatihan. Keluhan dari manufaktur tentang informasi yang tidak mencukupi
dari pelanggan mungkin juga berarti lebih banyak pelatihan diperlukan atau dapat
mengungkapkan masalah dalam sistem itu sendiri. Pengiriman terlambat atau dini yang
konsisten dapat menandakan adanya masalah dalam tautan komunikasi manajemen
permintaan MPS atau beberapa aspek lain dari tanggal pengiriman yang menjanjikan.
Tema umum dalam semua contoh ini adalah bahwa data harus ditangkap dan dievaluasi
untuk menjaga agar sistem tetap jujur. Sebagai penghubung komunikasi utama ke pasar,
sangat penting untuk memantau sistem dalam manajemen permintaan. Modul manajemen
permintaan yang efektif akan mengumpulkan informasi pemasaran, menghasilkan informasi
perkiraan, menyaring dan memantau informasi kinerja, dan memberikan instruksi tindakan
rinci untuk perencanaan material dan sistem kontrol. Hanya dengan pemantauan sistem yang
saksama, kita dapat yakin bahwa ini dilakukan secara efektif.

- Menyeimbangkan Pasokan dan Permintaan


Elemen kunci dari modul manajemen permintaan adalah menyediakan informasi untuk
membantu menyeimbangkan pasokan produk dengan permintaan. Mengumpulkan informasi
intelijen tentang kondisi aktual di pasar memberikan dasar untuk memutuskan apakah akan
mengubah rencana perusahaan. Kami melihat, di bagian perkiraan, penggunaan peramalan
piramida untuk menyelaraskan berbagai prakiraan, sumber informasi lain di pasar, dan tujuan
perusahaan. Kadang-kadang proses ini akan meninggalkan beberapa permintaan potensial
yang tidak terpenuhi. Ada banyak alasan yang sah untuk ini. Investasi dalam kapasitas
mungkin tidak dijamin, beberapa lini produk mungkin tidak cukup menguntungkan, bahan-
bahan kunci mungkin kekurangan pasokan, dan sebagainya.
Pada saat ini disiplin manajemen nyata diperlukan. Sengaja meninggalkan beberapa
permintaan di atas meja sangat sulit. Pelanggan yang memohon sulit ditolak. Mungkin
aktivitas terpenting dalam manajemen permintaan adalah jujur dengan pelanggan. Dalam
pengalaman kami, pelanggan lebih memilih jawaban yang jujur (meskipun mereka tidak
menyenangkan) terhadap informasi yang tidak akurat. Modul manajemen permintaan dengan
disiplin dalam manajemen dan sistem yang efektif memberikan dasar untuk komunikasi yang
jujur dengan pelanggan. Mereka dapat diberi tahu kapan mengharapkan pengiriman atau
kapan inventaris akan diisi ulang — dan mereka dapat mengandalkannya. Memberikan dasar
untuk komunikasi yang jujur dengan pelanggan dapat membayar dividen yang tampan dalam
hal loyalitas pelanggan.

Perencanaan Kolaboratif, Peramalan, dan Pengisian Ulang (CPFR)


CPFR merupakan peningkatan utama dari prinsip-prinsip manajemen permintaan yang disajikan
sebelumnya dalam bab ini. Pendekatan ini adalah inovasi terbaru untuk meningkatkan
komunikasi secara dramatis antara pelanggan dan pemasok dalam meramalkan permintaan
produk. Ini dikembangkan oleh Asosiasi Standar Perdagangan Antarindustri Sukarela untuk
membantu pengecer dalam situasi permintaan yang serba cepat meningkatkan daya saing mereka
dalam kinerja biaya dan pengiriman. CPFR berfokus pada mengurangi varians antara penawaran
dan permintaan untuk produk individu. Hal ini didasarkan pada pembuatan perubahan organisasi
di kedua perusahaan pelanggan dan pemasok untuk meningkatkan komunikasi dan kolaborasi,
mengembangkan proses bisnis baru untuk menciptakan informasi perkiraan, dan
memperkenalkan komunikasi harian antara perusahaan dari perkiraan bersama. CPFR dapat
menguntungkan baik pelanggan maupun pemasok dengan membantu meningkatkan penjualan
dan mengisi tarif sementara, pada saat yang sama, mengurangi persediaan. Pendekatan ini sangat
kuat ketika satu atau beberapa pelanggan mewakili sebagian besar bisnis pemasok.
Konsep CPFR adalah untuk memungkinkan pelanggan dan pemasok untuk bekerja sama secara
dekat, cara kolaboratif untuk meningkatkan pemahaman dan komunikasi informasi prakiraan
produk. Sasaran timbal balik adalah untuk meningkatkan hasil bisnis untuk masing-masing
perusahaan dan untuk rantai pasok gabungan. Keberhasilan adopsi CPFR telah dilaporkan oleh
Sears dan Michelin dalam inisiasi gabungan kerja sama mereka yang melibatkan 220 unit
penyimpanan stok Michelin (SKU) di seluruh Sears's Auto Center dan National Tire and Battery
locations.1 Dalam kasus ini, Sears mengurangi tingkat stok di dalam toko sebesar 4,3 persen,
peningkatan tingkat pengisian pusat distribusi ke toko sebesar 10,7 persen, dan menghasilkan
tambahan marjin dolar. Tingkat persediaan Michelin dan Sears gabungan dikurangi hingga 25
persen.
Dalam kasus lain, CPFR diprakarsai oleh produsen untuk meningkatkan daya saingnya.
Motorola melaporkan implementasi CPFR di Divisi Perangkat Selulernya, di mana penjualan
sangat bervariasi dan tidak disinkronkan dengan permintaan pelanggan yang sebenarnya. 2
Motorola tidak memiliki visibilitas ke pusat distribusi pengecernya, dan akibatnya, kesalahan
perkiraan sangat tinggi, menghasilkan kehabisan stok. Setelah menerapkan CPFR, Motorola
melaporkan bahwa ada peningkatan dramatis dalam akurasi perkiraan, inventaris yang
dicadangkan untuk pengecer berkurang 30 persen, biaya transportasi terpangkas setengahnya,
promosi ponsel ditingkatkan, dan peluncuran produk baru dilaksanakan dengan lebih baik.
Pengecer Motorola melaporkan pengurangan cepat dalam persediaan di pusat distribusi mereka
karena lebih sedikit kebutuhan buffer stock. Stok dikurangi oleh sepertiga.

- Model Proses CPFR Sembilan Langkah


The Voluntary Interindustry Commerce Standards Association mengembangkan model
proses CPFR sembilan langkah untuk memberikan kerangka umum bagi perusahaan yang
tertarik dalam menerapkan CPFR (lihat Gambar 3.7). Kerangka ini menyediakan pengecer
dan pemasok dengan panduan umum untuk berbagi informasi rantai pasokan utama dan
mengoordinasikan rencana mereka. Di bawah CPFR, mitra rantai pasokan mengembangkan
satu ramalan konsensus. Perkiraan ini dapat dikembangkan secara kolaboratif, atau salah satu
mitra dapat memberikan perkiraan awal yang kemudian digunakan sebagai dasar untuk
mengembangkan perkiraan kolaboratif. Setelah ramalan kolaboratif dikembangkan, maka
mitra rantai pasokan dapat mengoptimalkan kegiatan perusahaan mereka. Akibatnya, jadwal
produksi kemudian dapat dikembangkan oleh pemasok berdasarkan permintaan yang
sebenarnya di pengecer.

- Langkah 1 dan 2 dari Model CPFR


Dua langkah pertama dalam model, membangun hubungan kolaboratif dan membuat rencana
bisnis bersama, sangat penting dalam memastikan implementasi CPFR yang sukses. Di
banyak perusahaan, ini berarti menjauh dari budaya hubungan transaksional yang panjang
dengan pelanggan atau pemasok. Mengubah budaya perusahaan dapat membutuhkan waktu
berbulan-bulan untuk diselesaikan. Proyek CPFR bisa gagal karena kurangnya dukungan
eksekutif, kurangnya kekakuan kolaborasi, atau tujuan yang tidak jelas di awal.
Penting untuk mengubah strategi bisnis perusahaan menjadi strategi yang mendukung kerja
sama erat antara perusahaan dan untuk berbagi informasi permintaan yang sensitif. Kegiatan
utama baik di pemasok dan pelanggan termasuk datang ke kesepakatan tentang tujuan dan
strategi bisnis umum, mengubah struktur organisasi untuk memfasilitasi kolaborasi erat, dan
mendesain ulang proses perencanaan sehingga identifikasi masalah dan penyelesaian yang
efektif dapat benar-benar terjadi. Berbagi data dan pilihan teknologi berbagi data mewakili
masalah manajemen kritis dalam mengembangkan kemitraan bisnis yang solid. Memutuskan
informasi apa yang akan dibagikan dengan pelanggan atau pemasok, berbagi strategi bisnis,
dan mendapatkan persetujuan pelanggan atau pemasok untuk itu adalah masalah besar. Jika
perubahan ini dilakukan, kolaboratif yang erat dalam hubungan rantai suplai yang ditekankan
di bawah CPFR dapat dicapai, yang mengarah ke peramalan permintaan dan persyaratan
produk yang lebih baik.
Motorola melaporkan bahwa langkah awal adalah meyakinkan pengecer bahwa hubungan
kolaboratif jangka panjang akan menjadi kepentingan terbaik pengecer dan bahwa organisasi
Motorola akan mendukung upaya kerja sama yang erat dengan pelanggan. 3 Selama enam
minggu pertama, tim Motorola berfokus pada masalah pengiriman yang ada dengan
mengadakan rapat harian untuk meninjau setiap pesanan pembelian, menunjukkan
peningkatan pengiriman tepat waktu untuk mendapatkan kepercayaan. Motorola juga
menyiapkan produk untuk mengantisipasi kekurangan stok sebelum pelanggan memesan. Ini
memungkinkan Motorola untuk sering mengejutkan pelanggan dengan meminta pesanan
pada saat yang sama ketika pelanggan sedang mempersiapkan untuk menempatkan pesanan.
Motorola mengubah organisasinya untuk membentuk tim bisnis inti dan tim operasi yang
berfokus pada pelanggan. Tim-tim ini bekerja sama dengan pengecer terpilih untuk
menyetujui tingkat layanan, metrik, dan rencana yang tepat untuk peningkatan berkelanjutan.
Mereka berfokus pada sasaran bisnis dan rencana kinerja umum yang mewakili metrik
Motorola dan pelanggan, seperti inventaris dan penjualan.

- Proses Desain Ulang


Perubahan proses sangat penting dalam menerapkan hubungan kolaboratif dan strategi bisnis.
Lebih lanjut, perubahan teknologi informasi sering diperlukan untuk mendukung desain
proses baru dan untuk menyediakan berbagi informasi yang lebih efektif. Pengalaman
implementasi Sears-Michelin mengilustrasikan cara proses desain ulang dan peningkatan
teknologi informasi dapat dilakukan dalam menerapkan CPFR.4
Gambar 3.8 menunjukkan tim proyek Sears-Michelin yang diciptakan untuk
mengimplementasikan rencana proyek dan mencapai jadwal kegiatan. Tim-tim ini diciptakan
oleh kedua perusahaan untuk bertanggung jawab atas masing-masing kegiatan proyek.
Mereka termasuk tenaga bisnis dan teknis, bekerja secara paruh waktu. Tim membutuhkan
waktu antara satu hingga empat minggu untuk menyelesaikan tugas yang ditugaskan,
tergantung pada kompleksitas tugas.
Tugas tim awal adalah mendokumentasikan proses bisnis rantai pasokan saat ini, dimulai
dengan perencanaan dan perkiraan kegiatan dan memuncak dengan produk yang menjangkau
pelanggan. Tugas ini melibatkan pemahaman bagaimana orang-orang dalam rantai pasokan
Sears-Michelin berinteraksi. Kegiatan individu diidentifikasi, mencatat siapa yang terlibat,
ketika kegiatan berlangsung, dan sistem apa yang terlibat. Orang-orang di kedua perusahaan
diminta untuk berkontribusi informasi tentang perkiraan penjualan, perencanaan permintaan,
produksi, pengisian toko, dan logistik. Setelah dokumen proses selesai, tim kedua
mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang untuk peningkatan dengan mengikuti model
CPFR sembilan langkah. Tim ini fokus untuk mendapatkan peningkatan di bidang
pengurangan persediaan dan meningkatkan visibilitas informasi di kedua perusahaan.
Berdasarkan area peluang, tim ketiga mulai memetakan proses bisnis di masa depan,
mendokumentasikan keputusan perbaikan dan tujuan dalam pengaturan front-end.
Pekerjaan ini mengidentifikasi item / SKU yang terlibat, data yang akan dipertimbangkan,
peserta program, aturan bisnis, dan akuntabilitas proyek. Tiga dari tim yang ditunjukkan pada
Gambar 3.8 terlibat dalam analisis proses dan desain ulang. Empat tim lain prihatin dengan
aspek perangkat lunak Internet dari proses ini. Tim-tim ini juga ditunjukkan pada Gambar
3.8.

Pada awal proyek, Sears dan Michelin memutuskan mereka akan membagi semua
informasi rantai pasokan yang diperlukan di bawah CPFR, menggunakan perangkat lunak
Internet yang disediakan oleh GNX (GlobalNetXchange) yang menyediakan pertukaran
bisnis-ke-bisnis untuk industri ritel. GNX sebelumnya telah mencapai kesepakatan
dengan Manugistics Inc. untuk membuat perangkat lunak NetWORKS Collaboration-nya
tersedia secara online, yang memungkinkan kolaborasi melalui Internet. Sistem ini
memungkinkan pengguna Sears dan Michelin mengakses informasi CPFR melalui
browser dengan ID pengguna dan kata sandi. Perangkat lunak ini fleksibel dan
memungkinkan tampilan data disesuaikan dengan kebutuhan spesifik pengguna.
Misalnya, pengguna dapat melihat informasi pada tingkat item atau agregat ke tingkat
yang diinginkan dari hirarki barang dagangan atau lokasi. Hal ini memungkinkan
perangkat lunak untuk memenuhi kebutuhan pengguna yang memiliki tanggung jawab
yang berbeda sementara masih memungkinkan analisis yang bermakna untuk dilakukan.
Proses bisnis yang dirancang ulang di Sears-Michelin memiliki beberapa karakteristik
penting. Pertama, semua data CPFR telah dikonsolidasikan pada lokasi terpusat yang
dapat diakses baik oleh pelanggan maupun pemasok. Melalui penggunaan perangkat
lunak CPFR yang dihosting, kedua perusahaan dapat mengirim file dengan komponen
data yang disepakati ke GNX setiap minggu. Data tersebut mencakup perkiraan penjualan
untuk produk reguler dan promosi, inventaris di kedua lokasi Sears dan Michelin,
inventori pesanan untuk Sears, paket produksi Michelin, permintaan persediaan masa
depan Sears, dan penjualan aktual untuk produk reguler dan promosi.
Meskipun kedua perusahaan mungkin telah memiliki semua informasi rantai suplai yang
diperlukan sebelumnya, masing-masing perusahaan mungkin hanya memiliki sebagian
dari data yang dipegang oleh perusahaan lain. Akibatnya, keputusan sering didasarkan
pada informasi yang tidak lengkap. Data terpusat untuk mendukung kolaborasi erat
memiliki dua keuntungan. Data itu bermakna dan konsisten. Data itu bermakna karena
mengandung informasi kunci yang diperlukan untuk mengembangkan rencana dan
prakiraan yang baik. Data konsisten karena pengguna yakin bahwa elemen data yang
sama diperbarui pada waktu yang sama setiap minggunya.
Juga, karena semua data rantai pasokan tersedia di lokasi terpusat, mudah untuk
mengembangkan metrik kinerja utama ke dalam perangkat lunak. Misalnya, akurasi
perkiraan penjualan dapat dihitung secara rutin untuk kedua perusahaan.
Kedua, data terpusat dapat digunakan dengan aturan bisnis yang disiplin untuk dibuat
laporan pengecualian penting yang dikirimkan setiap minggu untuk mengingatkan
personil Sears dan Michelin mengenai masalah-masalah yang terjadi dalam rantai
pasokan. Laporan tersebut memungkinkan personil Sears dan Michelin untuk
mengantisipasi masalah persediaan dan pemesanan dan untuk mengambil tindakan untuk
menyelesaikan masalah / masalah cukup dini untuk mencegah masalah tersebut
mempengaruhi kinerja rantai pasok. Laporan pengecualian otomatis menyediakan
informasi berharga yang memungkinkan masalah untuk didiskusikan oleh pengguna
dalam panggilan konferensi yang dijadwalkan secara rutin.
Akhirnya, proses CPFR telah membuat pertemuan antara kedua perusahaan jauh lebih
produktif. Daripada harus mengeluarkan banyak upaya manual untuk membuat laporan
untuk pertemuan ini, pekerjaan ini telah digantikan oleh informasi yang langsung tersedia
dari perangkat lunak CPFR. Informasi terpusat telah menciptakan alat baru untuk melihat
informasi seperti inventaris barang saat ini atau inventaris gabungan untuk suatu barang
pada tingkat yang berbeda dalam rantai pasokan. Misalnya, informasi memungkinkan
pengguna untuk melacak kinerja bulanan yang sebenarnya dibandingkan kinerja yang
direncanakan.

- Langkah 3 hingga 9 dalam Model CPFR


Perubahan organisasi, penyesuaian untuk strategi bisnis, dan upaya mendesain ulang proses
bisnis yang dilakukan bersama oleh pelanggan dan pemasoknya (seperti yang dijelaskan
dalam langkah 1 dan 2 dari model) sangat penting dalam mencapai hubungan kolaboratif
yang erat. Setelah langkah-langkah ini dilakukan, peningkatan komunikasi harian prakiraan,
inventaris, dan informasi pesanan dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Komunikasi harian informasi rantai pasokan biasanya diatur sebagai bagian dari siklus
bulanan reguler dan termasuk pertemuan panggilan konferensi. Aktivitas pengisian ulang
selama minggu sebelumnya dan minggu ini serta posisi jual-melalui di pengecer didiskusikan
dengan Motorola dan pengecernya dalam pertemuan ini. Siklus ini merupakan bagian penting
dari aktivitas perencanaan permintaan yang terjadi dalam siklus perencanaan penjualan dan
operasi di perusahaan pemasok. (Lihat Bab 5 dari teks ini untuk diskusi tentang siklus
perencanaan penjualan dan operasi.)
Proses CPFR di Motorola memberikan contoh yang baik dari kegiatan mingguan individu
dalam siklus ini. 5 Proses komunikasi termasuk pertemuan mingguan reguler yang
melibatkan banyak titik di sepanjang rantai pasokan. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar
3.9, pertemuan di minggu 1 melibatkan tinjauan operasi kinerja bulan lalu. Pada awal
pertemuan, tim meninjau peristiwa positif dan negatif selama empat minggu terakhir. Sisa
dari rapat berkaitan dengan implikasi strategis dari apa yang telah terjadi dan implikasi untuk
ramalan masa depan.
Peramalan adalah fokus pertemuan selama minggu 2 siklus. Di sini, tim mengembangkan
perkiraan kolaboratif. Pada hari Senin, pengecer memuat ramalan untuk bulan berikutnya.
Pada hari Selasa, Motorola memuat ramalannya. Pada hari Rabu, selama panggilan
mingguan, kedua tim bersama-sama menyelesaikan perbedaan baris demi baris dalam
ramalan. Kehadiran analis pemasaran memastikan bahwa tim dapat segera menyelesaikan
masalah yang terkait dengan ketidaksesuaian tersebut.
Peningkatan proses adalah perhatian utama dari pertemuan selama minggu ke 3 siklus. Tim-
tim memeriksa masalah yang muncul selama peninjauan operasional dan menetapkan
tindakan-tindakan spesifik. Mereka meninjau apa yang berfungsi dengan benar dalam proses
bisnis dan apa yang tidak berfungsi sebagaimana mestinya. Mereka kemudian fokus pada
peningkatan proses peramalan dan pemesanan.
Implikasi keuangan dari proses tersebut adalah subjek dari pertemuan minggu ke-4. Efek
yang dapat dimiliki CPFR pada tujuan akhir periode perusahaan sering diabaikan. Memiliki
perencana keuangan menghadiri pertemuan dengan tim akun pelanggan membantu dalam
menilai implikasi keuangan dari proses CPFR. Para peserta dapat dengan hati-hati
merencanakan periode fiskal berakhir untuk prediksi yang lebih akurat tentang item untung-
rugi dan neraca.
Prinsip Penutup
Dalam bab ini kami telah meninjau peran penting manajemen permintaan dalam berkomunikasi
dengan pasar. Melalui modul manajemen permintaan, informasi tentang pasar dikumpulkan,
pesanan dimasukkan, produk dikonfigurasikan, spesifikasi manufaktur dikembangkan, dan
pelanggan diberitahu tentang ketersediaan produk dan waktu pengiriman. Prinsip-prinsip berikut
akan membantu manajer untuk secara efektif melaksanakan tugas-tugas ini.
▲ Sistem dan prosedur manajemen permintaan harus selaras dengan lingkungan pasar
perusahaan.
▲ Semua tuntutan pada sumber daya produk harus diidentifikasi dan diperhitungkan dalam
memberikan informasi perkiraan untuk perencanaan penjualan dan operasi serta penjadwalan
produksi induk.
▲ Pengambilan data tidak boleh terbatas pada penjualan (permintaan) tetapi harus mencakup
pengetahuan, tren, kinerja sistem, dan kinerja manajemen permintaan.
▲ Menerapkan CPFR dapat menyebabkan organisasi dan proses bisnis yang penting
meningkatkan jumlah pelanggan dan pemasok.
▲ Proses CPFR dapat meningkatkan layanan pelanggan, penjualan, inventaris, dan kinerja
marjin bagi pelanggan dan pemasok dalam rantai pasokan.