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Proyecto de Investigación

Propuesta de mejora de los tiempos de entrega en el área de producción


de albahaca liofilizada en la procesadora agroindustrial La Joya S.A.C -
Arequipa 2017

Cáceres Manrique Darwin Jesús


Autor

Mg. Vizconde Meléndez Pedro Martín


Asesor Metodológico

Mg. Vizconde Meléndez Pedro Martín


Asesor Especialista

Arequipa, 14 de Noviembre del 2017

1
Propuesta de mejora de los tiempos de entrega en el área de producción
de albahaca liofilizada en la procesadora agroindustrial La Joya S.A.C

Aprobación del proyecto

___________________________________________
Cáceres Manrique Darwin Jesús
Autor

___________________________________________
Mg. Vizconde Meléndez Pedro Martín
Asesor Metodológico

___________________________________________
Mg. Vizconde Meléndez Pedro Martín
Asesor Especialista

___________________________________________
Grado/ Apellidos y Nombres:
Presidente de Jurado

___________________________________________
Grado/ Apellidos y Nombres:
Secretario(a) de Jurado

___________________________________________
Grado/ Apellidos y Nombres:
Vocal/Asesor de Jurado

2
INDICE

I. INFORMACIÓN GENERAL:.............................................................................4

1.1 Título del proyecto de investigación: Propuesta de mejora de los


tiempos de entrega en el área de producción de albahaca liofilizada en la
procesadora agroindustrial La Joya S.A.C......................................................4

1.2 Línea de investigación: Ingeniería de procesos productivos.................4

1.3 Autor: Cáceres Manrique Darwin Jesús....................................................4

1.4 Asesor metodólogo: Mg. Vizconde Meléndez Pedro Martín....................4

1.5 Asesor especialista: Mg. Vizconde Meléndez Pedro Martín....................4

1.6 Tipo y diseño de investigación:..................................................................4


1.6.1 Tipo de investigación: Descriptiva............................................................4
1.6.2 Diseño de investigación: No experimental...............................................4

1.7 Facultad y Escuela Académico Profesional: Facultad de Ingeniería,


Arquitectura y Urbanismo; Escuela Académico Profesional de Ingeniería
Industrial..............................................................................................................4

1.8 Período: La presente investigación durará 8 meses................................4

1.9 Fecha de inicio y término del proyecto: Julio 2017 – Diciembre 2017...4

1.10 Presentado por:..........................................................................................4

1.11 Aprobado:....................................................................................................4

1.12 Fecha de presentación: 10 de septiembre del 2017...............................4

II. PLAN DE INVESTIGACION:...........................................................................5

2.1. Planteamiento del problema:.....................................................................5


2.1.1. Situación problemática:...........................................................................6
2.1.2. Formulación del problema:......................................................................6
2.1.3. Justificación e importancia:.....................................................................6
2.1.4. Objetivos:.................................................................................................6
2.1.4.1 Objetivo general:...................................................................................6
2.1.4.2 Objetivos específicos:............................................................................7

2.2 MARCO TEÓRICO:.......................................................................................7


Chile:..................................................................................................................7
Relevancia:........................................................................................................8
Región Lima:......................................................................................................8
Relevancia:.......................................................................................................8
Ciudad Arequipa:...............................................................................................9
Relevancia:.......................................................................................................9

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2. ESTADO DEL ARTE:.....................................................................................10

2.2. BASES TEÓRICO CIENTÍFICAS:..............................................................10

2.2.3.1. Sistema de planificación y control de la producción:.....................10

2.2.3.1.1 Planificación de requerimientos de materiales (MRP)..................11

2.2.3.1.2. Datos de entrada del MRP:..............................................................11


a) Plan maestro de producción:.......................................................................11

b) Lista de materiales:......................................................................................12

c) Ficheros de registro de inventarios:..........................................................13


2.2.3.1.3. Resultados del MRP........................................................................13

2.2.3.2. LEAN MANUFACTURING....................................................................14

2.2.3.2.1 Los 5 principios del pensamiento esbelto:....................................14

2.2.3.2.2 Herramientas del lean manufacturing:............................................15

2.2.3.3. Teoría de restricciones (TOC) para optimización de tiempos de


entrega:..............................................................................................................15
2.2.3.3.1 Etapas:..............................................................................................16
2.2.3.3.2 Resultados:.......................................................................................16

2.2.4 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS:.................................................16

HISTORIA...........................................................................................................18

Evolución de Lean Manufacturing..................................................................18

2.3 MARCO METODOLOGÍA PARA UNA PRODUCCIÓN LEAN....................21

La productividad y las 5s.................................................................................22


Las 5s a detalle................................................................................................23

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.........................................................................27

2.3.1 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN...............................................27

2.3.1.1 Tipo de Investigación exploratoria.....................................................27

2.3.1.2 Diseño de la Investigación..................................................................27

HIPÓTESIS:.......................................................................................................28

VARIABLES:......................................................................................................28

4
Variable Independiente:...................................................................................28

Variable Dependiente:......................................................................................28

OBJETIVOS:......................................................................................................28

Objetivo General:..............................................................................................28

Objetivos Específicos:.....................................................................................28

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE:.......................................................................28

CONCLUSIONES...............................................................................................29

RECOMENDACIONES......................................................................................29

Referencias bibliográficas:.................................................................................29

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I. INFORMACIÓN GENERAL:

1.1 Título del proyecto de investigación: Propuesta de mejora de los


tiempos de entrega en el área de producción de albahaca liofilizada
en la procesadora agroindustrial La Joya S.A.C

1.2 Línea de investigación: Ingeniería de procesos productivos

1.3 Autor: Cáceres Manrique Darwin Jesús

1.4 Asesor metodólogo: Mg. Vizconde Meléndez Pedro Martín

1.5 Asesor especialista: Mg. Vizconde Meléndez Pedro Martín


1.6 Tipo y diseño de investigación:
1.6.1 Tipo de investigación: Descriptiva

1.6.2 Diseño de investigación: No experimental

1.7 Facultad y Escuela Académico Profesional: Facultad de Ingeniería,


Arquitectura y Urbanismo; Escuela Académico Profesional de Ingeniería
Industrial
1.8 Período: La presente investigación durará 8 meses.

1.9 Fecha de inicio y término del proyecto: Julio 2017 – Diciembre 2017

1.10 Presentado por:


Firma del autor del proyecto

1.11 Aprobado:
Firma de asesores del proyecto: Asesor metodólogo y asesor especialista

1.12 Fecha de presentación: 10 de septiembre del 2017

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II. PLAN DE INVESTIGACION:

2.1. Planteamiento del problema:

En el Perú existen muy pocas empresas agroexportadoras dedicadas a la


liofilización (método de conservación de alimentos), esta situación se presenta
debido a la gran inversión que se requiere para la ejecución de este proyecto
(Capital financiero y capital humano altamente especializado), pero lo
paradójico es que siendo este un mercado casi monopólico aún no se tiene un
posicionamiento competitivo por parte de la empresa que actualmente tiene la
mayor participación.

Cabe mencionar que existieron 2 empresas que tuvieron gran participación en


el mercado estas eran “Liofilizadora del Pacifico” ubicada en lima que atendía
el mercado europeo, americano y asiático, que también tenía dentro de su
cargo a la empresa ‘’Omniagro’’ con sede en Arequipa, ambas empresas
cerraron sus operaciones en el 2012, debido a cambios en la gestión
administrativa, que no concordaban con la gerencia de operaciones, limitándole
recursos para la producción a la vez que iban incrementando sus deudas, pero
no para fines de producción.

La empresa agroindustrial a analizar inició sus operaciones con la línea de


deshidratación en el 2013 y posteriormente en el 2014 se amplía asociándose
con una empresa alemana, la cual se convirtió en el socio mayoritario que
también es su único cliente de productos liofilizados pero esta empresa
alemana también compra productos de otros países como son: la India,
Estados Unidos, Japón, con los cuales esta empresa agroindustrial compite
para mantener y aumentar su participación en el mercado. (Tellez, 2016).

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2.1.1. Situación problemática:

La procesadora Agroindustrial La Joya actualmente no cumple en entregar a


tiempo los pedidos que tiene, esto debido a factores tales como:

Existen desaciertos en el área de producción de la procesadora en cuanto al


control, ya que no se cuenta con un tiempo estándar de producción por área y
por época, utilizando datos inexactos, además no se considera el cálculo de la
demanda, el tiempo de respuesta de muestras no se toma en cuenta y no
existe una buena coordinación entre áreas. (Cardona, 2007).

2.1.2. Formulación del problema:

Es allí donde surge la siguiente pregunta ¿Cuál es el tiempo estándar de


producción que sirva como base para una planeación de la producción de
albahaca liofilizada en la procesadora agroindustrial La Joya S.A.C, el cual le
permita hacer entregas en el tiempo solicitado por el cliente?.

2.1.3. Justificación e importancia:

La presente investigación es importante porque propone la mejora del actual


sistema de planificación en la producción de albahaca liofilizada en base a
técnicas de ingeniería industrial. (Tellez, 2016).

2.1.4. Objetivos:

2.1.4.1 Objetivo general:

Realizar el análisis y propuesta de mejora de los tiempos de entrega en el área


de producción de albahaca liofilizada en la procesadora agroindustrial La Joya
S.A.C

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2.1.4.2 Objetivos específicos:

Realizar el diagnóstico del actual sistema de planificación de la producción de


albahaca liofilizada.

Encontrar la causa de cada problema presente en el sistema para plantear


mejoras, usando técnicas de ingeniería industrial.

Establecer un lead time para la producción de un contenedor de albahaca


liofilizada.

Plantear propuestas de mejora con sus respectivos beneficios

Realizar un análisis costo-beneficio de la propuesta para evaluar su factibilidad


de implementación en la procesadora.

2.2 Marco Teórico:

Chile:

Karelovic, F. (2012). En su investigación “Influencia del método de


congelamiento en el daño micro estructural de vegetales liofilizados”, cuyo
objetivo es estudiar la influencia del método de congelamiento en la
microestructura de vegetales liofilizados. Obtuvo como resultados que el
liofilizado conserva la estructura interior y exterior de vegetales de mejor
manera que el secado común.
Por lo tanto, a medida que avance la tecnología y disminuyan los costos del
proceso, éste podrá llegar a ser rentable para la producción de arándanos
secos de alta calidad nutricional y organoléptica. Concluye que las micrografías
confirmaron que a
Mayor velocidad de enfriamiento el tamaño de los poros es menor, siendo el
congelamiento HPSF el que mejor mantuvo la integridad interna y externa del
vegetal. Finalmente recomienda Evaluar el congelamiento con deshidratación

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previa por osmosis, ya es una técnica útil para mejorar la firmeza de vegetales
congelados. Tanto a -20°C, como a -80°C.
Relevancia:

Esta investigación demuestra que la liofilización es un proceso de secado


utilizado principalmente en la industria alimentaria y farmacéutica, en el que el
agua de un producto se extrae por sublimación. De esta manera se elimina el
agua desde el estado sólido al gaseoso, sin pasar por el estado líquido. Para
ello, el producto debe ser congelado e introducido en una cámara de vacío
(liofilizador). Esta técnica, al trabajar a bajas temperaturas, evita en gran
medida las pérdidas nutricionales y el deterioro organoléptico provocado con
los otros tipos de secado (aire caliente, hornos microondas, etc.), obteniéndose
productos de mayor calidad nutricional, sabor y textura.
Región Lima:

Rodríguez, J. (2005). En su investigación “Tecnología de la liofilización de


productos vegetales”, cuyo objetivo es presentar los principios tecnológicos de
la liofilización de productos vegetales, así como los factores que influyen en su
industrialización. Obtuvo como resultados que la vida útil de los productos
liofilizados depende de las condiciones de humedad del producto final, del
embalaje y del almacenamiento usado. Concluye que el proceso de liofilización
es el más caro a nivel industrial, para la preservación de alimentos y es a la vez
el más versátil, pudiéndose trabajar jugos, leche, frutas, vegetales, tanto
enteros como en trozos, desde el punto de vista técnico una velocidad de
congelamiento relativamente lenta favorecerá la retención de las cualidades
organolépticas de la mayoría de los productos vegetales. Finalmente
recomienda estudiar la posibilidad técnica de reducir el ciclo de secado
encontrando la presión máxima de trabajo para cada producto, pues varia para
cada vegetal.
Relevancia:
Las razones por las cuales se ha incluido esta investigación como antecedente,
es porque aporta a mi investigación en cuanto a la técnica en el proceso de
liofilizado de vegetales, además explica los factores que se deben tomar en
cuenta como por ejemplo la presión con la cual voy a trabajar en el liofilizado
de la albahaca.

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Ciudad Arequipa:

Téllez, L. (2016). En su investigación “Análisis y propuesta de mejora en la


Línea de Liofilizado para mejorar los tiempos de entrega, en una Empresa
Agroindustrial de Arequipa”, cuyo objetivo es realizar el análisis y propuesta de
mejora en la línea de liofilizado de perejil para mejorar los tiempos de entrega,
obtuvo como resultados. Obtuvo como resultados que el principal causal es el
uso de datos desactualizados en el MRP por parte del ERP, como el consumo
de materia prima/batch de 1,400.0 kg pero es de 1,550.0 kg, rendimientos de
producto FD/ batch, de 100kg/ batch pero este tiene estacionalidad de 90-100
kg/batch, falta de la actualización de la capacidad de producción de 9
toneladas/ mes y en realidad es de 7.5 y 8.4 ton/ mes. Concluye que con la
implementación de la propuesta se mejorará en 2.5 días los tiempos de
entrega, en el diagnóstico de la situación actual del sistema de planificación de
la línea de perejil liofilizado, se ha evidenciado los problemas en
incumplimientos en tiempos de entrega de 3 -88 días y respecto a las
cantidades entregadas que valorizadas varían desde $28, 722 hasta $22,896.0
que representan el 16% de incumplimiento del pedido total, el costo – beneficio
de la propuesta, donde con una inversión de USD $ 7,104.50 se logra un
beneficio de USD $ 42,120.50, por lo que se concluye que es factible y de baja
inversión mejorar el actual sistema de planificación con el aseguramiento de un
flujo continuo de producción. Finalmente, recomienda evaluar la estacionalidad
de los otros productos de la línea liofilizado, mediante pruebas pilotos
guardando la data de todo el año para hacer un análisis y determinar sus
rendimientos, esto con la finalidad de conocer su comportamiento en caso
incrementen sus pedidos.
Relevancia:
Las razones por las cuales se ha incluido esta investigación como antecedente,
es porque me da un ejemplo concreto de lo que debo realizar porque en esta
tesis citada se ha aplicado un mejoramiento del tiempo al proceso de liofilizado
de perejil y en mi caso voy a aplicarlo pero en la mejora de tiempo de liofilizado
de albahaca, además nos muestra que el tema aún es vigente porque esta

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investigación citada es del año 2016, además los factores influyentes que se
deben tomar en cuenta son el lead time por ejemplo.
2. Estado del arte:
Según lo indicado por Talburt (1975) los incas desarrollaron un proceso
rudimentario de liofilización para la fabricación de chuño a partir de papas que
son los primeros liofilizados de la historia, estas eran congeladas por las frías
temperaturas de montaña durante la noche, aprovechando las nieves andinas,
y descongeladas en el día para extraer el agua por la baja presión atmosférica
de las altitudes, el proceso se repetía hasta obtener un producto estable de
baja humedad.
Crosser, A. (2004). Estudio el proceso de transferencia de calor en liofilizadores
proporcionando un método cuantitativo para usarse en el análisis, optimización
y manejo del proceso de liofilización.

2.2. Bases teórico científicas:

2.2.3.1. Sistema de planificación y control de la producción:


Los sistemas de planeación y control de la producción, están formados por un
conjunto de niveles estructurados de planificación que contemplan los planes
maestros, los planes agregados, la gestión de materiales, así como los niveles
de ejecución.

El objetivo del sistema de planificación y control de la producción es actuar


sobre los medios de producción para aumentar la eficiencia y vigilar que los
objetivos de producción se alcancen en su totalidad para aumentar la eficacia

Para la planificación y control de las operaciones de procesos se pueden usar


diferentes herramientas: el MRP/MRP II, JIT, TOC, simulación en los procesos
productivos, entre otros.
A continuación se detalla la herramienta, que usa la empresa a analizar:

12
2.2.3.1.1 Planificación de requerimientos de materiales (MRP).

En los años 70 con la aparición del ordenador surge el MRP, Planificación de


las necesidades de materiales (MRP: Materials Requirements Planning) es una
herramienta básica para efectuar la función de planificación detallada de
materiales en la fabricación de piezas, componentes y su ensamble con
productos terminados. El MRP es un método sencillo y fácil de comprender
para el problema de la determinación del número de piezas, componentes y
materiales necesarios para producir el artículo o ensamble final. También,
proporciona el programa de tiempo que especifica cuándo hay que pedir o
fabricar de cada uno de los materiales, piezas y componentes.

El sistema pretende conocer: ¿Qué materiales son requeridos?, ¿Cuánto se


necesita de cada material? ¿Cuándo cada material es requerido? (Díaz A.
1993).
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:
La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo
es la de los productos terminados.

Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas


estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes
sencillos:
Las demandas independientes.
La estructura del producto.

2.2.3.1.2. Datos de entrada del MRP:

a) Plan maestro de producción:

El plan maestro de producción es un plan de producción futura de los artículos


finales durante un horizonte de planeación a corto plazo que abarca de unas
cuantas semanas a varios meses.
Es el documento que refleja para cada artículo final, las unidades
comprometidas así como los períodos de tiempo para los cuales han de
tenerse terminados.

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El plan maestro de la producción una vez definido nos permitirá:

a.1. Programar:

Las necesidades de producción.

Las necesidades de los componentes.

La capacidad productiva necesaria: determinar el número de horas maquina así


como el personal necesario.

a.2. Determinar:

Las fechas de entrega a los clientes: gracias a un conocimiento de aquellos


que vamos a fabricar y cuándo lo vamos a fabricar. Se persigue que no haya
demora alguna con respecto a la fecha anunciada.

Financiación de los stocks: dado que se establece una previsión de la


evolución de los stocks, esto nos permitirá conocer las necesidades de la
financiación.

La rentabilidad: podremos conocer con cierta facilidad los flujos financieros de


entrada, salida así como las inmovilizaciones financieras, lo que permitirá
establecer una medida de rentabilidad.

3. Repartir tareas. (Yánez, 2007)


b) Lista de materiales:
Es necesario conocer para cada artículo su estructura de fabricación, en donde
quedan reflejados los diferentes elementos que lo componen, así como el
número necesario de cada uno de esos elementos para fabricar una unidad de
este artículo.
Esta información suele ser representada en forma de árbol donde el nodo raíz
(principal) representa el artículo que se describe, saliendo de él un nodo para
cada uno de sus componentes; en el nodo se indica el nombre del componente
y el número de unidades necesarias para elaborar una unidad de artículo
descrito.

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c) Ficheros de registro de inventarios:

Para que el sistema de programación y control de la producción sea lo más real


posible es necesaria una descripción muy precisa de las existencias en cada
instante de tiempo. Por ello, el sistema de información referido al estado del
stock ha de ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias
teóricas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para
vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento.
En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situación en que se
encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores
externos como de los productos en proceso que intervienen como
componentes en la preparación de conjuntos de nivel superior.

2.2.3.1.3. Resultados del MRP

A partir de la utilización de los componentes del MRP, este proporciona como


resultado la siguiente información:
El plan de producción de cada uno de los items que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de
fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones
de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de
fabricación.

El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a


proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.

El informe de excepciones que permite conocer las órdenes de fabricación que


estarán retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de
producción y en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a
los clientes.

Esta información sirve para; renegociar‚ si es posible o no, alternativamente, el


lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes, adquisición en el exterior,
contratación de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o
responsable de producción considere oportunas. (Joseph, G. 2003).

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2.2.3.2. LEAN MANUFACTURING
Es un modelo de gestión que se refiere a la descripción de una empresa o
proceso libre de desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mínimo de
recursos necesarios.
Lean es una herramienta que disminuye dramáticamente el tiempo entre el
momento en el que el cliente realiza una orden hasta que recibe el producto o
servicio, mediante la eliminación de desperdicios o actividades que no agregan
valor en todas las operaciones. De esta forma, se alcanzan resultados
inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio.
(Lean, 2010).

Para lograr que la empresa tenga un flujo se enfoca en la reducción de los


ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:

sobre-producción
Tiempo de espera
Transporte
Exceso de procesados
Inventario
Movimientos
Defectos
Potencial humano subutilizado

2.2.3.2.1 Los 5 principios del pensamiento esbelto:

a.1.Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los


clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
a.2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos
que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados
inmediatamente.
a.3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

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a.4. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de
producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos
de ventas a largo plazo.
a.5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros
cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir
eficiencia siempre es posible.

2.2.3.2.2 Herramientas del lean manufacturing:

Este sistema de gestión tiene varias herramientas, pero mencionaremos a las


principales.

Cadena de valor

Las 5 S’

Sistema Pull

TPM (mantenimiento productivo total) y Kaizen

2.2.3.3. Teoría de restricciones (TOC) para optimización de tiempos de


entrega:

Resumidamente podemos decir que TOC es una metodología sistémica de


gestión y mejora de una empresa, que se basa en las siguientes ideas:

"La Meta" de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Aquello que se lo está impidiendo son sus restricciones.
Las restricciones son lo que le impide a una organización alcanzar su más alto
desempeño en relación a "La Meta", son en general criterios de decisión
erróneos.

La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma


sistemática. TOC propone un proceso denominado "Focalización".

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2.2.3.3.1 Etapas:

Identificar la restricción del sistema.


Decidir cómo explotarla (gestionarla eficientemente).
Subordinar toda otra decisión a la anterior.
Elevar la restricción.
Volver a la etapa #1 – cuando la restricción efectivamente haya sido superada.

2.2.3.3.2 Resultados:

Reducción del lead time.


Mejora en el cumplimiento de las fechas de entrega.
Reducción en los inventarios.
Incremento en ventas.
Incremento en las utilidades netas. (Díaz, 2012)

2.2.4 Definición de términos básicos:

Se presenta la terminología usada en la empresa a analizar:


Liofilización:
Método de conservación de una cosa que consiste en deshidratarla
sometiéndola a una rápida congelación y eliminando el hielo posteriormente
mediante un ligero calentamiento al vacío que lo transforma en vapor. (Oxford
Dictionary, 2009).
FD:
Acrónimo en inglés de las palabras Freezen Dry, que significa liofilizado,
término usado y determinado según el mercado.
Deshidratación:
Extracción del agua que contiene una sustancia, un organismo o un tejido
orgánico. (The free dictionary, 2005)
AD:
Acrónimo en inglés de las palabras Air Dried, que significa deshidratado,
término usado y determinado según el mercado.

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Características organolépticas:
Son todas aquellas descripciones de las características físicas que tiene la
materia en general, según las pueden percibir los sentidos, por ejemplo su
sabor, textura, olor, color.
Porcentaje de solidos totales:
Es la cantidad de materia seca que está presente en el vegetal, hierba, fruta, se
realiza esta prueba para cualquier alimento.
Factor de conversión liofilizado:
Es la cantidad de materia fresca que se utiliza para obtener 1 kg de producto
liofilizado, depende del tipo de alimento a tratar, término usado y determinado
según la industria.

Planificación de la producción:

La planificación de la producción consiste en definir el volumen y el momento


de fabricación de los productos, estableciendo un equilibrio entre la producción
y la capacidad a los distintos niveles, en busca de la competitividad deseada.
(Grandes pymes, 2011).

Planeación agregada de la producción:

Es el tipo de planificación que aborda la determinación de la fuerza laboral, la


cantidad de producción, los niveles de inventario y la capacidad externa, con el
objetivo de satisfacer los requerimientos para un horizonte de planificación de
medio plazo (6 a 18 meses). (Gestión de la producción, 2013).

Plan maestro de la producción:

El plan maestro de producción es un plan de producción futura de los artículos


finales durante un horizonte de planeación a corto plazo que, por lo general,
abarca de unas cuantas semanas a varios meses. (Gestión de la producción,
2013)

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Lead time:

Es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción


hasta que se completa, incluyendo tiempo requerido para entregar ese
producto al cliente. (Ingenieros, 2014)
Task time:

La cadencia a la cual un producto debe ser fabricado para satisfacer la


demanda del cliente. (Ingenieros, 2014)
HISTORIA
Evolución de Lean Manufacturing.
Todo comenzó con la compañía automovilística Toyota, la cual se originó en
Japón en 1937 cuando la familia Toyota decide cambiar su negocio de fábrica
textil por el negocio de automóviles. En ese momento el mercado del automóvil
estaba dominado por los dos grandes de Estados Unidos, Ford y General
Motors, por lo que Toyota se enfrentaba a un gran reto.
El apellido de la familia fundadora era Toyota, significa “abundante campo de
arroz” en japonés. En 1936 realizaron una encuesta para buscar un nombre
apropiado y resultó elegido “Toyota”, el cual no tiene ningún significado en
japonés.
Tras la Segunda Guerra Mundial, Toyota se enfrentaba con una serie de
situaciones que llevaron a sus dirigentes a buscar soluciones, por ejemplo el
mercado era pequeño, sin embargo demandaba una gran variedad de
vehículos, los empleados, incluyendo a los inmigrantes, exigían mejores
condiciones de trabajo que las que se ofrecían hasta el momento, no contaban
con recursos económicos para comprar las tecnologías de producción del
occidente y la competencia de productores de automóviles en el extranjero era
bastante fuerte. Esto último conllevó a que el gobierno japonés creara una ley
que prohibía las inversiones extrajeras en el país (Womack, et al., 1990).

En 1950 Eiji Toyota fue a visitar una planta de Ford en los Estados Unidos para
estudiar el sistema de producción en masa. Tras analizar cada movimiento del
sistema, quedó convencido de que esta metodología de trabajo no podía ser

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utilizado en Japón, ya que el pequeño mercado de Japón no justificaba los
grandes volúmenes de producción, típicos de Ford y GM.
Con estas limitaciones y con la flexibilidad y sencillez de los equipos con que
contaban en la empresa, Taiichi Ohno se dedicó a desarrollar un nuevo
enfoque en la producción, ya que conocía las debilidades de la producción en
masa y sabía que la producción artesana no convenía cuando se quería
producir altos volúmenes. Como resultado de muchos años de labor y
aprendizaje surgió el Sistema de Producción Toyota (SPT).
3Eiji Toyota nace en 1913, es un prominente industrial japonés en gran medida responsable del éxito de Toyota Motor Company,
donde fue Presidente Chairman por veintisiete años.
4 Taiichi Ohno (1912-1990): Ingeniero creador del sistema de producción justo a tiempo dentro del sistema de Lean Manufacturing.

Luego de la Segunda Guerra mundial, la compañía automovilística más


importante de Japón, Toyota, vio que el método de trabajo de la producción en
masa no les convenía por diversas situaciones del país. Como resultado, sus
ingenieros Eiji Toyota 3 y Taiichi Ohno 4, iniciaron lo que Toyota llamaría el
Sistema de Producción Toyota, y que más tarde sería Lean Manufacturing. Esta
filosofía de trabajo ha sido divulgada en todo el mundo y puesta en práctica por
diferentes sectores productivos tanto de servicios como de manufactura.
Y EN LOS AÑOS 50 Taichii Ohno DESARROLLA EL "SISTEMA DE
PRODUCCIÓN TOYOTA" o TPS (Toyota Production System).
El pequeño fabricante Toyota Motor Company desarrolla un sistema de
producción:
• De alta eficiencia,
• A bajos volúmenes y
• Con diversas variantes de un mismo producto.

Ranking ventas automoción.

21
Valor empresas automoción 2006 (Billones $)

Elementos del Transporte I


Podemos asegurar que el transporte es el principal eslabón de la cadena de
suministro, siendo las mercancías el “elemento real de transporte”.
Para llevar a cabo la acción de transporte, se requieren una serie de elementos
muchos de ellos “físicos”:
1) Una infraestructura en la cual se realiza físicamente la actividad (canales,
puertos, aeropuertos, carretera).
2) Un vehículo que permite el traslado de mercancías (barco, avión, camión,
ferrocarril).
3) Un operador de transporte, o persona/s que guía/n el vehículo (empresa de
transporte, paquetero, grupajista).
4) Unos servicios que permiten que la actividad se lleve a cabo de forma
segura (estibadores, pilotos de puerto, seguros, centros de carga y descarga,
almacenes).

22
La correcta combinación de los mismos es la que hará posible el correcto
funcionamiento del modo de transporte.
Elementos del Transporte II
En todas las operaciones de transporte de mercancías (exportación o
importación), independientemente del modo de transporte utilizado, intervienen
básicamente 3 tipos de elementos:
FISICOS, PERSONALES y JURIDICOS.
Los modos de transporte existentes (aéreo, marítimo y terrestre), y los tipos de
elementos del transporte comentados, pueden ser representados en forma de
tabla comparativa
Transporte por Carretera. Datos/ estadísticas (RED- corredores de
mercancías).
La distribución territorial de la población y de la actividad económica
(generadora de la movilidad de persona y mercancías), no siguen en España
un patrón centralizado, pero las redes de infraestructuras terrestre (carreteras)
y ferroviarias si.

• La estructura es radial, con centro en Madrid y ha sido el modelo de


infraestructuras histórico tradicional. El resultado es una red de transportes muy
poco adaptada a las necesidades de la actividad económica.

• El desarrollo de la intermodalidad dentro de la EU, está dando la oportunidad


a la racionalización del déficit de infraestructuras anteriormente comentado.

• En España, los principales corredores de transporte son el del Mediterráneo y


el del Ebro. También tienen importancia, el del Cantábrico y los que van desde
Madrid hacia Cataluña, Aragón y Andalucía.

23
2.3 Marco Metodología para una producción lean

Éstos son los principios clave de las 5s y también de una compañía que busca
la productividad y la generación de valor agregado. Se recomienda establecer
las 5s progresivas de manera efectiva en cada uno de los departamentos del
negocio para contar con un corporativo en orden, prolífico y con más
posibilidades de alcanzar el éxito.

Con tanto énfasis en estos días en convertirse en una empresa esbelta, es


difícil creer que muchas personas aún se refieren a las 5s simplemente como el
cuidado de la casa. Las 5s es un proceso para crear y mantener seguridad,
organización, limpieza y alto desempeño del lugar de trabajo. Fomentar las 5s
no significa solamente recoger la basura (aunque ciertamente es parte de ella):
el énfasis está en ser organizado, designar un espacio para los materiales
necesarios y ser disciplinado, asegurando que todo el material y equipo
siempre sean guardados en su lugar.

En muchas empresas, las 5s se implementan como una idea de último


momento —como otro elemento de la mejora continúa para lograr una
transformación esbelta—. Sin embargo, este proceso debe ser visto como un
prerrequisito clave en la preparación de la cultura en el trabajo repetitivo
estándar. La verdad es simple: si las empresas no pueden manejar las 5s (esto
incluye su mantenimiento) es probable que no sean capaces de dirigir el resto
de su jornada esbelta.

24
La productividad y las 5s

Toyota no llegó al lugar donde está sólo por casualidad. Toyota está
comprometida con la búsqueda interminable de la eliminación del desperdicio;
entendiendo que la mejor contribución que se puede hacer para incrementar la
productividad es la eliminación del tiempo que no añade o agrega valor. Un
lugar de trabajo limpio y bien organizado es, por lo tanto, la base de otras
actividades esbeltas y los logros de la productividad.

La aplicación de las 5s tiene múltiples beneficios en el sentido de que:


• Crea un ambiente apropiado para el trabajo estándar.
• Es un prerrequisito para la calidad perfecta.
• Promueve el control visual.

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• Ayuda a identificar el desperdicio.
• Busca la seguridad y la satisfacción de los empleados.

Históricamente, las 5s se derivaron de palabras japonesas que describen cinco


pasos para crear un lugar de trabajo organizado:
• Seiri: Separar y desechar.
• Seiton: Ordenar e identificar.
• Seiso: Limpiar e inspeccionar diariamente.
• Seiketsu: Revisar frecuentemente.
• Shitsuke: Motivar para sostener.

Este enfoque clásico de las 5s es a menudo difícil de implementar, auditar y


sostener. Cuando una organización utiliza el enfoque tradicional, ésta tiende a
mezclar y combinar todos los cinco niveles de una sola vez, lo que a menudo
crea confusión y la incompleta implementación del programa. Aún si una
empresa tiene un éxito razonable con este enfoque, la subjetividad de sus
controles aún representa un obstáculo importante. Es decir, si evaluar un
progreso y sustentarlo bajo un sistema tradicional de 5s a menudo puede dar
como resultado un amplio espectro de calificaciones, el mismo programa —
tanto como su éxito— puede ser cuestionado respecto a su efectividad y
credibilidad.

Las 5s a detalle

Pero, ¿qué pasaría si revisáramos estos cinco pasos y los reenfocáramos de


manera en que, al dividirlos en niveles, indiquen las actividades clave y las
acciones que necesitan realizarse? ¿No sería mucho más sencillo tanto de
implementar como de monitorear los resultados? En poco tiempo, no sólo se
reduciría el lapso que toma cumplir las actividades, sino también el que implica
cuantificar los resultados.
Las 5s progresivas se pueden desglosar en su esencia, a fin de que cada paso
pueda ser vinculado con una tarea o actividad específica llevando a cabo una
disciplina o acción clave.

Paso 1: Ordenar

26
En este primer nivel, como en todos los pasos de las 5s, se definen
específicamente 10 categorías junto con ejemplos que detallan cuáles
elementos se considerarán necesarios en la operación del área a revisar. Cada
una de estas 10 categorías puede ser adaptada dentro de un área en particular,
ya sea en el piso de producción o en la oficina. Por supuesto que la definición
de qué es necesario y qué no lo es tendrá que ser discutida y aceptada por sus
integrantes.

Por ejemplo, una de las categorías puede aplicarse al mobiliario y equipo, otra
puede referirse al equipo de seguridad personal y otra más a la revisión de
documentación y guías educativas. La categoría recibirá una puntuación de 0.1
si todos los elementos que deban aparecer en esa lista lo hacen. Si algún otro
elemento aparece, entonces la puntuación será de 0 y el auditor lo listará como
ajeno, señalando que debe ser descartados y la razón de su eliminación.
Ninguna categoría deberá recibir una puntuación mayor a 0.1, cualquier
infracción tendrá que ser señalada en las observaciones.

Al utilizar la definición de las 10 categorías (un sencillo sistema de puntuación


de 0.1 por cada una que cubra el criterio y 0 por las áreas que no lo cubran) es
fácil llevar el seguimiento de un área respecto de su primer paso (ordenar).
Cuando se logra una puntuación de 1.0, esto es una puntuación de 0.1 por
cada una de las 10 categorías, entonces se ha dominado el nivel y se puede
continuar con el siguiente paso. La puntuación de cada nivel se agrega a los
niveles previamente logrados, llegando así hasta 5.0 por los cinco niveles.

Paso 2: Ubicar

Todas las personas que integran un área decidirán el lugar de cada artículo o
cosa. Esto es crucial sobre todo en áreas de usuarios múltiples (el lugar para
las herramientas y equipo debe tener sentido para aquellos que utilizarán su
frecuencia de uso al igual que su ergonomía). Una vez que se ha determinado
el lugar, éste debe ser claramente etiquetado. Es muy útil identificar y etiquetar
extintores contra incendio, equipo, mobiliario, archiveros, herramientas,
plantillas y accesorios.

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Paso 3: Sostener

Cuando un área ha logrado de conformidad el segundo nivel de las 5s, es decir,


ha obtenido una puntuación de 2.0, significa que todos los artículos o cosas
innecesarias han sido removidas y que todo lo demás tiene un hogar
designado. Sin embargo, esta puntuación no indica o asegura que todos los
empleados coloquen las cosas en su lugar. Esta acción es evaluada en el
tercer paso de las 5s Progresivas. Este nivel (sostener) califica que esos
objetos son de hecho puestos en su lugar cuando no están siendo utilizados.
Es crucial en este punto la importancia de crear y sostener pasos operativos o
trabajo estándar para lograr la consistencia de las operaciones.

Paso 4: Simplificar

Este nivel se centra en la iniciativa de eliminar las actividades que no agregan


valor, detectándolas y tomando contramedidas que puedan ser implementadas
para eliminar su recurrencia. Claro que eliminar las actividades que no agregan
valor es solamente un prerrequisito para el paso más importante de sustituirlas
por actividades que sí lo hagan, a fin de realmente obtener una mejora
verdadera a la productividad. Por ejemplo, en una planta automotriz, al final de
cada turno tenían asignados 10 minutos para limpiar su lugar de trabajo. Si los
empleados tuvieran la disciplina de mantener su área bien organizada y limpia,
¿qué tanto tiempo les llevaría esta actividad?

Encontrar una fuga de aceite o investigar por qué se tira basura en un lugar en
especial puede reducir el tiempo de limpieza de un área, en este caso en
particular, el fabricante de automóviles pudo añadir nueve minutos más al
turno, incrementando así su productividad.

Paso 5: Estandarizar

Este nivel se extiende desde un punto de vista particular en un área hacia toda
la organización. Incluye evaluar los espacios entre las áreas de trabajo, tanto
en el piso de planta como en las oficinas e instalaciones, incluso en el
estacionamiento, zona de carga y otras áreas neutrales. Si las personas en
áreas específicas empiezan a hacerse cargo de estos otros espacios con los

28
que interactúan, entonces todos serán responsables de promover esta filosofía
de organización y disciplina. Adicionalmente, este énfasis de las 5s en todas las
instalaciones proporciona un mayor impacto a los visitantes (por ejemplo, en
clientes y prospectos), creándoles una primera impresión más duradera que
toda su visita.

Una casa en orden

Evaluaciones inconsistentes, un proceso lento y calificaciones incorrectas son


propias de un sistema de 5s tradicional, que tiende a sufrir de subjetividad y
falta de sustento. Estos contratiempos a menudo ocultan oportunidades,
obstaculizan la propagación de la efectividad del programa y socavan la
credibilidad de la dirección. Si se quiere establecer un programa de 5s efectivo
y duradero, que permita a la empresa avanzar, no hay duda que la mejor
manera de hacerlo es implementando las 5s progresivas.

Las 5s progresivas son un enfoque lógico paso a paso para organizar un lugar
de trabajo de alto desempeño. Son completamente cuantificables, lo que las
hacen sencillo de entender y aceptar.

Este enfoque simplificado de actividades y acciones observables ofrece una


gran ventaja: permite a quienes lo practiquen concentrarse en la ejecución de
las 5s un nivel a la vez, hasta que su implementación sea total y sostenible.
Además, posibilita que el proceso completo sea visto de una manera más
aceptable desde la perspectiva de la fuerza laboral, y sea más manejable
desde el punto de vista general.

Si las personas entienden las actividades que se requieren llevar a cabo en un


nivel particular, es más fácil incluirlas a sus rutinas diarias. La lógica
fundamental de las 5s progresivas es que tanto el éxito como las oportunidades
pueden ser cuantificados en cada paso para, de este modo, proporcionar una
guía clara para continuar al siguiente nivel.

Con este enfoque se crean los cimientos para un alto desempeño: ¿quién no
querría poner su casa en orden para “entretener” el mercado global?

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Definición del Problema.

Definir un sistema de distribución para reducir el tiempo de entrega de la


producción en la procesadora agroindustrial La Joya SAC.

Al incrementar la cartera de clientes se aumentan la ventas, esto genera un


problema de distribución en la empresa, coma las ventas son a nivel nacional
se requiere de un plan de organización, canalización y distribución logística
acorde a las necesidades de la empresa.

2.3.1 Tipo y diseño de la Investigación.


2.3.1.1 Tipo de Investigación exploratoria
El presente trabajo corresponde a una investigación exploratoria cuantitativa ya
que tomará como punto de partida el análisis de parámetros cuantificables
asociados a los equipos al transporte que medirá el impacto de variables
(procesos, personas, clientes) teniendo como objetivo analizar una teoría de
mejora, experimental porque se van a implementar situaciones en donde se
medirán y evaluarán los resultados obtenidos, correlacional porque se
establecerá una relación de dos variables para este caso un plan de mejora
continua que influirá sobre la operación de la llegada a tiempo de los productos
de entrega a los clientes, porque se realizará un plan de mejora continua real en
la empresa.

2.3.1.2 Diseño de la Investigación Experimental


Búsqueda de Información asociada a la operación de mejora y llegada a tiempo
de nuestros productos al proceso final que es la llegada a tiempo de nuestros
productos.
Implementación de un plan de mejoramiento; se ejecutaran las acciones
estratégicas basadas en las metodologías de solución de prácticas del
problema (SPP), KAIZEN para poder encontrar las causa raíz, plantear las
causas correctivas, encontrar los beneficios asociados e implementarlo para
obtener los resultados finales para posteriormente estandarizarlos.

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Transporte por Carretera. Comparación de modos de Transporte y KPI’S
SIETE CRITERIOS DE COMPARACION
Modo de Trasporte Carretera
Rapidez Alta
Distancia Corto/Medina/Larga
Cantidad Baja
Seguridad Mediana
Coste Bajo
Impacto Ambiental Alto
Tipo de Mercadería Todas

Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos.


A continuación detallamos los principales métodos y técnicas que se
utilizaran para el levantamiento de la información:
Procesos
Análisis de documentos
Revisión de documentación enfocada a la operación, mantenimiento de los
v e h i c u l o s , para así poder describir la mejor propuesta que vamos a
implementar.
Entre los documentos más importantes a revisar son bitácora de Sala de
Control, procedimientos de operación, procedimientos de mantenimiento,
registro de mantenimiento, registro de fallas. El instrumento a utilizar será ficha
de registro de datos mediante minutas de reunión.

Hipótesis:
Es posible determinar los efectos de implementación de un sistema
optimización de tiempos de entrega a nuestros Clientes.
Variables:
Variable Independiente:
Efectos de implementación de un sistema de tiempo de entrega de los
productos.
Variable Dependiente:
Satisfacción de los clientes.
OBJETIVOS:

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Objetivo General:
Verificar los efectos que producen la implementación de un sistema de tiempo
de entrega de los productos de la procesadora agroindustrial La Joya S.A.C
Objetivos Específicos:
 Evaluar los efectos de la implementación de un sistema de tiempo de entrega
de los productos de la procesadora agroindustrial La Joya S.A.C
 Determinar que la implementación del sistema de tiempo de entrega de los
productos de la procesadora agroindustrial La Joya S.A.C.
 Verificar que la implementación del sistema de tiempo de entrega de los
productos de la procesadora agroindustrial La Joya S.A.C.
 Verificar los principales riesgos que influyen en el trabajo de la procesadora
agroindustrial La Joya S.A.C.

Satisfacción del cliente:


Es un término propio del marketing que hace referencia a la satisfacción que
tiene un cliente con respecto a un producto que ha comprado o un servicio que
ha recibido, cuándo éste ha cumplido o sobrepasado sus expectativas. (Crece
negocios, 2012)

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III .MARCO ADMINISTRATIVO
CRONOGRAMA.
Mes Mes Mes
Nº ACTIVIDADES 1 2 3
1 Identificación y selección de fuentes bibliográficas
2 Coordinaciones con los representantes de la Organización
3 Primera Visita de Campo
4 Elaboración del Plan de Tesis
5 Entrega del Plan de Tesis
6 Segunda Visita de Campo
7 Procesamiento y Análisis de información
8 Elaboración del Diagnóstico Preliminar
9 Tercera Visita de Campo

10 Definición del Alcance

11 Elaboración de la Política Calidad

12 Elaboración de documentos referentes a la Planificación

13 Elaboración de documentos referentes a la Implementación y Operación

14 Elaboración del Manual de Calidad


15 Cuarta Visita de Campo

16 Elaboración de documentos referentes a la Verificación

17 Elaboración del Informe Final

1. PRESUPUESTO

Nº Descripción Costo (S/.)


1 Bibliografía 100.00
2 Netbook 1200.00
3 Cámara fotográfica 300.00
4 USB 20.00
5 Cuaderno de Apuntes 10.00
6 Tablero de campo 10.00
7 Inspecciones Vehiculares 800.00
8 Papel Bond 10.00
9 Materiales de escritorio 50.00
10 Pasajes 200.00
11 Gastos varios 300.00
TOTAL 3300.00

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Conclusiones.
Se definió un proceso acorde a las necesidades de la empresa para realizar de
manera eficiente el despacho de mercadería, este proceso va acompañado de
varias normas que se deben cumplir para un mayor control por parte de la
empresa. Se deberá contar con un Responsable o Supervisor de Despacho
que deberá cumplir y/o hacer cumplir los procesos con sus respectivas normas.

Recomendaciones.
Se recomienda cumplir los procesos designados para el despacho y para la
elaboración de los pedidos de los proveedores.

Referencias bibliográficas:
Cardona, L. (2007). Tesis de pregrado “Propuesta de mejora de métodos y
determinación de los tiempos estándar de producción en la empresa G&L ingenieros”.
Universidad Tecnológica de Pereira, Pereira: Colombia.

Karelovic, F. (2012). Tesis de pregrado “Influencia del método de congelamiento


en el daño micro estructural de vegetales liofilizados”, Universidad de Chile,
Santiago: Chile.

Rodríguez, J. (2005). Tesis de pregrado “Tecnología de la liofilización de


productos vegetales”. Universidad nacional mayor de san marcos, Lima: Peru.

Tellez, L. (2016). Tesis de pregrado “Análisis y propuesta de mejora en la línea


de liofilizado de perejil, en una empresa agroindustrial de Arequipa”.
Universidad Católica de Santa María, Arequipa: Perú.

http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/12357-las-5s-progresivas-
metodologia-una-produccion-lean.

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