Anda di halaman 1dari 4

Mengenal Dunia VUCA dan tantangannya

January 27, 2018 by Leksana TH (www.sscleadership.com) Leave a comment


Akronim VUCA merupakan singkatan Volatile, Uncertain, Complexity and
Ambiguity. Istilah ini populer dalam dekade terakhir, menggambarkan lingkungan bisnis
yang makin bergejolak, kompleks dan tingginya ketidakpastian. Istilah VUCA pertama
kali digunakan dalam dunia militer pada era sembilan puluhan untuk menggambarkan
situasi medan tempur yang dihadapi oleh operasional pasukan dimana informasi medan
yang ada amat terbatas. Beroperasi di medan seperti ini bisa masuk ke situasi
yang chaotic. Situasi ini kerap diistilahkan medan perang kabut (fog war). Sekolah bisnis
masa 1980-90an banyak mengajarkan cara mengelola situasi bisnis yang relatif mudah
diprediksi. Rutinitas dan stabilitas menjadi dasar asumsi. Resep sukses di masa lalu
dicarikan formulanya dan menjadi landasan perencanaan. Goal dan sasaran kinerja
lditetapkan oleh perancang strategi perusahaan dengan relatif mudah. Pada masa itu fokus
organisasi adalah mengelola sumberdaya secara efisien dan mencapai sasaran kinerja.
Cara seperti ini berjalan normal sampai munculnya lingkungan yang bersifat VUCA.
Kata volatile merujuk kepada gejolak perubahan yang terus terjadi. Karena cepatnya
perubahan, maka sulit bagi pebisnis untuk mengantisipasi perubahan yang akan terjadi.
Dalam situasi yang cenderung labil ini apa yang terjadi dimasa lalu justru bisa
menyesatkan jika dijadikan acuan pengambilan keputusan. Para leaders perlu merespon
dengan pola pikir yang tidak biasa. Skill dan pengetahuan yang tadinya menjadi andalan
bisa jadi sudah tidak relevan lagi. Sebagian besar dari angkatan kerja di organisasi bisa
berubah menjadi beban. Pengetahuan serta pengalaman mereka di masa lalu tanpa ada
reskilling dan perubahan culture akan sulit mengikuti arus deras VUCA. Mereka yang
menjadi bagian team sukses di masa lalu bisa-bisa merasa tidak dihargai dan dihormati
lagi. Anggaran lima tahunan dengan cepat menjadi kadaluarsa. Bahkan anggaran dan
sasaran kerja tahunan jika tidak kontinyu direvisi justru akan tidak relevan
“The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence. It
is to act with yesterday’s logic.“
Peter F Drucker
Dalam situasi VUCA para leader dituntut untuk memiliki kejelasan visi jangka panjang
namun fleksibel dan adaptif dalam jangka pendek. Value dan outcome menjadi pegangan
untuk decision making. Visi jangka panjang tetap dijaga oleh leader dengan pendekatan
adaptif dan agile. Pola pengelolaan yang kaku harus bergantung pada kepastian akan
menyulitkan para pelaku lapangan dan menjadi penghambat tumbuhnya bisnis. Para
pimpinan di organisasi yang birokratif akan merasa sulit bergerak. Fenomena tertekannya
perusahaan oleh gejolak VUCA ini akan terus terjadi pada berbagai industri. Banyak
pelaku usaha yang sampai saat ini belum menyadari sudah berada di ambang batas titik
kritis survival. Tidak mengherankan ketika baru menyadari komplikasi VUCA,
meresponpun sudah terlambat dan menjadi korban adalah keniscayaan.
Definisi VUCA:
Volatile: lingkungan bisnis yang labil, berubah amat cepat dan terjadi dalam skala besar.
Uncertain: sulitnya memprediksi dengan akurat apa yang akan terjadi.
Complex: tantangan menjadi lebih rumit karena multi faktor yang saling terkait.
Ambiguous: ketidakjelasan suatu kejadian dan mata rantai akibatnya.
Komponen pertama VUCA adalah volatilitas. Volatilitas ditandai munculnya berbagai
tantangan baru yang tidak terbaca sebelumnya. Tantangan baru ini tidak memiliki pola
yang konsisten. Mereka berubah dengan amat cepat. Apa yang menjadi ancaman dua
tahun lalu bisa jadi sudah tergantikan oleh ancaman baru saat ini. Apa yang tadinya
dipikirkan menjadi penyebab ternyata bukanlah akar dari suatu masalah. Apa yang
terpikir sebagai inisiatif untuk solusi ternyata justru terbukti sebaliknya. Proses terjadinya
lingkungan volatile tidak terlepas dari pengaruh teknologi, munculnya poros tatanan
ekonomi baru, berubahnya tata nilai dan gaya hidup, dan tersedianya arus pertukaran
informasi, barang dan jasa dengan harga menurun dan kecepatan yang relatif lebih tinggi.
Munculnya model ekonomi sharing transportasi dan perjalanan telah
menimbulkan disruption terhadap kemapanan bisnis taksi dan perhotelan. Aplikasi seperti
Grab, Uber dan Gojek mengguncang pemain esksis di bisnis angkutan dan transportasi.
Model bisnis mereka menggulung hampir semua operator taksi di negara manapun di
dunia. Airbnb tiba-tiba menjadi solusi yang menjawab kebutuhan para pelancong atau
bahkan pebisnis yang membutuhkan penginapan dengan harga yang lebih bersahabat, dan
kualitas senyaman tinggal di rumah sendiri. Tidak lama lagi para pemain otomotif harus
memikirkan bagaimana tetap eksis dengan adanya electric car sharing yang jauh lebih
efisien bagi pengguna kendaraan pribadi. Proyeksi dan perencanaan bisnis dituntut
menjadi lebih fleksibel dan adaptif dengan potensi munculnya disruptor, regulasi baru,
perubahan teknologi, kompetisi, pola sosial dan gaya hidup konsumen. Perusahaan yang
model strukturnya tambun dan kaku mulai mengalami kesulitan bergerak dan bernafas.
Langkah mereka terasa lamban dan kesempatan untuk memperoleh pangsa pasar makin
tererosi. Kecepatan merespon menjadi kunci sukses selain keakuratan membaca peta
perubahan yang sedang terjadi. Pola senioritas dan penggunaan power sebagai model
sukses menggerakkan tindakan di organisasi justru kini menjadi penghambat besar untuk
menghasilkan terobosan dan kreatifitas.
Uncertainty atau ketidakpastian adalah momok bagi para pebisnis. Uncertainty adalah
kondisi umum masa kini yang suka tidak suka harus diterima menjadi bagian keseharian
mengoperasikan bisnis. Imbas dari kondisi global cepat atau lambat akan terasa
akibatnya. Munculnya perbankan online misalnya telah berimbas terhadap ditutupnya
46000 kantor cabang bank di seluruh Eropa sejak tahun 2007. Impak dari Brexit telah
mempengaruhi sebagian besar operasional perbankan dunia yang menggantungkan
transaksi foreks di pasar London sebagai pasar kedua terbesar dunia. Terpilihnya Trump
menjadi presiden US ke-45 pada akhir tahun 2016 adalah diluar dugaan para pengamat
politik. Ketegangan hubungan diplomatik dan perdagangan mulai dirasakan oleh
komentar dan policy yang dicetuskan oleh presiden baru ini. Situasi uncertain Timur
Tengah dan harga minyak dunia, demand yang mulai menurun dan cooling down
property di hampir semua negara. China yang dulunya menjadi lokomotif pertumbuhan
ekonomi dunia kini diragukan sustainabilitynya. Kombinasi politik isolasionist Amerika,
eskalasi konflik di Timur Tengah dan semenanjung Korea menambah ketidakpastian
kemananan global. Belum lagi kita selesai dihadapkan pada situasi diatas, kekeringan,
perubahan cuaca yang ekstrim dan bencana alam selama sepuluh tahun terakhir telah
mengancam stabilitas supply bahan pangan dunia. Harga komoditas panganpun
merangkak naik sejak sepuluh tahun terakhir. Minyak bumi yang tadinya langka beberapa
tahun ini harganya anjlok. Suplai minyak hasil fraksinasi lumpur pasir di Amerika Utara
mengubah peta harga minyak dunia. Efeknya terasa dengan mulai jatuhnya raksasa
minyak dan perusahaan pensupport logistiknya. Imbas berlapis dari kondisi ini
mengakibatkan tingkat uncertainty yang lebih tinggi.
Complexity adalah komponen ketiga VUCA. Dalam situasi lingkungan VUCA kita akan
kesulitan untuk memahami penyebab suatu masalah secara langsung. Interdepensi dan
interkoneksi berbagai kejadian menjadi penyebab yang saling mempengaruhi satu sama
lain dan membuat masalah yang ada. Penyebab kompleksitas bisa berasal dari berbagai
multi faktor seperti: munculnya beragam kompetitor baru, disrupsi teknologi, berubahnya
pola konsumsi, regulasi yang kompleks, perubahan pola supply chain, dan masih banyak
faktor lainnya. Solusi yang tadinya dikira jawaban menjadi absurd ketika implementasi
dijalankan dan hasilnya tidak kunjung meredakan masalah yang ada. Upaya untuk
menggali penyebab sepertinya justru menemukan penyebab penyebab baru yang tadinya
tidak diperhitungkan. Kompleksitas masalah bisa membuat penentu kebijakan merasa
frustasi. Masalah yang muncul dalam konteks VUCA adalah akibat tumpang tindihnya
berbagai kejadian dan penyebab. Istilah yang digunakan oleh Ronald Heifetz untuk
memberi nama kondisi ini adalah tantangan adaptif. Ketika satu organisasi mencoba
menggunakan pendekatan linear seperti mencoba mengurai masalah dengan pendekatan
‘tulang ikan’, solusi secara tuntas hampir tidak akan diperoleh dan masalah yang sama
cenderung muncul lagi ke permukaan. Pendekatan mengatasi kompleksitas membutuhkan
kearifan untuk melihat setiap komponen pelaku system dan bahkan termasuk bercermin
kedalam diri atau organisasi sebagai kontributor masalah yang muncul. Proses inilah yang
sering secara tanpa sadar dihindari oleh para perumus kebijakan. Kenyataan bahwa diri
mereka menjadi bagian dari pembuat masalah yang ada menimbulkan rasa khawatir dan
takut atas plakat kegagalan sebagai pimpinan. Situasi organisasi yang kental dengan
senioritas dan gaya leadership yang lebih instruksional akan menambah kompleksitas
tantangan. Pola respon yang selalu melihat ke pihak luar sebagai penyebab masalah lebih
memperuncing keadaan dan akan menciptakan ketegangan-ketegangan baru dalam
organisasi. Anggota yang memberikan feedback lapangan akan terdiam karena respon
para atasan di kantor pusat yang cenderung menimpakan beban kekeliruan respon kepada
mereka. Situasi bisa semakin parah jika gaya pimpinan modelnya lebih mengadopsi ABS
(asal bapak senang) dan reaktif. Kompleksitas ini memerlukan revitalisasi pola
leadership. Tidak jarang justru yang ada diatas yang menjadi salah satu mata rantai
penyebab utama persoalan yang muncul sebagai kompleksitas VUCA.
Ambiguity menjadi faktor keempat atau terakhir dari situasi VUCA. Ambiguity memiliki
padanan kata ‘membingungkan’. Bisa diumpamakan seperti kaca buram yang membuat
para pembuat keputusan kesulitan melihat apa yang ada didepan mata mereka. Saat solusi
yang diyakini sudah tepat akan dijalankan, kepastian untuk mencapai hasil dirasakan
sangat unpredicatable. Ambiguity ditandai dengan kesulitan mengkonsepsikan tantangan
yang ada dan memformulasikan model solusinya. Pada saat ambiguity melanda maka
para leaders dihadapkan pada keraguan untuk mengambil keputusan karena outcome
menjadi amat tidak pasti. Contohnya ketika organisasi dihadapkan pada pada pertanyaan
seperti apakah struktur organisasi harus diubah? terdesentralisasi atau tersentralisasi?
Apakah akan diputuskan masuk ke pasar baru atau tetap bermain di pasar lama? Apakah
akan ikut menawarkan produk dengan tambahan feature yang dianggap tidak lazim?
Apakah perlu melakukan strategic alliance dengan pesaing atau berkompetisi? Apakah
akan ikut meluncurkan platform online atau menggunakan pola konvensional? Para
leaders merasakan adanya paradoks pada pilihan mereka. Artinya mereka menghadapi
suatu dilema dan tidak ada jawaban pasti. Tidak jarang para leaders yang merasa dirinya
sangat paham dan telah menemukan solusi menjadi ciut nyalinya pada fase implementasi.
Hasil lapangan yang diperoleh justru mementahkan asumsi yang diambil saat solusi
dirumuskan. Bagi para leaders yang bertahan pada pendapatnya dan mengandalkan
pengalaman kesuksesan dimasa lalu tentu akan tidak mudah menerima realita ini. Tidak
jarang karena mereka terlena oleh kesuksesan mereka, dan lekat dengan paradigma
lamanya. Ketegangan di organisasi muncul saat mereka yang di puncak merasa sebagai
‘otak’ dan mengganggap mereka yang dibawah adalah tangan serta kakinya. Sikap top
manajemen yang arogan, tidak mau tahu dan tidak mau mendengar apa yang mereka
anggap sebagai ‘alasan’ orang lapangan justru akan makin memperburuk respon
organisasi. Munculnya sikap ini biasanya berasal dari keadaan diri para leader sendiri
yang sebenarnya tidak tahu harus melakukan apa namun malu mengakuinya. Bahkan
mereka berharap ada jalan keluar dengan menggunakan power dan menuntut terus kinerja
dari bawah. Situasi ambiguitas seperti ini dialami oleh organisasi global seperti Nokia dan
Blackberry yang menjadi korban kesuksesannya sendiri. Mereka gagal beradaptasi
dengan perubahan pasar dan teknologi. Di organisasi sekaliber konsultan manajemen atau
lembaga audit kelas duniapun tidak terlepas mengalami fenomena ambiguitas. Mereka
yang tadinya terbiasa untuk memberikan advis bisnis dan merekomendasikan perlunya
perubahan di klien justru tidak mampu merumuskan dan memberi solusi keorganisasinya
sendiri. Angka turnover yang meningkat tinggi di organisasi konsultan dan auditor
selama dua dekade terakhir dan situasi kerja yang secara fisik menuntut jam kerja lama
membangun praktek kerja yang tidak sehat. Bekerja dan berkarir diterima sebagai fakta
yang tidak bisa berjalan beriringan dengan waktu untuk keluarga dan pribadi. Di kalangan
para pimpinan bahkan sampai ada belief yang amat kuat bahwa untuk sukses perlu
pengorbanan yang besar. Ini termasuk waktu serta perhatian untuk keluarga atau bahkan
diri sendiri yang menjadi terdepresiasi ketitik kompromistis hidup yang tidak sehat lagi.
Ambiguitas dicirikan seperti hidup dalam kabut awan yang menutupi pandangan jernih
kesekeliling. Apa yang seolah dianggap fakta sebenarnya tidak lebih merupakan
fatamorgana dan kebenaran dengan asumsinya yang diterima karena sudah menjadi
kebiasaan dan juga dilakukan oleh banyak orang tanpa mempertanyakan lagi. Jumlah
para leaders yang berani mengajukan pertanyaan apa yang sesungguhnya terjadi relatif
lebih sedikit daripada yang diam. Mereka bisa jadi akan dianggap menentang arus atau
bahkan dianggap aneh dalam kelompoknya