Anda di halaman 1dari 4

18-57 Strategi: Balanced Scorecard WaveCrest Boats, Inc.

, yang berlokasi di Kinston, North Carolina,


adalah a produsen besar perahu layar. Perusahaan ini didirikan oleh saudara Tom dan Bill Green, yang
memulainya untuk menggabungkan pekerjaan dan hobi mereka, berlayar. Perahu Greens ditujukan
terutama untuk pembeli perahu pertama kali dan karenanya menyertakan sejumlah fitur desain untuk
kemudahan penggunaan. Beberapa Desain inovatif WaveCrest telah mendapat perhatian dari produsen
lain di industri ini dan editor majalah berlayar. Pasar yang dituju untuk perahu adalah perahu rekreasi
rekreasi dan kamp berlayar dan klub yang mencari perahu yang tahan lama dan mudah digunakan.
Industri perahu layar dapat digambarkan sebagai bisnis yang sangat siklis dan sangat bergantung pada
kondisi ekonomi secara keseluruhan. Karena sebagian besar pelanggan melihat pelayaran sebagai hobi
rekreasi yang agak mahal, penjualan meningkat ketika ekonomi sedang dalam kondisi terbaiknya. Adopsi
perahu untuk balapan di diberikan area dan persyaratan bahwa pesaing menggunakan perahu khusus
untuk bersaing memiliki penjualan yang terkena dampak dramatik. Pabrik WaveCrest menempati satu
bangunan besar ditambah tiga bangunan kecil untuk persediaan, administrasi, dan penggunaan
manufaktur lainnya. Pabrik ini memiliki dua departemen manufaktur utama, masing-masing dengan
seorang supervisor. Departemen pencetakan mengembangkan cetakan untuk kapal dan menghasilkan
fiberglass lambung untuk setiap perahu. Departemen perakitan memasang peralatan, gosok-rel dan
perangkat keras lainnya, dan paket tiang layar, layar, garis, dan barang lainnya untuk pengiriman.

tiang layar, layar, garis, dan barang lainnya untuk pengiriman.

WaveCrest saat ini sedang membuat dua desain perahu, sebuah perahu bermesin 14 kaki dan 16 kaki

perahu bermuatan sloop. Harga grosir kapal-kapal ini adalah $ 4.500 dan $ 8.950, masing-masing.
Tanaman

memproduksi rata-rata 100 perahu 14-kaki dan 50 perahu 16-kaki per bulan. Itu

pabrik dikelola oleh enam pekerja berketerampilan tinggi di departemen pencetakan, dan lima pekerja
tambahan

Ya di departemen perakitan. Tom dan Bill bekerja di bidang pemasaran dan hubungan pelanggan sebagai
tambahan

untuk desain dan pengujian kapal. Tom terutama bertanggung jawab untuk desain dan produksi dan
telah

mampu menciptakan dua desain baru yang menjanjikan bahwa perusahaan adalah pengujian pasar dan
mempertimbangkan untuk produksi-

tion, serta beberapa ide baru untuk menyederhanakan proses produksi. Bill terutama bertanggung jawab

untuk pemasaran dan hubungan pelanggan dan berada di jalan sebagian besar waktu menghadiri
pameran kapal dan
mengunjungi kamp dan klub berlayar.

Wajib

1. Kembangkan apa yang Anda pikirkan atau harus menjadi strategi kompetitif WaveCrest.

2. Saudara-saudara Hijau tertarik untuk mengevaluasi kinerja mereka selain menggunakan laporan
keuangan.

Secara khusus, mereka ingin dapat mengevaluasi kemajuan mereka menuju tujuan spesifik di setiap area
bisnis.

Karena mereka tidak saling melihat satu sama lain sebagai akibat dari perjalanan Bill, mereka juga
menginginkan cara untuk menjadi lebih baik

menyadari apa yang dilakukan dan dicapai oleh orang lain. Seseorang telah menyarankan penggunaan
yang seimbang

scorecard untuk tujuan ini. Berdasarkan strategi perusahaan, kembangkan tiga hingga lima perspektif
potensi

balanced scorecard dan empat hingga enam ukuran untuk setiap perspektif. Apakah menurut Anda
balanced scorecard

akan memberikan informasi yang dicari oleh saudara-saudara?

Kontrol manajemen di perusahaan jasa dan organisasi nirlaba umumnya berlaku disebut dalam bentuk
pusat biaya atau pusat laba. Seperti halnya perusahaan manufaktur dan ritel, organisasi-organisasi ini
memilih pusat biaya ketika misi kritis manajer adalah untuk mengendalikan biaya; pusat laba lebih
disukai ketika manajer departemen harus mengelola biaya dan pendapatan atau, alternatif (dalam
organisasi nirlaba), mengelola biaya tanpa melebihi pendapatan yang dianggarkan. Jenis SBU yang paling
umum di perusahaan jasa dan organisasi nirlaba adalah biayanya pusat. Misalnya, kinerja departemen
pinjaman konsumen bank sering kali adalah dirombak sebagai pusat biaya, seperti yang diilustrasikan
dalam Tampilan 18.11. Perhatikan bahwa struktur kinerja laporan sangat mirip dengan analisis pusat laba
di Exhibit 18.9. Perbedaannya adalah bahwa fokus dalam Exhibit 18.11 adalah biaya, yang dipisahkan
menjadi biaya variabel seperti tenaga kerja dan persediaan, biaya tetap terkendali seperti gaji
pengawasan, dan biaya tetap tak terkendali seperti pengolahan data dan manajemen fasilitas. Selain itu,
Exhibit 18.11 termasuk informasi informasi mengenai ukuran operasi tertentu yang sangat penting bagi
keberhasilan departemen: angka akun baru, jumlah akun yang ditutup, jumlah transaksi yang diproses,
dan nomor pertanyaan ditangani. Informasi ini digunakan untuk mengevaluasi kinerja departemen
waktu dan mungkin untuk membandingkan kinerjanya dengan departemen terkait seperti bagian gage
loan. Perhatikan bahwa laporan tidak termasuk biaya dana yang disediakan untuk pinjaman karena
diasumsikan bahwa manajer departemen tidak dapat mengontrol persediaan atau biaya dana tersebut.
Biaya variabel

Fokus utama sistem pengendalian manajemen adalah pengukuran kinerja strategis. Tujuan manajemen
puncak dalam menggunakan pengukuran kinerja strategis adalah untuk memotivasi manajer untuk
memberikan upaya tingkat tinggi, untuk membimbing mereka membuat keputusan yang selaras tujuan
manajemen puncak, dan untuk menyediakan dasar untuk menentukan kompensasi yang adil untuk
manajer Sejumlah besar sistem kontrol manajemen digunakan dalam praktik, termasuk keduanya untuk-
sistem mal dan informal dan sistem berbasis individu atau tim. Bab ini berfokus pada satu jenis sistem
kontrol formal pada tingkat individu, pengukuran kinerja strategis sistem. Sistem pengukuran kinerja
strategis diterapkan dalam empat bentuk yang berbeda, tergantung pada sifat tanggung jawab manajer:
pusat pendapatan, pusat biaya, laba pusat, dan pusat investasi. Keempat jenis SBU digunakan di
perusahaan manufaktur serta perusahaan jasa, bukan untuk laba, dan organisasi pemerintah. Pusat
biaya umum di perusahaan manufaktur adalah produksi dan departemen pendukung produksi. Pusat
biaya sering dievaluasi sebagai pusat biaya yang direkayasa atau pusat biaya diskresioner. Pusat-pusat
biaya diskresioner fokus pada perencanaan tingkat biaya yang diinginkan; itu pusat fokus yang direkayasa
pada evaluasi tingkat biaya yang tercapai. Bagian pemasaran dan penjualan dapat dievaluasi sebagai
pusat pendapatan atau pusat biaya. Sebagai pusat pendapatan, departemen-departemen ini memiliki
tujuan pertumbuhan penjualan; sebagai pusat biaya, ada tujuan untuk mengelola biaya pengambilan
pesanan dan pengisian pesanan. Pusat laba digunakan ketika manajer bertanggung jawab

Pusat laba digunakan ketika manajer bertanggung jawab atas biaya dan pendapatan dan ketika
koordinasi antara pemasaran dan area produksi diperlukan: misalnya, di han- dling pesanan khusus atau
pesanan terburu-buru. Evaluasi atas laba memberikan insentif bagi departmen- ments untuk bekerja
sama. Pusat laba juga digunakan untuk menetapkan nada kompetitif yang diinginkan. Semua
departemen memiliki insentif laba untuk bersaing dengan penyedia lain dari produk atau layanan es, di
dalam atau di luar perusahaan. Pernyataan pendapatan kontribusi adalah metode yang efektif untuk
mengevaluasi pusat laba karena mengidentifikasi setiap biaya yang dapat dikontrol oleh pusat laba.
Pernyataan pendapatan kontribusi digunakan untuk pusat laba. Ini memiliki manfaat karena tidak ada
dipengaruhi oleh perubahan inventaris barang jadi. Sebaliknya, penghasilan yang ditentukan oleh
laporan pendapatan konvensional berdasarkan biaya penuh dipengaruhi oleh perubahan persediaan.
Masalah utama dalam penggunaan efektif dari sistem pengukuran kinerja strategis adalah integrasi grasi
pertimbangan strategis ke dalam evaluasi. Ini membutuhkan identifikasi faktor penentu keberhasilan
perusahaan, dan penggunaan pengukuran dan pelaporan yang tepat untuk ini faktor, umumnya dalam
bentuk balanced scorecard. Dalam banyak kasus, sebagian besar faktor-faktor ini tidak finansial,
termasuk operasi dan data ekonomi dari sumber eksternal ke perusahaan.