2018

Balanced
Scorecard
Integrantes:
 Flores Quihui, Ramiro
 Lazo Olivera Guillermo Sebastian
 Nina Roncal Andres A.

Curso:
GERENCIA GENERAL Y ALTA DIRECCION

Docente:
Dr. Herbert Valencia Pomareda

Sección: 4
Turno: Noche
Salón: 405

RAMIRO
[Escriba el nombre de la compañía]
01/01/2018
Contenido
Introducción................................................................................................... 3
Contexto de la Administración Actual .......................................................... 4
El rol de la estrategia ..................................................................................... 5
Historia del Balanced Scorecard ................................................................... 6
Definición del Balance Scorecard ................................................................. 9
Funciones del BSC ........................................................................................ 9
Sistema de Medición .................................................................................. 9
Sistema de gestión estratégica.................................................................. 10
Herramienta de comunicación ................................................................. 11
Beneficios del Balanced Score Card ........................................................... 11
Situaciones Estratégicas Mejoradas ......................................................... 11
Aportes de las Perspectivas ...................................................................... 12
Limitaciones del Modelo ......................................................................... 14
Caso de estudio sobre Balance Scorecard: Biblioteca Deakin University.. 15
Datos de la universidad: ........................................................................... 15
Visión de Deakin ...................................................................................... 15
Modalidad de los estudios ........................................................................ 15
Cómo alcanzan sus propósitos ................................................................. 15
Cuál fue el catalizador que Cuál fue el catalizador que favoreció el
CAMBIO .................................................................................................. 16
Proceso ..................................................................................................... 16
Adecuación del Balanced ScoreCard a la Biblioteca ScoreCard a la
Biblioteca ................................................................................................. 16
Resultados ................................................................................................ 16
Síntesis ..................................................................................................... 17
Conclusiones ............................................................................................... 18
Recomendaciones ........................................................................................ 19
Bibliografía.................................................................................................. 20
Introducción

El presente trabajo monográfico busca tocar a profundidad cada uno de los

Elementos que conforman el Balanced Score Card (Cuadro de Mando
Integral) para su cabal conocimiento, además de brindar un ejemplo de su
correcta aplicación práctica en las organizaciones.
El modelo del Balanced Score Card es el producto de la evolución de los
sistemas tradicionales de control de gestión, según sus creadores, David
Norton y Robert Kaplan, durante buena parte de la década de 1980 los
negocios habían utilizado cuadros de control fundamentados casi su totalidad
en perspectivas financieras, esta forma de controlar la gestión era obsoleta
para el contexto desafiante que se empezaba a gestar en las organizaciones
de inicios de 1990.
Las fuentes de valor en una organización son diversas, no solo involucran el
desempeño financiero, sino también los procesos, el aprendizaje y la relación
con los clientes. Estos aspectos aparentemente más intangibles, responden
en el largo plazo a las buenas decisiones estratégicas de las organizaciones.
Para la mejor comprensión de estos conceptos, se expondrán en los
subsiguientes capítulos el contexto actual de las organizaciones, la historia
detrás del modelo del BSC, las funciones que cumple y los beneficios de su
aplicación.
Contexto de la Administración Actual

En la actualidad existe una transformación revolucionaria para las empresas

y sociedad en general. El surgimiento de la llamada Era de la Información a
fines del siglo XX cambio toda la tecnología desarrollada hasta esa época y
cambio mucha de las presunciones fundamentales de la era industrial. Las
empresas ya no logran obtener una ventaja competitiva con tan solo tener
tecnología de punta en sus procesos.
La Era de la información ha creado nuevos requerimientos para las empresas
y tanto las organizaciones de servicio como las manufactureras deberán
adaptarse a estos o serán destruidas por la competencia. La administración
de activos invisibles o intangibles tiende a ser más crítica a los activos
físicos.
Supuestos de administración de activos intangibles.
 Integración de funciones. - Las organizaciones de la era de
información deben operar con procesos que atenúan la separación de
funciones tradicionales y deben combinar los beneficios de la
especialización con la velocidad, eficiencia y calidad de una operación
integrada.
 Relación cercana con los clientes y proveedores. - Las actuales
tecnologías de información permiten integrar los procesos de compra
y producción.
 Seguimiento de clientes. - Las empresas de la era de información
deben aprender a brindar productos y servicios personalizados a los
diversos segmentos de consumidores sin incurrir en costos
adicionales.
 Escala global. - Las empresas de la era de información deben
combinar la eficiencia y estrategia de una operación global con la
sensibilidad de los clientes locales en todos sus mercados.
 Innovación. - Las empresas que compiten en industrias de alto nivel
de innovación tecnológica deben aprender a anticipar las necesidades
de los consumidores, idear nuevos productos y servicios radicalmente
diferentes y desplegarlos rápida y eficientemente para sus clientes.
 Gestión de conocimiento. - En la actualidad todos los empleados de
una organización deben aportar valor mediante sus conocimientos y la
información que pueden proveer.
En el complejo entorno competitivo actual, es importante considerar que,
para lograr el éxito en la dirección y gestión de las organizaciones, implica
para sus directivos la necesidad de contar con una amplia gama de medidas
o indicadores de diferente naturaleza y temporalidad que reflejen el conjunto
de hechos de distinta índole que afectan a la actuación de cada organización,
tales medidas o indicadores significan el grado en que se ha cumplido la meta
y forman parte del plan estratégico (Blanco, Aibar y Cantorna 1999).
El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso
de planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia
de forma coherente y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC
tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en
acción y resultado, a través de alineación de los objetivos de todas las
perspectivas; financiera, clientes, procesos internos, así como aprendizaje y
crecimiento.
El rol de la estrategia
Una de las principales tendencias actuales consiste en convertir al
planeamiento estratégico de un proceso ocasional en una labor permanente
de toda la organización mediante el establecimiento de sistemas de gestión
integrales. Tales sistemas, basados en pronósticos alimentados por toda la
organización, permiten la creación de escenarios cuantificables que pueden
a su vez ser alimentados mediante el sistema de gestión directamente al
proceso de toma de decisiones de la empresa.
Estudios en el tema sugieren que la implementación de las estrategias
organizacionales es tan complicada debido a la existencia de un conjunto de
barreras comunes para casi todas las organizaciones.
 La barrera de la visión. - Es un hecho conocido que la mayoría de las
personas de una organización no conoce ni entiende la visión de la
misma.
 La barrera de las personas. - Para lograr los mayores incentivos, los
empleados más inteligentes hacen todo lo posible para maximizar sus
resultados financieros a corto plazo, lo que muchas veces va en contra
del beneficio estratégico a largo plazo de la empresa.
 La barrera de la alta dirección. - El enfoque estratégico llama a los
gerentes a ver más allá de la búsqueda de remedios a problemas
puntuales y así llegar a un entendimiento más profundo
  La barrera de los recursos. - Los recursos humanos y financieros están
amarrados a los objetivos de corto plazo y no a la estrategia de largo
plazo, la cual resulta excluida de toda consideración presupuestaria.

Historia del Balanced Scorecard

La metodología Balanced Scorecard fue desarrollada por los profesores

David Norton y Robert Kaplan después de realizar un estudio en varias
empresas norteamericanas, a principios de los años 90, en el cuál se ponía de
manifiesto que los cuadros de mando utilizados para su gestión contenían
sobre todo indicadores financieros.
Esta visión meramente financiera limitaba la capacidad de toma de
decisiones, ya que estos indicadores no explican de forma integral la
actuación presente de la empresa ni mucho menos la futura.
Fundamentalmente, nos explican la "performance" de la organización en el
pasado.
Entre otras, las principales conclusiones de este estudio fueron:
El 90% de las Compañías opina que una verdadera comprensión de la
Estrategia orientada a la acción podría influir significativamente en el éxito
de las mismas. Sin embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos
del 10% del personal total creía tener una comprensión clara de la Estrategia.
Además, de ese 60% de altos directivos, menos del 30% consideraba que la
estrategia se había implantado eficientemente. Las principales causas de este
fracaso en la implantación de la estrategia, eran las siguientes:
1. No es suficiente con una Visión Estratégica clara: para que sea
eficiente, debe ser comunicada a toda la Compañía y comprendida por todos
sus miembros.
2. Cuando se define una Visión Estratégica, normalmente tiene un bajo
o nulo impacto en los objetivos operativos de Áreas, Departamentos y
Personas: normalmente hay poca vinculación y una importante distancia
entre la Estrategia y las Operaciones.
3. Las decisiones Operativas del día a día normalmente ignoran el Plan
Estratégico: el Plan Estratégico debe ser convertido en objetivos e iniciativas
alineadas para los Departamentos y personas.
4. Las Compañías presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar
información relevante para seguir el progreso hacia las metas estratégicas:
debe recogerse y analizarse la información precisa de forma selectiva a fin
de medir el cumplimiento efectivo de los objetivos.
El Balanced Scorecard fue la respuesta de David Norton y Robert Kaplan a
la necesidad de ampliar la visión de los sistemas de control desde una
perspectiva interna y financiera a una perspectiva equilibrada en varios
sentidos:
Información Financiera y No Financiera.
Información Interna e Información Externa.
Información sobre los resultados Actuales y los Futuros.
Para conseguir este equilibrio propusieron evaluar la actuación de la
compañía en base a cuatro perspectivas, que simulaban el comportamiento
orgánico de las organizaciones:
1. Perspectiva Financiera.
2. Perspectiva de Clientes.
3. Perspectiva de Procesos Internos.
4. Perspectiva de Infraestructuras (Learning&Growth).
La Perspectiva Financiera recoge las necesidades de las empresas de
satisfacer a sus accionistas (creación de valor sostenible) y de generar cash-
flow. De todas formas, tal y como ya se ha apuntado anteriormente, centrarse
sólo en este tipo de indicadores no es suficiente para gestionar una empresa.
En tal caso los esfuerzos de la dirección se centrarían exclusivamente en la
obtención de resultados a corto plazo, y con decisiones que podrían dañar la
creación de valor a largo plazo. Además, los indicadores financieros nos
miden resultados, y no el por qué estos se producen. Es necesario encontrar
las razones que explican los resultados financieros.
La Perspectiva de Clientes, mide nuestra actuación frente a la principal
fuente de ingresos de la compañía. Para conseguir resultados financieros, es
necesario aportar valor a nuestros clientes y para poder ver si lo estamos
haciendo es necesario, medir nuestra actuación.
Para aportar valor a los clientes y a los accionistas, es necesario ser excelente
en aquellos procesos que van a permitir satisfacer las necesidades de nuestros
clientes, en función de nuestra Estrategia de competición básica. Para ello es
necesario gestionar y medir nuestra actuación desde una Perspectiva de los
Procesos Internos.
El éxito en el desempeño de los procesos internos depende, a su vez, de la
capacidad por construir, mantener y desarrollar las infraestructuras básicas
de la organización. Por tanto, también es necesario definir objetivos y
gestionar su implantación en una Perspectiva de Infraestructuras, que
permitan aprender y a su vez crecer, a saber: las personas, la tecnología, las
alianzas, las marcas, la organización, etc.
Desde la publicación del primer artículo en el año 1992, la evolución del
Balanced Scorecard ha sido muy importante. Durante los primeros años, los
primeros adeptos la utilizaron como una Herramienta de Control de Gestión
(cuadro de mando) cuya principal novedad consistía en la inclusión de
indicadores no financieros que ayudaban a explicar los resultados financieros
y a prever posibles problemas futuros.
Después de varios años, con la publicación del libro de Kaplan y Norton en
1996 "The Balanced Scorecard", la metodología empezó a ser utilizada como
herramienta para la Gestión Estratégica, aprovechando la potencia del Mapa
Estratégico que permite traducir la Visión y la Estrategia de la compañía en
una visión operativa de la misma.
La publicación del libro de Kaplan y Norton, "The Strategy Focused
Organization", supone la auténtica consagración de la metodología Balanced
Scorecard como herramienta clave para la Implantación Estratégica y la
Gestión del Cambio. En este caso, se valoran no tan sólo los aspectos ya
reconocidos de la metodología (cuadro de mando "equilibrado", traducción
de la Estrategia en una visión operativa, etc.), sino que además se descubre
su inmensa potencia para implicar a las personas en la definición-
implantación de la Estrategia, así como para ayudar a los líderes a
comunicar-cambiar los comportamientos organizativos clave.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su
visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de
las prestaciones del negocio.
Definición del Balance Scorecard

Es una herramienta de administración de empresas que muestra

continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que
ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.
Según el libro “The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action”,
Harvard Business School Press, Boston, 1996:
“el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia
el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro
categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El
BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema
gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en
gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio”.

Funciones del BSC

Las empresas necesitan describir sus actividades e implementar un sistema

de medición para gestionarlas para ello Balanced Scorecard se ha diseñado
para darle a una organización las herramientas y competencias necesarias
para ejecutarla.
Sistema de Medición
Los sistemas tradicionales de control basados en indicadores financieros
proveen una excelente visión de lo que sucedió en el pasado, pero son
inadecuados para tratar con los mecanismos de creación de valor en las
organizaciones de hoy. El Balanced Scorecard complementa estos
indicadores de atraso con los factores que impulsaran los indicadores
económicos y financieros en el futuro. El Balanced Scorecard le permite a la
organización traducir su visión y estrategias al proporcionar una nueva
estructura que comunica la estrategia de una organización a través de los
objetivos, metas e indicadores. Estos son utilizados como lenguaje para
describir elementos claves en el cumplimiento de la estrategia.
El Balanced Scorecard conserva la perspectiva financiera y la equilibra con
tres perspectivas adicionales y distintas:
1. Clientes.
2. Procesos Internos.
3. Aprendizaje y Crecimiento.

Sistema de gestión estratégica

Si bien el objetivo original del Balanced Scorecard fue el de equilibrar dentro
de la toma de decisiones los resultados financieros históricos con los factores
que impulsarán el rendimiento y el valor futuro de la empresa, al aplicarlo y
experimentar con los diferentes parámetros muchas empresas se dieron
cuenta que podía ser una herramienta crítica para alinear las acciones de
corto plazo con la estrategia global.
Formas en las que el uso de Balanced Scorecard permite superar las cuatro
barreras visión, personas, recursos y Alta dirección.
1. Superando la barrera de la visión mediante la traducción de la
estrategia.- el Balanced Scorecard se crea a través de una comprensión
compartida y traducción de la estrategia organizacional en objetivos,
indicadores, metas e iniciativas para cada una de sus cuatro
perspectivas. Obliga determinar exactamente qué significa las vagas
definiciones utilizados para construir una visión.
2. Creando el Balanced Scorecard en cascada se supera las barrera de las
personas.- Construir el Balanced Scorecard en cascada significar
llevarlo hacia abajo por toda la estructura orgánica y dar la
oportunidad a todos los empleados a demostrar cómo sus actividades
del día a día contribuyen al logro de la visión de la empresa.
3. Asignación estratégica supera la barrera de los recursos.- Al establecer
metas a largo plazo debemos considerar los pasos incrementales que
se han de seguir para alcanzar dichas metas. Los recursos tanto
humanos como financieros serán calculados explícitamente y
formarán la base del proceso de elaboración de presupuestos anuales.
 4. Aprendizaje estratégico supera la barrera de la alta dirección.- El
balanced Scorecard inmediatamente ofrece a la administración más
información como datos históricos, por esto las decisiones se basan en
una mejor información y calificados según el cumplimiento de la
visión de la organización.
Herramienta de comunicación
Un Balanced Scorecard bien construido describe elocuentemente la
estrategia de la organización y convierte las imprecisas y vagas definiciones
usadas tradicionalmente en indicadores objetivos y claros. Balanced
Scorecard permite justamente administrar el conocimiento de los
trabajadores, integrándolos dentro del sistema y midiendo objetivamente la
contribución de cada uno.

Beneficios del Balanced Score Card

El principal fin del Balanced Score Card es alinear los objetivos y estrategias
con la puesta en Acción, en este sentido el Balanced Score Card favorece a
la organización en su perspectiva: financiera, de clientes, de procesos
internos y de aprendizaje.
El Balanced Score Card es también una herramienta que facilita el cambio
estratégico y la herramienta clave para la dirección, esto en un contexto cada
vez más adverso y demandante para las organizaciones.
Situaciones Estratégicas Mejoradas
Al respecto Altair (2005) enuncia algunas situaciones organizacionales las
cuales se ven beneficiadas por la implementación del sistema.

1. Crecimiento del Valor:

El BSC escapa a únicamente la visión financiera del valor, sino que
reconoce otras perspectivas bajo las cuales las organizaciones pueden
en el corto plazo generar valor para el futuro.
2. Crecimiento:
El crecimiento se fundamenta en los incrementos de ingresos y el
posicionamiento en el mercado, de cara a los clientes. Se cree
firmemente que para que una empresa alcance su misión, esta debe de
 entregar valor a los clientes, esto hará que sus ingresos en el largo
plazo se ven revalorados.
3. Alineamiento:
Logra encaminar los esfuerzos de la organización hacia las metas
trazadas. El conocimiento cabal de los objetivos planteados y la
clarificación de los indicadores que evaluaran esos objetivos, alinea
los esfuerzos del personal.
4. Elaborar Estrategias de manera Conjunta:
La comunicación a todos los niveles del proceso estratégico, hace que
las partes involucradas se comprometan con la obtención de objetivos.
5. Gestión del Cambio:
En los entornos muy competitivos la gente que se vincula a la
generación de objetivos, brinda más compromiso a la ejecución de
estos.
Es importante recalcar que el mapa estratégico que se forma mediante el
BSC, es una forma sencilla de describir la estrategia de una organización.
Esta estrategia planteada requiere que previamente se formule una adecuada
misión y visión para las empresas.

Fuente: https://globalnpsolutions.com

Aportes de las Perspectivas

Las cuatro perspectivas que se han ido definiendo previamente, definen la
forma en que se presentan los objetivos estratégicos en las empresas, cada
una de estas perspectivas van a aportar al desempeño.
- Perspectiva Financiera:
 Es la parte más tangible del BSC, y la que suele tener mayor interés
por parte de los accionistas. Esta perspectiva Financiera mide los
ingresos, costos de capital, el financiamiento, etc.
- Perspectiva del Cliente:
Esta perspectiva es la de la empresa en el mercado, se enfoca en la
cantidad de valor entregado a los clientes. Primero, la organización
debe definir el segmento al que va a satisfacer, luego validar si existe
una necesidad en este segmento, para proponer una solución o
producto que satisfaga ese contexto.
En esta perspectiva, benefician los altos niveles de satisfacción al
cliente y las grandes participaciones de mercado.
- Perspectiva del Proceso Interno:
La visión por procesos a diferencia de la visión por funciones, se
enfoca en los requerimientos del cliente. Este enfoque beneficia
detectando los procesos que más valor generan en las organizaciones,
una vez identificados, incrementan su productividad, calidad e
innovación.
- Perspectiva del Aprendizaje:
Formar y hacer crecer a las personas de la organización, los sistemas
que manejan y los procesos en los que intervienen.
Las empresas se benefician, identificando el talento en su capital
humano y reforzándolo, además de brindar el adecuado clima
organizacional que favorezca el conocimiento y aprendizaje mutuo.

Adicionalmente a los beneficios listados, se generan producto de la

sinergia de los participantes, beneficios intangibles en las actitudes de
la alta dirección y usuarios del BSC. Estos pueden ser:
- Las organizaciones dejan de apostar por solo el corto plazo y empiezan
a tomar decisiones que afecten al largo plazo.
- Se suspenden los pensamientos individualistas y locales, empezando
a conciliar los intereses de todos los partícipes.
- Mejora las relaciones de Comunicación Interna
- Se valora los intangibles a la par de los resultados financieros.
- Se identifica más fácilmente las responsabilidades a asumir.
En conclusión, con la adecuada implementación del BSC se logra suplir las
deficiencias de control que resultan de únicamente guiarse de modelos
financieros, además del adecuado equilibrio entre objetivos de largo y corto
plazo, la valoración de los intangibles del negocio y una mejor visión del
verdadero propósito de la organización.
Limitaciones del Modelo
A pesar de ser un modelo robusto, que cubre deficiencias de otros alcances,
integrar multiplicidad de objetivos e indicadores que se presentan en el
contexto dinámico de las organizaciones. El Balanced Score Card aún
presenta ciertas debilidades a ser consideradas al momento de aplicarlo en la
organización. Santos y Fidalgo (2004)
Primeramente, el modelo depende de un enorme compromiso de la dirección,
si este no se da, faltará equilibrio entre las funciones de control y
comunicación.
Otro problema, es que es un enfoque que busca integrar y por ello mismo
tiende a generalizar los objetivos, pudiendo centrarse en el desarrollo
intensivo de una sola línea de negocio.
Además, puede no ser tan dinámico como el contexto que plantea enfrentar,
esto se explica en que cada uno de los elementos del BSC, por no ser
activamente contrastados o puestos en evaluación por los actores de la
estrategia, tiende a caer en obsolescencia en entornos de cambio acelerado.
La idea del Balanced Score Card puede ser aplicada en las empresas como
un método de control de resultados y aplicación de la estrategia, en esta
forma de aplicar el BSC de manera tradicional, se espera sea sobre la base
de una clara visión, una estrategia ya validada y un modelo de negocio
plenamente operativo desde el punto de vista de los procesos como de las
personas.
Sin detrimento de esta aplicación, otras empresas pueden encontrarse en
entornos de constante crecimiento, por lo que estratégicamente no cuentan
con una visión clara y definida del rumbo de la empresa y el modelo de
negocio. En este escenario es donde existe el mayor beneficio de la
organización ya que aplica el BSC como instrumento de aprendizaje
organizacional.
Una organización que aprende, está en constante evaluación de los
indicadores del modelo BSC en búsqueda de formas de mejorar la estrategia,
el BSC pasa a ser un diagnóstico organizacional.
Caso de estudio sobre Balance Scorecard: Biblioteca Deakin
University

Datos de la universidad:
Año de creación: 1974.
Población Estudiantil: 70.000.
Facultades 5: Bellas Artes, Empresariales y Derecho, Ciencias de la
Educación, Medicina y Ciencias del Comportamiento y Ciencia y
Tecnología.
Campus: 6 en el Estado de Victoria, 3 en Melbourne, 2 en Geelong.
Visión de la universidad
Visión de Deakin
Deakin pretende ser la universidad más progresista de Australia, ser
reconocida mundialmente por la importancia, innovación y pertinencia de
sus actividades internacionales docentes, de investigación y de colaboración.
Modalidad de los estudios
Todos los estudiantes de Deakin pueden escoger la forma en la que quieren
estudiar:
 PRESENCIAL.
 A DISTANCIA: reciben materiales de estudio que incluyen la
enseñanza asistida por ordenador, simulaciones y videos.
Este sistema permite que el alumno estudie en el campus o fuera del mismo,
a tiempo completo o parcial, o mezclando diferentes formas de estudio.
Cómo alcanzan sus propósitos
 Crean un entorno interno que no sólo está preparado para el cambio,
sino que lo promueve desde la base.
 Hacen partícipe al personal en esta investigación sobre el usuario.
 Les animan a que analicen los resultados de la investigación que
ayudan a satisfacer las necesidades de los usuarios.
 Integran al personal en equipos creados para definir qué cambios se
necesitan realizar en la organización para mejorarla de cara al usuario.
Cuál fue el catalizador que Cuál fue el catalizador que favoreció el
CAMBIO
 Nuevo paradigma del planteamiento económico en las universidades
de Australia – “hacer más con menos”.
 Una concientización que como gestores se deben obtener unos
beneficios importantes a partir de la inversión hecha y de la necesidad
de rentabilizar el uso y el valor añadido de los recursos existentes.
 Resultado: aplicar un método empresarial para gestionar el personal y
los recursos.
Proceso
 Talleres de trabajo para descubrir al usuario.
 Participantes: estudiantes de diplomatura, de licenciatura, de
doctorado, alumnos que estudian fuera del campus, profesorado, etc.)
 En la primera parte de los talleres de trabajo, los asistentes identifican,
en silencio e individualmente, los aspectos negativos que perciben en
los servicios existentes.
Adecuación del Balanced ScoreCard a la Biblioteca ScoreCard a la
Biblioteca
 La Universidad emplea el programa CORVU Balanced ScoreCard, en
todos los ámbitos de la Universidad.
 Permite a todo el personal seguir de cerca la labor que está realizando.
 En la biblioteca, no fue fácil identificar el modo más adecuado para
seguir de cerca su labor.
 Sin embargo, han conseguido mostrar lo que están intentando
conseguir, cómo van a lograr los objetivos y la labor actual que están
desarrollando
Resultados
 Mejoramiento de la gestión general.
 Los Planes Estratégicos son "estratégicos “.
 Los planes operativos se unen con los planes estratégicos.
 Se usa la evaluación del rendimiento.
 Los presupuestos siguen (o lo intentan) las decisiones estratégicas.
 Las direcciones estratégicas vienen guiadas por planes de formación
continua del personal.
Síntesis
 El Cuadro de Mando Integral es El Cuadro de Mando Integral es un
nuevo modelo de medición del un nuevo modelo de medición del
desempeño. desempeño.
 El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas
El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas
equilibradas: equilibradas:
 Perspectiva Financiera
 Perspectiva del Cliente
 Perspectiva del Proceso
 Perspectiva de Formación y Crecimiento
 Permite medir la forma en que las diferentes áreas de una biblioteca
crean valor para sus usuarios presentes y una biblioteca crean valor
para sus usuarios presentes y futuros, la forma en que se deben
potenciar las futuros, la forma en que se deben potenciar las
capacidades internas y las inversiones en el personal y capacidades
internas y las inversiones en el personal y los sistemas y
procedimientos que son necesarios para los sistemas y procedimientos
que son necesarios para mejorar la actuación futura de la biblioteca.
mejorar la actuación futura de la biblioteca.
 El modelo se sintetiza en la elaboración de un El modelo se sintetiza
en la elaboración de un mapa estratégico mapa estratégico y en un y
en un Tablero o Cuadro de Tablero o Cuadro de mando.
 La utilidad del tablero es permitir a la Gerencia La utilidad del tablero
es permitir a la Gerencia de la Biblioteca en forma diaria, si se quiere,
de la Biblioteca en forma diaria, si se quiere, poder monitorear el
avance de la estrategia por poder monitorear el avance de la estrategia
por medio del conjunto de indicadores que éste medio del conjunto de
indicadores que éste brinda.
Conclusiones

- La forma en la que se aplicará el BSC a la organización depende del

contexto en que se encuentra, ya sea para utilizarlo como instrumento
de control o como instrumento de aprendizaje organizacional, sin
embargo, las organizaciones que buscan el aprendizaje y el
mejoramiento estratégico siempre serán las más beneficiadas.
- En la actualidad el cambio acelerado ha ocasionado que las
organizaciones deben considerar todas las herramientas, no solo basta
con tener tecnologías de punta, para tomar una decisión acertada el
gerente debe tener la información referente a los activos intangibles,
el conocimiento de los colaboradores, y otras variables que deben ser
cuantificados y considerados para las decisiones.
- BSC describe las actividades en la organización y proporción
información medible para gestionarlas, en tal sentido el BSC es
permite realizar sistema integrado de medición, sistema de gestión
estratégica ya que permite crear una directriz con objetivos
estratégicos que permita lograr la visión y como herramienta de
comunicación por que proporciona información detallada y descrita a
la organización y todos los trabajadores.
- Las organizaciones que implementan el BSC deben tener
correctamente definidas sus estrategias, indicadores relevantes, un
proceso de creación de valor claro y la filosofía necesaria para que este
modelo alcance el éxito, de lo contrario esto se volverá una limitante.
- El BSC posee una gran versatilidad puesto que debido a su
metodología se puede adaptar a cualquier organización sin importar el
rubro, ello lo notamos en el caso presentado al ser aplicado a una
Biblioteca, generando grandes resultados.
Recomendaciones

- La alta dirección debe apostar por el largo plazo, a pesar de que las
decisiones que tome tengan principalmente repercusiones en el corto
plazo, esto debido a que Kaplan y Norton nos brindan un panorama
más amplio de la generación de valor para el accionista, considerando
también aspectos intangibles.
- Las empresas deben apostar por herramientas que permita describir y
medir actividades intangibles, ya que, en estos procesos están las
actividades relevantes que pueden ser decisivos en el éxito de los
objetivos estratégicos. Esta información debe proporcionarse a todos
los colaboradores para involucrar y comprometer en el logro de la
visión.
- El BSC debe ser aplicado y tomado como una oportunidad de hacer
más participativo el proceso de plantear los objetivos de cada uno de
los 4 enfoques, el activo involucramiento del personal en el proceso
Estratégico brinda información que la Gerencia puede pasar por alto y
los compromete con la ejecución.
- El BSC debería ser parte de los ERP actuales, para que las empresas
no solo controlen y vean la información operativa en sus ERP, sino
que también puedan monitorear constantemente el progreso del
mismo.
Bibliografía

ALTAIR CONSULTORES, S.R.L. (2005). La elaboración del Plan

Estratégico. Madrid: Revista Economía.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1977). El Cuadro de Mando Integral.
Barcelona: Gestión .
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Medir la disposición estratégica de
los activos intangibles. Massachusetts: Harvard Business Review .
McKnight, S. (2002). Gestión del cambio cultural: el reto de la fusión de los
servicios bibliotecarios, el desarrollo de los planes de estudios y la
formación continua. Gestión del cambio cultural: el reto de la fusión
de los servicios bibliotecarios, el desarrollo de los planes de estudios
y la formación continua (págs. 18 - 24). Massachusetts: IFLA Council
and.
Poll, R. (2001). “Managing Service Quality with the Balanced Scorecard.
(págs. 16-25). Massachusetts: IFLA Council and General.
SANTOS, C., & FIDALGO, C. (2004). Un análisis de la flexibilidad del
cuadro de mando en su adaptación a la naturaleza de las
organizaciones. Madrid: Revista.