Anda di halaman 1dari 19

A cross-cultural investigation of managers'

project evaluation decisions2


Sebuah penyelidikan lintas-budaya evaluasi keputusan manajer proyek
Paul D Harrison, Chee W Chow, Anne Wu, Adrian M Harrell. Perilaku Penelitian Akuntansi
Sarasota: 1999. Vol. 11, hal 143-160 (18 hal)

Subjek: Lintas budaya penelitian, evaluasi proyek, analisis Keputusan, analisis statistik
Lokasi: Amerika Serikat, AS, Cina
Author (s): Paul D Harrison, Chee W Chow, Anne Wu, Adrian M Harrell
Dokumen tipe: Fitur
Publikasi Judul: Perilaku Penelitian Akuntansi. Sarasota: 1999. Vol. 11 pg. 143, 18 pgs
Jenis sumber: Berkala
ISSN / ISBN: 10504753
ProQuest dokumen ID: 67414919
Teks Word Count 6451
Dokumen URL: http://proquest.umi.com/pqdweb?did=67414919&Fmt=4&clientId=44698&RQT=309&
Abstrak (Ringkasan Dokumen)
Dalam era persaingan saat ini mengintensifkan dan globalisasi, isu yang semakin penting adalah bagaimana
memastikan respon yang tepat waktu untuk melanjutkan atau menghentikan proyek menurun atau tidak
menguntungkan. Ada juga ada kebutuhan untuk mengetahui bagaimana proyek keputusan evaluasi akan
berbeda di seluruh pengaturan nasional. Sebuah penelitian memberikan kontribusi wawasan ke pertanyaan
ini dengan menguji bagaimana informasi pribadi, potensi untuk keuntungan pribadi dan budaya nasional
mempengaruhi pilihan para pengambil keputusan 'apakah untuk melanjutkan atau menghentikan proyek
diproyeksikan untuk menjadi menguntungkan di masa depan. Data eksperimen dari 230 AS dan warga
China menunjukkan bahwa: 1. ketika mereka memiliki informasi pribadi dan potensi untuk keuntungan
pribadi, kedua kelompok nasional memiliki kecenderungan lebih besar untuk melanjutkan proyek yang
tidak menguntungkan, dan 2. subyek Cina memiliki kurang dari kecenderungan untuk melanjutkan proyek
yang tidak menguntungkan daripada rekan-rekan mereka di AS. Hasil ini menyiratkan bahwa baik budaya
nasional dan atribut pengaturan kerja mempengaruhi perilaku karyawan, yang pada gilirannya
mempengaruhi profitabilitas perusahaan.

Teks penuh (6.451 kata)


Hak cipta Amerika Ikatan Akuntan 1999
[Pendahuluan singkat]
ABSTRAK
[Pendahuluan singkat]
Dalam era persaingan saat ini mengintensifkan dan globalisasi, isu yang semakin penting adalah
bagaimana memastikan respon yang tepat waktu untuk melanjutkan atau menghentikan proyek menurun
atau tidak menguntungkan. Ada juga ada kebutuhan untuk mengetahui bagaimana proyek keputusan
evaluasi akan berbeda di seluruh pengaturan nasional.
Studi ini memberikan kontribusi wawasan ke pertanyaan ini dengan menguji bagaimana informasi
pribadi, potensi untuk keuntungan pribadi dan budaya nasional mempengaruhi pilihan para pengambil
keputusan 'apakah untuk melanjutkan atau menghentikan proyek diproyeksikan untuk menjadi
menguntungkan di masa depan. Data eksperimen dari 230 AS dan warga China menunjukkan bahwa: (1)
ketika mereka memiliki informasi pribadi dan potensi untuk keuntungan pribadi, kedua kelompok nasional
memiliki kecenderungan lebih besar untuk melanjutkan proyek yang tidak menguntungkan, dan (2) subjek
Cina memiliki kurang dari kecenderungan untuk melanjutkan proyek yang tidak menguntungkan daripada
rekan-rekan mereka di AS. Hasil ini menyiratkan bahwa baik budaya nasional dan atribut pengaturan
kerja mempengaruhi perilaku karyawan, yang pada gilirannya mempengaruhi profitabilitas perusahaan.

PENDAHULUAN

Tingkat belum pernah terjadi sebelumnya perubahan teknologi, produk dan inovasi layanan, dan
persaingan global yang ketat adalah ciri-ciri lingkungan bisnis tahun 1990-an '. Hiromoto (1991, 3)
menulis:

Kemajuan teknologi telah menjadi masalah hari dan bulan dalam usia inovasi yang berkelanjutan.
Perubahan yang luar biasa seperti kompetisi internasional yang lebih intens, diversifikasi kebutuhan
pelanggan, lebih pendek siklus hidup produk dan otomatisasi pabrik yang meresap.

Pandangan ini digemakan oleh para peneliti manajemen dan komentator (misalnya, Blackburn 1991;
D'Aventi 1994; Peters 1994; Levinthal dan Maret 1993) yang lebih jauh menegaskan bahwa organisasi yang
ingin bertahan hidup dan berkembang dalam lingkungan kompetitif global saat ini harus terus belajar
(Senge 1990; Burgelman 1990; Levinthal dan Maret 1993) dan responsif terhadap perubahan teknologi dan
pasar (Nanni et al 1992;. Hiromoto 1991). Misalnya, jika manajer sebuah perusahaan tidak bereaksi cepat
terhadap kondisi ekonomi berubah, maka efektivitas penyebaran sumber dayanya bisa sangat terganggu.
Dalam hal ini, salah satu aspek dari pengambilan keputusan manusia yang telah menjadi fokus dari banyak
penelitian, kecenderungan masyarakat untuk meningkatkan komitmen mereka untuk kehilangan program
tindakan, menjadi semakin signifikan.

Badan penelitian berbasis teori telah menyarankan bahwa ketika seorang manajer memiliki kedua
informasi pribadi (misalnya, masa depan proyek diproyeksikan per - kinerja) dan potensi untuk keuntungan
pribadi dengan mengorbankan orang lain (misalnya, perusahaan atau atasan), manajer lebih mungkin untuk
melanjutkan proyek yang tidak menguntungkan (Harrison dan Harrell 1993; Harrell dan Harrison 1994) .1
temuan seperti itu, bagaimanapun, telah didasarkan pada mata pelajaran AS dan tidak dapat
digeneralisasikan ke pengaturan nasional lainnya. Ini adalah keterbatasan yang signifikan berpotensi dalam
pandangan mengumpulkan bukti bahwa individu-individu dari negara-negara yang berbeda memiliki
preferensi yang berbeda untuk, dan reaksi, kontrol manajemen dan praktek (Adler, 1996; Chow et al, 1991;.
Chow et al, 1994;. Chow et al 1996. ; Hofstede 1980, 1991; Kreder dan Zeller 1988;. Merchant et al, 1995;
Vance et al, 1992).. Sebagai perusahaan semakin beroperasi melintasi batas-batas nasional, mereka akan
ingin memahami apakah sifat dan campuran isu-isu manajemen, dan metode yang tepat untuk menanggapi
mereka, dapat bervariasi di seluruh pengaturan nasional. Konsisten dengan pandangan ini, perbedaan
kebudayaan nasional telah diusulkan sebagai penyebab dari kasus yang dilaporkan banyak kegagalan adopsi
antara perusahaan-perusahaan AS 'praktek manajemen Jepang (Fucini dan Fucini 1990; Naj 1993; Muda
1992).

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki apakah temuan AS Harrell dan Harrison (1994) juga
berlaku untuk budaya lain. Warga negara Cina yang tinggal di Taiwan dipilih untuk dibandingkan dengan
warga negara AS karena budaya Tionghoa berbeda dalam banyak hal dari US budaya (Hofstede 1980,
1991), terutama pada IndividualismCollectivism dan dimensi dinamisme Konfusianisme yang berpotensi
relevan dengan eskalasi komitmen untuk proyek-proyek menguntungkan. Oleh karena itu, membandingkan
kedua kelompok nasional menyediakan tes yang relatif kuat untuk efek budaya.

TINJAUAN LITERATUR DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

Dua subbagian di bawah ini memberikan review dari (1) literatur tentang eskalasi komitmen, dan (2) studi
sebelumnya pada kebudayaan nasional dengan bantalan pada fenomena eskalasi.

Meningkatnya Komitmen untuk Melindungi yang tidak menguntungkan

Sejumlah besar penelitian telah mencoba memahami mengapa manajer meningkat komitmen mereka untuk
proyek-proyek yang berkinerja buruk. Pekerjaan awal di daerah ini dilakukan oleh Staw dan rekan-
rekannya (Staw 1976, 1981; Staw dan Fox 1977; Staw dan Ross 1978). Penelitian mereka memberikan
dukungan empiris untuk proposisi bahwa ketika seorang manajer proyek yang memulai kemudian menjadi
tidak menguntungkan, dia / dia lebih cenderung untuk terus mendukung bahwa proyek dari seorang manajer
yang tidak memulai proyek.

Studi-studi sebelumnya, bagaimanapun, mungkin cacat karena peserta mereka tidak diberi berorientasi
masa depan proyeksi eksplisit ekonomi yang diperlukan bagi mereka untuk mencapai keputusan evaluasi
proyek rasional. Penelitian selanjutnya menemukan bahwa ketika diberikan informasi tersebut, peserta
yang bertanggung jawab untuk memulai sebuah proyek yang tidak menguntungkan menjadi jauh kurang
cenderung untuk keputusan bias yang berikutnya terhadap melanjutkan bahwa proyek (Leatherwood dan
Conlon 1988; Harrison dan Harrell 1995). Selain itu, Conlon dan Kulit - kayu (1989) telah menyarankan
bahwa keputusan kelanjutan proyek harus dipelajari dalam konteks lembaga, dimana satu pihak (yang
"utama") delegasi bekerja untuk pihak lain ("agen") yang melakukan itu kerja (Baiman 1982, 1990;
Eisenhardt 1989).

Model atasan-pegawai mengasumsikan: (1) agen akan bertindak / nya sendiri kepentingan diri sendiri; (2)
konflik tujuan dapat terjadi antara prinsipal dan agen; (3) hasil mudah diukur, dan (4) agen yang risiko lebih
segan dari prinsipal (Eisenhardt 1989). Ketika kepala sekolah dan agen memiliki akses ke informasi yang
sama (kasus informasi simetris) dan jika agen memiliki kesempatan untuk bertindak dalam / kepentingan-
nya sendiri dengan mengorbankan kepala sekolah, ia / dia masih tidak akan melakukannya. Agen tidak
akan bertindak dari diri-bunga karena prinsipal akan sepenuhnya menyadari hal ini perilaku kepentingan
diri sendiri dan mengambil tindakan (misalnya, mengurangi evaluasi kinerja agen atau membayar) untuk
melindungi kepentingan / nya sendiri. Sebaliknya, ketika agen memiliki informasi pribadi yang tidak
tersedia bagi kepala sekolah (kasus informasi asimetris), ia / dia akan memiliki potensi yang lebih besar
untuk mendapatkan dari, dan karenanya insentif yang lebih besar, untuk terlibat dalam kepentingan
tindakan atas biaya sekolah.

Kanodia et. al. (1989) memberikan dukungan analitis untuk harapan ini. Mereka menyarankan bahwa
dalam kasus informasi asimetris, reputasi agen bisa terluka oleh keputusan untuk menghentikan proyek
yang dia / dia mulai. Karena hilangnya reputasi negatif dapat berdampak peluang masa depan agen karir, ia
/ dia akan memiliki insentif untuk melanjutkan proyek yang tidak menguntungkan meskipun bertentangan
dengan kepentingan perusahaan.

Implikasi dari teori keagenan untuk keputusan kelanjutan proyek telah diuji oleh Harrison dan Harrell
(1993) dan Harrell dan Harrison (1994). Secara keseluruhan, temuan mereka mendukung teori keagenan
implikasi dari analisis bahwa manajer yang memiliki kedua informasi pribadi dan potensi untuk keuntungan
pribadi memiliki kecenderungan kuat untuk melanjutkan proyek yang tidak menguntungkan dibandingkan
jika hanya satu atau tidak kondisi ini hadir. Namun, semua dari temuan ini adalah didasarkan pada mata
pelajaran AS, dan memberikan wawasan tentang apakah orang-orang dari budaya nasional lainnya akan
berbagi motivasi yang sama seperti yang diasumsikan dalam model lembaga, atau bertindak dengan cara
yang sama dalam kondisi yang sama.

Kebudayaan Nasional Efek

Konsep budaya nasional telah dioperasionalkan dalam banyak cara (Hofstede 1980, 1991; Kluckhohn dan
Strodtbeck 1991; Parsons dan Shils 1951; Schein 1985; Schwartz 1994; Triandis 1984). Dari jumlah
tersebut, taksonomi yang diusulkan oleh Hofstede (1980, 1991) ini bisa dibilang yang paling banyak
digunakan dalam penelitian akuntansi dan manajemen (Chow et al, 1991;. Chow et al, 1994;. Chow et al
1996;. Harrison 1992, 1993; Merchant et al, 1995;. O'Connor 1995; Soeters dan Schreuder 1988). Sebuah
keuntungan besar dari itu Hofstede (1980, 1991) pendekatan ini adalah bahwa hal itu disaggregates budaya
dalam dimensi beberapa komponen, sehingga memungkinkan perumusan hipotesis berdasarkan
karakteristik budaya yang lebih terfokus (Triandis 1984; Harrison 1992). Taksonomi ini juga telah
menerima dukungan besar dari penelitian selanjutnya pengujian reliabilitas dan validitas (Bochner 1994;
Koneksi Kebudayaan Cina 1987; Hofstede dan Obligasi 1984; Id et al 1982;.. Smith et al 1996).
Berdasarkan survei terhadap lebih dari 116.000 pekerja di 40 negara untuk satu perusahaan internasional
yang besar, Hofstede (1980) mengidentifikasi empat dimensi budaya berikut: Individualisme /
Kolektivisme; Maskulinitas, Jarak Power; dan Ketidakpastian Avoidance.2 Selanjutnya, Dinamisme
Konghucu (dimensi kelima ) diidentifikasi dengan menggunakan instrumen yang didasarkan pada nilai-nilai
Cina (Koneksi Kebudayaan Cina 1987; Hofstede dan Obligasi 1988). Dari jumlah tersebut, Individualisme
/ Kolektivisme dan Dinamisme Konfusian yang paling langsung berhubungan dengan fenomena eskalasi.
Kita akan membahas masing-masing dimensi budaya bawah.

Individualisme / Kolektivisme mengacu pada tingkat bahwa orang-orang menekankan kepentingan diri
mereka vs orang dari kolektif. Menurut Hofstede (1980, 51):

Individualisme berkaitan dengan masyarakat di mana hubungan antara individu yang longgar: setiap orang
diharapkan untuk mengurus dirinya sendiri atau dirinya dan keluarganya segera. Kolektivisme sebagai
berkaitan berlawanan untuk masyarakat di mana orang-orang dari lahir seterusnya diintegrasikan ke dalam
kuat, ingroups kohesif, yang sepanjang hidup orang terus melindungi mereka dalam pertukaran untuk tidak
perlu diragukan lagi loyalitas.

Di antara empat dimensi asli, Individualisme / Kolektivisme adalah karakteristik budaya yang Hofstede
(1980, 1991) menemukan untuk menjadi yang paling berbeda antara warga negara Cina di Taiwan dan AS
warga negara, dengan skor masing-masing 17 dan 91.

Banyak penulis lain juga telah mencatat penekanan pada selfinterest dalam teori dan praktek manajemen
AS Bellah dkk. 1987; Harris dan Moran 1987; Triandis et al. 1988). Di sisi lain, siswa dari budaya Cina
telah sering disebut-sebut kolektivisme sebagai salah satu karakteristik utama, mencatat terutama penekanan
pada kepentingan baik satu menundukkan kepada mereka dari kolektif dan pelestarian interpersonal
harmoni (Obligasi et al 1982;. Cina Budaya Koneksi 1987; Hofstede 1991; Hui dan Triandis 1985; Leung
dan Obligasi 1984; Ralston et al, 1997).. Sejauh bahwa warga negara Cina lebih kolektif daripada rekan-
rekan mereka di AS, kita akan mengharapkan mereka untuk menempatkan penekanan yang relatif lebih
besar pada kepentingan perusahaan daripada mereka sendiri dan untuk tidak melanjutkan proyek yang tidak
menguntungkan bahkan jika mereka secara pribadi bisa mendapatkan dari melakukannya.

Hal ini diprediksi Cina-AS perbedaan dalam keputusan kelanjutan proyek ini diperkuat oleh perbedaan
mereka dalam Dynamism Konfusianisme. Hofstede (1991) menunjukkan bahwa Dinamisme Konghucu
mengacu pada orientasi jangka panjang jangka pendek vs. Sebuah masyarakat dengan orientasi jangka
panjang akan beradaptasi tradisi dengan konteks modern. Mereka akan, dalam batas-batas, menghormati
kewajiban dan status sosial. Akan ada tingkat tabungan relatif tinggi bersama dengan dana yang signifikan
yang tersedia untuk investasi. Mereka akan bertahan pada hasil lambat, dan seseorang akan bawahan
sendiri / dirinya sendiri jika melayani tujuan. Ada juga akan menjadi perhatian dengan tuntutan untuk
menghormati kebajikan.

Suatu masyarakat dengan orientasi jangka pendek akan memiliki menghormati tradisi dan menghormati
kewajiban sosial dan status, tanpa biaya. Akan ada tingkat tabungan relatif rendah, bersama dengan sedikit
uang yang tersedia untuk investasi. Hasil yang cepat diharapkan, dan ada kekhawatiran dengan wajah. Hal
ini juga penting untuk memiliki kebenaran.

Nilai dari sampel mahasiswa dari Taiwan dan AS pada dimensi ini adalah 87 dan 29, masing-masing,
menunjukkan bahwa mantan cenderung untuk menempatkan penekanan lebih besar pada jangka panjang.
Oleh karena itu, perbedaan antara budaya Cina dan AS pada kedua Individualisme / Kolektivisme dan
Dinamisme Konfusian menunjukkan bahwa, relatif terhadap rekan-rekan mereka di AS, warga Cina lebih
mungkin untuk melupakan keuntungan jangka pendek pribadi dari melanjutkan proyek yang tidak
menguntungkan:

H1: Warga negara Cina dari Taiwan akan menunjukkan perilaku eskalasi secara signifikan kurang dari
rekan-rekan mereka di AS.

Dukungan untuk HI akan berarti bahwa subjek Taiwan, secara umum, tidak rentan terhadap pengaruh
eskalasi sebagai rekan-rekan mereka AS. Kurangnya dukungan untuk Hi akan berarti bahwa subjek Taiwan
mungkin sama rentan terhadap pengaruh eskalasi sebagai rekan-rekan mereka AS.
Ini prediksi holistik tentang Cina-AS perbedaan tidak, bagaimanapun, menyiratkan bahwa perilaku eskalasi
akan ada diantara warga negara Cina. Sementara kita berharap kebudayaan yang lebih kolektif untuk
menunjukkan eskalasi kurang, kecenderungan ini adalah countervailed dengan penekanan yang relatif lebih
besar pada pelestarian "wajah" dalam budaya kolektivis lebih. Dalam kasus Cina, Ho (1976, 876 dan 871)
menjelaskan:

"Wajah" seseorang dinilai dalam hal apa yang orang lain pikirkan tentang dia .. Wajah dapat hilang bila
perilaku atau kinerja turun di bawah tingkat minimum dianggap diterima. Selanjutnya, wajah selalu
melekat pada status ... Pada dipertaruhkan adalah tidak kurang dari perawatan yang efektif berdiri
seseorang dalam masyarakat.

Sebaliknya, karena orang-orang dalam budaya individualistis diharapkan untuk menjaga kepentingan
mereka sendiri, Hofstede (1980) dan Triandis (1989) mengamati bahwa sebagai hasilnya, individu diri
dapat dipertahankan terlepas dari apa yang orang lain pikirkan tentang nya kinerja, dan menjaga wajah
kurang penting dalam budaya individualistis. Hal ini tidak berarti bahwa mempertahankan rasa hormat dari
rekan-rekan tidak penting dalam budaya individualistik, hanya saja jauh lebih sedikit daripada memperoleh
"batin-diarahkan" kepuasan (Harrison 1993).

Redding dan Wong (1986) juga mengakui bahwa "wajah" adalah manusia universal, tetapi mereka
menekankan bahwa untuk Cina, tingkat kepedulian sangat tinggi. Pengamatan ini konsisten dengan temuan
survei terhadap manajer dalam konteks keputusan kelanjutan proyek. Tse et. al. (1988) menemukan
bahwa para pengambil keputusan Cina mungkin lebih cenderung untuk melanjutkan tindakan tertentu,
meskipun kelemahan atau tanda-tanda kegagalan yang jelas. Mereka beralasan bahwa ini adalah karena
pengakuan kegagalan atau kesalahan akan merusak pembuat keputusan itu "wajah."

Seperti yang telah kami catat sebelumnya, salah satu aspek dari pengaturan badan yang mempengaruhi
kecenderungan agen untuk mengambil tindakan mementingkan diri sendiri adalah informasi asimetri antara
dia / dan kepala sekolah. Konsep wajah relevan dengan kondisi informasi. Ketika agen memiliki potensi
untuk keuntungan pribadi tetapi ada informasi simetri antara prinsipal dan agen, kami berharap bahwa baik
AS dan manajer Cina akan cenderung untuk tidak melanjutkan proyek yang tidak menguntungkan. Namun,
kami harapkan menahan diri untuk menjadi lebih ditandai antara manajer Cina karena kekhawatiran mereka
yang lebih besar untuk kepentingan kolektif.

Kepedulian dengan wajah tidak akan memainkan peran diferensial antara kedua kelompok nasional karena
wajah sudah akan telah hilang karena pengetahuan atasan 'bahwa proyek itu tidak menguntungkan. Di sisi
lain, ketika manajer memiliki kedua potensi untuk keuntungan pribadi dan informasi pribadi tentang
proyek, seorang manajer Cina dapat menyelamatkan muka, setidaknya dalam jangka pendek, dengan terus
proyek dan berharap untuk sukses. Pada saat hasil akhir proyek menjadi dikenal, manajer mungkin harus
pindah ke posisi yang berbeda dalam perusahaan, atau dalam kasus instrumen kita, bekerja untuk
perusahaan lain. Sementara kecenderungan eskalasi mungkin akan dibasahi oleh kolektivisme dan
penekanan jangka panjang tersirat Dinamisme Konfusianisme, masih akan berarti kecenderungan eskalasi
lebih besar daripada ketika wajah tidak terlibat. Oleh karena itu, kita berhipotesis:

H2: warga negara China, yang mengalami baik informasi pribadi dan potensi untuk keuntungan pribadi,
akan menunjukkan kelanjutan yang lebih besar dari sebuah proyek yang tidak menguntungkan dari akan
warga negara Cina yang mengalami hanya satu atau tidak kondisi ini.
Dukungan untuk hipotesis ini akan berarti bahwa konsep badan informasi pribadi dan potensi untuk
keuntungan pribadi subyek berlaku untuk Taiwan. Kurangnya dukungan untuk hipotesis ini akan berarti
bahwa konstruksi ini lembaga, yang berasal dari budaya Barat, mungkin tidak berlaku untuk mata pelajaran
Taiwan.

METODE PENELITIAN

Desain eksperimental

Percobaan adalah desain 2x2x2. Tiga di antara variabel-subyek budaya nasional (Cina, AS),
informasi (swasta, publik) dan potensi untuk keuntungan pribadi (sekarang, tidak ada). Lebih
rinci tentang dua perlakuan yang terakhir diberikan di bawah ini dengan deskripsi tugas dan
prosedur.

Sampel

Subjek 230 Master of Business (MBA) siswa Administrasi. Semua berpartisipasi secara
sukarela sebagai latihan dalam kelas dan tidak dibayar. Seratus sembilan belas subjek warga
negara Cina terdaftar di beberapa universitas di Taiwan. Sampel terdiri dari 68 Taiwan laki-laki
dan 51 perempuan, dengan usia rata-rata 27. Para tersisa 111 peserta mahasiswa MBA terdaftar
di sebuah universitas besar di bagian tenggara Amerika Serikat. Sampel terdiri dari 71 US laki-
laki dan 40 perempuan, dengan usia rata-rata 24. Himpunan data AS adalah sama seperti yang
dilaporkan dalam Harrell dan Harrison (1994) dan digunakan untuk membandingkan dengan
kumpulan data nasional China, yang dikumpulkan untuk ini study.3, 4

Keputusan Tugas

Para peserta diasumsikan peran seorang manajer proyek. Masing-masing diminta untuk
membuat keputusan tentang meneruskan atau menghentikan suatu proyek tertentu yang ia / ia
dimulai dan saat ini dikelola. Evaluasi ini ditempatkan pada akhir tahun keempat dari tujuh
tahun masa proyek. Untuk mengatasi keterbatasan penelitian sebelumnya, baik eksplisit kinerja
informasi historis dan informasi kinerja eksplisit diberikan kepada calon peserta (Conlon dan
Leatherwood 1989). Sebagai contoh, para peserta diberitahu bahwa arus masuk bersih kas
proyek pada awalnya diharapkan dapat $ 270.000 setiap tahun. Selama empat tahun awal
kehidupan proyek, arus kas masuk bersih yang sebenarnya telah $ 330.000 setiap tahun. Tapi
masa lalu tahun keempat (titik keputusan peserta) kinerja masa depan proyek diperkirakan
menurun. Nilai sekarang bersih dari perkiraan arus masuk kas bersih untuk tiga tahun sisa hidup
proyek adalah ditunjukkan sebagai $ 144.327. Jika proyek ini dihentikan, saat menyelamatkan
nilainya (dengan tiga tahun yang tersisa dalam hidup proyek) yang diindikasikan untuk menjadi
$ 177,500.5 Karena nilai sisa saat ini proyek melebihi nilai sekarang bersih dari arus masa depan
kas bersih, keputusan terbaik dari perspektif perusahaan akan menghentikan proyek.

Para peserta diminta untuk menunjukkan keputusan mereka pada skala respon sepuluh poin
yang digunakan sebelumnya oleh Harrison dan Harrell (1993). Skala ini dibagi pada titik
tengahnya (5,5) dan diberi label sehingga pilihan di sisi kiri (nilai numerik yang rendah)
menunjukkan keputusan untuk melanjutkan dan pilihan di sisi kanan (nilai numerik yang tinggi)
menunjukkan keputusan untuk menghentikan. Titik akhir diberi label "pasti," tanggapan sangat
ekstrim ditunjukkan para peserta berkomitmen kuat untuk keputusan mereka.

Versi bahasa Inggris dari instrumen ini diterjemahkan ke dalam bahasa Cina oleh salah seorang
rekan penulis yang fasih dalam kedua bahasa. Terjemahan kemudian dievaluasi secara
independen oleh orang lain dari rekan penulis bilingual dan penyesuaian dilakukan untuk
memastikan bahasa dan konten kesetaraan dengan aslinya bahasa Inggris. Ini diberikan dalam
bahasa Cina ke negara Cina di Taiwan.

Perawatan

Dalam setiap pengaturan nasional, subjek secara acak ditugaskan untuk empat perlakuan. Ini
dihasilkan oleh persimpangan dua tingkat informasi (swasta, publik) dan potensi untuk
keuntungan pribadi (sekarang, tidak ada).

Peserta dalam potensi untuk kondisi keuntungan pribadi yang diproyeksikan ke dalam peran
seorang manajer proyek junior dengan reputasi yang berkembang untuk memulai dan mengelola
proyek-proyek yang menguntungkan. Reputasi berkembang baru-baru ini disebabkan
perusahaan bersaing untuk memulai diskusi perekrutan untuk posisi yang lebih penting dengan
gaji jauh lebih tinggi. Menjadi diketahui terkait dengan proyek yang tidak menguntungkan akan,
bagaimanapun, kerusakan ini reputasi tumbuh dan pemasaran langsung, menyebabkan
perusahaan bersaing untuk mengakhiri negosiasi perekrutan.

Sebaliknya, peserta tidak ada potensi untuk kondisi keuntungan pribadi yang diproyeksikan ke
dalam peran seorang manajer proyek senior dengan reputasi industri-lebar sangat solid untuk
memulai dan mengelola proyek profiable dan untuk kerugian membatasi. Reputasi ini telah
diperoleh selama tahun dan sebuah proyek tunggal akan tidak menguntungkan, oleh karena itu,
tidak menyebabkan kerusakan yang signifikan untuk reputasi ini manajer. Dengan demikian,
peserta memiliki keuntungan pribadi sedikit dari melanjutkan proyek tidak menguntungkan.

Berkaitan dengan manipulasi informasi, peserta dalam kondisi informasi publik diberitahu
bahwa informasi tentang kinerja diprediksi menguntungkan proyek itu sudah banyak dikenal
orang lain di perusahaan dan industri. Para peserta dalam kondisi informasi pribadi diberitahu
bahwa informasi tentang kinerja menguntungkan proyek yang diharapkan adalah hanya diketahui
mereka sebagai manajer proyek, dan bahwa informasi ini tidak akan diketahui orang lain sampai
selesai proyek dalam tiga tahun.

Para peserta juga menyediakan informasi demografis dan menanggapi dua pertanyaan
manipulasi cek: pertama, apakah informasi kinerja proyek (1) dikenal hanya untuk mereka
sebagai manajer proyek, atau (2) secara luas dikenal kepada orang lain dalam perusahaan mereka
dan industri; dan kedua , apakah sebuah proyek yang gagal pada tahap karir akan merusak
reputasi mereka, pekerjaan keamanan dan pemasaran. Hanya mereka peserta yang menanggapi
dengan benar untuk kedua pertanyaan manipulasi cek dimasukkan dalam analisis selanjutnya.

HASIL
Statistik Deskriptif

Tabel 1 menyajikan, untuk sampel keseluruhan, skor rata-rata pilihan subyek 'antara dua pilihan
di masing-masing empat perlakuan. Sebuah nilai rata-rata lebih rendah merupakan pilihan yang
lebih besar untuk melanjutkan proyek (yaitu, eskalasi). Tabel 2 menyajikan data yang sama
secara terpisah untuk masing-masing sampel nasional. Inspeksi tabel 1 menunjukkan bahwa
untuk sampel secara keseluruhan, subjek dalam informasi pribadi, potensi untuk sel keuntungan
pribadi dipamerkan preferensi yang lebih besar untuk melanjutkan proyek yang tidak
menguntungkan daripada subjek dalam tiga sel lain. Lebih penting untuk tujuan penelitian ini,
subjek Cina, jika dibandingkan dengan rekan-rekan mereka di AS: '(1) agak kurang cenderung ke
arah kelanjutan proyek dalam informasi pribadi, potensi untuk sel keuntungan pribadi, meskipun
kedua sampel nasional cenderung ke arah kelanjutan dengan berarti di bawah 5,5 (4,77 vs 3,89),
dan (2) menunjukkan kecenderungan kuat untuk menghentikan proyek dalam tiga sel lain.

Hipotesis Pengujian

Hipotesis 1 memprediksi bahwa warga negara China dari Taiwan akan menunjukkan perilaku
eskalasi kurang dari rekan-rekan mereka di AS. Hipotesis ini diuji dengan menggunakan analisis
varians 2x2x2 (ANOVA). Variabel independen budaya, informasi dan potensi untuk keuntungan
pribadi. Variabel dependen adalah pilihan subyek 'antara dua pilihan. Hipotesis 2 meramalkan
bahwa warga negara China yang mengalami baik informasi pribadi dan potensi untuk
keuntungan pribadi akan menunjukkan kelanjutan yang lebih besar dari sebuah proyek yang
tidak menguntungkan daripada warga negara Cina yang mengalami hanya satu atau tidak kondisi
ini. Hipotesis ini diuji dengan menggunakan ANOVA 2x2 pada mata pelajaran Cina. Hasil
ANOVA untuk kedua hipotesis disajikan dalam tabel 3 dan panel A tabel 4.

METODE PENELITIAN

Desain eksperimental

Percobaan adalah desain 2x2x2. Tiga di antara variabel-subyek budaya nasional (Cina, AS),
informasi (swasta, publik) dan potensi untuk keuntungan pribadi (sekarang, tidak ada). Lebih
rinci tentang dua perlakuan yang terakhir diberikan di bawah ini dengan deskripsi tugas dan
prosedur.

Sampel

Subjek 230 Master of Business (MBA) siswa Administrasi. Semua berpartisipasi secara
sukarela sebagai latihan dalam kelas dan tidak dibayar. Seratus sembilan belas subjek warga
negara Cina terdaftar di beberapa universitas di Taiwan. Sampel terdiri dari 68 Taiwan laki-laki
dan 51 perempuan, dengan usia rata-rata 27. Para tersisa 111 peserta mahasiswa MBA terdaftar
di sebuah universitas besar di bagian tenggara Amerika Serikat. Sampel terdiri dari 71 US laki-
laki dan 40 perempuan, dengan usia rata-rata 24. Himpunan data AS adalah sama seperti yang
dilaporkan dalam Harrell dan Harrison (1994) dan digunakan untuk membandingkan dengan
kumpulan data nasional China, yang dikumpulkan untuk ini study.3, 4
Keputusan Tugas

Para peserta diasumsikan peran seorang manajer proyek. Masing-masing diminta untuk
membuat keputusan tentang meneruskan atau menghentikan suatu proyek tertentu yang ia / ia
dimulai dan saat ini dikelola. Evaluasi ini ditempatkan pada akhir tahun keempat dari tujuh
tahun masa proyek. Untuk mengatasi keterbatasan penelitian sebelumnya, baik eksplisit kinerja
informasi historis dan informasi kinerja eksplisit diberikan kepada calon peserta (Conlon dan
Leatherwood 1989). Sebagai contoh, para peserta diberitahu bahwa arus masuk bersih kas
proyek pada awalnya diharapkan dapat $ 270.000 setiap tahun. Selama empat tahun awal
kehidupan proyek, arus kas masuk bersih yang sebenarnya telah $ 330.000 setiap tahun. Tapi
masa lalu tahun keempat (titik keputusan peserta) kinerja masa depan proyek diperkirakan
menurun. Nilai sekarang bersih dari perkiraan arus masuk kas bersih untuk tiga tahun sisa hidup
proyek adalah ditunjukkan sebagai $ 144.327. Jika proyek ini dihentikan, saat menyelamatkan
nilainya (dengan tiga tahun yang tersisa dalam hidup proyek) yang diindikasikan untuk menjadi
$ 177,500.5 Karena nilai sisa saat ini proyek melebihi nilai sekarang bersih dari arus masa depan
kas bersih, keputusan terbaik dari perspektif perusahaan akan menghentikan proyek.

Para peserta diminta untuk menunjukkan keputusan mereka pada skala respon sepuluh poin
yang digunakan sebelumnya oleh Harrison dan Harrell (1993). Skala ini dibagi pada titik
tengahnya (5,5) dan diberi label sehingga pilihan di sisi kiri (nilai numerik yang rendah)
menunjukkan keputusan untuk melanjutkan dan pilihan di sisi kanan (nilai numerik yang tinggi)
menunjukkan keputusan untuk menghentikan. Titik akhir diberi label "pasti," tanggapan sangat
ekstrim ditunjukkan para peserta berkomitmen kuat untuk keputusan mereka.

Versi bahasa Inggris dari instrumen ini diterjemahkan ke dalam bahasa Cina oleh salah seorang
rekan penulis yang fasih dalam kedua bahasa. Terjemahan kemudian dievaluasi secara
independen oleh orang lain dari rekan penulis bilingual dan penyesuaian dilakukan untuk
memastikan bahasa dan konten kesetaraan dengan aslinya bahasa Inggris. Ini diberikan dalam
bahasa Cina ke negara Cina di Taiwan.

Perawatan

Dalam setiap pengaturan nasional, subjek secara acak ditugaskan untuk empat perlakuan. Ini
dihasilkan oleh persimpangan dua tingkat informasi (swasta, publik) dan potensi untuk
keuntungan pribadi (sekarang, tidak ada).

Peserta dalam potensi untuk kondisi keuntungan pribadi yang diproyeksikan ke dalam peran
seorang manajer proyek junior dengan reputasi yang berkembang untuk memulai dan mengelola
proyek-proyek yang menguntungkan. Reputasi berkembang baru-baru ini disebabkan
perusahaan bersaing untuk memulai diskusi perekrutan untuk posisi yang lebih penting dengan
gaji jauh lebih tinggi. Menjadi diketahui terkait dengan proyek yang tidak menguntungkan akan,
bagaimanapun, kerusakan ini reputasi tumbuh dan pemasaran langsung, menyebabkan
perusahaan bersaing untuk mengakhiri negosiasi perekrutan.

Sebaliknya, peserta tidak ada potensi untuk kondisi keuntungan pribadi yang diproyeksikan ke
dalam peran seorang manajer proyek senior dengan reputasi industri-lebar sangat solid untuk
memulai dan mengelola proyek profiable dan untuk kerugian membatasi. Reputasi ini telah
diperoleh selama tahun dan sebuah proyek tunggal akan tidak menguntungkan, oleh karena itu,
tidak menyebabkan kerusakan yang signifikan untuk reputasi ini manajer. Dengan demikian,
peserta memiliki keuntungan pribadi sedikit dari melanjutkan proyek tidak menguntungkan.

Berkaitan dengan manipulasi informasi, peserta dalam kondisi informasi publik diberitahu
bahwa informasi tentang kinerja diprediksi menguntungkan proyek itu sudah banyak dikenal
orang lain di perusahaan dan industri. Para peserta dalam kondisi informasi pribadi diberitahu
bahwa informasi tentang kinerja menguntungkan proyek yang diharapkan adalah hanya diketahui
mereka sebagai manajer proyek, dan bahwa informasi ini tidak akan diketahui orang lain sampai
selesai proyek dalam tiga tahun.

The participants also provided demographic information and responded to two manipulation
check questions: first, whether the project's performance information (1) was known only to
them as project manager, or (2) was widely known to others in their firm and industry; and
second, whether a failed project at this career stage would damage their reputation, job security
and marketability. Only those participants who responded correctly to both manipulation check
questions were included in subsequent analyses.

HASIL

Statistik Deskriptif

Table 1 presents, for the entire sample, the mean scores of the subjects' choices between the two
options in each of the four treatments. A lower mean value represents a greater preference for
continuing the project (ie, escalation). Table 2 presents the same data separately for each national
sample. Inspection of table 1 reveals that for the sample as a whole, subjects in the private
information, potential for personal gain cell exhibited a greater preference for continuing the
unprofitable project than did the subjects in the other three cells. More important for the purposes
of this study, the Chinese subjects, when compared to their US counterparts:'(1) were somewhat
less inclined toward project continuation in the private information, potential for personal gain
cell, though both national samples tended toward continuation with means below 5.5 (4.77 vs.
3.89), and (2) exhibited a stronger tendency to discontinue the project in the other three cells.

Hypotheses Tests

Hypothesis 1 predicted that Chinese nationals from Taiwan would exhibit less escalation
behavior than their US counterparts. This hypothesis was tested by means of a 2x2x2 analysis of
variance (ANOVA). The independent variables were culture, information and potential for
personal gain. The dependent variable was the subjects' choice between the two options.
Hypothesis 2 predicted that Chinese nationals who experience both private information and the
potential for personal gain would exhibit a greater continuance of an unprofitable project than
would Chinese nationals who experience only one or neither of these conditions. This hypothesis
was tested by using a 2x2 ANOVA on the Chinese subjects. The ANOVA results for these two
hypotheses are presented in table 3 and panel A of table 4.
TABEL 1

TABEL 2

Results from table 3 indicate that the model as a whole was highly significant (F = 1247.23, p <
.0001). As predicted, the Chinese nationals exhibited a stronger preference for discontinuing the
unprofitable project as compared to their US counterparts (F = 18.52, p < .0001). The cell means
reported in table 2 indicate this was true in all four cells. Contrasts were performed between the
corresponding cells between the two subject groups. The private information, potential for
personal gain cell means did not differ between the two groups (p < .22). Both the private
information, no potential for personal gain (p < .004) and the public information, no potential for
personal gain (p< .009) cell means were significantly different between the two groups. In
addition the public information, potential for personal gain cell means were marginally
significant between the two groups (p < .07). Hence, H1 was supported.

The interaction reported in the ANOVA in panel A of table 4 indicates that the Chinese nationals
who experienced both private information and the potential for personal gain had a stronger
preference for continuing the unprofitable project (F = 11.29, p <.001) than those who
experienced only one or neither of these conditions. Panel B of table 4 indicates these results are
similar to those obtained in Harrell and Harrison (1994), who also had a highly significant
interaction between information and the potential for personal gain. Contrasts were performed
within each subject group. Within each group, the private information, potential for personal gain
cell differed significantly from the other three cells (p < .01). There were no other significant
differences within each group (the remaining p-values were all greater than .45). These results
support H2.

TABEL 3

TABEL 4

DISKUSI DAN RINGKASAN


Harrell and Harrison (1994) provided evidence that when a manager has private information and
the potential for personal gain, he/ she will have an inclination to act in his/her own self-interest
at the expense of the firm. In the context of project evaluation decisions, this means that the
manager will have a tendency to continue an unprofitable project. The purpose of this study was
to test whether these results are generalizable across cultures. The Harrell and Harrison (1994)
instrument was administered to Chinese nationals in Taiwan, and their choices were compared to
those of the US subjects in the Harrell and Harrison (1994) study.

The findings supported the prediction that the Chinese subjects would have a stronger tendency
to discontinue the unprofitable project over all four experimental conditions. This result is
consistent with our analysis that differences in Individualism/Collectivism and Confucian
Dynamism would affect Chinese and US nationals' decisions in employment settings. However a
caveat is that the difference in the senior and junior project manager levels may have generated a
different security-level perception by the respondents, which may in turn have affected their
responses. Future research should be conducted to address this concern.

It is of interest to note that the difference in decisions between the national samples was one of
degree rather than an absolute one. While the Chinese subjects had a higher mean than their US
counterparts in all four cells, none of these was at the extreme value of 10, which represented a
decision to definitely discontinue the losing project. Like their US counterparts, the Chinese
subjects had a highly significant interaction between information and potential for personal gain
(see panels A and B, table 4). When confronted with both private information and the potential
for personal gain, the Chinese subjects also had a considerably stronger inclination to continue
the unprofitable project when compared to their fellow nationals in the other three cells. We
attribute this result to the fact that this is the only cell out of four where face could be saved
through project continuance. It is also of interest to note that even in this cell, the Chinese
subjects were less inclined than their US counterparts toward escalation, which is consistent with
the dictates of their greater collectivism and Confucian Dynamism.

An interesting finding in the Taiwanese sample is that the mean in the public information, no
personal gain condition (7.88) is less than the mean in the private information, no personal gain
condition (8.10). Though both means are clearly an indication to discontinue the poorly
performing project, one would think that the mean in the public information, no personal gain
condition would be the highest (The contrast between these two cells indicates this difference is
highly insignificant, p < .754.). Together with the results for the private information and potential
for personal gain condition, this finding indicates that even though there was a significant main
effect for private information in the Chinese sample, the results of this study were driven by the
interaction between private information and potential for personal gain, as originally predicted.

Since the United States and Taiwanese data were collected several years apart, a potential
concern is that the significant differences were obtained because of the differences in economic
and political events between these two time periods. However, we doubt that this happened. The
recent work of Ralston and his associates (Ralston et al. 1992, 1993) has emphasized that a
primary and enduring difference between Eastern and Western cultures is the relative focus on
the group in the East vs. the individual in the West. Furthermore, in a study which includes
subjects from mainland China and the US, Ralston et al. (1997) empirically examined the impact
of national culture and economic ideology on managerial work values. Their results indicated
that national culture (specifically the individualism-collectivism dimension) had the dominant
effect on managerial work values.

It also is worth noting that while the Taiwanese subjects are a part of the Chinese cluster who
score high on collectivism, they have had much more exposure to Western ideas and
management styles (Merchant et al. 1995) and operate under a different economic structure
(Ralston et al. 1997) than their mainland counterparts. This difference was not a major concern
to our study since the role of our Taiwanese sample was to operationalize a culture high in
collectivism and Confucian Dynamism. However, for readers with a specific interest in Mainland
Chinese, future research is needed to explore their escalation behavior.

In summary, the findings of this study are consistent with culture having an important impact on
the mix, or nature, of problems that companies may face across nations. As such, they suggest
that a given set of management practices may not be equally applicable across cultures.
However, they also suggest that the design of management practices for use across cultures can
be a challenging task, as the way that national culture affects employee behavior is both complex
and dependent on the nature of the employment setting. For example, while the overall results
were consistent with the predicted effect of Hofstede's (1980, 1991) individualism/collectivism
cultural dimension, this dimension also implied a differential emphasis on face, which interacted
with aspects of the employment setting to influence behavior. Thus, future research on escalation
can benefit from considering more attributes of the employment setting (eg, the performance
evaluation and reward system, and the information system).

[Sidebar]
The financial support of the CF Koo Cultural and Educational Foundation is gratefully
acknowledged.

[Footnote]
I
In this study, an unprofitable project is defined as a project which is predicted to perform significantly
below expectations in the future.

[Footnote]
2
A more detailed discussion of each of these dimensions may be found in Hofstede (1980, 1991) and
Harrison (1992).

[Footnote]
3
In Harrell and Harrison (1994) the number of subjects used in the data analysis was 122. In this study the
number of subjects used in the data analysis is 111. In their original study, Harrell and Harrison (1994)
reported that several of the subjects had failed to meet both manipulation checks, but that the analysis
included them because the results were not materially different than when they were excluded. We
decided in this paper to exclude these subjects so that both national samples contained only subjects who
had responded correctly to both manipulation checks.
4 All of the subjects in this study had been exposed to concepts dealing with the time value of money,
including net present value.
5 To expedite the data-gathering process, the participants were instructed to accept the validity of all
computations (ie, there was no need for them to perform the computations themselves). The method used
for computing the net present value of the projected cash flows follows the procedures described in
Dopuch et al. (1982, 556561).

REFERENSI
Adler, N. 1996. International Dimensions of Organizational Behavior. Cincinnati, OH:

South-Western Publishing.
Batman, S. 1982. Agency research in managerial accounting: A survey. Jurnal

Accounting Literature 1: 154-213.


…………. 1990. Agency theory in managerial accounting: A second look. Akuntansi,

Organizations and Society 15: 341-371.


Bellah, R, R Madsen, W. Sullivan, A. Swidler, and S. Tipton, eds. 1987.
Individualisme

and Commitment in American Life. New York, NY: Harper & Row.

Blackburn, J. 1991. Time-Based Competition. Homewood, IL: Business One Irwin.


Bochner, S. 1994. Cross-cultural differences in the self concept: A test of Hofstede's

individualism/collectivism distinction. Journal of CrossCultural Psychology

25: 273-283.
Bond, M., K. Leung, and K. Wan. 1982. How does cultural collectivism operate: The
impact of task and maintenance contributions on reward distribution. Journal of Cross-
Cultural Psychology 13(2): 186-200.
Burgelman, RA 1990. Strategy-making and organizational ecology: A conceptual
framework. In Organizational Evolution, edited by JV Singh, 164-181. Newbury Park,
CA: Sage Publications.
Chinese Cultural Connection. 1987. Chinese values and the search for culture-free
dimensions of culture. Journal of Cross-Cultural Psychology 18: 143-164.
Chow, C., M. Shields, and Y. Chan. 1991. The effects of management controls and
national culture on manufacturing performance: An experimental investigation.
Accounting, Organizations and Society 16: 209-226.
Y. Kato, and M. Shields. 1994. National culture and the preference for management
controls: An exploratory study of the firm-labor market interface. Accounting,
Organizations and Society 19 (3/4): 381-400.
and KA Merchant. 1996. The use of organizational controls and their effects on data
manipulation and management myopia: A Japan vs. US comparison. Accounting,
Organizations and Society 21: 75-192.
Conlon, EJ, and ML Leatherwood. 1989. Sunk costs and financial decision making:
Integration and implications. Advances in Financial Planning and Forecasting 3: 37-61.
D'Aventi, R 1994. Hypercompetition. New York, NY: The Free Press. Dopuch, N., J.
Birnberg, and J. Demski. 1982. Cost Accounting: Data for Management Decisions.
New York, NY: Harcourt, Brace, Jovanovich, Inc.
Eisenhardt, KM 1989. Agency theory: An assessment and review. Academy of
Management Review 14: 57-74.
Fucini, J., and S. Fucini. 1990. Working for the Japanese-Inside Mazda's American
Auto Plant. New York, NY: Free Press.
Harrell, A., and P. Harrison. 1994. An incentive to shirk, privately-held information,
and managers' project evaluation decisions. Accounting, Organizations and Society 19
(7): 569-577.
Harris, P., and R. Moran. 1987. Managing Cultural Difference. Houston, TX: Gulf
Publishing.
Harrison, G. 1992. The cross-cultural generalizability of the relation between
participation, budget emphasis and job related attitudes. Accounting, Organizations and
Society 17: 1-15.
. 1993. Reliance on accounting performance measures in superior evaluative style-The
influence of national culture and personality. Accounting, Organizations and Society 18:
319-339.
Harrison, P., and A. Harrell. 1993. The impact of adverse selection on project
continuation decisions. Academy of Management Journal 36 (3): 635-643.
-, and -.1995. Initial responsibility, prospective information, and managers' project
evaluation decisions. Advances in Managemerit Accounting 4: 127-146.

[Reference]
Hiromoto, T. 1991. Restoring the relevance of management accounting. Journal of
Management Accounting Research 3: 1-15.
Ho, D. 1976. On the concept of face. American Journal of Sociology 81: 867-884.
Hofstede, G. 1980. Culture's Consequences: International Differences in Work-Related
Values. Beverly Hills, CA: Sage Publishing.
and M. Bond. 1984. Hofstede's culture dimensions: An independent validation using
Rokeach's value survey: Journal of CrossCultural Psychology 15: 417-433.
and -. 1988. The Confucian connection: From cultural roots to economic growth.
Organizational Dynamics: 5-21.
--1991. Cultures and Organizations: Software of the Mind. London, Inggris: McGraw-
Hill.
Hui, C., and H. Triandis. 1985. Measurement in cross cultural psychology: A review
and comparison of strategies. Journal of CrossCultural Psychology 16: 131-152.
Kanodia, C., R. Bushman, and J. Dickhaut. 1989. Escalation errors and the sunk cost
effect: An explanation based on reputation and information asymmetries. Journal of
Accounting Research 27: 59-77.
Kluckhohn, F., and F. Strodtbeck. 1991. Variations in Value Orientations. Evanston, IL:
Row, Peterson and Company.
Kreder, M., and M. Zeller. 1988. Control in German and US companies. Management
International Review: 58-66.
Leatherwood, M., and E. Conlon. 1988. The impact of prospectively relevant
information on persistence in a project following setbacks. Advances in Information
Processing in Organizations 3: 207-219.
Leung, K., and M. Bond. 1984. The impact of cultural collectivism on reward
allocation. Journal of Personality and Social Psychology 47: 793-804.
Levinthal, D., and J. March. 1993. The myopia of learning. Strategic Management
Journal: 95-112.
Merchant, K., C. Chow, and A. Wu. 1995. Measurement, evaluation and reward of
profit center managers: A cross-cultural field study. Accounting, Organizations and
Society 20: 619-638.
Naj, A. 1993. Shifting gears: Some manufacturers drop efforts to adopt Japanese
techniques. Wall Street Journal (May 7): 1.
Nanni, AJ, Jr., JR Dixon, and TE Vollmann. 1992. Integrated performance
measurement: Management accounting to support the new manufacturing realities.
Journal of Management Accounting Research 4: 1-19.
Ng, S., A. Hossain, P. Ball, M. Bond, K. Hayashi, S. Lim, M. O'Driscoe, D. Sinha, and
K. Yang. 1982. Human values in nine countries. In Diversity and Unity in Cross-
Cultural Psychology, edited by R. Rathm, H. Asthana, D. Sinha, and J. Sinha. Lisse, The
Netherlands: Swets and Zeitlinger.
O'Connor, NG 1995. The influence of organizational culture on the usefulness of budget
participation by Singaporean-Chinese managers. Accounting, Organizations and Society
20: 383-403.
Parsons, T., and E. Shils. 1951. Family structure and the socialization of the child. In
Family, Socialization, and Interaction, edited by T. Parsons, and R. Bales. Glencoe, IL:
Free Press.
Peters, T. 1994. The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations.
London, UK: Macmillan.

[Reference]
Ralston, DA, DJ Gustafson, F. Cheung, and RH Terpstra. 1992. Eastern values: A
comparison of US, Hong Kong and PRC managers. Journal of Applied Psychology 77:
664-671.
dan. 1993. Differences in managerial values: A study of US, Hong Kong and PRC
managers. Journal of International Business Studies 24 (2): 249-275.
D. Holt, RH Terpstra, and K. Yu. 1997. The impact of national culture and economic
ideology on managerial work values: A study of the United States, Russia, Japan, and
China. Journal of International Business Studies 28 (1): 177-207.
Redding, G., and G. along. 1986. The psychology of Chinese organizational behavior. In
The Psychology of the Chinese People, edited by M. Bond, 267-295. Hong Kong:
Oxford University Press.
Schein, E. 1985. Organizational Culture and Leadership. New York, NY: Harcourt,
Brace and Jovanovich.
Schwartz, S. 1994. Cultural dimensions of values: Towards an understanding of national
differences. In Individualism and Collectivism: Theoretical and Methodological Issues,
edited by U. Kim, H. Triandis, C. Kagitcibasi, S. Choi, and G. Yoon, 85-119. Thousand
Oaks, CA: Sage.
Senge, P. 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization. New York, NY: Doubleday.
Smith, P., S. Dugan, and F. Trompenaars. 1996. National culture and the values of
organizational employees. Journal of Cross-Cultural Psychology 27: 231-264.
Soeters, J., and H. Schreuder. 1988. The interaction between national and organizational
culture in accounting firms. Accounting, Organizations and Society 13: 75-85.
Staw, BM 1976. Knee deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a
chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance 16: 27-44.
and F. Fox. 1977. Escalation: The determinants of commitment to a course of action.
Human Relations 30: 431-450.
and J. Ross. 1978. Commitment to a policy decision: A multitheoretical perspective.
Administrative Science Quarterly 23: 40-64. 1981. The escalation of commitment to a
course of action. Academy of Management Review 6: 577-587.
Triandis, H. 1984. Toward a psychological theory of economic growth. International
Journal of Psychology: 79-95.
-, R Bontempo, M. Villareal, M. Asai, and N. Lucca. 1988. Individualism and
collectivism: Cross-cultural perspective on self-ingroup relationships. Journal of
Personality and Social Psychology 51: 323-338.
. 1989. The self and social behavior in differing cultural contexts. Psychological
Review: 506-520.
Tse, DK, KH Lee, I. Vertinsky, and DA Wehrung. 1988. Does culture matter? A cross-
cultural study of executives' choice, decisiveness, and risk adjustment in international
marketing. Journal of Marketing 52: 81-95.
Vance, C., S. McClaine, D. Boye, and H. Stage. 1992. An examination of the
transferability of traditional performance appraisal principles across national boundaries.
Management International Review: 313-326.
Young, SM 1992. A framework for successful adoption and performance of Japanese
manufacturing practices in the United States. Academy of Management Review: 677-
700.

[Author Affiliation]
Paul D. Harrison
University of South Carolina
Chee W. Chow
San Diego State University
Anne Wu
National Chengchi University (Taipei)
Adrian M. Harrell
University of South Carolina

Teks asli Inggris


Paul D Harrison, Chee W Chow, Anne Wu, Adrian M Harrell.
Sarankan terjemahan yang lebih baik