2018

5 PRIMERAS ESCUELAS

GRUPO 1
MATERIA: ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
11-10-2018
 ESCUELA DE PLANIFICACIÓN
“CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN
PROCESO DE CONCEPCIÓN”

EL MODELO BÁSICO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGIA

La mayoría de los modelos (hay cientos) se reducen a las mismas ideas básicas:
tomar el modelo VFOA (VIRTUDES FLAQUEZAS OPORTUNIDAD Y AMENAZAS),
dividirlo en etapas bien delineadas, articular cada una de éstas con muchos listados
y técnicas, y brindar especial atención a la fijación de objetivos primero, y a la
elaboración de presupuestos y planes operativos al final.

1. LA ETAPA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS.

Quienes proponen la escuela de planificación elaboraron extensos

procedimientos para explicar y, siempre que fuera posible, cuantificar los
objetivos de la organización. La así llamada
planificación estratégica ha sido reducida a
poco más que la cuantificación de objetivos
como medio de control.

2. LA ETAPA DE VERIFICACIÓN
EXTERNA.
Una vez que se han establecido los objetivos,
tal como ocurre en la escuela de diseño, las
dos etapas siguientes son evaluar las
condiciones externas e internas de la
organización. Un elemento importante en la revisión de las condiciones
externas de la organización es el conjunto de pronósticos que se realizan
respecto del futuro. Por lo tanto “pronostique y prepare” se convirtió en el
lema de esta escuela de pensamiento.
3. LA ETAPA DE VERIFICACIÓN INTERNA.
 También dentro de este enfoque, el estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto
a una importante descomposición.
4. LA ETAPA DE EVALUACIÓN DE
ESTRATEGIA. Como el proceso de
evaluación se presta a la elaboración y
cualificación, abundan las tecnologías,
desde los simples y primitivos cálculos
de rédito sobre la inversión, hasta un
torrente de técnicas más modernas
como “valoración de la estrategia
competitiva”, “análisis de riesgo”,
“curva de valor” y diversos métodos
asociados con el cálculo del “valor
para los accionistas”. La mayoría están orientados hacia el análisis
financiero.
5. LA ETAPA DE PUESTA EN OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Debido a
la preferencia de la planificación por lo formal, es la formulación la que se
vuelve más constreñida, mientras que la aplicación proporciona la libertad de
descomponer, elaborar y racionalizar a lo largo de una jerarquía que se
amplía más y más. De aquí surge la inevitable asociación entre planificación
y control.

PREMISAS DE LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN

1. Las estrategias deben provenir de un

proceso controlado y consciente de
planificación formal, separada en etapas
claras, cada una de ellas delineadas a
través de listados y sustentada por
técnicas.

2. En principio, la responsabilidad por ese

proceso general descansa en el directivo
superior; en lo que se refiere a su ejecución
práctica, los responsables son los encargados
de planificación.

3. A partir de este proceso, las estrategias

aparecen completamente acabadas, listas para
hacerse explícitas de modo que puedan ser
aplicadas prestando minuciosa atención a los
objetivos, presupuestos, programas y planes
operativos de diversos tipos.

LAS FALACIAS DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

Aquí se consideran las falsedades de la planificación estratégica, que se combinan

en una sola gran falacia. Esta crítica no se dirige a la planificación sino a la
planificación estratégica, a la idea de que la estrategia puede ser desarrollada en
un proceso estructurado y formal.

1. LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIÓN.
Para embarcarse en la planificación estratégica, una organización debe ser
capaz de pronosticar el rumbo que seguirá su entorno, de controlarlo o
simplemente de suponer su estabilidad. De otro modo, no tiene sentido
establecer el curso de acción inflexible que
constituye un plan estratégico. Las buenas
estrategias no se fijan en un programa,
concebidas de manera inmaculada.
2. LA FALACIA DE LA
SEPARACIÓN.
Si el sistema se ocupa de pensar, entonces
el pensamiento debe estar separado de la
acción, la estrategia de las operaciones, la
formulación de la aplicación, los que piensan
de los que hacen y los estrategas de los
 objetos de sus estrategias. Es decir, los directivos deben conducir por control
remoto.
3. LA FALACIA DE LA FORMALIZACIÓN.
La planificación estratégica no ha sido presentada como ayuda para la
creación de estrategia, como alguna clase de apoyo para los procesos
directivos naturales, sino como una creación de estrategia que ocupa el lugar
de la intuición.
ALGUNOS DESARROLLOS RECIENTES
Aunque gran parte de esta bibliografía ha girado en torno a los modelos
presentados anteriormente, ha habido otros desarrollos, inspirados en estas
premisas pero más centrados en la aplicación. Analizaremos dos de estos en
particular:
1. PLANIFICACIÓN DE
SITUACIONES. La situación, una
“herramienta” en el “arsenal del
estratega”, para citar a Porter, se funda
en la premisa de que si uno no puede
pronosticar el futuro, al especular sobre
una variedad de posibilidades puede
abrir la mente y, tal vez, dar en el
blanco.
2. CONTROL ESTRATÉGICO. Aquí lo
más evidente es el control de la
estrategia misma: mantener a las
organizaciones en sus carriles
proyectados, lo que Simons ha denominado “la visión cibernética”. En
nuestra crítica argumentamos que mucho de lo que ha sido denominado
planificación equivale a esta clase de control estratégico.