C as e :

Uber in 2016 : C an I t R emain the Dominant Leader of the

World’s Fast-E merg ing R ides haring Indus try? *

Thompson, A. A., et al. 2015. Crafting & Executing Strategy: The Quest for Comparative
Advantage. New York: McGraw Hill

Disusun oleh :
1. Rachman Husein - 17/417504/PEK/23067
2. Fariza Siswanti - 17/417435/PEK/22998

Strategic Management
Eksekutif A 42 A
MM UGM JAKARTA
Assignment Questions :
1. How would you characterize Uber’s business model and strategy? What are the
key elements of its customer value proposition? Its profit formula? Its approach
to competing in the marketplace ?
Answer :

Model Bisnis Uber

Model Bisnis Uber Uber adalah bagian dari " sharing economy" yang
didefinisikan sebagai "konsep bisnis yang dapat memberikan akses kepada sumber
daya yang dimiliki orang atau perusahaan untuk dikonsumsi atau dimanfaatkan
bersama dengan pengguna atau orang lain."

Uber mengelompokkan dirinya sebagai perusahaan teknologi, bukan perusahaan

transportasi. Uber menegaskan hanya menyediakan platform bagi pengendara untuk
terhubung dan karena itu tidak menyediakan transportasi sebenarnya. Oleh karena
diklasifikasikan ke kategori tersebut maka tidak mendapatkan lisensi dan registrasi
yang sama seperti perusahaan taksi biasa. Keuntungan Uber meningkat karena tidak
perlu membayar biaya pendaftaran mobil ke pemerintah daerah. Kurangnya

persyaratan pendaftaran juga memungkinkan Uber untuk memasuki pasar dengan

lebih mudah.

Aspek lain yang penting dan unik dari model Uber adalah bahwa pengemudinya
tidak dianggap sebagai karyawan Uber. Sebaliknya, mereka dikatakan sebagai mitra
independent. Hal ini mengurangi tanggung jawab Uber atas tindakan dan kewajiban
pengemudi untuk membayar pajak tertentu. Pengemudi pun kemudian tidak bisa
menyatukan atau menerima tunjangan dari Uber. Pengemudi bisa dianggap mitra
mengingat fakta bahwa mereka mengendarai mobil sendiri, membuat jadwal sendiri,
dan tidak terbatas hanya untuk mengendarai Uber. Namun, pengemudi juga bisa
bekerja sebagai karyawan, karena Uber telah mengklaim tuntutan hukum lainnya
bahwa layanannya tidak ditawarkan kepada masyarakat umum. Selain itu, layanan
pengemudi merupakan bagian integral dari bisnis Uber. Pengemudi yang kembali bisa
sangat bergantung pada teknologi Uber untuk menjadi kontraktor.

Proposisi Nilai Pelanggan

Proposisi nilai pelanggan Uber sangat sederhana : Uber menghubungkan

pelanggan (penumpang) dengan pemasok (driver/rider) untuk menyediakan pickup
dan biaya tercepat dibandingkan dengan taksi tradisional. Biaya perjalanan secara
otomatis didebet dari rekening bank pelanggan. Proposisi nilai adalah : Penjemputan
yang cepat, harga murah, dan kemudahan pembayaran.

Formula Keuntungan Uber

Formula keuntungan Uber bergantung pada kelanjutan klasifikasi sebagai

"perusahaan teknologi" dan driver/rider sebagai "mitra independen". Uber
menghasilkan uang dengan mengambil persentase dari ongkos transportasi. Hal ini
dapat menghemat biaya karena tidak perlu membayar biaya lisensi dan registrasi yang
sama seperti perusahaan taksi tradisional, atau membayar biaya pendaftaran mobil ke
pemerintah daerah.
 Pengemudi Uber juga tidak dianggap sebagai karyawan : mereka diklasifikasikan
sebagai mitra independen. Akibatnya, pengemudi Uber tidak menerima gaji atau
tunjangan dari Uber.

Rumus keuntungan perusahaan P-C (harga - biaya) menggambarkan

kesenjangan antara harga (rendah) yang dikenakan untuk layanan ridesharing Uber
dan biaya yang sangat rendah dimungkinkan dengan mengklasifikasikan perusahaan
sebagai perusahaan "teknologi" dan pengemudi sebagai "mitra independen".
Pendekatan Uber untuk Bersaing di Pasar

Pendekatan kompetitif Uber adalah menjadi penyedia transportasi dengan biaya

rendah dan terdiferensiasi.

2. How would you describe competition in the ridesharing industry? What leverage
do buyers and suppliers have with ridesharing services? What competitive
threat is posed by new entrants and substitute services? Prepare a Five Forces
Model of Competition to support your answer.

Answer :

Persaingan di Industri Ridesharing

Industri jasa taksi dan limousine di Amerika Serikat relatif terfragmentasi

dengan perusahaan besar yang menghasilkan kurang dari 3% pendapatan
keseluruhan industri yang diproyeksikan mencapai $ 16,2 miliar pada tahun 2016.
Industri ini dapat dibagi menjadi dua tipe dasar perusahaan, jasa layanan taksi dan limousine
tradisional dan perusahaan jaringan transportasi (TNC) atau layanan jaringan
transportasi (TNS) karena mereka kadang-kadang disebut, seperti Uber yang
menggunakan teknologi untuk mempermudah hubungan dengan pelanggan.

Uber menunjukkan kurangnya perhatian terhadap pemangku kepentingan

eksternal dan tidak ada mengharapkan adanya perubahan dalam jangka pendek.
Pembeli tidak memiliki kemampuan untuk tawar menawar dengan layanan ridesharing
- pilihan mereka adalah untuk memesan tumpangan atau tidak. Meskipun pembeli
dapat menilai pengemudi setelah selesai naik, evaluasi tersebut kemungkinan akan
mempengaruhi pengemudi. Basis pelanggan (pembeli) Uber terdiri dari sebagian
besar pembeli individual yang tidak memiliki atau tidak memiliki kemampuan untuk
memperoleh daya tawar atau leverage. Pengemudi juga memiliki sedikit pengaruh
dalam industri ridesharing. Ada banyak pengemudi, yang masing-masing memberikan
kontribusi pendapatan marjinal yang tidak signifikan kepada Uber. Mereka tidak dapat
mengatur dan menawar secara kolektif dengan Uber karena status kontraktor mereka
yang independen.
Porter’s Five Forces Model :

a. Firms in Other Industries Offering Substitutes

Pengganti adalah kekuatan yang kuat dalam industri ridesharing.
Pengganti ridesharing yang baik sudah tersedia di banyak tempat, dan harganya
terjangkau. Taksi taksi, kereta api komuter, bus dan bentuk transportasi lainnya
(mis., Angkutan bandara terjadwal, van hotel, kereta bawah tanah, mobil jalanan
di beberapa kota) kadang mereka menawarkan kurangnya pelayanan yang di
berikan Uber, pada dasarnya layanan yang sama tanpa biaya switching.
b. Pembeli
Pembeli adalah kekuatan yang cukup lemah. Tidak ada biaya yang terlibat
dalam beralih ke pesaing atau pemain pengganti, dan layanan tersebut hanya
dibedakan secara lemah. Namun, permintaan pembeli sangat kuat, relatif terhadap
pasokan industri, dan setiap bisnis pembeli individual tidak penting bagi industri.
Tidak ada bahaya pembeli mengintegrasikan ke dalam bisnis penjual, dan pembeli
memiliki sedikit kebijaksanaan untuk menunda pembelian mereka.
c. Pendatang baru yang potensial.
Biaya masuk industri ridesharing jauh lebih kecil daripada biaya masuk ke
industri taxi tradisional, dan ada permintaan ridesharing yang sehat. Akibatnya,
kemungkinan akan ada banyak pendatang baru. Meskipun kebutuhan modal untuk
layanan cukup tinggi, perusahaan kecil dapat dengan mudah dibentuk untuk
melayani ceruk pasar. Seperti saat ini terstruktur, hanya ada sedikit kebijakan
peraturan yang ketat untuk menghalangi pendatang baru.
d. Pemasok
Di beberapa wilayah, Uber sebagai penyedia teknologi memang tidak
bersaing sendiri. Ada banyak kasus ketika Uber harus berhadapan dengan
pesaing sejenis (lihat gambar Exhibit 5). Meski unggul di wilayah Amerika Utara,
Kanada, Australia, dan beberapa negara di Asia Barat serta Eropa akan tetapi
hegemoni Uber tidak berlanjut diwilayah lain. Misalnya saja China, Uber harus
bersaing dengan Didi Kuai atau Ubernya China.
e. Persaingan di antara Penjual yang Bersaing.
Informasi dalam kasus ini menunjukkan bahwa terbatasnya jumlah
perusahaan di industri ridesharing bersaing ketat di beberapa pasar; Namun, para
pemain di industri pemula memiliki cukup ruang untuk pertumbuhan baik asing
maupun domestik. Industri jasa taksi dan limusin di AS relatif terfragmentasi
dengan perusahaan terbesar yang menghasilkan kurang dari 3 persen dari
keseluruhan pendapatan industri yang diproyeksikan sebesar $ 16,2 miliar pada
tahun 2016. Perusahaan jaringan transportasi seperti Uber secara teknis tidak
dianggap sebagai pesaing langsung di pasar taksi dan limusin, namun dipandang
sebagai barang pelengkap yang membantu memfasilitasi transaksi yang bisa
dianggap pengganti layanan taksi tradisional. Layanan taksi tradisional dan
layanan TNC hanya sedikit berbeda. Perusahaan-perusahaan ridesharing tidak
melakukannya memiliki kapasitas produksi berlebih, atau biaya tetap tinggi karena
mereka bisa saja membawa driver dari jaringan aplikasi jika permintaan turun.
Uber adalah perusahaan TNC pertama, dan kesuksesannya memunculkan
banyak pesaing; Namun, Uber adalah yang terbesar. Banyak pesaing memiliki
ukuran dan kekuatan kompetitif yang tidak setara, dan banyak memiliki strategi
dan sasaran yang berbeda-beda.
 3. Does Uber operate as a socially responsible business? Assess the five
components of Uber’s corporate social responsibility strategy.

Answer :

Tindakan untuk memastikan perusahaan beroperasi dengan etis

Dari informasi yang tersedia, tidak ada indikasi bahwa Uber berusaha untuk beroperasi
dengan etis. Uber muncul untuk membuat setiap usaha untuk menghindari perizinan,
pendaftaran, dan aturan yang berlaku untuk industri taksi tradisional dan dikategorikan
sendiri sebagai perusahaan teknologi, yang akibatnya dilindungi dari aturan dan
perizinan. Di bawah klasifikasi dirinya sebagai perusahaan teknologi, Ubemampu
memasuki pasar lebih mudah.

Uber mengelompokkan pembalapnya sebagai kontraktor daripada karyawan, berusaha untuk

menghindari pertanggungjawaban atas tindakan pengemudi, biaya tenaga kerja (upah
minimum), penyediaan tunjangan untuk pengemudi, dan penyatuan pengemudi.
Mengklasifikasikan pekerja sebagai kontraktor independen memberi Uber keuntungan
biaya berbasis tenaga kerja yang besar dan cara untuk menghindari tanggung jawab
pengemudi. Uber adalah perusahaan teknologi dan bebas dari kepatuhan.

Tindakan untuk mendukung filantropi, berpartisipasi dalam pelayanan masyarakat, dan lebih
baik kualitas kehidupan di seluruh dunia

Satu-satunya informasi yang diberikan dalam kasus ini untuk mendukung layanan filantropi
atau masyarakat oleh Uber adalah dukungan untukRide
“ for a Cause”, mengumpulkan
sumbangan untuk pengungsi Eropa, dan usaha mereka untuk merekrut veteran
sebagai driver.

Tindakan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan dan menjadikan perusahaan tempat

yang tepat untuk bekerja

Uber mengklasifikasikan karyawan sebagai mitra independen, dan bukan karyawan yang
memungkinkan perusahaan untuk menghindari upah minimum, upah lembur, asuransi
pengangguran, perlindungan dari diskriminasi, atau perlindungan kerja dasar.
Pengemudi tidak bisa menetapkan harga sendiri. Mereka harus membayar asuransi
sendiri, dan mendapatkan margin yang sangat tipis.

Tindakan untuk mempromosikan keragaman tenaga kerja

Tidak ada informasi lain yang diberikan mengenai keragaman tenaga kerja.

4. Examine Uber’s corporate culture. What are the key features of the company’s
corporate culture? Has the culture shifted over the lifespan of the company?

Answer :
Budaya perusahaan Uber adalah perpaduan antara nilai-nilai bersama, sikap terdalam dan
tradisi perusahaan yang menentukan norma perilaku, praktik kerja yang diterima, dan
gaya operasi. Budaya perusahaan Uber terfokus pada garis bawah, tanpa perhatian
hukum yang jelas, pemasok "mitra", pembeli, atau masyarakat pada umumnya.

Fitur utama dari budaya perusahaan Uber adalah:

a. Nilai:
Klasifikasi pengemudi mereka sebagai mitra (oleh karena itu tidak ada
upah dan manfaat bagi pengemudi), klasifikasi perusahaan sebagai perusahaan
"teknologi" (untuk menghindari pendaftaran dan lisensi), penetapan harga
lonjakan, dan taktik perekrutan yang agresif, dan merongrong pesaing adalah
contoh dari Nilai dasar dan fokus dari Uber sangat rendah.
b. Pendekatan manajemen orang:
Pengemudi Uber pada dasarnya berbisnis untuk diri mereka sendiri dan,
oleh karena itu, perusahaan tersebut tidak harus mematuhi perlindungan dasar
apapun. Uber tidak perlu khawatir dengan upah minimum, upah lembur, asuransi
pengangguran, atau bahkan perlindungan dari diskriminasi.
c. Manajer - interaksi karyawan
Tidak ada informasi yang menyebutkan bahwa interaksi langsung antara
manajer dan karyawan. Namun, jika kita berasumsi bahwa pengemudi memang
karyawan, pendekatan perusahaan terhadap manajemen orang menunjukkan
bahwa aspek manajer-karyawan budaya Uber akan menjadi susuatu yang asing.
d. Perubahan budaya di Uber
Uber adalah perusahaan yang baru berumur tujuh tahun, dan budayanya
masih berkembang.

5. With what strategic issues should Uber management be most concerned in

2016? What are the 4-5 issues that offer the greatest opportunities or that
present the greatest threats to its well-being?

Kesempatan terbesar bagi Uber adalah pembuatan aplikasi online untuk taksi
tradisional. Jika Uber berhasil mengembangkan dan memasarkan aplikasi untuk taksi
tradisional, bahkan pembebanan biaya yang lebih murah untuk setiap perjalanan yang
telah selesai dapat menghasilkan pendapatan yang besar. Pengalaman dan
kemampuan Uber di rideshaving harus memberi mereka keuntungan di pasar taxi
tradisional dengan aplikasi.