INVESTIGACION DE

OPERACIONES

Equipo: ARELY ORTIZ LUNA

ROSA FLORES TECAN
INDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 2
GRAFICA DE GANTT ............................................................................................................................. 3
CAPITULO 1 ......................................................................................................................................... 4
MARCO TEORICO ................................................................................................................................. 4
TEORIA DE GRAFICA DE GANTT Y PERT/CPM .................................................................................... 15
Antecedentes. ................................................................................................................................... 15
Usos. .................................................................................................................................................. 16
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM ...................................................................................................... 16
VENTAJAS DE PERT/CPM .................................................................................................................. 19
Desventajas per/cpm ....................................................................................................................... 20
MAPAS MENTALES ............................................................................................................................ 21
TERMINOLOGÍA DE REDES ................................................................................................................ 23
RUTA MAS CORTA ............................................................................................................................. 25
FLUJO MÁXIMO ................................................................................................................................. 25
FLUJO DE COSTO MINIMO ................................................................................................................ 26
MODELOS DE REDES.......................................................................................................................... 26
MODELO DE FLUJO MÁXIMO ............................................................................................................ 28
CONCEPTOS BÁSICOS Y TERMINOLOGÍAS......................................................................................... 29
EJEMPLO: RED DE PROYECTO INICIAL PARA HACER UNA CASA........................................................ 32
CONCLUCION..................................................................................................................................... 34
BIBLOGRAFIA ..................................................................................................................................... 34

1
INTRODUCCIÓN

El PERT/CPM es diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información

para los administradores del proyecto. PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto.
Son actividades que limitan la duración del proyecto. Logra que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto.

Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una
cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto
como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la
cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades.
En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de
holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades
para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el

progreso del proyecto.

2
GRAFICA DE GANTT

El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un

período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones previstas,
permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un
proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del
calendario general del proyecto.

Para la gestión de proyectos, el Diagrama de Gantt se ha desvelado como un método muy

eficaz. Permite visualizar las actividades a realizar, la interdependencia entre ellas y su
ANTplanificación en el tiempo del proyecto.

Sus usos más frecuentes se vinculan a proyectos y planes de acción, procesos de mejora e,
incluso, resolución de problemas. En realidad, se puede utilizar para planificar cualquier
tipo de proceso simple, a ser posible de menos de veinticinco tareas, y que esté definido
temporalmente. En otras ocasiones se emplea para fragmentar proyectos complejos en
diferentes partes.

Intentar explicar lo mismo con palabras resultaría demasiado confuso. Por eso, está
especialmente recomendado cuando el propósito es comunicar las diferentes etapas de un
proyecto a las personas involucradas. Demasiada complejidad produciría sobrecarga de
información y la gente se sentiría abrumada.

Características Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud

indica su duración; la altura carece de significado. La posición de cada bloque en el
diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.

3
CAPITULO 1
MARCO TEORICO

Una empresa constructora ha elaborado un proyecto para construir una serie de

chalés.

Las actividades que tiene que realizar son las siguientes:

Actividad Descripción Días

A Urbanización de la zona 2
B Acometida de la luz en la 1.5
urbanización
C Construcción de los 1
bloques de viviendas
D Acometida de luz en las 0.5
viviendas
E Pavimentado de las 5
calles
F Pavimentado de las 4
aceras
G Construcción de la 1.5
piscina
H Trabajos en servicios 0.5
auxiliares de la
urbanización
I Trabajos en la 6
urbanización interna
J Acometida del gas en las 4
viviendas
K Acometida de electricidad 2
en las viviendas
L Carpintería en las 3
viviendas
M Control y verificación 5

El orden en que deben efectuarse las distintas tareas es:

- La actividad A es previa a todas.

- Las actividades B y C son simultáneas.

4
- Las tareas D, E y F son correlativas a partir de B.

- Las actividades G y H también son correlativas pero a partir de A.

- La actividad I sólo puede iniciarse cuando se han terminado las actividades A. B,

D, E,

F, G y H.

- Las actividades J, K y L son correlativas a partir de C.

- La actividad M se puede iniciar cuando todas las tareas se han terminado.

Teniendo en cuenta todos los datos anteriores, se pide:

A) Realizar la representación gráfica del modelo PERT-CPM.

B) Señalar el camino crítico y explicar su significado.

C) Elaborar la gráfica GANTT.

Actividad Días Precedente

A 2 -
B 1,5 A
C 1 A
D 0,5 BZ
E 5 D
F 4 E
G 1,5 A
H 0, 5
I 6 H, F
J 4 C
K 2 J
L 3 K
M 5 última

El camino crítico es el que tiene una mayor duración entre los nodos inicial y final,
coincide con la duración mínima del proyecto. Está formado por las situaciones en
las que el tiempo early y last son iguales (situaciones críticas), las actividades que
unen estos nodos son las actividades críticas, aquellas que no admiten retraso en
su ejecución ya que esto implicaría un retraso del proyecto en general. Por este
motivo, el camino crítico muestra la parte del proyecto que hay que vigilar con
mayor atención, puesto que es esta parte donde pueden aparecer problemas de
retraso en la realización del proyecto planificado.

5
La gráfica GANTT es un método basado en la representación de las actividades
en función del tiempo en unos ejes de coordenadas. En el eje de ordenadas se
representan las actividades, y en el eje de abscisas se representan los tiempos de
ejecución. La duración de cada actividad se representa mediante barras
horizontales. Esta gráfica permite verificar el grado de cumplimiento de la
ejecución de las actividades.

6
 2. Obtener el diagrama de Gantt y de PERT en un proyecto con las siguientes
tareas, dependencias y duraciones.
.

T PRECIO DURACION
A - 13
B A 7
C B2 17
D A2 + 13 12
E C,D 4
F - 6
G Ff1-2 34
H E,F 3
I H11 2

7
8
Paso 1. Obtener la siguiente información del proyecto: Actividades (codificadas),
actividades precedentes y la duración de cada actividad en una sola escala
temporal. Ejemplo: días.

Paso 2. Elaborar el diagrama de red del proyecto mediante un formato. En este

caso usaremos el formato donde la actividad se representa por una caja.

Paso 3. Calcular la duración del proyecto encontrando los tiempos de finalización

más tempranos y obtener luego las actividades críticas para aquellas actividades
con holgura igual a cero.

Paso 4. Emitir reporte del CPM para el proyecto con la siguiente información:

a) Holguras de cada actividad

b) Duración del proyecto

c) Rutas críticas del proyecto

d) Actividades críticas del proyecto.

Recordemos que una actividad representada en el formato AON tiene cuatro

tiempos que sirven como información para la programación mediante CPM:

ES = Earliest time, tiempo de inicio más temprano

EF = Earliest finish, tiempo de finalización más temprano

LS = Latest start, tiempo de inicio más tardío

LF = Latest finish, tiempo de finalización más tardío

EF = ES + tA

LS = LF — tA

Holgura de la actividad: HA = LSA—ESA

Ejecute el programa CPM para el siguiente proyecto:

9
El paso 1 está completo con esta información básica.

Paso 2. Comenzamos realizando un diagrama de la red del proyecto, en el

formato AON implica comenzar

con una relación en borrador cuidando que las actividades iniciales se encuentran
a la izquierda y las demás son llenadas hacia la derecha, un primer borrador sería:

Paso :3 se prosigue llenando en primera instancia llenamos los tiempos

tempranos, obteniendo al final la duración del proyecto.

10
Cuadro 4: Tiempos

Observe que se ha incluido una actividad ficticia inicial ‘O’ con duración de 0 días.

En el caso de que una actividad tenga un solo precedente se comprueba que el

ES es igual al EF de su actividad anterior.

Ejemplo : ESg = EFc=5

En el caso de que una actividad tenga varios precedentes, el ES es igual al

máximo de los EF de sus actividades anteriores.

ESd =max(EFa,EFb)=max(4,6)=6

En este momento ya contamos con la duración del proyecto: 22dias comenzamos

con este valor como LF de la ultima actividad de la red y comenzamos a llenar los
tiempos mas tardíos restando de las duraciones y recorriendo de derecha a
izquierda

11
Paso 4. Emitimos los reportes:

a) Holguras de cada actividad

b) La duración del proyecto es de 22 días,

c) La única ruta crítica en este proyecto está conformado por las actividades: O-B-
D-H-J: rigor estricto sólo se consideran las actividades reales, es posible descartar
la ficticia inicial.

d) Las actividades críticas son: B, D, H y J

12
Verificaremos que 22 días es también la duración de las actividades dentro de la
ruta crítica, ésta duración para todo el proyecto no sufrirá variación mientras se
den los siguientes eventos:

1. Que las actividades dentro de la ruta crítica no se retrasen, por ejemplo: si la

actividad: H se retrasa en 1 día tendremos Th =7 lo que ocasionara en EFh =20 y
luego una duración de 23 dias

2. Que las actividades no críticas sólo se retrasen en una duración adicional igual
a su holgura. Por ejemplo , la actividad E puede comenzar en forma temprana
desde el dia 6 en forma tardia desde el dia 8, con 2 dias de holgura.

• Si se retrasa 1 día entonces Te =6 y el ESh seguía siendo 13

• Si se retrasa 2 días, entonces Te =6y el ESh seguirá siendo 13 por ser el valor
max(13,13,10) esto puede ocasionar la aparición de otra ruta critica pero no
retrasa a todo el proyecto.

GANTT

Los pasos para ejecutar la programación Gantt son los siguientes:

Paso 1. Obtener la información básica del CPM y de ser posible, los costos
asociados a las actividades.

Paso 2. Ejecutar el CPM

Paso 3. Realizar el diagrama Gantt utilizando un cronograma de bloques

temporales y con al menos

Dos versiones:

a) Una programación considerando los tiempos tempranos

b) Otra programación considerando los tiempos tardíos.

Paso 4. De manera opcional y si se tuviera información de los costos asociados a

cada actividad, se

Sugiere graficar los perfiles económicos de las programaciones del Paso 3.

Paso 5. Utilizar los diagramas Gantt y el gráfico de perfiles en las labores de

ejecución y control del

Proyecto.

13
Considero el seguimiento proyecto:

El paso 1 está completo, incluyendo información de los costos del proyecto.

Ejecutamos el CPM (paso 2), en el siguiente gráfico se presentan todos los

reportes:

Cuadro 8: Reporte CPM

Para darle un inicio y un final al proyecto se usaron dos actividades críticas: O y Z.

Las Holguras son:

14
 TEORIA DE GRAFICA DE GANTT Y PERT/CPM

Antecedentes.
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation
and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en
1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos
de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto
Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de
investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control
y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método
del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de
operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor
costo posible.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de

información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la
“ruta crítica” de un proyecto.

Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto.

En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto,

las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto.

Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una
cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el
proyecto como un todo se mantenga en programa.

El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para

retardos.

15
Usos.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y

control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de
salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de población.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que
se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada
una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de
probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se
conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados.

La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución
beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados:

(1) el estimado de tiempo más probable, m;

(2) el estimado de tiempo más optimista, a; y

(3) el estimado de tiempo más pesimista, b.

16
La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo más probable
es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los
tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre
inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de
mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por
medio de las fórmulas de aproximación.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realísticamente,
una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crítica. Estas propiedades se demostrarán
posteriormente.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen

con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el
proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso.
Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto
quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

Diagramas de Gantt. un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario

representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades
en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Tienen por objeto
controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan
coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla
herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir.
Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los
proyectos. Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque
gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una
tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos
gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir

17
fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el
solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los
gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas
diferentes. Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación: Para generar un
calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las
tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea
a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha
preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos
determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no
muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de
planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico
Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje
horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea,
fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas. Uso de gráficos
de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades más
habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus
superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los
proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación
original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que
ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido
completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada
solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de
barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más
claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación, se trazara una
línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día.
Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la

planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta
herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.

Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta

es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama
de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una
representación gráfica del progreso del proyecto, pero también es un buen medio de

18
 comunicación entre las diversas personas involucradas en el proyecto.

La gráfica GANTT es un método basado en la representación de las actividades en

función del tiempo en unos ejes de coordenadas. En el eje de ordenadas se representan
las actividades, y en el eje de abscisas se representan los tiempos de ejecución. La
duración de cada actividad se representa mediante barras horizontales. Esta gráfica
permite verificar el grado de cumplimiento de la ejecución de las actividades.

Cómo crear un diagrama de GANTT

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las
columnas representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la
duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una
barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista

extremo derecho determina la fecha de finalización estimada.

Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar

simultáneamente.

VENTAJAS DE UTILIZAR UNA GRÁFICA DE GANT

VENTAJAS DE PERT/CPM

Brinda una perspectiva visual que facilita el entendimiento del proyecto a desarrollar.
Permite ordenar eficientemente las actividades requeridas para la ejecución del proyecto.

Facilita el control y supervisión de los procesos.

Da un estimado del tiempo que tomará cada actividad individualmente y del tiempo que tomará la
ejecución del proyecto en su totalidad.
 Ayuda a conocer si el desarrollo de una actividad interfiere con la ejecución de otra en términos de tiempo,
permitiendo ajustar la duración de cada una para una mejor distribución.
 La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación,
es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico.

19
 VENTAJAS DE PERT/CPM
 Disciplina lógica para planoficar y organizar
 Metodología estándar de comunicar los planos
 Identifica los segmentos mas críticos del plan
 Es un sistema dinamico

VENTAJAS DE PERT/CPM
 Disciplina lógica para planoficar y organizar
 Metodología estándar de comunicar los planos
 Identifica los segmentos mas críticos del plan
 Es un sistema dinamico

Desventajas per/cpm
 Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetiva y dependiente del juicio.
 En casos donde poca experiencia en la ejecución de una actividad, los números pueden ser
solamente una conjetura.
 En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede
haber diagonal con la estimación
 Pert asume que la distribución de la probabilidad del tiempo de la terminación del proyecto
es igual que el de la trayectoria de critica.

20
 MAPAS MENTALES
PERT/CPM

PERT/CPM

Son dos métodos para la determinación de la ruta crítica de las actividades

de un proyecto de la idea general es mostrar un buen proyecto en forma
gráfica y relacionar sus componentes en tal forma que permita determinar
cuáles actividades son para la finalización del proyecto. Hay que tener en
cuenta que estas se encargan de fijar objetivos, organizar y buscar.

PERT/CPM se Hay ventajas de

pueden diferenciar. PERT/CPM.

Se aporta la probabilidad de
PERT se pudiese decir que es
cumplir exitosamente los plazos
probabilístico en cambio, CMP puede
propuestos, en estos podemos
ser determinístico
tomar en cuenta

a) Se proporciona una
metodología estándar.
b) Se enseña disciplina
lógica.

21
 Diagrama de Gantt.

No es más que una útil herramienta grafica cuyo objetivo es

exponer el tiempo der dedicación previsto para diferentes
tareas y actividades a lo largo de un tiempo total
determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no
indica las relaciones existentes entre actividades.

NOS PUEDE AYUDAR

Los bloques Cada bloque en el

En estas
corresponden a diagrama indica la Cada actividad se refleja
representan
áreas del crítico finalización de mediante un bloque
actividades y
camino se tareas e instantes de rectangular cuya longitud
tareas.
acostumbra a inicios. indica su duración.
rellenar en otro
color

22
TERMINOLOGÍA DE REDES
Los problemas de redes surgen en una gran variedad de situaciones. Las redes de
transporte eléctricas y de comunicaciones predominan en la vida diaria.

Uno de los mayores desarrollos recientes en la IO ha sido el rápido avance tanto eln la
metodología como en la aplicación de los modelos de optimización de redes.

En la actualidad se dispone de algoritmos y paquetes de computadora que se usan en

forma rutinaria para resolver problemas muy grandes que no se habían podido manejar
hace 2 o 3 décadas.

23
Si el flujo atreves de un arco
permite en ambas
direcciones

24
RUTA MAS CORTA
Objetivo: Encontrar la ruta mas corta (trayectoria con la mínima distancia) del origen al
destino.

Características:

1. Maneja un algoritmo sencillo para resolver el problema

2. Tiene una estructura especifica al igual que el problema del árbol de mínima
expansión, y el problema del flujo máximo

3. Se analiza toda la red a partir del origen.

4. Se resuelve al momento en que se llega al nodo destino.

5. Identifica la ruta mas corta a cada uno de los nodos

FLUJO MÁXIMO
Los arcos tienen una capacidad máxima de flujo y se trata de enviar desde el origen al
destino la mayor cantidad posible de flujo.

Características:

1.- Todo flujo a través de una red conexa

dirigida se origina en un nodo, llamado origen,
y termina en otro llamado destino 2.- Los
nodos restantes son nodos de transbordo.

3.- Se permite el flujo a través de un arco solo

en la dirección indicada por la flecha, donde la
capacidad máxima de flujo esta dada por la
capacidad del arco.

4.- El objetivo es maximizar la cantidad total

25
de flujo del origen al destino.

FLUJO DE COSTO MINIMO

Tiene posición central entre los modelos de optimización de Redes.

1º. Abarca una clase amplia de aplicaciones.

2º. Su solución es muy eficiente.

Características:

1. La red es una red dirigida y conexa.

2. Al menos uno de los nodos es u nodo fuente.

3. Al menos uno de los nodos es un nodo demanda.

4. El resto de los nodos son nodos de trasbordo

5. Se permite el flujo a través de un arco sólo en la dirección en que indica la flecha.

6. La red tiene suficientes arcos con suficiente capacidad

7. El costo del flujo a través del arco es proporcional a la cantidad de ese flujo.

8. El objetivo es minimizar el costo total de enviar el suministro disponible

MODELOS DE REDES

Los problemas de optimización de redes se pueden representar en términos generales a

través de uno de estos cuatro modelos:

Modelo de minimización de redes (Problema del árbol de mínima expansión).Modelo de

la ruta más corta.Modelo del flujo máximo.Modelo del flujo del costo mínimo.

Modelo de minimización de redes

El modelo de minimización de redes o problema del árbol de mínima expansión tiene que
ver con la determinación de los ramales que pueden unir todos los nodos de una red, tal
que minimice la suma de las longitudes de los ramales escogidos. No se deben incluir

26
ciclos en al solución del problema.

Para crear el árbol de expansión mínima tiene las siguientes características:

Se tienen los nodos de una red pero no las ligaduras. En su lugar se proporcionan las
ligaduras potenciales y la longitud positiva para cada una si se inserta en la red. (Las
medidas alternativas para la longitud de una ligadura incluyen distancia, costo y tiempo.)

Se desea diseñar la red con suficientes ligaduras para satisfacer el requisito de que haya
un camino entre cada par de nodos.

El objetivo es satisfacer este requisito de manera que se minimice la longitud total de las ligaduras
insertadas en la red.

Una red con n nodos requiere sólo (n-1) ligaduras para proporcionar una trayectoria entre
cada par de nodos. Las (n-1) ligaduras deben elegirse de tal manera que la red
resultante formen un árbol de expansión. Por tanto el problema es hallar el árbol de
expansión con la longitud total mínima de sus ligaduras.

Algoritmo para construir el árbol de expansión mínima:

Se selecciona, de manera arbitraria, cualquier nodo y se conecta (es decir, se agrega

una ligadura) al nodo distinto más cercano.

Se identifica el nodo no conectado más cercano a un nodo conectado y se conectan

estos dos nodos (es decir, se agrega una ligadura entre ellos). Este paso se repite hasta
que todos los nodos están conectados.

Empates: los empates para el nodo más cercano distinto (paso 1) o para el nodo no
conectado más cercano (paso 2), se pueden romper en forma arbitraria y el algoritmo
debe llegar a una solución optima. No obstante, estos empates son señal de que pueden
existir (pero no necesariamente) soluciones optimas múltiples. Todas esas soluciones se
pueden identificar si se trabaja con las demás formas de romper los empates hasta el
final.

27
MODELO DE FLUJO MÁXIMO

Se trata de enlazar un nodo fuente y un nodo destino a través de una red de arcos
dirigidos. Cada arco tiene una capacidad máxima de flujo admisible. El objetivo es el de
obtener la máxima capacidad de flujo entre la fuente y el destino.

Características:

Todo flujo a través de una red conexa dirigida se origina en un nodo, llamado fuente, y
termina en otro nodo llamado destino.

Los nodos restantes son nodos de trasbordo.

Se permite el flujo a través de un arco sólo en la dirección indicada por la flecha, donde
la cantidad máxima de flujo está dad por la capacidad del arco. En la fuente, todos los
arcos señalan hacia fuera. En el destino, todos señalan hacia el nodo.

El objetivo es maximizar la cantidad total de flujo de la fuente al destino. Esta cantidad se

mide en cualquiera de las dos maneras equivalentes, esto es, la cantidad que sale de la
fuente o la cantidad que entra al destino.

El problema de flujo máximo se puede formular como un problema de programación

lineal, se puede resolver con el método símplex y usar cualquier software. Sin embargo,
se dispone de un algoritmo de trayectorias aumentadas mucho más eficientes. El
algoritmo se basa en dos conceptos intuitivos, el de red residual y el de trayectoria
aumentada.

28
Algoritmo de la trayectoria de aumento para el problema de flujo máximo:

Se identifica una trayectoria de aumento encontrando alguna trayectoria dirigida del

origen al destino en la red residual, tal que cada arco sobre esta trayectoria tiene
capacidad residual estrictamente positiva. (Si no existe una, los flujos netos asignados
constituyen un patrón del flujo óptimo).

Se identifica la capacidad residual c* de esta trayectoria de aumento encontrando el

mínimo de las capacidades residuales de los arcos sobre esta trayectoria. Se aumenta
en c* el flujo de esta trayectoria.

Se disminuye en c* la capacidad residual de cada arco en esta trayectoria de aumento.

Se aumenta en c* la capacidad residual de cada arco en la dirección opuesta en esta
trayectoria. Se regresa la paso 1.

CONCEPTOS BÁSICOS Y TERMINOLOGÍAS

29
Red: Una red consiste en un conjunto de puntos y un conjunto de líneas que unen ciertos
pares de puntos. Los puntos se llaman nodos (o vértices). Las líneas se llaman arcos (o
ligaduras, aristas o ramas).

Los arcos se etiquetan para dar nombres a los nodos en sus puntos terminales, por
ejemplo, AB es el arco entre lo nodos A Y B.

En un problema de programación lineal, las redes pueden representar un conjunto de

estaciones, campos petrolíferos, almacenes, fabricas, sucursales, ciudades,
interconectadas entre si a través de caminos, conductos, tuberías que permiten fluir
productos para la comercialización o la distribución.

Arcos Dirigidos: Se dice que un arco es dirigido cuando el arco tiene flujo en una
dirección (como en una calle de un sentido). La dirección se indica agregando una
cabeza de flecha al final de la línea que representa el arco.

30
Al etiquetar un arco dirigido con el nombre de los nodos que une, siempre se coloca
primero al nodo de donde viene y después el nodo a donde va, esto es, un arco dirigido
del nodo A al nodo B debe etiquetarse como AB y no como BA. Otra Manera es AB.

Arcos No Dirigidos: Si el flujo a través de un arco se permite en ambas direcciones (como

una tubería que se puede usar para bombear fluido en ambas direcciones), se dice que
es un arco no dirigido.

También se les llama ligadura. Aunque se permita que el flujo a través de un arco no
dirigido ocurra en cualquier dirección, se supone que ese flujo será en una dirección, en
la seleccionada, y no se tendrá flujos simultáneos en direcciones opuestas.

Trayectoria: Una trayectoria entre dos nodos es una sucesión de arcos distintos que
conectan estos nodos. Por ejemplo, una de las trayectorias que conectan los nodos O y
T en la figura 1 es la sucesión de arcos OB-BD-DT (OBDT), y viceversa.

Cuando algunos o todos los arcos de una red son arcos dirigidos, se hace la distinción
entre trayectorias dirigidas y trayectorias no dirigidas.

Trayectoria Dirigida: Una trayectoria dirigida del nodo i al nodo j, es una sucesión de
arcos cuya dirección (si la tienen) es hacia el nodo j, de manera que el flujo del nodo i al
nodo j, a través de esta trayectoria es factible.

Trayectoria No Dirigida: Una trayectoria no dirigida del nodo i al nodo j es una sucesión
de arcos cuya dirección (si la tienen) pueden ser hacia o desde el nodo j. Con frecuencia
alguna trayectoria no dirigida tendrá algunos arcos dirigidos hacia el nodo j y otros desde
él (es decir, hacia el nodo i).

Ciclo: Un ciclo es una trayectoria que comienza y termina en el mismo nodo. En la red no
dirigida que se muestra en la figura 5 existen muchos ciclos, OA-AB-BC-CO.

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Red Conexa: Una red conexa es una red en la que cada par de nodos está conectado.
Se dice que dos nodos están conectados si la red contiene al menos una trayectoria no
dirigida entre ellos. Se debe resaltar que no es necesario que la trayectoria sea dirigida
aun cuando la red sea dirigida. La figura 1 representa una red conexa.

Árbol de Expansión: es una red conexa para los n nodos, que contiene ciclos no
dirigidos. Todo árbol de expansión tiene justo n-1 arcos, ya que este es el número
mínimo de arcos necesarios para tener una red conexa y el máximo numero posible para
que no haya ciclos no dirigidos.

La figura 6 representa una red conexa, la figura 7 muestra los cinco nodos de la red
conexa de la figura 6, ahora la figura 8 muestra el proceso para hacer crecer un árbol
colocando una rama a la vez, hasta obtener un árbol de expansión. En cada etapa del
proceso se tienen varias alternativas para el nuevo arco, por lo que la figura 8 muestra
solo una de las muchas formas de construir un árbol de expansión.

EJEMPLO: RED DE PROYECTO INICIAL PARA HACER UNA CASA.

 Por cada actividad se tiene un tiempo
 Se calculan los tiempos mas próximos y mas lejanos
 Se calculan la ruta critica.
 Se hace un análisis para determinar los costos del proyecto a desarrollar.

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CONCLUCION
Hemos visto la forma de usar herramientas para la pl.aneación y control de recursos
como son las gráficas de Gantt y los métodos de Pert y CPM

BIBLOGRAFIA
http://personales.unican.es/alvarezva/Ejemplosadicionales.pdf
http://pcp2.files.wordpress.com/2012/03/ejercicios-resueltos-cpm-gantt-ing-alex-choque.pdf
http://ocw.uc3m.es/economia-financiera-y-contabilidad/economia-de-la-empresa/material-
de-clase-1/PERT.pdf

http://www1.frm.utn.edu.ar/ioperativa/CPM-Problemas%20resueltos.pdf

jose Angel isc itmina

ingenieria en sistemas computacionales

S. Hillier, F G J. Lierberman. G (2014). FUNDAMENTO DE INVESTIGACION DE

OPERACIONES.

MEXICO D.F: Mc GRw hill.

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