Introducción

En este módulo se analizará el marketing de negocios o el que se da entre

empresas. Se explica las características de las compras organizacionales, el rol del
internet en el marketing de negocios, las categorías de clientes y de productos del
mercado de negocios, finalmente se indagará el proceso de compra de negocios.

QUÉ ES EL MARKETING DE NEGOCIOS

El marketing de negocios es el marketing de bienes y servicios para individuos y

organizaciones cuyos propósitos no son el consumo personal. Un ejemplo de éste es
la venta de una computadora personal para su colegio o universidad. Los productos
de negocios (o industriales) incluyen los que se utilizan para fabricar otros bienes,
formar parte de otro producto o ayudar a las operaciones normales de una
organización. La característica clave que distingue a los productos de negocios de los
bienes de consumo es el uso para el cual están diseñados, no las características
físicas. Un producto que se compra para el consumo personal, familiar, o para
regalarlo es un bien de consumo. Si ese mismo producto, como una computadora
personal o un teléfono celular, se compra para utilizarlo en un negocio, se convierte
en un producto de negocios. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)
 El mercado de negocios es enorme. De hecho, los mercados industriales
significan mucho más dinero y artículos que los mercados de consumidores. Por
ejemplo, piense en la gran cantidad de transacciones de negocios que requiere la
producción y venta de un sólo juego de neumáticos Goodyear. Diversos proveedores
venden a Goodyear el hule, el acero, el equipo y otros bienes que necesita para
elaborar los neumáticos. Después Goodyear vende los neumáticos terminados a los
minoristas, quienes a la vez los venden a los consumidores. Así, se realizan muchos
conjuntos de compras entre negocios, para que el consumidor compre sólo un juego
de neumáticos. Además, Goodyear los vende como equipo original a los fabricantes
que las instalan en los automóviles nuevos, y como refacciones a las empresas que
mantienen sus propias flotillas de automóviles, camiones, autobuses y otros
vehículos. (Kotler & Armstrong, 2012)

Características de las compras organizacionales

Las organizaciones son diferentes de las personas, y comprar para alguna de ellas es
distinto que hacerlo para uno mismo o su familia. Es cierto que en ambos casos el
objetivo de la adquisición es resolver el problema del comprador: satisfacer una
necesidad o deseo. Sin embargo, las políticas y objetivos propios de las
organizaciones imponen límites especiales a la forma en que toman sus decisiones
de compra. Entender las características de las compras organizacionales es
indispensable para diseñar programas de marketing eficaces y llegar a esos
compradores. Las características importantes de las compras organizacionales se
enumeran en la Ilustración 1 y se analizan a continuación. (Kerin, Hartley, &
Rudelius, 2014)
Ilustración 1 Características y dimensiones del comportamiento de compras
organizacional. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Características de demanda
La demanda de bienes y servicios por los consumidores está sujeta al efecto de su
precio y disponibilidad, así como de los gustos personales e ingresos discrecionales
de los consumidores. En comparación, la demanda industrial es derivada. El término
demanda derivada significa que la demanda de bienes y servicios industriales
depende de la demanda de bienes y servicios de los consumidores; es decir, se
deriva de ésta. Por ejemplo, la de productos de pulpa y papel de Weyerhaeuser se
basa en la demanda de periódicos de los consumidores, empaques para entrega de
pizzas calientes de Domino’s, empaques de FedEx y pañales desechables. La
demanda derivada se basa en expectativas de la demanda futura de los
consumidores. Por ejemplo, Whirlpool adquiere componentes para sus lavadoras y
secadoras a partir de cálculos de la demanda de los consumidores, que a su vez está
sujeta al ciclo de reposición de esos productos y a los ingresos de los consumidores.
(Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)
Magnitud del pedido o compra
La magnitud de las compras que realizan las organizaciones suele ser mucho mayor
que la de los consumidores finales. El valor monetario de una sola adquisición
organizacional puede ser de miles o millones de dólares. Por ejemplo, la división de
logística para aeropuertos de Siemens Energy & Automation obtuvo un contrato de
28 millones de dólares para crear un sistema de manejo y seguridad de equipaje
para la nueva terminal de JetBlue Airways en el aeropuerto internacional John F.
Kennedy.9 Cuando está en juego tanto dinero, en muchas organizaciones se
imponen restricciones a sus compradores en la forma de políticas o procedimientos
de compra. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Es habitual que los compradores obtengan cotizaciones de por lo menos tres

posibles proveedores cuando el pedido excede un importe especificado; por ejemplo,
5,000 dólares. Si el importe es todavía más alto, como 50,000 dólares, podrían
precisarse la revisión y aprobación de un vicepresidente o hasta del presidente de la
organización. Saber que la magnitud del pedido afecta las prácticas de compra es
importante para determinar quiénes participan en la decisión de compra y toman la
decisión final, así como el tiempo necesario para cerrar la transacción. (Kerin,
Hartley, & Rudelius, 2014)

Número de compradores potenciales

Por lo general, las empresas que venden bienes o servicios de consumo intentan
llegar a miles o millones de individuos o familias. Por ejemplo, es probable que un
supermercado o banco locales atiendan a miles de personas, mientras que empresas
como Kellogg tratan de vender sus cereales para el desayuno a 80 millones de
familias estadounidenses y quizá lo logren con un tercio o la mitad de dichas familias
en un año dado. En contraste, las empresas que realizan ventas a organizaciones
suelen tener pocos compradores. Gulfstream Aerospace Corporation vende sus
aeronaves ejecutivas a unas cuantas miles de organizaciones en todo el mundo,
mientras que B. F. Goodrich vende sus neumáticos a menos de 10 fábricas de
automóviles. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)
Objetivos de las compras organizacionales
Las organizaciones adquieren bienes y servicios por una razón principal: usarlos en
el logro de sus objetivos. Es habitual que el objetivo de las compras sea aumentar la
utilidad mediante la reducción de costos o incrementar los ingresos. La cadena de
tiendas 7-Eleven adquiere sistemas de inventario automatizados para
incrementar el número de productos que vende en sus tiendas y mantener su
frescura. Nissan Motor Company cambió de agencia publicitaria porque espera que
genere una campaña de anuncios más efectiva que la ayude a vender más vehículos
y aumentar sus ingresos. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Muchas empresas adquieren sistemas de cómputo avanzados para el

procesamiento de datos a fin de mejorar la toma de decisiones ejecutivas. Los
objetivos de organizaciones no lucrativas y organismos gubernamentales suelen
consistir en la satisfacción de las necesidades de los grupos que atienden. Así, un
hospital compra equipos de diagnóstico de alta tecnología para brindar mejor
atención a sus pacientes. Sylvania considera los altos costos de la energía eléctrica y
ofrece a sus compradores potenciales ahorros en costos y mayores utilidades a
través de sus bombillas fluorescentes y de halógeno. (Kerin, Hartley, & Rudelius,
2014)

Hoy, muchas empresas han ampliado sus objetivos de compras y hacen

hincapié en obtenerlos de proveedores y vendedores que son propiedad de
miembros de grupos minoritarios o de mujeres. Empresas como Pitney Bowes,
PepsiCo, Coors y JCPenney reportan un aumento de sus ventas, utilidades y
satisfacción de los clientes a raíz de iniciativas propuestas por esos proveedores.10
En el recuadro “Actividades en línea” se enterará del compromiso de Procter &
Gamble con los esfuerzos de sus diversos proveedores y el éxito que han tenido.11
Otras empresas incorporan iniciativas ambientales. Por ejemplo, Lowe’s y Home
Depot, dos cadenas de artículos para casa y jardín, ya no compran madera de
empresas que la obtienen de bosques en peligro de extinción.12 Los mercadólogos
empresariales exitosos reconocen que entender los objetivos de compra es un
primer paso fundamental en el marketing organizacional. (Kerin, Hartley, &
Rudelius, 2014)
Criterios de las compras organizacionales
Al realizar una compra, la organización debe ponderar criterios de compra
importantes que se aplican al proveedor potencial y el bien o servicio que intenta
vender. Los criterios de compras organizacionales son atributos de los bienes y
servicios del proveedor, así como la capacidad del proveedor mismo. Tales criterios
sirven para los mismos propósitos que los de evaluación de consumidores, descritos
en el capítulo 5. Son siete los criterios más usados: 1) precio, 2) capacidad para
cumplir con las especificaciones de calidad del bien o servicio, 3) capacidad para
cumplir con las fechas de entregas necesarias, 4) capacidad técnica, 5) políticas de
garantías y reclamaciones en caso de funcionamiento deficiente, 6) resultados
obtenidos en contratos previos, y 7) instalaciones y capacidad de producción.13 Los
proveedores que cumplen con estos criterios, o los superan, producen valor para el
cliente. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Los compradores organizacionales que realizan adquisiciones de bienes y

servicios en el mercado global suelen complementar sus criterios de compra con la
certificación del proveedor según las normas ISO 9000. Las normas ISO 9000, que
desarrolla la Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en
inglés) en Ginebra, Suiza, son las de registro y certificación del sistema de
administración y control de calidad de un fabricante que se basan en auditorías de
prácticas y procedimientos en sus instalaciones. La empresa 3M, que compra y
vende productos en todo el mundo, tiene certificadas con la norma ISO 9000 más de
80% de sus instalaciones de manufactura y servicios. Según el director de control de
calidad de la empresa, dicha certificación también brinda a 3M confianza en la
calidad constante de los sistemas de manufactura y productos de sus proveedores.
(Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Hoy, muchos compradores organizacionales transforman sus criterios de

compra en requisitos específicos que comunican a sus proveedores potenciales. Esta
práctica, llamada desarrollo de proveedores, es un esfuerzo deliberado de los
compradores organizacionales para forjar relaciones que conformen los productos,
servicios y capacidad de los abastecedores según las necesidades del comprador y
los clientes de éste. Por ejemplo, considere el caso de Deere & Company, fabricante
del equipo John Deere para granja, construcción y cuidado de prados. Deere emplea
a 94 ingenieros de desarrollo de proveedores, quienes trabajan todo el tiempo con
los proveedores de la empresa para mejorar su eficiencia y calidad y reducir sus
costos. Según un ejecutivo de Deere, “su calidad, entrega y costos son, después de
todo, nuestra calidad, entrega y costos”. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

La entrega a tiempo es un criterio de compra cada vez más importante y, en

algunos casos, un requisito esencial dado el creciente número de fabricantes de
Estados Unidos y otros países que usan el sistema de inventario justo a tiempo (just
in time, JIT), lo cual reduce las existencias de componentes de producción a las que
se usarán en las horas o días siguientes. Por ejemplo, Caterpillar capacita a sus
proveedores importantes en sistemas JIT e imparte seminarios a proveedores sobre
diagnóstico, corrección y ejecución de programas de mejoramiento continuo de la
calidad. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Relaciones comprador-vendedor
Otra diferencia entre el comportamiento de compras de consumidores y
organizaciones radica en la naturaleza de la relación de los compradores y
proveedores organizacionales. En particular, es más probable que las compras
organizacionales abarquen negociaciones complejas y prolongadas de fechas de
entrega, precios, especificaciones técnicas y políticas de garantía y reclamaciones.
Estas negociaciones pueden durar periodos prolongados. Así ocurrió cuando el
Lawrence Livermore National Laboratory adquirió dos supercomputadoras IBM —
cada una con capacidad para efectuar 360 billones de operaciones matemáticas por
segundo— a un costo de 290 millones de dólares. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)
También existen acuerdos recíprocos en las compras organizacionales. La
reciprocidad es una práctica de compras industriales en la que dos organizaciones
convienen la adquisición mutua de sus bienes y servicios. En Estados Unidos suele
desagradar al Departamento de Justicia, ya que restringe el funcionamiento normal
del libre mercado. No obstante, es una práctica corriente y puede limitar la
flexibilidad de los compradores organizacionales en la elección de proveedores
alternos. Sin importar la legalidad de las compras recíprocas, ¿considera que son
éticas? Por ejemplo, Kraft Foods, Inc., anunció sus planes de gastar 1,700 millones
de dólares durante 7 años en servicios de tecnología de la información de la
empresa Electronic Data Systems. Hewlett-Packard participa en un contrato a 10
años por 3 billones de dólares para administrar la tecnología de información de
Procter & Gamble en 160 países. (Kerin, Hartley, & Rudelius, 2014)

Marketing de negocios en internet

El uso de Internet para facilitar las actividades entre las organizaciones se llama
comercio electrónico de negocio a negocio (comercio B-to-B o B2B). Este
método para manejar los negocios ha evolucionado y crecido con rapidez en su corta
historia. En 1995 los sitios web comerciales que existían eran estáticos. Sólo algunos
tenían capacidad para recuperar información. No existían marcos, tablas ni estilos.
La seguridad de cualquier tipo era muy rara, y el streaming video no existía. En 2005
había más de 1,000 millones de usuarios de Internet en todo el mundo. En 2008 se
esperaba que tan sólo en Estados Unidos se manejara más de un billón de dólares
en el comercio electrónico B2B. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Antes de Internet, los clientes tenían que llamar a Dow Chemical y solicitar una hoja
de especificaciones para los productos que les interesaban. La información llegaba
unos días después por correo. Después de elegir un producto, el cliente hacía un
pedido por teléfono (desde luego, en horas hábiles). Hoy, esos datos están
disponibles mediante MyAccount@Dow, y proporciona información adaptada a los
requerimientos del cliente.

Por ejemplo, MyAccount@Dow ofrece monitoreo interno y protegido de los

niveles del tanque de productos químicos de un cliente. Cuando los tanques tienen
un nivel predeterminado, el pedido se realiza de forma automática. (Lamb, Hair, &
McDaniel, 2011)

Las empresas que venden a compradores de negocios enfrentan los mismos

retos de todas las empresas, como determinar cuál es exactamente el mercado y
cómo llegar a él. Esto es particularmente difícil en el marketing de negocios, debido
a que éstos evolucionan con rapidez a negocios en línea y en el extranjero. (Lamb,
Hair, & McDaniel, 2011)
 Según James Soto, presidente de la agencia de marketing de negocios
Industrial Strenght, “el aspecto número uno que se debe tener en mente en
términos de las tendencias en el marketing B2B es el cambio de las fuentes a la
Red”. Su empresa descubrió que 90% de los compradores de negocios acude a
Internet durante algún punto del proceso de compra y más de 50% inicia el proceso
de compra en línea. Una técnica del marketing por Internet que todavía no ha
llegado a estar a la altura de su potencial es el de las alimentaciones RSS (Real
Simple Syndication). Las alimentaciones RSS se utilizan para publicar materiales que
se actualizan con frecuencia, como los blogs, los nuevos encabezados, el audio y el
video en un formato estándar. Las alimentaciones en la Web benefician a los
editores al permitirles sindicar el contenido de forma automática. Benefician a los
lectores que quieren suscribirse a actualizaciones oportunas o a la información
agregada de varias fuentes. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Principales categorías de clientes de negocios

El mercado de negocios consiste en cuatro principales categorías de clientes:
productores, revendedores, gobiernos e instituciones. En la Ilustración 2 se
presentan estas categorías.
Ilustración 2. Categorías de clientes de mercado de negocios. El mercado de
Gobierno varía de acuerdo a la estructura de cada país. (Lamb, Hair, & McDaniel,
2011)

Productores
El segmento de los productores del mercado de negocios incluye individuos y
organizaciones comerciales que utilizan bienes o servicios comprados para fabricar o
incorporarlos en otros productos, o facilitar las operaciones cotidianas de la
organización. Algunos ejemplos de productores son las compañías constructoras,
manufactureras, transportistas, financieras, de bienes raíces y de servicios
alimenticios. En Estados Unidos existen más de 13 millones de empresas en el
segmento de productores del mercado de negocios. Algunas de ellas son pequeñas y
otras se encuentran entre los negocios más grandes del mundo. (Lamb, Hair, &
McDaniel, 2011)

A menudo, los productores se conocen también como fabricantes de

equipo original (OEM, por sus siglas en inglés). Este término incluye a todos los
individuos y organizaciones que compran bienes de negocios y los incorporan en los
productos que fabrican para su venta posterior a otros productores o consumidores.
Se dice que las empresas como General Motors que compran acero, pintura, llantas
y baterías son fabricantes de equipo original. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)
Revendedores
El mercado de los revendedores incluye negocios minoristas y mayoristas que
compran bienes terminados y los revenden para obtener utilidades. Un minorista
vende sobre todo a los consumidores finales; los mayoristas lo hacen principalmente
a minoristas y otros clientes organizacionales. Existen cerca de 1.5 millones de
minoristas y 500,000 mayoristas que operan en Estados Unidos. Las empresas
orientadas al marketing de productos de consumo, como Procter & Gamble, Kraft
Foods y Coca-Cola, venden de forma directa a grandes minoristas y a cadenas
minoristas y mediante unidades minoristas más pequeñas. (Lamb, Hair, & McDaniel,
2011)

Los distribuidores de productos de negocios son mayoristas que compran

dichos productos y los revenden a clientes de negocios. A menudo tienen en su
inventario miles de artículos y emplean fuerzas de ventas para visitar a los clientes
de negocios. Los negocios que desean comprar un ciento de lápices o cientos de
kilogramos de fertilizante casi siempre adquieren estos productos con distribuidores
locales, en lugar de hacerlo de forma directa con fabricantes como Empire Pencil o
Dow Chemical. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Gobiernos
Un tercer segmento importante del mercado de negocios es el gobierno. Las
organizaciones gubernamentales incluyen miles de unidades de compras federales,
estatales y locales. Constituyen lo que quizá sea el mercado de bienes y servicios
más grande del mundo. Con frecuencia, los contratos para las compras
gubernamentales se ofrecen en licitaciones. Los distribuidores interesados presentan
licitaciones (casi siempre selladas) para ofrecer productos específicos durante un
tiempo en particular. En ocasiones, el contrato se otorga al licitador con la oferta
más baja y, si no es así, es necesario presentar evidencias muy contundentes para
justificar la decisión. Los criterios para rechazar la oferta más baja incluyen la falta
de experiencia, financiamiento inadecuado o mal desempeño en el pasado. La
licitación ofrece a todos los proveedores potenciales una oportunidad equitativa de
ganar los contratos gubernamentales y ayuda a garantizar que los fondos públicos
se utilicen de forma inteligente. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)
Instituciones
El cuarto segmento importante del mercado de negocios consiste en instituciones
que buscan lograr objetivos adicionales a las metas de negocios estándar sobre
utilidad, participación de mercado y rendimiento sobre la inversión. Este segmento
incluye escuelas, hospitales, colegios y universidades, iglesias, sindicatos,
organizaciones fraternales, clubes cívicos, fundaciones y otras organizaciones sin
fines de lucro. Xerox ofrece a las instituciones educativas y médicas los mismos
precios que a los organismos gubernamentales (los más bajos que Xerox ofrece) y
tiene una fuerza de ventas independiente que atiende a estos clientes. (Lamb, Hair,
& McDaniel, 2011)

Tipos de productos de negocios

Los productos de negocios, por lo general, pertenecen a una de las siguientes siete
categorías, con base en su uso: equipo principal, equipo accesorio, materias primas,
partes componentes, materiales procesados, suministros y servicios de negocios.
(Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Equipo principal
El equipo principal incluye bienes de capital, como grandes o costosas máquinas,
computadoras mainframe, altos hornos, generadores, aviones y edificios. (Estos
artículos también se conocen como instalaciones.) El equipo principal se deprecia
con el tiempo, en lugar de cobrarse como un gasto en el año en que se adquiere.
Además, el equipo principal a menudo está diseñado para cada cliente. La venta
personal constituye una parte importante de la estrategia de marketing del equipo
principal, ya que los canales de distribución casi siempre son directos del productor
al usuario de negocios. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Equipo accesorio
El equipo accesorio es, por lo general, menos costoso y dura menos que el equipo
principal. Algunos ejemplos incluyen taladros portátiles, herramientas eléctricas,
microcomputadoras y aparatos de fax. El equipo accesorio se cobra, a menudo,
como un gasto en el año en que se compró, en lugar de depreciarse a lo largo de su
vida útil. En contraste con el equipo principal, los accesorios con mayor frecuencia
son estandarizados y adquiridos por otros clientes. Éstos suelen estar muy dispersos.
Por ejemplo, todos los tipos de negocios compran microcomputadoras. (Lamb, Hair,
& McDaniel, 2011)

Los distribuidores industriales locales (mayoristas) desempeñan un importante

rol en el marketing de equipo accesorio porque, a menudo, los compradores de
negocios adquieren accesorios. Sin importar dónde se compren éstos, la publicidad
es una herramienta promocional crucial más para el equipo accesorio que para el
equipo principal. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Materias primas
Las materias primas consisten en productos agrícolas o de extracción ( por
ejemplo, minerales, madera, trigo, maíz, frutas, verduras y pescado). La materia
prima se convierte en parte de los productos terminados. Los usuarios que la utilizan
con mucha frecuencia, como las acereras o los aserraderos y las enlatadoras de
alimentos, casi siempre compran enormes cantidades de materias primas. Debido a
que, por lo regular, existen muchos revendedores relativamente pequeños de
materia prima, ninguno influye en gran medida en el precio ni en el suministro. Por
tanto, el mercado suele establecer el precio de las materias primas y los productores
individuales tienen poca flexibilidad en la fijación de los precios. La promoción casi
siempre se lleva a cabo mediante la venta personal y, por lo general, los canales de
distribución son directos: del productor al usuario de negocios. (Lamb, Hair, &
McDaniel, 2011)

Partes componentes
Las partes componentes son artículos terminados listos para ensamblar o
productos que necesitan muy poco procesamiento antes de convertirse en parte de
algún otro bien. Los motores a diésel de Caterpillar son partes componentes
utilizadas en los camiones para uso pesado. Otros ejemplos incluyen bujías, llantas y
motores eléctricos para automóviles. Una característica especial de las partes
componentes es que pueden conservar su identidad después de volverse parte del
producto final. Por ejemplo, las llantas automotrices se reconocen con claridad como
parte de un automóvil. Además, debido a que las partes componentes a menudo se
desgastan, tal vez sea necesario reemplazarlas varias veces durante la vida del
producto final. Por tanto, existen dos importantes mercados para muchas partes
componentes: el de los fabricantes de equipo original y el de refacciones. (Lamb,
Hair, & McDaniel, 2011)

Materiales procesados
Los materiales procesados son
productos que se utilizan de forma
directa en la fabricación de otros bienes.
A diferencia de la materia prima, ya
pasaron por cierto procesamiento.
Algunos ejemplos son metal laminado,
sustancias químicas, acero especializado,
madera, miel de maíz y plásticos. A
diferencia de las partes componentes, los
materiales procesados no conservan su identidad en los productos finales. La mayor
parte de los materiales procesados se vende a los fabricantes de equipo original o a
distribuidores que atienden este mercado. Los materiales procesados se compran,
por lo general, con base en las especificaciones del cliente o con algún estándar
industrial, como en el caso del acero y la madera terciada. El precio y el servicio son
importantes factores al elegir un distribuidor. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Suministros
Los suministros son artículos
consumibles que no se convierten en
parte del producto final; por ejemplo,
lubricantes, detergentes, toallas de papel, lápices y papel. Los suministros son
artículos estandarizados que los agentes de compras adquieren de forma rutinaria.
Casi siempre tienen una vida corta y son baratos en comparación con otros bienes
dirigidos al mercado de negocios. Debido a que los suministros por lo general
pertenecen a una de tres categorías: mantenimiento, reparación o suministros
operativos, casi siempre se conocen como artículos MRO ( maintenance, repair and
operating supplies). (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Servicios de negocios
Los servicios de negocios son artículos costosos que no se vuelven parte de un
producto final. Los negocios, a menudo, conservan a sus proveedores externos para
que les brinden servicios de limpieza, publicidad, legales, consultoría en
administración, investigación de mercados, mantenimiento y otros. Contratar un
proveedor externo tiene sentido cuando cuesta menos que contratar o asignar a un
empleado para que realice la tarea, y cuando sea necesario por su experiencia en
particular. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Proceso de compra de negocios

La Ilustración 3 muestra las ocho etapas del proceso de compra de negocios.7 Los
compradores que enfrentan una situación de compra de tarea nueva suelen pasar
por todas las etapas del proceso de compra. Los compradores que vuelven a
comprar de forma modificada o directa podrían saltarse algunas de las etapas. Ahora
examinaremos los pasos de la situación típica de compra de tarea nueva. (Kotler &
Armstrong, 2012)

Ilustración 3 Etapas del proceso de compra de negocios. (Kotler &

Armstrong, 2012)

Reconocimiento del problema

El proceso de compra inicia cuando alguna persona de la compañía reconoce un
problema o una necesidad que puede cubrirse adquiriendo un producto o servicio
específico. El reconocimiento del problema podría resultar de estímulos internos
o externos. Internamente, la empresa quizá decida lanzar un producto que requiera
de nuevos equipos y materiales de producción. O una máquina podría
descomponerse y necesitar refacciones nuevas. Tal vez un gerente de compras no
esté satisfecho con la calidad, el servicio o los precios del producto de un proveedor.
Externamente, el comprador podría recibir nuevas ideas en una exhibición comercial,
ver un anuncio o recibir una llamada de un vendedor que ofrece un producto mejor
o un precio más bajo. De hecho, en su publicidad, con frecuencia los mercadólogos
industriales alertan a los clientes sobre problemas potenciales y luego muestran
cómo sus productos ofrecen soluciones. (Kotler & Armstrong, 2012)

Descripción general de necesidades

Una vez que reconoció una necesidad, el comprador prepara una descripción
general de necesidades que señala las características y la cantidad del artículo
requerido. Cuando se trata de artículos estándar, este proceso no significa mucho
problema. Sin embargo, con los artículos complejos, el comprador quizá tenga que
trabajar con otras personas (ingenieros, usuarios, consultores) para definir el
artículo. Quizás el equipo desea evaluar la importancia de la confiabilidad, la
durabilidad, el precio y otros atributos que debe tener el artículo. En esta fase, el
mercadólogo industrial que está alerta ayudará a los compradores a definir sus
necesidades y a brindarles información sobre el valor de las distintas características
del producto. (Kotler & Armstrong, 2012)

Especificación del producto

Después, la organización que compra desarrolla especificaciones técnicas del
producto, a menudo con la ayuda de un equipo de ingeniería que analiza el valor.
El análisis de valor del producto es un método para reducción de costos donde se
estudian los componentes de forma cuidadosa, para determinar si deben
rediseñarse, estandarizarse o fabricarse utilizando métodos de producción menos
costosos. El equipo decide cuáles son las mejores características del producto y las
especifica de acuerdo con ello. Los vendedores también pueden utilizar el análisis del
valor como una herramienta para asegurar un nuevo cliente. Al mostrar a los
compradores una mejor forma de fabricar un artículo, los vendedores externos
podrían convertir situaciones de recompra directa en situaciones de tarea nueva que
les den la oportunidad de obtener nuevos clientes. (Kotler & Armstrong, 2012)
Búsqueda de proveedores
Ahora, el comprador realiza una búsqueda de proveedores
para localizar al mejor. El comprador elabora una pequeña lista
de proveedores calificados revisando los directorios de
comercio, haciendo búsquedas por computadora o hablando
por teléfono con otras empresas para solicitar
recomendaciones. En la actualidad, cada vez más empresas
utilizan Internet para encontrar proveedores. Para los fabricantes, esto ha nivelado
el campo de juego: Internet ofrece a los pequeños proveedores casi las mismas
ventajas que a los grandes competidores. Cuanto más nueva sea la tarea de
compra, y cuanto más complejo y costoso sea el artículo, el comprador dedicará más
tiempo a su búsqueda de proveedores. La tarea de los proveedores es estar
incluidos en los principales directorios y crearse una reputación favorable en el
mercado. Los vendedores tienen que observar a las empresas durante el proceso de
búsqueda de proveedores, y asegurarse de que su empresa sea tomada en cuenta.
(Kotler & Armstrong, 2012)

Petición de propuestas
En la etapa de la petición de propuestas del proceso de compras industriales, el
comprador invita a los proveedores calificados a que envíen propuestas. En
respuesta, algunos proveedores envían únicamente un catálogo o a un vendedor.
Sin embargo, cuando el artículo es complejo o costoso, el comprador solicitará
propuestas escritas detalladas o presentaciones formales a cada proveedor
potencial. Los mercadólogos de negocios deben ser hábiles para investigar, redactar
y presentar propuestas en respuesta a la petición de propuestas del comprador. Las
propuestas deberían ser documentos de marketing y no sólo documentos técnicos.
Las presentaciones deben inspirar confianza y lograr que la empresa destaque de
entre los competidores. (Kotler & Armstrong, 2012)

Selección de proveedores
Los miembros del centro de compra
ahora revisan las propuestas y
seleccionan a uno o varios
proveedores. Durante la selección de proveedores, con frecuencia el centro de
compras hace una lista de los atributos deseables de éstos y de su importancia
relativa. Algunos atributos son productos y servicios de calidad, reputación, entrega
a tiempo, conducta corporativa ética, comunicación honesta y precios competitivos.
Los miembros del centro de compras califican a los proveedores sobre tales atributos
e identifican a los mejores. Los compradores tratarán de negociar con los
proveedores preferidos para obtener mejores precios y condiciones antes de realizar
la elección final. Al último, podrían seleccionar a un solo proveedor o a varios de
ellos. Muchos compradores prefieren varias fuentes de proveedores para evitar
depender totalmente de uno y para hacer comparaciones de precios y desempeño
entre varios proveedores con el tiempo. Los gerentes de desarrollo de proveedores
actuales desean desarrollar una red completa de proveedores-socios que contribuya
a que la empresa brinde mayor valor a sus clientes. (Kotler & Armstrong, 2012)

Especificación de pedido
El comprador prepara ahora una especificación de pedido-rutina, la cual incluye
el pedido final con el proveedor o los proveedores elegidos, y registra cuestiones
como especificaciones técnicas, cantidad necesaria, tiempo de entrega esperado,
políticas de devolución y garantías. En caso de mantenimiento, reparación y artículos
operativos, los compradores pueden utilizar contratos globales en vez de órdenes de
compra periódicas. Un contrato global establece una relación a largo plazo en la cual
el proveedor promete reabastecer al comprador cuando sea necesario, a precios
acordados, durante un periodo establecido. (Kotler & Armstrong, 2012)

Muchos compradores grandes ahora practican el inventario administrado por

el proveedor, mediante el cual asignan las responsabilidades de hacer los pedidos y
el inventario a sus proveedores. Con estos sistemas, los compradores comparten
información de ventas y de inventario directamente con sus principales proveedores.
Luego, éstos vigilan los inventarios y reabastecen las existencias de manera
automática, según sea necesario. Por ejemplo, la mayoría de los proveedores de
grandes minoristas como Walmart, Target, Home Depot y Lowe´s asumen
responsabilidades de inventario administrado por los proveedores. (Kotler &
Armstrong, 2012)
Reseña del desempeño
En esta etapa, el comprador revisa el
desempeño del proveedor. Para ello contacta
a usuarios y les solicita que evalúen su
satisfacción. La revisión del desempeño
podría ocasionar que el comprador continúe,
modifique o abandone el trato. La labor del vendedor consiste en verificar los
mismos factores que utiliza el comprador para asegurarse de brindar la satisfacción
esperada. En general, el modelo del proceso de compras de ocho etapas que se
muestra en la Ilustración 3 brinda una visión sencilla del proceso de decisión de
compra de negocios, tal como ocurriría en una situación de tarea nueva. Sin
embargo, el proceso real suele ser mucho más complejo. En la situación de
recompra modificada o de recompra directa, algunas de estas etapas se omiten o se
comprimen. Cada organización compra a su manera, y cada situación de compra
incluye requisitos únicos. (Kotler & Armstrong, 2012)

En distintas etapas del proceso participan diferentes individuos del centro de

compras. A pesar de que casi siempre se presentan ciertos pasos del proceso de
compra, los compradores no siempre los siguen en el mismo orden y llegan a
agregar otros pasos. A menudo, los compradores repiten ciertas etapas del proceso.
Finalmente, la relación con un cliente podría involucrar muchos tipos de compras
diferentes en un momento dado, todas en etapas diferentes del proceso de compra.
El vendedor debe administrar la relación total con el cliente y no sólo las compras
individuales (Kotler & Armstrong, 2012)

Centros de compras
En muchos casos, más de una persona participa en una decisión de compra. La
identificación de quiénes son estas personas y los roles que desempeñan aumenta
en gran medida las probabilidades de éxito del vendedor. (Lamb, Hair, & McDaniel,
2011) Un centro de compras incluye a todas aquellas personas en una
organización que participan en la decisión de compra. La antigüedad y la influencia
varían de una empresa a otra. Por ejemplo, en aquellas dominadas por la ingeniería,
como Bell Helicopter, el centro de compras puede consistir casi por completo en
ingenieros. En las empresas orientadas al marketing, como Toyota e IBM, éste y la
ingeniería tienen una autoridad casi equiparable. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

En las empresas orientadas al mercado de consumo, como Procter & Gamble,

los gerentes de producto y otras personas encargadas de tomar las decisiones de
marketing dominan el centro de compras. En una pequeña empresa de manufactura,
casi todos son miembros de este centro. El número de personas que participa en un
centro de compras varía según la complejidad y la importancia de una decisión de
compra. La composición del grupo casi siempre cambia de una compra a otra y, en
ocasiones, incluso durante las distintas etapas del proceso de compra. Para
complicar aún más las cosas, los centros de compras no aparecen en los
organigramas formales. Por ejemplo, aun cuando se haya establecido un comité
formal con el fin de elegir el sitio para una nueva planta, éste sólo forma parte del
centro de compras. Otras personas, como el presidente de la empresa, a menudo
desempeñan roles informales aunque poderosos. En un proceso de toma de
decisiones muy extenso, como encontrar la ubicación de una nueva planta, es
probable que algunos de los miembros abandonen el centro de compras cuando ya
no puedan desempeñar un rol útil. Pero también se unirán otras personas cuyos
talentos se requieran. Los centros de compras nunca anuncian formalmente “quién
es parte de ellos” y “quién ya no”. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Roles en el centro de compras

Al igual que en la toma de decisiones familiares de compra, es probable que varias
personas desempeñen un rol en el proceso de compras de negocios:
 Iniciador: la persona que sugiere la compra por primera vez.
 Influyentes/evaluadores: las personas que influyen en la decisión de compra.
A menudo ayudan a definir las especificaciones y proporcionan información
para evaluar las opciones. El personal técnico es muy importante como
influyente.
 Vigilantes: miembros del grupo que regulan el flujo de información. Con
frecuencia, el agente de compras considera el rol del vigilante como una
fuente de poder. Una secretaria también puede desempeñarse como vigilante
al determinar cuáles distribuidores obtienen una cita con el comprador.
  Tomador de decisiones: la persona que tiene el poder formal o informal de
elegir o aprobar la selección del proveedor o de la marca. En situaciones
complejas, a menudo es difícil determinar quién toma la decisión final.
 Comprador: la persona que en realidad negocia la compra. Puede ser
cualquiera, desde el presidente de la empresa hasta el agente de compras,
con base en la importancia de la decisión.
 Usuarios: miembros de la organización que en realidad usan el producto. Los
usuarios inician el proceso de compra y ayudan a definir las especificaciones
del producto. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

La Ilustración 4 se ilustra un ejemplo de estos roles básicos. (Lamb, Hair, &

McDaniel, 2011)

Ilustración 4. Roles en los centros de compra en la adquisición de computadoras.

(Lamb, Hair, & McDaniel, 2011)

Preguntas de Aplicación de Conceptos

1. ¿Cuáles son las características de las compras organizacionales? ¿En qué se
diferencias de las compras de los consumidores individuales?
2. ¿En qué se diferencian los clientes de negocios de los consumidores
individuales?
 3. ¿Cuál es la importancia del internet en el mercado de negocios?
4. ¿Cuáles son las diferencias entre el proceso de compra del consumidor
individual y en el cliente de mercado de negocios?

Referencias
Kerin, R. A., Hartley, S. W., & Rudelius, W. (2014). Marketing. México: McGraw Hill.
Kotler, P., & Armstrong, G. (2012). Marketing. Mexico: Pearson Educación.
Lamb, C. W., Hair, J. F., & McDaniel, C. (2011). Marketing. México: Cenage Learning
Editores.