UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

ÁREA DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

TALLER Nº3:

MGM GRAND: UNA ESTRUCTURA PARA TRIUNFAR

GRUPO N° 4

Chiche Surco, Ronaldo

Hancco Campos, Fernando

Rabanal Silva, Carlos

Trujillo Cayllahua, Franco

Valdivia Mazza, Diana

CURSO: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN (GP-123V)

PROFESOR: Dr. Ing. Víctor Antonio Caicedo Bustamante

FECHA DE ENTREGA: 7-11-18

2018 – II
 ÍNDICE

1. OBJETIVOS
1.1. Objetivo General
1.2. Objetivos Específicos
2. ALCANCE
2.1. Alcance Espacial
2.2. Alcance Temporal
2.3. Alcance Temático
3. CASO PARA ANÁLISIS
4. DESARROLLO DEL CUESTIONARIO
5. CONCLUSIONES
6. BIBLIOGRAFÍA
1. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar la estructura organizacional y el modelo gestión que han
llevado al éxito a la hotelera MGM Grand.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Entender que una organización grande no necesariamente necesita
una organización compleja.
- Analizar las posibles estructuras organizacionales y aplicar el más
adecuado a nuestro tipo de organización.
- Analizar la manera en que MGM Grand se adapta a su entorno para
obtener mejores resultados que la competencia.
- Leer y comprender el caso propuesto.
- Analizar el caso relacionando con los conceptos de Estructura
Organizacional y Modelos de Gestión.
- Responder ordenadamente las preguntas del cuestionario.
- Deducir en base a la lectura el modelo de gestión que utiliza MGM
Grand.
- Analizar la estructura del MGM Grand con el fin de determinar un
posible cambio que genere el mismo o mayor éxito.

2. ALCANCE
2.1. Alcance Espacial
El Taller se ha desarrollado principalmente en los espacios de la
Biblioteca de la FIIS.
2.2. Alcance Temporal
El trabajo se ha desarrollado entre el 17 y 23 de Octubre del 2018.
2.3. Alcance Temático
El trabajo girara en torno al tema de Estructura Organizacional.

3. CASO PARA ANÁLISIS

3.1. CASO:

EL MGM GRAND: UNA ESTRUCTURA PARA TRIUNFAR

 Un león encalado, de 88 pies de alto, con ojos
de rayo Láser, recibe a los huéspedes del Gran
Hotel de MGM, en el casino y Parque de Las
Vegas, Nevada. El animal es símbolo de la
grandeza de la inmensa organización que
maneja 5005 habitaciones situada en cuatro
Torres Esmeralda, de 30 pisos, un casino
171,500 pies cuadrados con 3,500 Máquinas
tragamonedas, un estadio para eventos especiales con 15,200 lugares, Y un
parque interior de 33 acres.
¿Demasiado? Al parecer no. A solo dos meses de su apertura el 18 de
diciembre de 1993, el MGM Grand estaba alquilando con regularidad, 4000
habitaciones, sirviendo 20000 comidas y percibiendo ingresos brutos del
orden de 1.6 millones de dólares diarios.
Al timón de esta ciudad dentro de una ciudad está Larry Woolf presidente del
Consejo presidente y director general Woolf que creció en una pequeña
granja de Idaho y cuyo grupo de bachillerato constaba de 36 estudiantes al
parecer se regodea por la mera inmensidad del MGM Grand. Según Wolf, la
única diferencia entre administrar un hotel del tamaño del Grand y un hotel
pequeño, Digamos de 150 habitaciones, es la escala.
A fin de cuentas dice,
prefiero dirigir un hotel de
5,000 habitaciones que 5
hoteles de 500
habitaciones. De hecho
Woolf sostiene que el
Grand como organización
no es tan complicado en
realidad.
Sin embargo manejar el
Grand es un proceso muy
complicado. En el exterior,
en el camino de entrada
de 15 carriles, 86 ayudantes
para estacionar automóviles manejan una corriente constante de visitantes y
huéspedes. La sala de teléfonos de reservaciones con 62 mesas es un
aleteo constante de actividad mientras las operadoras registran miles de
llamadas para reservar habitaciones o entradas para los espectáculos. La
entrada tiene un área de recepción con 38 ventanillas y oficinistas que
manejan 16,000 piezas de equipajes al día. Los 740 ayudantes de atención
a huéspedes están distribuidos en pares cada par es responsable de limpiar
16 habitaciones de arriba abajo en turno de 8 horas.

Los 8 restaurantes internos esperan preparar 32,000 comidas diarias cuando

la organización esté marchando del todo. Un sistema computarizado de
almacenamiento recurre a una reserva de 60,000 prendas para uniformar a
más de 6,000 empleados.

En el Grand, el tamaño no se ha dado a expensas de la calidad. Woolf se ha

propuesto tener un servicio de gran calidad desde el principio. Al seleccionar
a sus 8,000 empleados el Grand seleccionó cuidadosamente 100,000
solicitudes de empleo Y requirió que cada empleado pasará por una prueba
de que no consumía drogas, antes de su contratación. Además Woolf
estableció la remuneración en un porcentaje elevado, con el objeto de
fomentar el buen desempeño y evitar el ingreso del sindicato.

La estructura que armó Woolf distingue al Grand de otras organizaciones de

Las Vegas. La teoría X del estilo administrativo autocrático está
profundamente arraigada en la industria del juego en Las Vegas. Las
estructuras de muchos de los vecinos del Grand se han erigido sobre un
sentimiento profundo de desconfianza. Las actividades del personal están
sujetas a una vigilancia casi permanente y los casinos tienen cámaras de
vídeo por todas partes. Woolf tomó medidas para evitar las tensiones en el
Grand, introduciendo prácticas que reforzarán las relaciones entre los
gerentes y sus empleados.
Para empezar instituyó la “intercapacitación”, la cual requiere que los
gerentes realicen el trabajo de sus empleados periódicamente con el
propósito que conozcan lo que se requiere para hacerlo.
-He tenido tantos empleos en el negocio de los casinos- explica Woolf -que
cuando llegué a gerente, conocía la mayor parte de los departamentos. Si
había un problema en la lotería de cartones, sabía algo al respecto. Si había
un problema de restaurante, sabía algo al respecto.
La intercapacitación permite que los gerentes que no cuentan con esta
experiencia la adquieran sobre la marcha. Como evidencia del valor de la
intercapacitación, Woolf Cuenta una experiencia que tuvo cuando era
presidente del Caesars en el lago Tahoe:
“Un día estaba trabajando en teléfonos y uno de nuestros agentes de
adquisiciones llamó solicitando que le conectara con otro número
interno. “¿Por qué no marcas directo?”, le pregunté. Le proporcioné el
número, pero el hombre insistía en que lo conectara directamente. No
sabía que estaba hablando con el presidente y yo sabía que si alguna
 vez él tenía que trabajar en teléfonos entendería por qué cambié
entonces la política y pedí a todo el mundo que usara sus listas
telefónicas en lugar de hacer que las operadoras marcaran.”

La eficiencia del conmutador de la empresa mejoró como resultado de la

intercapacitación de Woolf.

-Mediante un memorándum nadie podrá convencerlo de la importancia que

tiene que usted marque su propio número- comenta Woolf-, pero si tiene
usted que experimentar el problema en carne propia, se formará otra idea al
respecto.

Otro aspecto importante de la estructura organizacional del Grand es el

programa de aseguramiento de la calidad. Desarrollado bajo los auspicios de
la American Hotel and Motel Management Association, el programa se centra
en la administración participativa al “estilo japonés” . En el Grand la
administración está en la base de la estructura que sostiene a los
trabajadores de la línea del frente, que interactúan con los clientes.

El programa de aseguramiento de la calidad se basa en cuatro supuestos

fundamentales: la persona que realiza el trabajo está en la mejor posición
para saber cómo hacerlo; las personas en los niveles más bajos deben ser
las responsables de resolver los problemas y tomar las decisiones; las
personas son el recurso más importante de la organización; los empleados
que tienen facultades siempre producen muy buenos resultados. Además el
Grand está agilizando su burocracia por medio de un sistema integrado
llamado multiplan, que seguirá la pista de los planes de jubilación, ayuda
dental y servicios médicos para empleados.

El nuevo sistema permitirá a los empleados hacer cálculos sobre préstamos,

retiros y transferencias de cuentas de todos sus paquetes de prestaciones,
Por medio de kioscos centrales en el hotel. Por medio de una serie de
innovadoras técnicas administrativas Woolf ha proporcionado al Grand todo
aquello que necesitará para disfrutar el éxito.

3.2. CUESTIONARIO

I) ¿Cómo describiría usted la estructura organizacional del Grand?

II) ¿Cuáles son los factores que condujeron al éxito del Grand como
organización?
III) ¿De qué manera se adapta o no el Grand a su entorno?
IV) ¿Qué cosas habría hecho usted de otra manera?
 V) ¿Qué modelo de gestión utiliza el gerente de esta empresa
hotelera?

4. DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

I) ¿Cómo describiría usted la estructura organizacional del Grand?

La estructura organizacional del Grand se podría describir como una

organización con una diferenciación con alta complejidad horizontal
ya que divide y subdivide el trabajo como el casino, el hotel, el estadio,
el parque y los restaurantes; y de baja complejidad vertical pues de lo
contrario esto traería problemas de comunicación ya que fluiría de
manera lenta entre los diversos niveles jerárquicos.
Esto se concluye ya que en el Grand se promueve y refuerza las
relaciones entre los gerentes y sus empleados, cada gerente debe
realizar el trabajo de sus empleados periódicamente, con el propósito
de que conozcan lo que se requiere para hacerlo, lo cual ayuda a la
eficiencia de cada departamento, lo que en conjunto contribuye a
cumplir los objetivos.

ORGANIGRAMA DE MGM

Gerencia General MGM

Administració Comercial Logística Operaciones

n

Ventas Almacenes Alojamiento

Finanzas

Compras Entretenimiento
Marketing
Tesorería
Restaurantes
Planificación

Contabilidad
Servicios

Recursos Juegos
Humanos

TIC

Fuente: Elaboración propia

II) ¿Cuáles son los factores que condujeron al éxito del Grand
como organización?

Para que Grand pueda llegar a tener éxito, Wolf armó una estructura
muy diferente a la de otras organizaciones en las vegas. Entre los
principales factores tenemos:
a. Dejar la teoría X (concepción tradicional de administración, basado
en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento
humano) del estilo administrativo autocrático, en la industria del
juego en Las Vegas.
b. Instituyó la “intercapacitación” como medidas para evitar las
tensiones en el Grand. Esta consiste que los gerentes realicen el
trabajo de sus empleados periódicamente, con el objetivo de que
conozcan lo que se requiere para hacerlo.
c. Posee un programa de aseguramiento de la calidad (AC) basado
en la administración participativa “al estilo japonés”.
d. Grand agiliza su burocracia mediante un sistema integrado
llamado Multiplan.

III) ¿De qué manera se adapta o no el Grand a su entorno?

El MGM Grand tiene una adecuada estrategia de diversificación con

la que se adapta a su entorno mejorando en aquello que la
competencia no ha hecho, nótese el ejemplo en que los demás hoteles
de gran tamaño se crean sobre una atmósfera honda de desconfianza
para con sus empleados, por el contrario, Grand se preocupa por
establecer un alto nivel de confianza entre empleados y gerentes,
ofreciendo a los empleados comodidades bien en cuanto a seguros o
jubilaciones.

La estrategia de diversificación requiere un diseño estructural que

admite la asignación efectiva de recursos, responsabilidad por
desempeño y coordinación entre las unidades. Esto es posible de
alcanzar de mejor manera a través de la creación de muchas
divisiones independientes, ergo su complejidad será cuantiosa y su
formalización tenderá a ser elevada y el grado de centralización tendrá
ser bajo.
 IV) ¿Qué cosas habría hecho usted de otra manera?

Es difícil pensar en algo que cambiaría acerca de la estructura del

Grand, pues como ya se ha mencionado Woolf, su presidente, tiene
experiencia en casi todos los departamentos que abarcan a la
organización y eso supone que precisamente porque él tiene esa
experiencia, sabe que es lo que el hotel necesita para alcanzar sus
objetivos, pues se habla de una eficiente departamentalización,
coordinación, división del trabajo, calidad, etc., por lo que es
complicado encontrarle una falla o algún posible cambio a la
estructura, Woolf desde un principio supo planear y establecer claros
objetivos, brindando un servicio de gran calidad, mediante sus
innovadoras técnicas administrativas, le proporciona todo lo necesario
al Grand para alcanzar el éxito.

V) ¿Qué modelo de gestión utiliza el gerente de esta empresa

hotelera?

Utilizó los modelos de gestión de calidad, innovación y excelencia

(Malcolm Baldrige).
La calidad se ve reflejada en el servicio que se presta, teniendo como
base la selección de un personal e insumos de calidad.
La innovación se refleja en conseguir el compromiso de sus
trabajadores sin una vigilancia asfixiante y más bien logrando que
sean conscientes con su responsabilidad para mantener su puesto, el
cual es valorado, y comunicar lo aprendido mediante la
intercapacitación. También les asegura un futuro con calidad de vida.
La excelencia se refleja en tener satisfechos a los clientes para que
puedan retornar y conseguir más clientes.

5. CONCLUSIONES

 El éxito de un negocio depende fundamentalmente de su estructura

organizacional.
 El adecuado cambio de estrategia de un sistema más autocrático a uno
más flexible logro hacer del MGM una organización adecuada para
trabajar y ágil.
 Una adecuada estrategia de diversificación con un diseño estructural
eficiente por parte de MGM Grand le permite una gran adaptación a su
entorno.
  Para triunfar en una organización tan grande y con un gran número de
áreas independientes, es útil haber conocido en persona los problemas
de cada área.
 El Modelo de Gestión que se utiliza MGM Grand es el modelo de gestión
de calidad, innovación y excelencia, es decir el modelo de Malcom
Bridge.
 La organización que posee MGM Grand nos ayuda a entender que se
puede lograr una mayor eficiencia en las áreas cuando el personal
conoce cada una de ellas, ya que entenderán los problemas que se
puedan desarrollar y así aportar a la rápida y efectiva solución.
 Las innovadoras técnicas administrativas proporcionadas por Woolf
hicieron exitosa al MGM Grand, por lo que resulta complicado encontrar
un posible cambio a esta estructura.

6. BIBLIOGRAFÍA

 https://www.isotools.org/2017/02/22/indicadores-modelo-
excelencia-la-gestion-malcolm-baldrige/