Grupo legal

Tata Services lanzó una función legal central a nivel de grupo en 2000 con el nombramiento de
Bharat Vasani como Director Jurídico y Asesor Jurídico del Grupo de Tata Sons. Hasta entonces,
cada uno de los Las compañías del grupo tenían su propia configuración legal y una interacción
insignificante con la sede del grupo. Group Legal se inició bajo la tutela de Tata Services Limited,
pero técnicamente estaba en la nómina de los hijos de tata. Vasani explicó:

Me dijeron que no podía depender de los recursos del grupo, sino que tendría que generar Mis
propios ingresos para cubrir mis costos. Me dijeron que todo lo que era gratis no tenia valor Así
que facturé mis costos a mis clientes, es decir, a las empresas Tata. Las empresas no importa esto
porque nuestros cargos eran aún más bajos que los que los forasteros en el Mercado cobrado por
calidad de servicio similar. Cualquier excedente que generó mi equipo fue. a los hijos de tata.

Las empresas solicitaron los servicios de Group Legal para asuntos relacionados con derecho
corporativo, impuestos y fusiones y adquisiciones. Por ejemplo, la participación de Group Legal fue
muy alta en la adquisición de Corus, Reino Unido, por Tata Steel. Antes del establecimiento de
Group Legal, los secretarios de las compañías del grupo apenas conocían otro. Vasani recordó:
"Cuando me uní al grupo, descubrí que cuatro empresas de Tata ⎯ Tata Power, Tata Steel, Tata
Motors y Tata Chemicals ⎯ tenían oficinas en el mismo edificio y se fueron por separado a la
misma firma de abogados para la interpretación de una sección de la Ley de Sociedades. Cada uno
pagó a la firma de abogados por ¡La misma opinión!

En consecuencia, para evitar dicha duplicación, uno de los primeros pasos que tomó el Grupo
Legal fue conectar a los más de 450 abogados internos y secretarios de la compañía. Se celebró
una anual Conferencia de Secretarios de la Compañía Tata y Abogados Internos, y un subcomité de
estudio donde Abogados de diferentes compañías del grupo se reunieron cada dos meses para
discutir asuntos legales de interés común. interesar. Group Legal también lanzó una Intranet
grupal para compartir interpretaciones e implicaciones de nuevos Legislaciones con el grupo.
Dentro de un día de un importante pronunciamiento judicial, enviaron un Resumen ejecutivo a las
empresas en cuestión, que podría consultarlas para obtener más detalles. Ellos también supervisó
la formulación de políticas grupales sobre asuntos legales y administró el cumplimiento de todo el
grupo con esas políticas. Group Legal cobró por sus servicios de asesoría, pero a casi la mitad de
las tarifas del mercado.

Aunque ninguna empresa se vio obligada a utilizar Group Legal, la mayoría lo hizo debido a su
experiencia en asuntos internos. asuntos, servicio de alta calidad constante, velocidad de
respuesta y seguimiento post-proyecto eficiente.

Grupo de recursos humanos

Cuando Ratan Tata asumió el cargo de Presidente en 1992, hizo de la comunicación intragrupo una
importante Area de enfoque. El grupo de 22 personas de Recursos Humanos proporcionó la
plataforma para eso a nivel de grupo, pero no fue un sustituto del departamento de recursos
humanos de una empresa. Satish Pradhan, Vicepresidente Ejecutivo, Grupo HR, declaró que cada
una de las compañías del grupo tenía una fuerte función de RR.HH., que informó a sus respectivos
CEO, y no al Grupo de RRHH en la sede.
El departamento de Recursos Humanos gestionó iniciativas de reclutamiento y desarrollo de
talento a nivel grupal. Tata Servicio Administrativo (TAS), un programa de desarrollo gerencial
concebido por JRD Tata en el La década de 1950, fue una de esas iniciativas. Su objetivo era
seleccionar y preparar a los gerentes jóvenes, proporcionarles oportunidades para el crecimiento
profesional, y agréguelas a un grupo de talentos que podría ser aprovechado por el grupo
compañías. TAS fue único en proporcionar a los reclutas la oportunidad de movilidad de por vida
en todo el grupo.6

Otra actividad a nivel grupal fue un mecanismo integrado de talento de dos fases, People Planning
Reunión (PPM), que se introdujo en 2003. Diferentes equipos de planificación del talento llevaron
a cabo PPM para Grupo de empresas y revisó a su gente, utilizando métricas predeterminadas. Su
principal objetivo era Ayudar a las empresas y al grupo a reconocer, y colocar, a las personas
según su potencial. Grupo de recursos humanos emprendió actividades similares bajo cuatro
temas generales: construir una cultura de logros, aprendizaje, Innovación y estructura organizativa
para el desarrollo de las personas. El Grupo de Recursos Humanos cobró a las compañías por
algunos servicios y absorbió los costos por ellos mismos. Ellos amortizaron el costo de desarrollo
de los reclutas, y cobraron a las empresas en consecuencia, antes de desplegándolos. Por lo tanto,
los servicios prestados por TAS eran de pago. PPM, por otro lado, era libre.

Tata Management Training Center (TMTC)

JRD Tata comenzó el Centro de Capacitación de Gestión de Tata (TMTC) en 1959 con la misión de
crear y la preparación de futuros líderes para el grupo Tata. TMTC fue concebido como una
plataforma para proporcionar Aprendizaje colaborativo y dinámico.

Desde su inicio, el TMTC había estado llevando a cabo regularmente varios cargos directivos de
alto nivel. programas de capacitación con profesores provenientes de algunas de las principales
instituciones y universidades del mundo y sus propios miembros de la facultad interna que fueron
llamados "consultores de práctica". Para comprometerse con las empresas, un equipo de
miembros de la facultad de TMTC sirvió como administradores de cuentas clave (KAM) para varios
grupos de Tata compañías. Para diseñar el tipo de programas de capacitación que ayuden a las
empresas clientes, Los KAM trabajaron estrechamente con ellos para obtener una visión más
profunda de los desafíos y objetivos de su negocio. Según Chetan Tolia, ex Jefe de TMTC, "Este rol
es comparable al rol de un general médico o un médico de familia. Los equipos de KAM entienden
la historia, los retos empresariales y el crecimiento. Las aspiraciones de cada una de las compañías
del grupo, como un médico de familia, y traer "especialistas" para ayudar a ellos ”. TMTC no tenía
una agenda en términos del currículo del curso; Su enseñanza fue agnóstica, ya que atendidos
únicamente a los requisitos del cliente. También ofreció un programa de liderazgo de tres niveles,
Tata. Seminario de Liderazgo Estratégico de Grupo (TGSLS), Seminario de Liderazgo Ejecutivo de
Grupo Tata (TGELS) y Seminario de Líderes Emergentes de Tata Group (TGELS). Otro papel
importante que jugó TMTC dentro del grupo Tata fue difundir los mejores prácticas y experiencias
de aprendizaje de una empresa Tata en particular en todo el grupo a través de la aplicación
investigación, popularmente conocida como AR @ T (investigación aplicada en TMTC). Miembros
de la facultad, junto con un equipo de investigadores, escribió casos, documentos de investigación
y resúmenes de gestión que se publicaron en ART º. AR @ T llegó a más de 750 gerentes sénior
dentro del grupo Tata. A lo largo de los años, 40,000 ejecutivos de empresas Tata y no Tata habían
participado en los Programas de desarrollo ejecutivo. Como la mayoría de los otros servicios de
grupo, TMTC también tuvo que valerse por sí mismo. Tolia explicó: "La razón por la que cobramos
por nuestros servicios es que nosotros mismos seguimos siendo extremadamente Conscientes del
valor de nuestros servicios. Nos damos cuenta de que tenemos que ser competitivos ya que hay
una Cliente, y el cliente tiene opciones. Nos mantiene alerta, nos mantiene ágiles, y eso es muy

importante; De lo contrario, es fácil entrar en una zona de confort ".

Grupo de Asuntos Corporativos

El departamento de Asuntos Corporativos del Grupo, según Christabelle Noronha, Jefe del Grupo
Asuntos Corporativos, fue el custodio de la marca Tata. La protección de la marca significa
mantener la marca Imagen consistente y manteniendo una identidad corporativa uniforme en
todo el grupo. La marca era Promovido a través de diversos eventos, patrocinios y publicaciones.
“Tenemos una campaña corporativa para Promover la marca Tata. Todas las empresas del grupo
se benefician de ello. Sólo unas pocas personas fuera de la India pueden conoce a Tata Steel o Tata
Motors, pero todos conocen a Tata ”, observó Noronha. Las compañías del grupo realizaron sus
propias campañas publicitarias y trabajaron con Asuntos Corporativos en torno a eventos
grupales. Asuntos corporativos intervinieron en las actividades de la compañía solo si la marca
Tata estaba en juego o si las empresas se acercaron a ellos en busca de ayuda durante cualquier
crisis mediática. Para evitar la falta de comunicación durante En crisis, trabajaron en estrecha
colaboración con las empresas, actuando como un puente bidireccional entre ellos y los medios de
comunicación. Hicieron malabarismos con su tiempo y participación en función de su estimación
del tamaño del problema, no de la Tamaño de la empresa. Noronha señaló: "Siempre cerramos un
círculo para la satisfacción de los periodistas".

El Grupo de Recursos Humanos cobró a las compañías por algunos servicios y absorbió los costos
por ellos mismos. Ellos amortizaron el costo de desarrollo de los reclutas, y cobraron a las
empresas en consecuencia, antes de desplegándolos. Por lo tanto, los servicios prestados por TAS
eran de pago. PPM, por otro lado, era libre. Tata Management Training Center (TMTC) JRD Tata
comenzó el Centro de Capacitación de Gestión de Tata (TMTC) en 1959 con la misión de crear y la
preparación de futuros líderes para el grupo Tata. TMTC fue concebido como una plataforma para
proporcionar Aprendizaje colaborativo y dinámico. Desde su inicio, el TMTC había estado
dirigiendo regularmente a varios gerentes de alto nivel Programas de capacitación con profesores
provenientes de algunas de las principales instituciones y universidades del mundo. sus propios
miembros de la facultad interna que fueron llamados "consultores de práctica". Para
comprometerse con las empresas, un equipo de miembros de la facultad de TMTC sirvió como
administradores de cuentas clave (KAM) para varios grupos de Tata compañías. Para diseñar el
tipo de programas de capacitación que ayuden a las empresas clientes, Los KAM trabajaron
estrechamente con ellos para obtener una visión más profunda de los desafíos y objetivos de su
negocio. Según Chetan Tolia, ex jefe de TMTC, "este rol es comparable al rol de un general médico
o un médico de familia. Los equipos de KAM entienden la historia, los retos empresariales y el
crecimiento. Las aspiraciones de cada una de las compañías del grupo, como un médico de familia,
y traer "especialistas" para ayudar ellos. "TMTC no tenía una agenda en términos del currículo del
curso; su enseñanza era agnóstica, ya que atendido sólo a los requisitos del cliente. También
ofreció un programa de liderazgo de tres niveles, Tata. Seminario de Liderazgo Estratégico de
Grupo (TGSLS), Seminario de Liderazgo Ejecutivo de Grupo Tata (TGELS) y Seminario de Líderes
Emergentes de Tata Group (TGELS). Otro papel importante que jugó TMTC dentro del grupo Tata
fue difundir los mejores prácticas y experiencias de aprendizaje de una empresa Tata en particular
en todo el grupo a través de la aplicación investigación, popularmente conocida como AR @ T
(investigación aplicada en TMTC). Miembros de la facultad, junto con un equipo de escritores,
escribió casos, trabajos de investigación y resúmenes de gestión que se publicaron en ART º. AR @
T llegó a más de 750 gerentes sénior dentro del grupo Tata. A lo largo de los años, 40,000
ejecutivos de empresas Tata y no Tata habían participado en TMTC. Programas de desarrollo
ejecutivo. Como la mayoría de los otros servicios de grupo, TMTC también tuvo que valerse por sí
mismo. Tolia explicó: "La razón por la que cobramos por nuestros servicios es que seguimos siendo
extremadamente Conscientes del valor de nuestros servicios. Nos damos cuenta de que tenemos
que ser competitivos ya que hay una Cliente, y el cliente tiene opciones. Nos mantiene alerta, nos
mantiene ágiles, y eso es muy importante; De lo contrario, es fácil entrar en una zona de confort. "

Grupo de Asuntos Corporativos

El departamento de Asuntos Corporativos del Grupo, según Christabelle Noronha, Jefe del Grupo

Asuntos Corporativos, fue el custodio de la marca Tata.

La protección de la marca significa mantener la marca

Imagen consistente y manteniendo una identidad corporativa uniforme en todo el grupo. La marca
era

Promovido a través de diversos eventos, patrocinios y publicaciones. "Tenemos una campaña

corporativa para

Promover la marca Tata. Todas las empresas del grupo se benefician de ello. Sólo unas pocas
personas fuera de la India pueden

conoce a Tata Steel o Tata Motors, pero todos conocen a Tata ", observó Noronha.

Las compañías del grupo realizaron sus propias campañas publicitarias y trabajaron con Asuntos
Corporativos en torno a

eventos grupales.8

Asuntos corporativos intervinieron en las actividades de la compañía solo si la marca Tata estaba
en juego

o si las empresas se acercaron a ellos en busca de ayuda durante cualquier crisis mediática. Para
evitar la falta de comunicación durante

En crisis, trabajaron en estrecha colaboración con las empresas, actuando como un puente
bidireccional entre ellos y los medios de comunicación.

Hicieron malabarismos con su tiempo y participación en función de su estimación del tamaño del
problema, no de la Tamaño de la empresa. Noronha señaló: "Siempre cerramos un círculo para la
satisfacción de los periodistas". A nivel de grupo, Asuntos corporativos manejó todas las
comunicaciones, incluida la de los altos ejecutivos, El sitio web del grupo, intranet y publicaciones.
Dada la creciente importancia de la propiedad intelectual Derechos (DPI), organizaron seminarios
de capacitación en derechos de propiedad intelectual para las empresas del grupo. Los asuntos
corporativos El departamento era un centro de costos con una plantilla de aproximadamente 30
empleados, cuyos costos se absorbieron a través del BEBP. A pesar de que su servicio a las
empresas era gratuito, la mayoría de las promociones de la compañía involucraban a Tata. Las
marcas fueron gestionadas por Corporate Affairs. Así, entre los servicios del grupo, Asuntos
Corporativos había el mayor presupuesto y gasto.

Departamento de Asuntos Públicos (PAD)

La economía india experimentó reformas significativas y la liberalización a partir de 1991, pero no

Se mantuvo la ambigüedad sustancial con respecto a muchos cambios de política. Según Bharat
Wakhlu, Presidente del Departamento de Asuntos Públicos (PAD), una gran cantidad de tiempo de
PAD se gastó en Obtención de claridad sobre las políticas gubernamentales para el grupo Tata,
tanto antes como después de la liberalización. ALMOHADILLA tenía su sede en Delhi, la capital de
la India, aunque el grupo tenía su sede en Mumbai. PAD asesoró a las empresas del grupo en
asuntos relacionados con el gobierno: cumplimiento de normas, Procesos, autorizaciones y
homologaciones. Sus consejos sobre políticas económicas ayudaron a las empresas del grupo.
Hacer las inversiones apropiadas. Fomentaron la buena voluntad internacional al comprometerse
con empresas multinacionales. Empresas, embajadores extranjeros y agregados comerciales. Esta
función fue considerada valiosa por Grupo de empresas con operaciones globales ya que generó
mucha buena voluntad con internacional. gobiernos Sanjay Singh, Vicepresidente de PAD, brindó
el siguiente ejemplo, “Desde que Tata fue el segundo mayor empleador en el Reino Unido, el
Ministro de Inmigración del Reino Unido se comprometió con PAD ante el Reino Unido formuló y
declaró su nueva política de visados ". En nombre del grupo PAD organizó y participó en eventos
estratégicos, que serían Caro para cada empresa individual, pero eran importantes para el grupo.
Algunos de estos eventos fueron Realizado en colaboración con el departamento de Asuntos
Corporativos. Ejemplos de tales eventos fueron eventos anuales a nivel nacional, como la Expo de
Defensa y el Aero Show en Delhi. PAD tenía un sistema de carga basado en el uso hasta 2010, lo
que dificultaba mucho la planificación. En 2011, PAD desarrolló un modelo basado en suscripción
mediante el cual las compañías pagaron una tarifa de membresía fija para ser un parte de la nueva
alianza Tata PAD. Había cinco categorías de membresía basadas en una capacidad de pago de la
empresa, su volumen de negocios, su presencia geográfica y el número de filiales que tenía. Las
cinco categorías, cuyas cuotas de suscripción anuales oscilaron entre 5 y 55 mil rupias INR, fueron
platino, Platino alfa, oro beta, oro alfa y plata beta. Singh explicó: "Vemos a las empresas de Tata
como nuestra propia. Incluso si algunos de ellos no pueden pagarnos ahora, les servimos si vemos
potencial en ellos ".

PAD tenía cinco Ejecutivos de Servicio al Cliente (CSE) y nueve expertos de área distribuidos en
China, América, Singapur, África y el Reino Unido. En 2011, el 50 por ciento del presupuesto de
ingresos de PAD provino de BEBP, 8-12 por ciento de Tata Industries, y el saldo fue cubierto por el
Suscripciones a la alianza Tata PAD de alrededor de 24 empresas. Wakhlu resumió con orgullo: Si
no estuviéramos proporcionando valor, no hubiéramos podido lograr esta alianza a la que las
empresas Se han suscrito con entusiasmo ".

Departamento de Economía y Estadística (DES)

El Departamento de Economía y Estadística (DES) se estableció bajo JRD Tata y fue posiblemente el
brazo de servicio más antiguo en la sede, que se remonta a la independencia de la India.
inicialmente, DES tuvo un compromiso mínimo con las compañías del grupo, solo les proporcionó
datos para la prensa y Conferencias de inversores. Esto cambió con el inicio de la liberalización
económica en la India y la Expansión internacional del grupo Tata. DES supervisó diferentes
sectores de la economía india y asesoró a las empresas sobre estrategias para nuevos mercados.
Ofrecieron servicios de pago, como el servicio de atención al cliente donde las empresas estaban
analistas de DES asignados, que estaban dedicados a monitorear el dominio de negocios de la
compañía. Siddhartha Roy, Head, DES dijo: “Nuestro trabajo es similar al de una empresa de
consultoría, pero nuestros honorarios no lo son. Al final del día, se nos dice que somos una
empresa Tata, por lo que solo tenemos que cubrir nuestros costos. Alguna El excedente irá a Tata
Sons ". Aunque la realización de investigaciones para compañías fuera del grupo era lucrativa
financieramente, DES podría No perseguirlo, excepto con un permiso especial. El equipo de DES de
11 miembros hizo un excedente de INR 84 Lakhs en 2010 y se esforzó por ser financieramente
fuerte en el futuro para que pudieran ayudar a los más pequeños empresas del grupo. Roy explicó:
"Si vemos que es probable que un segmento en particular se meta en problemas, nosotros
quisiera tener el tiempo y los recursos para analizar eso y advertir a la compañía en cuestión antes
de que ocurra el problema real ".

Grupo de Gestión Estratégica Tata (TSMG)

Fundada con cinco personas en 1991 como una división de Tata Industries, TSMG exploró el
negocio Oportunidades para Tata Industries y otras empresas del grupo. Ofrecieron servicios en
estrategia. formulación, eficacia de la organización, mejora de la competitividad y análisis de
negocios en varias industrias Raju Bhinge, Director Ejecutivo de TSMG, señaló que en 1991-92 la
participación del grupo en muchas empresas afiliadas fueron a través de participaciones cruzadas
y en dígitos individuales. El primer ejercicio de TSMG fue Para consolidar estas participaciones.
También lideró varias iniciativas durante ese tiempo para fusionar los diferentes Tata. Grupo de
empresas en una entidad unificada. En 1998, TSMG estableció un Comité de Revisión de Negocios
(BRC). El BRC se reunió dos veces al año y su objetivo principal era revisar los planes futuros de las
compañías del grupo. En lugar de medir el desempeño de la compañía en la medida amplia de
ganancias o pérdidas, TSMG introdujo Métricas más finas, como el Retorno sobre el Capital
Empleado (ROCE) y el Valor Económico Agregado (EVA). TSMG También se inició la Reunión Anual
de Gerentes de Grupo (AGMM), que reunió al Grupo Presidente y los 300 mejores ejecutivos del
grupo. El Centro Corporativo del Grupo (GCC) anunció su Expectativas para las empresas afiliadas
en la primera AGMM. El BRC, el AGMM, y otros interbloqueo Los mecanismos facilitaron la
alineación de las estrategias y actividades individuales de la empresa con los visión. A lo largo de
los años, el grupo descentralizó sistemáticamente, y la revisión de negocios y la elaboración de
estrategias. Se trasladó a empresas individuales y sus juntas. Después de la reestructuración del
grupo en 1998, y sus iniciativas estratégicas para fortalecer el grupo Tata en En los primeros años,
TSMG comenzó a llevar a cabo tareas de estrategia de empresas del grupo y entidades externas.
trabajo de consultoría también. Bhinge explicó: Las compañías del grupo tienen la libertad y la
sanción de contratar a cualquier consultor que quieran. No están obligados a utilizarnos. Del
mismo modo, nos dirigimos como una empresa consultora en el grupo, pero también trabajan
para empresas no grupales. Cobramos por todos nuestros servicios. Sin embargo, algunos de los
competidores del grupo se sienten incómodos al hacer negocios con nosotros ya que somos un
servicio de Tata y ellos creen que nuestras lealtades se inclinarán hacia una compañía Tata. Sin
embargo, Siempre hemos mantenido estándares profesionales y éticos muy altos. Muchas
empresas de Tata prefirieron usar TSMG sobre consultores externos por varias razones, ncluyendo
confiabilidad, confidencialidad, precios y la capacidad de TSMG para aprovechar el conocimiento y
Experiencia de otras empresas del grupo. El equipo TSMG de 70 miembros se organizó a lo largo
de dos Consultoría de flujos de servicios: Prácticas industriales y prácticas funcionales. Para 2011,
TSMG tenía completó más de 500 compromisos con más de 100 clientes en diferentes países e
industrias sectores Bhinge declaró: "Lo más probable es que nuestro crecimiento futuro provenga
de fuera del grupo Tata. En la actualidad, la contribución de los clientes que no pertenecen a Tata
a nuestros ingresos es de aproximadamente el 55 por ciento, lo que probablemente aumentará.
Hasta el 70 por ciento en los próximos años ".

Prestación de servicios financieros a empresas del grupo.

Aunque cada compañía gestionó sus operaciones financieras diarias, la toma de decisiones,
relacionada con La captación y estructuración de capital, siempre estuvo vinculada al centro.
Ninguna compañía individual de Tata podría tomar una decisión independiente del grupo cuando
se trata de problemas, como crear los necesarios liquidez para una adquisición, necesidad de
inversión por parte de Tata Sons, y así sucesivamente. En los casos en que la equidad. era probable
que la estructura cambiara, la gerencia de la empresa estaba obligada a Recomendación a los
accionistas de la empresa y esperar hasta que todos los accionistas respondan. Tata Sons estuvo
involucrado en importantes decisiones financieras por parte de compañías del grupo para
garantizar que el interés o La reputación del grupo Tata no se diluyó. Ishaat Hussain, Director de
Finanzas de Tata Sons, dijo: "Nosotros están involucrados en todas las decisiones financieras que
las empresas toman a nivel estratégico. Como un función centralizada, tenemos ciertas
habilidades como recaudación de fondos, tesorería, impuestos y fusiones y adquisiciones (M&A).
Durante las fusiones y adquisiciones, el grupo juega un papel muy importante ". Con la ayuda de
Tata Sons, las compañías del grupo pudieron aprovechar la fortaleza financiera de grupo. Un
ejemplo ilustrativo fue la adquisición de Jaguar Land Rover (JLR) por Tata Motors. En 2008, cuando
la compañía atravesaba una crisis financiera, Tata Sons financió Tata Motors y Ayudó a recaudar
dinero para la adquisición. Hussain señaló: Cuando las agencias de calificación califican a una
empresa, acuden a nosotros para su verificación final como Ellos quieren una garantía de que
estaremos detrás de ellos. Yo les digo, 'no tengo autoridad para Dale esa seguridad, pero miras
nuestro comportamiento pasado y puedes verlo por ti mismo. Si desea ayuda específica, solicítela
y la consideraremos.10

USO DE LOS SERVICIOS POR EMPRESAS DEL GRUPO.

Las compañías del grupo fueron los usuarios y destinatarios de estos servicios ofrecidos
centralmente. El seguimiento Los párrafos capturan las perspectivas de algunas empresas del
grupo, tanto grandes como pequeñas, las que utiliza el nombre de Tata y los que no lo hicieron.
Además del valor percibido del servicio, su Las razones para elegir un determinado servicio
variaron desde simple conveniencia y proximidad física hasta Ecuaciones y experiencias previas a
nivel individual u organizativo. Empresas citadas confidencialidad como una de las razones más
importantes para elegir utilizar los servicios grupales en lugar de aquellos de agencias externas.
Resumiendo la manera general en que se ofrecieron los servicios grupales, Kishore Chaukar dijo:
"Nunca recibí una carta o instrucciones de la gerencia del grupo que me pidieran que eligiera un
Servicio de grupo. Fue mi negocio y los servicios de grupo tuvieron que venderme a mí ".

Tata Steel

Establecida en 1907, Tata Steel, con la adquisición de Corus (ahora Tata Steel Europe) en 2007, fue
entre los diez principales fabricantes de acero del mundo.11 Con una facturación de US $ 26,6 mil
millones en 2011, tenía más de 80,000 empleados en los cinco continentes y era una compañía
Fortune 500. Tata Steel era considerada la empresa insignia del grupo Tata. B. Muthuraman,
vicepresidente de Tata Steel, consideró que los servicios grupales desempeñaron un papel clave
en la vinculación Las empresas juntas. Sintió que había algunas funciones que las empresas podían
manejar en los suyos, mientras que había otros donde el centro podía agregar valor claramente.
Contó TBEM como Un servicio de grupo tan importante donde el centro agregó un valor
significativo. Un estudio realizado por Tata. Steel descubrió que el 75 por ciento de la prima que
los clientes estaban dispuestos a pagar por sus productos era Por la marca Tata. Si bien cada
compañía había ganado una cierta credibilidad que se adjunta a Sus productos, una gran parte de
la confiabilidad, credibilidad y percepción de la calidad provinieron de Tata. nombre. Muthuraman
sintió que la cultura y estructura organizativa del grupo Tata era única y muy diferente del entorno
de comando y control que prevalece en la mayoría de los grupos empresariales en la India.
Hablando de su experiencia como CEO de Tata Steel durante más de 10 años, dijo: "Nunca me
había sentido una Falta de libertad para hacer lo que yo quería. Al mismo tiempo, cuando
necesitaba ayuda, estaba disponible. Yo Creemos que la estructura organizativa de múltiples
empresas del grupo Tata es bastante única y es algo que el mundo necesita tomar en cuenta y
estudiar cuidadosamente ".

Tata Chemicals

Establecida en 1939, Tata Chemicals Limited (TCL) tenía tres amplios segmentos: elementos
esenciales para la vida (productos de consumo), elementos esenciales de la industria (productos
químicos) y elementos esenciales de la granja (nutrición y proteccion). Operando en cuatro
continentes, tuvo una facturación anual de alrededor de US $ 2.7 mil millones en 2010-11.

Según B. Sudhakar, Director de Recursos Humanos de Tata Chemicals, el grupo Tata adoptó un
enfoque no intrusivo, pero de valor agregado mientras se involucra con compañías del grupo.
Sintió que el la cultura de control flexible del grupo Tata funcionó razonablemente bien para
generar valor a largo plazo, pero resultó En pérdidas de oportunidad a corto plazo. Sudhakar
aclaró: A veces, un banquero agresivo puede ofrecer una tasa mucho mejor, pero tenemos que
considerar el Imagen más grande a nivel de grupo antes de que podamos aceptarlo. También
sentimos que ciertas cosas. debería ser obligatorio porque son claramente beneficiosos para
todos, pero el grupo nunca lo hace ese. A veces nos sentimos inquietos con este enfoque.

En términos de servicios específicos, Tata Chemicals trabajó estrechamente con TQMS y Group HR.
Grupo de recursos humanos Ayudó a Tata Chemicals en los procesos de transformación e
integración organizativa cuando la empresa Globalizado y trasladado a muchas nuevas geografías.
El Grupo de Recursos Humanos trabajó como facilitador, mientras que el La implementación fue
realizada por la empresa. Sudhakar enfatizó que el gran tamaño del grupo nunca obstaculizó la
velocidad con la que Las empresas golpearon y cerraron negocios. Tata Chemicals adquiere
General Chemical Industrial Productos por US $ 1.050 millones en 2008. Fue un gran negocio para
una empresa como Tata Chemicals. "Desde el el momento en que llegamos a la mesa de discusión
hasta el momento en que cerramos el trato, nos llevó solo 40 días. Cerrando un La adquisición de
US $ 1.050 millones en 40 días no es fácil. La junta se reunió tantas veces como quisimos, y nos dio
todo el apoyo que necesitábamos ”, recordó Sudhakar.

Voltas

Fundada en 1954, Voltas Limited ofrece soluciones de ingeniería en un amplio espectro de

Industrias, incluyendo áreas como calefacción, ventilación, aire acondicionado y refrigeración. En
2011, Voltas tuvo una facturación anual de US $ 1.020 millones. Voltas se llamó a sí misma, "una
empresa Tata", y continuó usando su propio nombre, que en los últimos 50 años se había
convertido en sinónimo de enfriamiento En India. El poder de la marca Voltas podría medirse a
partir de este hecho: cuando el alemán KION El grupo estableció una empresa mixta de
participación mayoritaria en India con Voltas, insistieron en que se convocara la empresa conjunta
Manejo de materiales voltas. Sanjay Johri, director general de Voltas, explicó que el grupo Tata
hizo hincapié en el largo plazo Sostenibilidad de la empresa y el negocio y creía que esto en última
instancia impulsaba las ganancias. El grupo También hizo hincapié en que las empresas tenían que
contribuir a la sociedad, así como obtener beneficios. Describiendo el aprovechando su asociación
con el grupo, dijo: "Todos saben que disfrutamos del respaldo de Tata Sons, que se percibe como
financieramente muy fuerte. Incluso se puede contar con apoyo financiero. de otras empresas del
grupo ". Los servicios de grupo también fueron útiles. Johri señaló: "Aunque tenemos nuestros
propios equipos legales, nos referimos A Grupo Jurídico por cuestiones jurídicas complejas. Es una
de las ventajas de ser parte del grupo y una parte del acuerdo general de BEBP. También
consultamos al Grupo de Recursos Humanos para insumos en áreas tales como comparación de
compensación ”. Johri creía que muchos beneficios se derivaban de las interacciones con otros
Grupo de empresas, y ofreció el siguiente ejemplo: En 2011, como parte de su vinculación con el
banco japonés Mizuho, Tata Capital organizó una Cumbre en Tokio, donde se reunieron con una
delegación de 40 CEOs del grupo Tata. Con las 800 empresas japonesas presentes allí. Tenemos
muchas consultas y muchas de Estos están fructificando en relaciones de diferentes tipos. Esta es
una gran ventaja de grupo. Las compañías del grupo hicieron negocios entre sí solo si percibían un
valor agregado mutuo. Otro En igualdad de condiciones, preferían trabajar con empresas del
grupo debido a factores intangibles como Confianza y confidencialidad. Otro factor fue que si
hubiera alguna disputa comercial, podría ser Resuelto sin entrar en una batalla legal prolongada.
Sin embargo, algunas de las desventajas de ser parte del grupo Tata se manifestó cuando hubo
una superposición de negocios entre dos compañías. Johri recordó: "Tuvimos un conflicto con
Telcon, la subsidiaria de Tata Motors ', cuando ingresaron a la manufactura equipo de minería y
construcción, un negocio en el que estamos. Un miembro de la junta de Tata preguntó cómo dos
Tata Las empresas podrían estar compitiendo así, pero esto es una realidad ".

Rallis India

Rallis India fabricó y vendió productos para la agricultura, incluidos pesticidas, semillas y
fertilizantes En 2011, tuvo un volumen de ventas de alrededor de US $ 0.22 mil millones. Los
antecedentes de Rallis India. Se puede esbozar de nuevo hasta el siglo XIX. Sin embargo, los Tatas
se convirtieron en uno de los principales accionistas. de Rallis India en 1962. La participación en
Rallis se distribuyó entre muchas empresas de Tata, pero por 2009, esta participación se consolidó
y se convirtió en una subsidiaria de Tata Chemicals. Rallis fue una compañía cotizada
independiente con su propio consejo de administración y una gerencia independiente equipo.

En 2002-03, cuando Rallis se enfrentó a una severa crisis financiera, pudo haber cerrado la tienda
si no hubiera sido parte del grupo tata. Dada la orientación a largo plazo del grupo Tata,
proporcionó oportunamente y Financiamiento necesario para la empresa luego de evaluar su
potencial de negocio. Para el 2011, Rallis no solo tenía dado vuelta, fue clasificado en tercer lugar
por los analistas entre la lista de acciones indias que se predice que superarán oro.12 V. Shankar,
Director Ejecutivo y CEO de Rallis India, ingresó al grupo Tata en 2004, cuando Hind Lever
Chemicals (parte de Unilever) se fusionó con Tata Chemicals. Recordó: Viniendo de una MNC,
tenía una visión sesgada de que probablemente me mudaría de una Entorno orientado a procesos
hacia algo que es menos. Sin embargo, vi que el El grupo estaba en realidad mucho más orientado
al proceso. En muchas empresas, la sucesión. La planificación es siempre un gran interrogante y
nunca se hace de forma proactiva. Es un problema menor Para nosotros con la orientación de
sistemas enfatizada por el TBEM. Rallis a menudo usaba los servicios de Group Legal, TMTC y
TQMS. De vez en cuando, también Interactuó con el DES, Grupo RRHH y Grupo de Asuntos
Corporativos. Describiendo las ventajas de ser. asociado con el grupo Tata, Shankar dijo: “Cuando
lanza un nuevo producto con una combinación de Con los nombres de Tata y Rallis, puede estar
seguro de que el agricultor al menos lo recogerá y lo intentará. Eso es un Una gran ventaja sobre la
competencia, pero junto con esto viene la responsabilidad de mantener el imagen y reputación del
grupo ”. Un aspecto importante de la asociación del grupo fue el espíritu del servicio comunitario
tranquilo que se Embebido en el ADN del grupo. Rallis trabajó con niñas y mujeres rurales para
impartir una amplia base Educación, incluidas las mejores prácticas agrícolas. Sobre el tema de
nuevas mejoras que fueron necesario, enumeró recursos compartidos entre las empresas del
grupo. Aunque el grupo se dirigía en ese En esa dirección, sentía que podía hacer mucho más, ya
que el tamaño de la oportunidad para las sinergias era considerable. Sin embargo, en todas estas
áreas, seguía existiendo la cuestión general de cómo encontrar el equilibrio adecuado. Entre la
reglamentación y la flexibilidad.

TATA-NESS ⎯ LA CULTURA TATA

Común a todos estos servicios, y penetrar en el grupo Tata, era una cultura común que podía Sólo
se llamará Tata-ness. Tata-ness nunca se definió en términos específicos y existió principalmente
en el Las mentes de los empleados senior del grupo Tata. Era más como un "modo de vida" en el
grupo Tata. Los La estructura del grupo evolucionó sobre la base de la creencia de que demasiado
control obstaculizaba la creatividad de Personas en la organización. Intentó encontrar un
equilibrio entre la necesidad de comando y control en la gestión de la organización y la necesidad
de ser creativo, innovador y libre. Uno de Las razones por las que un enfoque de libre flujo se
consideraba valioso eran que solo esos procesos y Los servicios grupales de valor agregado, fueron
retenidos. Un aspecto importante de Tata-ness era que los servicios grupales no se limitaban solo
al pez gordo. Entre las empresas del grupo. A las empresas más pequeñas o menos rentables no se
les negaron los servicios de grupo. El acuerdo BEBP tenía una disposición por la cual una empresa
podía pagar un cierto porcentaje de su volumen de negocios o un porcentaje de su beneficio, el
que sea menor, para obtener servicios grupales. Por lo tanto, si un La empresa no obtuvo
ganancias, no pagó nada. RG observó: “De esa manera, es una sociedad socialista. Los prósperos
ganan y apoyan a los que no son tan prósperos. Hay un poco de socialista. El capitalismo
construido en esto ". Añadió que la mayoría de los conglomerados, particularmente los de
Occidente, veían su estructura como una jerarquía típica con una sociedad de cartera en la parte
superior y otras compañías a continuación, con la más pequeña Las empresas en la parte inferior ⎯
como una pirámide. RG describió esto como la vista "física". Por el contrario, el El grupo Tata,
explicó, prefería una "vista de botánica", que consideraba al grupo como un árbol, con la padre ⎯
Tata Sons y los fideicomisos ⎯ formando las raíces. Las empresas más grandes formaron el tronco
del árbol. y ramas más grandes, mientras que las empresas más pequeñas eran sus ramas y hojas
más pequeñas. Las raíces proporcionó nutrición en forma de valores, ética y orientación
estratégica a todo el árbol, mientras que la Las ramas y hojas más altas, aunque pequeñas, fueron
importantes ya que recibieron la mayor exposición a El sol y el oxígeno.

EPÍLOGO

Como RG reflexionó sobre la evolución del grupo Tata, particularmente los diversos servicios a
nivel de grupo y el espíritu discrecional en el que se ofrecieron, él sabía que el grupo Tata estaba
en la cúspide de una nueva era. El grupo pronto sería testigo de la sucesión de un nuevo
Presidente, solo el sexto en el más de 140 años de historia ilustre del grupo Tata, quien asumirá el
liderazgo del grupo en Diciembre 2012. Si bien la mayoría de los gerentes de alto nivel en el grupo
Tata creían que no es intrusivo, agrega valor Este enfoque fue ideal para administrar las distintas
empresas ubicadas en empresas independientes, otros sintieron que esta política dio como
resultado que se dejara mucho dinero en la mesa. Las opiniones van desde ese de Muthuraman,
quien argumentó que esta era probablemente la mejor estructura para administrar la información
no relacionada las empresas, con el potencial de ser un modelo a seguir para las organizaciones en
el mundo occidental; a De Sudhakar, que cuestionaron por qué las actividades con un potencial
sinérgico evidente no eran simplemente obligatorio en todo el grupo. RG sabía que este debate no
era fácil de resolver y predijo que se desarrollaría con mayor fuerza y frecuencia dentro del grupo
en el futuro.