12 Claves para la

Definición de un Cuadro
de Mando Integral
Descubre en esta guía introductoria los mejores consejos para la creación
de un Cuadro de Mando Integral.
ÍNDICE
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. Qué es el cuadro de mando integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. Qué hay que saber para implantar un cuadro de mando integral . . . . . . . . 8

3. Visión, misión y valores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

4. Planificando y estableciendo objetivos: análisis interno y externo . . . . . 11

5. Cómo identificar los factores clave de éxito de la organización . . . . . . . . 13

6. Relaciones causa - efecto entre factores clave de éxito

de la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

7. Establecimiento de los objetivos estratégicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

8. Cómo seleccionar los indicadores para el cuadro de mando integral. . 16

9. Establecimiento del cuadro de mando integral a nivel global. . . . . . . . . . . . 18

10. Estándares, objetivos e incentivos en el CMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

11. CMI: establecimiento del plan de acción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

12. Las 3 piezas clave para automatizar el cuadro de mando integral. . . . . . . . . . 23

Introducción

La gestión estratégica de cualquier empresa requiere de precisión,

objetividad y, por tanto, de mediciones. Quienes buscan alinearse
con la visión de la compañía y, sobre todo, quienes se preocupan
de que se sustenten los pilares de la razón de ser del negocio, que
se encuadran a su vez en el concepto de misión; necesitan apoyarse
en una herramienta como el cuadro de mando integral, que va más
allá de indicadores demasiado tangibles o de una perspectiva excesi-
vamente táctica.

Para administrar una empresa y encaminarla hacia sus metas, respetando su pro-
pio ADN y partiendo precisamente de ahí, de lo que es, hace falta encontrar cuáles
son sus objetivos. Porque precisamente, de la madurez en la gestión por objetivos
nace la necesidad de alcanzar una visión global más completa, que se forja en el
seguimiento de la cultura de empresa plasmado en esos objetivos generales y su
medición a través del cuadro de mando integral.

Llegados a este punto, resulta indiferente el sector o actividad de la empresa,

siendo más decisivos otros aspectos como la necesidad de mejora continua, las
aspiraciones futuras y, en definitiva, el impulso que la mueve hacia adelante.

No deben, por tanto, confundirse con empresas de otro corte, quizás más fami-
liar, quizás menos tecnológico; en definitiva menos maduras, que realmente no
necesitan, ni han llegado al estado de plantearse la necesidad de un cuadro de
mando integral. En concreto, en estos casos suele ser preferible el comenzar por
la implantación de un cuadro de mando táctico que cubra sus necesidades de tipo
operativo.

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El ciclo de madurez de la empresa y la implantación del cmi
El cuadro de mando integral, requiere para su definición de una estrategia, de la
preocupación por las condiciones de mercado y otros factores externos, que son
precisamente en base a los que se plantea la necesidad su inclusión y conside-
ración para poder adquirir un control exquisito en cuanto a proveedores, clientes,
grado de satisfacción de los accionistas, conocimiento de las debilidades de la
compañía para intentar fortalecerlas, conocimiento de las amenazas para estar
protegidos, etc.

Con el gráfico que mostramos, intentamos representar ese equilibrio que se consi-
gue gracias al cuadro de mando integral. Se entiende comprendido en un entorno
de madurez y por ello se visualiza como un ciclo que es objeto de continua retroa-
limentación y consiste en:

Clarificar la estrategia en algo más materializado: al fin y al cabo, la

estrategia no es más que una declaración de intenciones, argumentada, es-
tructurada y con una meta a cumplir que requiere de esa automatización que
le otorga el cuadro de mando integral y que, al mismo tiempo, hace posible
el practicar el seguimiento que se va haciendo imprescindible para ganar en
agilidad y actualización.

Alinear objetivos con la estrategia: encaminándolos hacia la dirección

deseada que puede estar relacionada con la cuota de mercado, el liderazgo,
etc. según la empresa y las circunstancias; teniendo en cuenta que este
control se efectuará de forma exhaustiva y permanente, minimizando el ries-
go del negocio.

Planificar y establecer objetivos: partiendo del análisis de los factores

internos y externos. Este paso, que sienta las bases de todo lo que sobre
sus resultados se podrá construir, comienza de forma previa a la definición
del cuadro de mando integral pero que deberá plantearse cada vez que se
apliquen cambios en la estrategia.

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 Feedback y aprendizaje: la comunicación es una de las claves del cuadro
de mando integral. La herramienta permite generar iniciativas, dar feedback,
proponer planes de acción para recuperar los objetivos no cumplidos en las
fechas pactadas, etc. Y por eso puede aprenderse acerca de cómo evolu-
ciona la empresa y de cómo lo hace respecto al plan estratégico. Potenciar
la comunicación interna es la forma de alcanzar una visión global, algo que
no todas las soluciones en el mercado pueden ofrecer. De esta forma se
gana en inmediatez, que confiere la agilidad necesaria para actuar de forma
dinámica, o lo que es lo mismo, de hacerlo con tiempo suficiente y el mar-
gen de maniobra necesario para poder actuar antes de que se planteen las
contingencias.

El establecimiento de la estrategia y la definición del cuadro de mando integral es

una etapa decisiva para la subsistencia de cualquier empresa ya que los mercados
son algo vivo, versátil y muy dinámico. El tiempo de reacción es mínimo y la com-
petencia continúa aumentando progresivamente. Ejemplo de ello es el hecho de
que, hace una década, los planes estratégicos se hacían a diez años, hasta hace
muy poco tiempo eran planes a cinco años y ahora, la realidad de las compañías
es que los planes se plantean a tres años.

1. Qué es el cuadro de mando integral

Planteada la estrategia comienzan a surgir necesidades que atañen a su implan-
tación, la comunicación de la misma o su desglose en esos objetivos que se irán
encuadrando en las cuatro perspectivas que Kaplan y Norton proponen en su mé-
todo: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. En este esta-
dio es cuando debe intervenir el cuadro de mando integral.

Esta herramienta, más que una solución de software, que también lo es, puesto
que es innegable su orientación informática que precisamente es la que permite
aglutinar todo el proceso de forma simplificada; supone en realidad la expresión
de un método de gestión que contribuye a la implantación de la estrategia de la
empresa haciéndola extensible a todos los niveles de la organización y dotándola
de la eficiencia necesaria para alcanzar la consecución de las metas que se han
planteado y en el plazo que se ha previsto para ello. El cuadro de mando integral
debería ser inherente a la estrategia en tanto en cuanto:

Facilita la definición del marco de actuación.

Simplifica el proceso de implementación.
Automatiza la estructuración práctica de la misma.
Impulsa la visión única a través de su propia configuración y del glosario de ne-
gocio que a él se asimila.

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Cómo funciona el cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral cuenta con determinadas ventajas que benefician a la
organización que elige gestionar su estrategia a través del mismo:

Indicadores: a través de los que se hace posible practicar el seguimiento

de los objetivos planteados en la estrategia de la empresa y su control, siem-
pre asociado a un responsable.

Visión: que permite alinear indicadores y objetivos en un ámbito de cohe-

rencia interna, ligándolos a una política de incentivos en un entorno bidirec-
cional gracias a la posibilidad de visualización top down y bottom up.

Aprendizaje: tanto a nivel individual como estratégico, ya que esta herra-

mienta hace posible conocer las causas de las desviaciones, detectarlas
a tiempo y además trasladar ese conocimiento a distintos departamentos
dentro de la empresa, logrando un enriquecimiento conjunto que se traduce
en un aumento de la efectividad y, por tanto, de la productividad.

Y, al mismo tiempo, hace posible:

Conectar la estrategia de la empresa a todo los niveles operacionales.

Detectar a tiempo las pérdidas de alineación.
Interpretar tendencias y lograr un sólido análisis del entorno de mercado.
Acceder a la información crítica de una forma aséptica y rápida.
Proponer acciones que refuercen la toma de decisiones al garantizar la efectivi-
dad en los resultados.

Ganar en sincronización y agilidad.

Integrar todos los niveles de la compañía fomentando la eficiencia en la co-
municación.

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Para poder hacerlo, su funcionamiento requiere de:

Responsabilidad global e individual de todos los integrantes de la empresa,

cada uno en su área de conocimiento y competencias.

Integración absoluta con la estrategia de la empresa.

Definición de objetivos que permitan definir los indicadores que se medirán
para encontrar las desviaciones y ajustar su cumplimiento a los plazos pac-
tados.

El presente de una empresa es su futuro. Tener la capacidad de controlar los pro-

cesos y operaciones en el marco de una visión única nos pone en el camino de la
mejora continua y el desarrollo y precisamente por eso, el cuadro de mando integral
conjuga las tres perspectivas que permiten visualizar el camino a seguir sin distor-
siones, ofreciendo datos consistentes sobre el pasado, información actualizada en
el presente y análisis objetivos que permiten analizar las tendencias y simular para
entender el futuro y estar preparados ante lo que pueda llegar.

7
2. Qué hay que saber para implantar
un cuadro de mando integral
¿Está tu empresa preparada para implantar un cuadro de mando integral? ¿Co-
noces el momento más indicado para poner el proceso en marcha? ¿Sabes cómo
hacerlo? ¿Necesitas razones para justificar el porqué de introducirlo en vuestras
rutinas? ¿Conoces las claves para definir un cuadro de mando integral?

CÓMO
El cuadro de mando integral debe ser implementado a todos los niveles organiza-
cionales. Esta herramienta aporta un potencial extraordinario en materia de gestión
que no puede limitarse de raíz al quedar acotado a determinadas áreas o respon-
sables.

Su capacidad impactará directamente en la profundidad de análisis que de los

datos aportados por él se obtengan y por ello, la obtención de esta ventaja compe-
titiva requiere de un esfuerzo previo de comunicación y de integración que será muy
sencillo de mantener en el tiempo gracias a la automatización que proporciona.

CUÁNDO
En principio, no existe un momento mejor o peor. Etapas de crecimiento, de rece-
sión; las circunstancias no son tan determinantes para el éxito de la implantación
del cuadro de mando integral como lo es la existencia de una cultura de trabajo
orientado a objetivos. Ello, unido a una cierta madurez analítica son las claves del
éxito del proyecto.

Cumplir este ciclo de madurez necesario en cualquier entorno tecnológico pasaría

por:

Dar cobertura informacional a las áreas más operativas a través del reporting
(financiero, de ventas, etc.).

Incorporar procesos de planificación y presupuestación.

Escalar a los mandos intermedios con los cuadros de mando tácticos.
Finalizado el proceso, sería el momento indicado para comenzar con la implan-
tación del cuadro de mando integral apelando a la responsabilidad global de la
compañía sustentada en una sólida comunicación interna.

DÓNDE
Existen dos alternativas, igualmente eficaces para plantear la evolución de la ges-
tión apoyada en el cuadro de mando integral. La elección de una u otra dependerá

8
de las necesidades e intereses de cada empresa que deberá escoger:

Top down: esta opción alcanza los niveles más altos de la organización, pues-
to que parte de ellos, una característica que le confiere múltiples ventajas a la
hora de desarrollar su gestión verticalmente hacia distintos niveles y departa-
mentos.

Bottom up: generalmente esta alternativa parte de un enfoque táctico, mucho

más operativo que eleva el conocimiento desde la áreas funcionales basado en
su experiencia hacia los niveles superiores.

QUIÉN
Responder a esta cuestión requiere de un vasto conocimiento de la estructura
interna de la empresa y su funcionamiento real, en la práctica. La definición del
cuadro de mando integral requiere, ya desde ese prematuro momento, de distintos
individuos responsables cada uno de su propia área en función de su rol, compe-
tencias o know how.

En el cuadro de mando integral, toda la gestión de iniciativas se asocia a un res-

ponsable que define su área dentro del mismo aportando su experiencia y conoci-
miento a los equipos encargados de la implantación.

POR QUÉ
La definición de un cuadro de mando integral está íntimamente ligada a su implan-
tación ya que no existe uno estándar, ni siquiera desde una concepción vertical que
ataña a un sector en concreto. La razón es que sería imposible porque el cuadro
de mando integral es el equivalente más próximo al ADN de cada compañía. Cuan-
do llega el momento se debe optar por la personalización al ser la única forma de
expresar la propia estrategia en un medio automatizado que canalice los esfuerzos
organizacionales en resultados que puedan medirse. Algo muy distinto sería hablar
de cuadro de mando táctico, ya que en este caso sí que podría configurarse una
herramienta de corte más amplio.

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3. Visión, misión y valores

Todos hablamos de misión, visión y valores. Muchas organizaciones los exponen

incluso en sus páginas web, pero ¿qué son? y ¿qué relación tienen con el cuadro
de mando integral?

Misión: la razón de ser de una empresa y el fin que persigue.

Visión: el rumbo que la empresa debe tomar para encaminarse hacia sus metas.
Valores: las fortalezas que le permiten reafirmarse, definir la propia identidad y
reconocer la misión; es decir, todos los aspectos que contribuirán a que se logre
alcanzar lo definido en la visión.

Misión, visión, valores y cuadro de mando integral

Antes de iniciar un proyecto es necesario atar cabos, saber con qué se cuenta,
conocer hacia dónde se va. En las empresas puede suceder que estos principios
no se tengan tan claros. Reflexionar en esta materia es un ejercicio imprescindible
que, en muchas ocasiones, aporta informaciones sorprendentes que abren los ojos
a una nueva realidad que se había estado ignorando o negando.

La toma de decisiones debe basarse en la veracidad, nunca en la subjetividad,

y dar la espalda a una esfera determinada puede incrementar el riesgo a la hora
de tomar determinadas acciones que se apoyan en suposiciones y no en hechos
comprobables, medibles, fiables.

Se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo un completo análisis que apor-

te luz y que se tiene que ordenar en dos niveles:

Análisis interno: que ayude a conocer quiénes somos, cuál es nuestro

objetivo, qué metas nos hemos planteado hasta la fecha, qué aspiraciones
tenemos, cuáles son nuestros puntos fuertes, qué debilidades tenemos, a
quién beneficia nuestro éxito, qué resultados se quieren obtener, cómo saber
si tenemos éxito o no, etc.

Análisis externo: que nos descubra en qué momento se encuentra el mer-

cado, cuál es la coyuntura económica, cuáles son nuestras oportunidades,
cómo son nuestros competidores, quiénes son, qué amenazas se perfilan en
nuestro horizonte, etc.

Independientemente de la forma en que se escoja efectuar estos análisis, es extre-

madamente enriquecedor para todo el proceso que se involucren en él personas
de diferentes niveles y roles dentro de la organización, que aporten sus perspecti-
vas y contribuyan a la posterior reflexión.

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4. Planificando y estableciendo objetivos:
análisis interno y externo

De forma previa a la planificación y establecimiento de objetivos es necesario in-

vertir un tiempo en reflexionar. Este periodo comprende el análisis interno y externo
que ayude a comprender la situación de la empresa, respecto a sí misma y su
evolución y también respecto de su entorno. La forma de optimizar este proceso
consiste en realizarlo paralelamente a la definición del cuadro de mando integral.

Hay que tener en cuenta que, además de llevarse a cabo en esta

etapa previa, cada vez que se produzca un cambio o un refuerzo
en la estrategia de la empresa será necesario volver a realizarlos.

El fundamento de estas valoraciones y su posterior interpretación es alcanzar una

comprensión fehaciente del alcance de las interacciones en que diariamente la or-
ganización interviene. La mayor o menor relevancia de estos factores es indiferente,
ya que todo deben ser tenidos en cuenta para poder configurar el universo analítico
más completo posible que represente fielmente la realidad y esté en disposición de
aportar una perspectiva lo más ajustada a los hechos que sea factible perfilar.

Factores a evaluar para definir el cuadro de mando integral

Cada empresa constituye su propio universo y por eso no puede unificarse el crite-
rio de los factores a evaluar en este necesario análisis interno y externo. Sin embar-
go, hay algunos datos que, por su relevancia, se hace necesario conocer, llegados
a este punto, en toda organización:

En el análisis externo destacarían los datos sobre: el entorno socioeconó-

mico, la legislación aplicable, el sector y la competencia, las relaciones de la
empresa con clientes y proveedores, etc.

En el análisis interno sería necesario obtener información suficiente acer-

ca de: la cultura de empresa, su estrategia, el tipo de organización de que
se trata, su situación financiera, su estructura y procesos, etc.

Cómo llevar a cabo el análisis estratégico de la empresa

Existen diferentes herramientas que nos pueden ayudar en esta etapa, contribuyen-
do a extraer las conclusiones necesarias para definir el cuadro de mando integral:

Análisis DAFO: en el plano interno, el que comprende las debilidades y

fortalezas, además de encontrarlas, definirlas y enumerarlas es necesario
poder controlarlas, seguirlas, medirlas ya que, de otra manera, no aportan

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 todo el valor que podrían. En el plano externo, oportunidades y amenazas,
han de ser consideradas desde una óptica global.

Matriz Boston Consulting Group: muy útil para saber, en función del pro-
ducto que la empresa ofrece, de su participación en el mercado y de su tasa de
crecimiento en qué unidades estratégicas de negocio merece la pena invertir y
cuáles sería preferible dejar de lado.

Análisis Porter: donde se pondera la rivalidad existente en el mercado basán-

dose en la evaluación de las distintas amenazas y el poder de negociación de
los distintos actores.

Modelo de las 7S de McKinsey: que puede ser útil a la hora de promover el

cambio o implementar una nueva estrategia.

Octágono organizacional: además de evaluar las debilidades y fortalezas,

resulta interesante para optimizar la eficiencia, en especial si no se emplea sólo
puntualmente.

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5. Cómo identificar los factores clave de éxi-
to de la organización

Dentro de las claves más importantes a la hora de definir el cuadro de mando in-
tegral está el encontrar los factores clave de éxito de la organización, que son las
directrices que nos guían a la hora de fijar objetivos.

La importancia de la identificación de estos factores radica en la criticidad de su

misión, que incluye:

Ayudar a comprender la relación entre los objetivos en las distintas perspec-

tivas.

Contribuir a posicionar la empresa dentro del plan estratégico.

Ganar en visión global.
Apoyar la funcionalidad del cuadro de mando integral, en cuanto a fiabilidad
del dato.

Conseguir que las acciones que se tomen estén revestidas de precisión y

efectividad.

Identificando los factores de éxito

Es la empresa misma quien debe hacer una introspección que la conduzca a selec-
cionar cuáles son los suyos. Estos factores no coinciden de una a otra compañía
y, de hecho, incluso dentro de la misma pueden ir variando en el tiempo, conforme
avanza el ciclo de madurez de la organización y ésta va aprendiendo y aprendiendo
de su experiencia en los mercados.

Cuando se determinan los factores clave de éxito de la organización que serán

considerados en la definición del cuadro de mando integral, es necesario:

Evaluar todas las perspectivas.

Establecer un orden prioritario sobre los factores localizados.
Trabajar en un entorno lógico donde la coherencia sea imperativa.
En definitiva, se trata de identificar cuál es la propuesta de valor, esa faceta dife-
renciadora que nos pone por delante de la competencia permitiéndonos destacar
sobre otras organizaciones del mismo ramo, proveyéndonos del éxito esperado.

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6. Relaciones causa - efecto entre factores
clave de éxito de la organización

Establecer un diagrama causa efecto entre los factores clave de éxito de la orga-
nización permite hacer tangible en cierto modo todo lo que hasta el momento se
percibía como heterogéneo. En este momento de definición del cuadro de mando
integral todavía no estamos en disposición de hablar de indicadores aunque, ha-
llar las interrelaciones entre estos factores, nos pone en la pista correcta para el
establecimiento de objetivos dentro de un entorno de alineación de perspectivas
imprescindible para continuar avanzando.

Actuando de esta forma se consigue evitar desviaciones, tanto longitudinales como

transversales, en el cuadro de mando integral, que se establece respetando un
necesario equilibrio.

La importancia de la detección de las relaciones causa

efecto
La relevancia de encontrar estas relaciones tiene mucho que ver con la viabilidad
de la estrategia de la empresa. Al fin y al cabo, el cuadro de mando integral nos
permite automatizarla, pero para ello debe apoyarse en la estructura adecuada.
Este esqueleto sobre el que se construye debe confeccionarse partiendo de unos
principios:

La estrategia de la empresa debe poder desgranarse en objetivos realistas.

Los objetivos han de materializarse en indicadores.

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 Cada factor de éxito se mide en base a unos indicadores preestablecidos.
Los factores clave de éxito siempre varían de unas a otras empresas y dentro
de la misma organización pueden evolucionar en el tiempo a la vez que ella
se adapta a las nuevas circunstancias.

Las relaciones entre estos factores deben existir entre todas las perspecti-
vas.

Estas interacciones tiene que basarse en intenciones realistas de acuerdo

con el planteamiento estratégico de la empresa.

El ecosistema planteado debe vivir en armonía ya que, en el momento en que una

pieza pierde el equilibrio, todas las demás ven sus resultados afectados. Este efec-
to dominó puede comenzar con la toma de una decisión errónea que derive en la
aplicación de una acción inapropiada y es susceptible de provenir de cualquier área
o individuo, como también lo es de repercutir en personas o niveles muy distintos.

7. Establecimiento de los objetivos estratégicos

Para obtener una visión de la empresa que no se limite al corto o medio plazo y
lograr, al mismo tiempo, desmarcarse del constreñimiento que imponen las varia-
bles típicas de negocio, es necesario utilizar una herramienta de gestión con todas
las posibilidades que ofrece el cuadro de mando integral. Pero, para optimizar su
uso, es necesario saber diferenciar los distintos tipos de objetivos y tener la capa-
cidad necesaria para coordinarlos, en aras de su alineación con la estrategia de la
empresa.

Una vez logrado, es el momento de integrar los objetivos estratégicos dentro de la

perspectiva del cuadro de mando donde quedarán encuadrados:

Financiera: el aumento del beneficio sería el fin último perseguido por los
objetivos que aquí se engloben. Para llegar hasta allí es necesario atender a
criterios de rentabilidad, inversiones, crecimiento, etc. Y en esta línea deben
plantearse los objetivos estratégicos que contribuirán a definir el cuadro de
mando integral en este plano.

Relación con el cliente: esta faceta debería ser una de las que concen-
trasen mayores esfuerzos, ya que la relación con el cliente, positiva, y su
satisfacción, son las que depararán un futuro al negocio. La creación de
valor en este sentido es tan importante como el mantenimiento de los frutos
conseguidos. Esta perspectiva requiere ser tratada como materia sensible y
es una de las principales fuentes de aprendizaje para la organización a todos
los niveles. Puede ser interesante centrarse en aspectos como el aumento
de cuota de mercado o la disminución del índice de reclamaciones, entre
otras.

15
 Procesos internos de negocio: encontrar la fuente de las ventajas com-
petitivas es la esencia que deben reflejar los objetivos que configuren esta
perspectiva. Todos los factores que puedan diferenciar a la compañía de
sus competidores, sus puntos fuertes y todo aquello que pueda contribuir a
alzarla hasta esa ansiada posición de poder, deberán contarse entre los ob-
jetivos en este campo. Para definirlos hay que intentar encaminarse hacia la
excelencia empresarial por el camino de la mejora continua aplicada a todos
los procesos sin excepción.

Desarrollo y aprendizaje: que reunirá a todos esos objetivos que posibi-

liten fomentar el crecimiento, la evolución, la productividad y la eficacia, todo
ello de forma sostenible en el tiempo. La consigna debe ser sentar las bases
de un futuro tangible para la existencia de la empresa en su entorno, que se
apoye en la innovación, la responsabilidad conjunta e individual de toda la
organización, la formación continua y la promoción del talento.

8. Cómo seleccionar los indicadores para el

cuadro de mando integral
Seleccionar los indicadores que serán objeto de ponderación en el cuadro de man-
do integral es la forma de abrir el camino que conducirá a nuestra empresa hacia
el éxito. Llevar a cabo esta acción implica materializar el concepto de rentabilidad
para nuestro caso particular, en al ámbito de la situación y circunstancias actuales.

Como nos hallamos en la fase de definición del cuadro de mando integral, es im-
portante que desde el principio se tengan en cuenta algunas consideraciones a
este respecto:

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 No se trata de establecer los indicadores en base a su relación con otros ya
existentes, sino de escoger cada uno de los que se consideren relevantes
por sí mismos.

Los indicadores seleccionados han de aportar una visión veraz sobre nues-
tra concepción acerca de la propia imagen.

A través de los indicadores debe ser posible conocer la imagen que proyec-
tamos al exterior.

Es imprescindible procurar que la relación de indicadores sea con-

sistente en el tiempo, para proveernos de una capacidad de análisis
fiable.
La selección de los indicadores siempre tiene lugar de forma exenta al cuadro de
mando integral y, así, existen tres alternativas posibles para hacerlo:

Desde dentro de la propia empresa, en base a los medios disponibles.

A través de una consultoría: que dará una buena cobertura en cuanto al ase-
soramiento y perfilado de los indicadores, adecuándolos a los objetivos que
se devienen del plan estratégico de la empresa, pero cuyo consejo puede
quedarse un poco escaso a la hora de adaptar las decisiones tomadas a
solución informática elegida para automatizar la estrategia.

Contando con el soporte de los expertos en software de cuadro de mando

integral que implantarán posteriormente la herramienta y que cuentan con el
expertise necesario: que es la alternativa más adecuada para conseguir sacar el
máximo rendimiento al cmi, lo que se traducirá en una mayor agilidad, profundi-
dad de análisis, relevancia de la toma de decisiones y minimización del riesgo.

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 Qué indicadores se pueden seleccionar para el cuadro de
mando integral
Dependiendo de cada empresa se hará una selección de indicadores diferente, que
se derivarán de los factores clave de éxito definidos, aunque puede ser interesante
considerar alguno de los siguientes para cada una de las perspectivas:

Financiera. Si, por ejemplo, se ha escogido como factor clave del éxito el
aumento de las ventas, el indicador aplicable podría ser: cuota de mercado
año n / cuota de mercado año n-1.

Relación con el cliente: tomando como factor clave de éxito la calidad

de los productos, podríamos atender a la cuota de mercado, calculando la
proporción de ventas divididas entre el total de ventas.

Procesos internos de negocio: podría resultar imprescindible, si aplica,

el controlar la calidad de los productos, y para ello uno de los indicadores
empleados tendría que ser el cociente entre el número de productos defec-
tuosos y el total de productos.

Desarrollo y aprendizaje: una buen opción sería, por ejemplo, el esco-

ger el factor de innovación y calcularlo hallando la proporción entre la inver-
sión en I + D que surge al comparar con el total de gastos.

9. Establecimiento del cuadro de mando in-

tegral a nivel global
Una de las bondades del cuadro de mando integral, que debe considerarse en su
definición, es que esta herramienta hace posible que cada individuo se dé cuenta de
la relevancia de todas sus acciones para el conjunto de la compañía en lo relativo a la
consecución de sus metas. Por esto mismo, el establecimiento de objetivos, tanto a
nivel personal como a nivel de equipo, unido a la necesidad de un consenso se plan-
tean como dos pasos imprescindibles que tendrán necesariamente que apoyarse en
una completa política de comunicación que se base en la transparencia y sea capaz
de hacer llegar su mensaje a todos los niveles de la forma más clara posible.

La necesidad de un consenso
El cuadro de mando integral nace de la suma de conocimientos y experiencia de
todos los participantes en su definición desde las primeras etapas del proyecto de
implementación. La involucración es imprescindible y debe llegar desde los niveles
ejecutivos, para extenderse en cascada.

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Al convivir tantos roles diferentes, tantas competencias distintas y todas las inicia-
tivas que se hacen confluir en una estrategia común, es fundamental que exista
un consenso, que a su vez debe provenir de un enfoque compartido y necesita
definirse en cuanto a:

Objetivos estratégicos: medibles, realistas, alcanzables, específicos y

susceptibles de un seguimiento.

Competencias: apoyada en un sistema de evaluación del desempeño,

gestión por objetivos y política de incentivos.

Medidas estratégicas: en todo lo referente al mapa del indicador.

Políticas: que materialicen la interrelación de objetivos.
Desde la captación del pensamiento estratégico en la etapa de las entrevistas se
irá modelando ese plan que dará lugar a la estrategia. Comienzan a aparecer los
primeros indicadores, son los más abstractos y por ello requerirán de un desglose
que les vaya aportando un cariz más operativo, pero siempre sin perder de vista
que en se está definiendo un cuadro de mando integral, no táctico, por lo que la
referencia a la estrategia no puede dejar de existir.

La política de comunicación
La política de comunicación, unida a la necesidad de formación a todos los niveles,
es la clave para que los empleados vean reflejado cómo sus esfuerzos redundan
en los buenos resultados de la empresa que es, al fin y al cabo, una de las ventajas
que este tipo de soluciones comportan.

Para lograr que esta comunicación sea realmente efectiva y consiga el objetivo per-
seguido es necesario garantizar la alineación de iniciativas y objetivos estratégicos,

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 ya que sólo de esta forma es posible evitar desviaciones entre ambos. Lograrlo
depende de (al menos) tres factores:

Divulgación: a través de la formación a los empleados para garantizar que

alcanzan la cualificación necesaria y de la información que les ponga en el
camino de la optimización de su desempeño en su interacción con el cmi.

Automatización: en aras de preservar la integridad del dato y con ello la

seguridad de la información, en último término.

Plan de acción: que ordene la estrategia y dote de calidad a los estadios

anteriores y futuros.

El establecimiento de objetivos personales y objetivos por

equipo
La manera más directa de lograr el compromiso de los empleados es haciéndo-
les partícipes de la estrategia. Su responsabilidad individual vendrá determinada y
asociada al cumplimiento de unos objetivos en un plazo concreto, ambos estable-
cidos por consenso. Como la reciprocidad de las relaciones es en muchos casos
el secreto de su éxito, es necesario ligar el calendario de resultados a una política
de incentivos efectiva y revisable que ha de quedar sujeta a un seguimiento por
ambas partes.

10. Estándares, objetivos e incentivos en el

CMI
Cada miembro de la organización ostenta una relación directa con la estrategia de
la empresa. Cada pieza es clave para que la maquinaria se mueva en la dirección
correcta, el camino prefijado que conducirá al negocio hacia sus metas a través de
los planes estratégicos. El cuadro de mando integral en su definición participa de la
misión, visión y valores de la compañía y su función es desgranarlos en pequeñas
unidades que sinteticen las diferentes porciones de responsabilidad asociándolas a
un responsable de su consecución a término.

Cómo son las políticas de incentivos que funcionan en el

ámbito del CMI
Alcanzar objetivos globales pasa por ir ganando terreno en la conquista de objetivos
específicos, donde los esfuerzos individuales han de contribuir con su aportación

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 en el marco de un entorno colaborativo. En este sentido, las políticas de incentivos
son un factor necesario y para su establecimiento hay que tener en cuenta que:

La fijación de objetivos se fundamente en estándares.

Los objetivos atribuibles sean alcanzables, realistas, medibles, suficiente-
mente específicos y puedan controlarse en el tiempo y no sólo de forma
puntual.

El establecimiento de plazos sea aceptado por las partes.

La equidad debe primar, independientemente de otros factores.
Su materialización no necesita ser monetaria sino que también es admisible
que se estructure en torno a otra clase de compensaciones de tipo forma-
tiva o relacionadas con los horarios laborales, la flexibilidad o el disfrute de
vacaciones o días libres.

Su finalidad debe ser la motivación individual y la satisfacción laboral del

empleado.

11. CMI: establecimiento del plan de acción

Un cuadro de mando integral que no se complementa con una correcta comunica-

ción y que carece de la adecuada definición es un fracaso. Definir es imprescindible
para comprender la realidad, mientras que comunicar es la única vía posible de
aprovechar la funcionalidad de una solución de estas características.

Este planteamiento se entiende comprendido dentro del proceso de madurez na-

tural de la empresa. Desde los estadios iniciales, donde el estatismo da lugar a la
reacción, como un primer paso en este progresivo desarrollo; se evoluciona hacia
estados más competentes donde la estructuración y la proactividad o la gestión en
un marco de concentración se proyectan como una versión optimizada del propio
negocio, que tiende ya hacia la mejora continua, el nivel más alto a que cualquier
organización puede aspirar.

El privarse de un plan de acción, teniendo en cuenta que el cuadro de mando

integral es una herramienta metodológica de gestión, no una solución puramente
informática, implicaría:

Carecer de la síntesis necesaria.

Ganar en dispersión.
Perder objetividad.

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 Tener que prescindir de una visión contrastada, al no disponer de feedback.
Eliminar cualquier posibilidad de automatización y, con ella de una actualiza-
ción óptima.

Reducir drásticamente la visión sobre el negocio y su entorno.

Cómo minimizar el riesgo en el establecimiento del plan

de acción
Minimizar el riesgo requiere de la integración del plan de acción con el cmi y, a
través de él, el procedimiento a seguir sería:

Comunicar el cmi.
Definir el cuadro de mando integral.
Proceder a su implantación.
Hacer el seguimiento

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12. Las 3 piezas clave para automatizar el
cuadro de mando integral

Automatizar el cuadro de mando integral es indispensable para poder garantizar el

éxito en la gestión. En la implementación de este proceso destaca la existencia de
tres pilares insustituibles:

Patrocinador: que percibirá la necesidad de contar con una solución como

el CMI y buscará la forma de invertir en ella.

Elección de la tecnología adecuada: una decisión que no está exenta

de riesgo, ya que existen pocas en el mercado que realmente ofrezcan lo
que se requiere de ellas, sean sencillas de implementar y utilizar y que, ade-
más, cuenten con el mejor respaldo, la certificación de Balanced Scorecard
Collaborative, Inc. (BSCol).

Selección de un equipo altamente cualificado: que se componga de

expertos en la solución informática, pero también en el análisis y la gestión
estratégicos para que, como Logicalis, puedan aportar un valor añadido a
los resultados y sirvan como apoyo en todo el proceso de implantación del
CMI.

Sin embargo, la necesidad del cuadro de mando integral tiene que ir en línea con
algunos otros aspectos que, además de contribuir a la definición del mismo, son
reflejo de la esencia misma de la empresa y se resumen en:

Su ciclo de madurez.
La cultura de trabajo por objetivos.
El nivel tecnológico alcanzado.
La experiencia en entornos analíticos.
Esta predisposición se ha de ver también reflejada en el modo en que la empresa
participe, ya que se hace imprescindible el generar una conciencia colectiva y la
involucración activa de miembros de la organización a todos los niveles.

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