Técnica de revisión y evaluación de programas

(Redirigido desde «PERT»)

Las Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos, comúnmente referidas con la

abreviatura PERT (del inglés, Project Evaluation and Review Techniques), son un modelo para
la administración y gestión de proyectos inventado en 1957 por la Oficina de Proyectos Especiales de
la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de EE. UU. como parte del proyecto Polaris de
misil balístico móvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis
del Sputnik.
PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto
dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario
para completar el proyecto total.
Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, y supuso un nuevo impulso para la administración
científica, fundada por el fordismo y el taylorismo. No son muy comunes otros tipos de modelos de
proyectos, prácticamente todos se basan en PERT de algún modo. Solo el método de la ruta
crítica (CPM) de la Corporación DuPont fue inventado casi en la misma época que PERT.
La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas de tiempo que se
interconectan.

Índice
[ocultar]

 1Redes PERT
o 1.1Principios
o 1.2Duración de una Actividad
o 1.3Dibujo de una malla PERT
o 1.4Cálculo de los tiempos de inicio y terminación más tempranos
o 1.5Cálculo de los tiempos de inicio y terminación más tardíos
o 1.6Holguras, actividades críticas y rutas críticas
 2Véase también

Redes PERT[editar]
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las
redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos.
Normalmente, para desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es determinar, en una
reunión multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberán ejecutar para llevar a término el
proyecto según los requerimientos establecidos, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la
duración esperada de cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia
profesional en el área, en proyectos afines.
Principios[editar]
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:

 Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números naturales, de
manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que
parten aristas que van a parar a ellos.
 Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un vértice
inicial o final. Solo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.

 Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos
de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vértices que
unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación.
Duración de una Actividad[editar]
Para estimar la duración esperada de cada actividad es también deseable tener experiencia previa en
la realización de tareas similares. En planificación y programación de proyectos se estima que la
duración esperada de una actividad es una variable aleatoria de distribución de probabilidad Beta
Unimodal de parámetros (a, m, b) donde:

ta = Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una actividad.
tm = Es el tiempo más probable que podría durar una actividad.
tb = Éste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una actividad.
te = Corresponde al tiempo esperado para una actividad (Este corresponde al tiempo CPM,
asumiendo que los cálculos son exactos).

NOTA: Se supone que cada Tarea, sigue una ley de distribución de de Euler.
El valor (o tiempo) esperado en esta distribución. Esta se expresa en la siguiente fórmula:

cuya varianza está dada por:

y una desviación estándar:

En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos, los nodos
representan instantes en el tiempo. Específicamente, representan el instante de inicio de
una o varias actividades y simultáneamente el instante de término de otras varias
actividades. Los arcos por su parte representan las actividades, tienen un nodo inicial y
otro de término donde llega en punta de flecha. Asociada a cada arco está la duración
esperada de la actividad. Más información de un diagrama de actividades es representar
éstas con una valoración de complejidad para minimizar el efecto de cuello de botella.
Dibujo de una malla PERT[editar]
Existen dos metodologías aceptadas para dibujar una malla PERT, la de “Actividad en el
Arco” y las de “Actividad en el Nodo”, siendo esta última la más utilizada en la actualidad
en atención a que es la que usan la mayoría de las aplicaciones computacionales
especialistas en este tema.
Cada nodo contiene la siguiente información sobre la actividad:

 Nombre de la actividad;
 Duración esperada de la actividad (t);
 Tiempo de inicio más temprano (ES = Earliest Start);
 Tiempo de término más temprano (EF = Earliest Finish);
 Tiempo de inicio más tardío (LS = Latest Start);
 Tiempo de término más tardío (LF = Latest Finish);
 Holgura de la Actividad (H);

Red PERT.

Otra forma de representar la red PERT

Por convención los arcos se dibujan siempre con orientación hacia la derecha, hacia el
nodo de terminación del proyecto, nunca retrocediendo. El dibujo de una malla PERT se
comienza en el nodo de inicio del proyecto. A partir de él se dibujan las actividades que
no tienen actividades precedentes, o sea, aquellas que no tienen que esperar que otras
 actividades terminen para poder ellas iniciarse. A continuación, se dibujan las restantes
actividades cuidando de respetar la precedencia entre ellas. Al terminar el dibujo de la
malla preliminar, existirán varios nodos ciegos, nodos terminales a los que llegan
aquellas actividades que no son predecesoras de ninguna otra, es decir aquellas que no
influyen en la fecha de inicio de ninguna otra, éstas son las actividades terminales y
concurren por lo tanto al nodo de término del proyecto.
Cálculo de los tiempos de inicio y terminación más tempranos [editar]
El tiempo de inicio más temprano “ES” (Early Start) y de terminación más temprano “EF”
(Early finish) para cada actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de inicio hacia
el nodo de terminación del proyecto según la siguiente relación: La duración esperada
del proyecto (T) es igual al mayor de los tiempos EF de todas las actividades que
desembocan en el nodo de finalización o terminación del proyecto.
Cálculo de los tiempos de inicio y terminación más tardíos [editar]
El tiempo de inicio más tardío “LS” (Latest Start) y de finalización más tardío “LF” (Latest
finish) para cada actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de término
retrocediendo hacia el nodo de inicio del proyecto según la siguiente relación:

LS = LF - t
Donde (t) es el tiempo esperado de duración de la actividad y donde LF queda definida
según la siguiente regla:

 Regla del tiempo de terminación más tardío:

El tiempo de terminación más tardío, LF, de una actividad específica, es igual al menor de los
tiempos LS de todas las actividades que comienzan exactamente después de ella.
El tiempo de terminación más tardío de las actividades que finalizan en el nodo de
terminación del proyecto es igual a la duración esperada del proyecto (T).
Holguras, actividades críticas y rutas críticas[editar]
La Holgura de una actividad, es el tiempo que esta disponible para, ya sea atrasarse en su
fecha de inicio, o bien alargarse en su tiempo esperado de ejecución, sin que ello provoque
retraso alguno en la fecha de término del proyecto.
La holgura de una actividad se calcula de la siguiente forma:
H = LF – EF
o bien
H = LS – ES

 Actividades críticas
Se denomina actividades críticas a aquellas actividades cuya holgura es nula y que por lo
tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecución más allá de su
duración esperada, provocarán un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de
término del proyecto.

 Rutas críticas
Se denomina rutas críticas a los caminos continuos entre el nodo de inicio y el nodo de
terminación del proyecto, cuyos arcos componentes son todos actividades críticas.
Las rutas críticas se nombran por la secuencia de actividades críticas que la componen o bien
por la secuencia de nodos por los que atraviesa.
 Nótese que un proyecto puede tener más de una ruta crítica pero al menos tendrá siempre
una.

Holgura total
La holgura total es el intervalo durante el cual una operación, que se inicia a partir de las
fechas más tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que se vean afectadas
las fechas más tardías de las operaciones sucesoras o la fecha final extrema del grafo. La
holgura total puede ser menor que, mayor que o igual a cero (holgura total =fin más tardío -
fin más temprano). Si las fechas más tempranas y más tardías de una operación coinciden en
el mismo día, la holgura total será cero. Las operaciones con la holgura total menor se
denominan "críticas".El camino crítico es el camino a través del grafo en el que se ordenan
las operaciones y sus relaciones de ordenación de manera que la holgura total es mínima.
Por lo general, el camino crítico es el tiempo más largo que se necesita para elaborar el grafo.

Holgura libre
La holgura libre es el intervalo durante el cual una operación, que se inicia a partir de las
fechas más tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que se vean afectadas
las fechas más tempranas de las operaciones sucesivas o la fecha de fin extrema del grafo.
La holgura libre no puede ser inferior a cero ni mayor que la holgura total. El sistema calcula
primero la fecha de inicio más temprana para todas las operaciones sucesoras y resta el
intervalo de la relación de ordenación. La fecha más pequeña menos la fecha de inicio más
temprana de una operación determina la holgura libre.g ra asumiendo que la duración
esperada de una actividad es una variable aleatoria independiente, podemos también
suponer que la duración esperada del proyecto es una variable aleatoria que aproxima a la
distribución de Gauss (para tareas > 30) y por lo tanto podemos calcular algunas
probabilidades haciendo uso de una tabla de distribución normal, tomando en consideración
las siguientes relaciones:
- Considérese que para números de Tareas < 30, debe aproximarse a una distribución de
Student:
P=JI-1-i
La probabilidad de que el proyecto se termine antes de una duración dada t0 está dada por:

donde z0 es el valor de entrada a una tabla de distribución normal y que se calcula según:

NOT A: El sistema PERT es muy útil en la elaboración de proyectos.

Ruta Critica
El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la sigla en inglés Critical Path Method) es
frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es
determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste como una secuencia de
actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las actividades tiene una duración
estimada.

En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de
duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador
hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la medida que se quiera ver el
impacto de la incertidumbre en la duración de un proyecto, se puede utilizar un método
complementario como lo es PERT.

Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido,
la longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del proyecto. Cabe
destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.

Puede haber más de una ruta crítica en un proyecto, pero por definición debe de haber
por lo menos una.

Como los proyectos de tamaño real tienen demasiados nodos para enumerar todas las
rutas posibles, los creadores del método de la ruta crítica (CPM) desarrollaron una
metodología que puede encontrar la ruta más larga en cualquier proyecto, sin importar
su tamaño. De hecho, este es un problema relativamente sencillo que se basa en el
proceso de programación dinámica.

Los cálculos para el CPM necesitan dos etapas para encontrar la ruta más larga a través
de una red de procedencias. En la primera etapa se empieza en el nodo de INICIO y se
avanza hacia adelante por la red, determinando en cada nodo el tiempo más próximo en
que la tarea o el evento puede iniciar. En la segunda etapa de los cálculos se empieza
en el nodo FIN y se retrocede por der determinando el tiempo más lejano en que una
tarea o evento puede terminar.

Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes pasos:

1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.

2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál
debe seguir después.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones
de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la
duración del proyecto (Ruta Crítica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

Por simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente se

utiliza la siguiente notación:

Donde:

IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.
TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.
IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar
el término del proyecto.
TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin
retrasar el término del proyecto.

Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el

tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase
la finalización del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la
siguiente fórmula:

Holgura = IL - IC = TL - TC

Determinación de holguras
La determinación de las holguras en la red se efectúa a través de las diferencias entre
los momentos de comienzo más temprano y más tardíos, así como entre los tiempos de
finalización más temprano y más tardío. La tarea de dirección de la ejecución de las
actividades de un proyecto, queda pues restringida a la distribución de las tareas dentro
de estos espacios de tiempo (superiores a la duración de las actividades) El parámetro
Holgura permite a los gestores del proyecto dirigir su atención principal hacia las tareas
de acuerdo con su mayor o menor carácter crítico e influir o variar un amplio porcentaje
de la ejecución del proyecto, sin afectar a la duración final del proyecto. Es pues una
medida del margen de maniobra del director de un proyecto.

En las técnicas de programación que se basan en el modelo del camino crítico existen
cinco tipos de holguras: Holgura total, Holgura libre, Holgura independiente Holgura de
seguridad y Holgura de interferencia.

Holgura total es la duración empleada por muchos administradores para identificar

aquellas tareas que deben observar con más cuidado con objeto de que el proyecto
avance a tiempo.

La Holgura total nos indica el tiempo que puede retrasarse la ejecución de una actividad
sin afectar el plazo de ejecución de un contrato. Este tipo se calcula descontando al
tiempo de finalización más tardío del evento final, el tiempo de comienzo más temprano
del evento inicial y la duración de la actividad, se define algebraicamente como sigue:

Holgura total de la tarea i = TLi – ICi – ti

Nota: toda tarea cuya holgura total es igual a cero es una tarea crítica y que se
encuentra, por lo tanto, en la ruta crítica.

Existen otras medidas de holguras además de la holgura total. Una medida útil se
conoce como holgura libre; esta medida supone que todas las tareas deben comenzar
con su tipo de inicio más próximo.

Para definir la holgura libre, se definirá un valor ICi min, donde

ICi min= mínimo inicio cercano de todas las tareas sucesoras inmediatas de la tarea i.
Entonces, la holgura libre (HLi) puede definirse como

Holgura libre i = (ICi min - ICi) – ti = ICi min – TCi

La holgura libre es una medida útil por varias razones. Primero, muchos administradores
sienten aversión al riesgo y quieren iniciar todas las tareas en sus tiempos de inicio más
próximos posibles. La holgura libre es entonces una buena medida de la importancia de
las tareas no críticas. Segundo, la holgura libre puede ser útil algunas veces para
determinar qué tanto se puede reducir o “acelerar” una tarea antes de modificar la ruta
crítica.

Una tercera medida de holgura es la llamada holgura de seguridad. Esta medida

supone que todas las tareas inician en sus tiempos de inicio más lejanos y se define
como:

Holgura de seguridad i = (ICi min - ICi) – ti = ICi min – TCi

Donde

LFi máx. = máxima terminación lejana de todas las tareas predecesoras inmediatas de la
tarea i

Una cuarta holgura se llama holgura independiente. Note que las otras tres medidas
de holgura son medidas que dependen de la ruta; esto es, modificar la duración de una
tarea afectará las medidas de holgura de las otras tareas. Sin embargo, en algunos
casos la duración de una tarea se puede modificar sin afectar las otras tareas del
proyecto. Esta información puede ser útil para un administrador de proyectos, que deben
considerar estos efectos de interacción. El tiempo que puede aumentarse la duración de
una tarea sin afectar la duración de otras se conoce como holgura independiente y se
define como sigue:

Holgura independiente i = máx. [0, (ICi min, - TLi máx. – ti)]

Donde ICi min y TLi máx. se definieron para las holguras libres y de seguridad.

LA definición de holgura independiente requiere que el valor sea no negativo; como el

valor (ICi min, - TLi máx. – ti) puede ser negativo, se define HIi igual a cero de manera
arbitraria.

Holgura de interferencia es la diferencia entre holgura total y holgura libre de una

actividad. Si existe este tipo de holguras en una actividad indica que la realización de la
misma dentro de este intervalo no altera la duración del proyecto pero consume las
holguras de las actividades subsiguientes. Si se consume toda la holgura de
interferencia, las actividades siguientes en la cadena se convertirán en críticas y si se
consume más tiempo, la duración del proyecto se incrementará.

Holgura de interferencia = HT - HL
Holgura negativa se utiliza este término, cuando un proyecto es incapaz de ejecutarse
según lo planificado, porque una o varias actividades no pueden realizarse con la
duración asignada, extendiendo el tiempo de las holguras y aumentando el tiempo de
ejecución del proyecto. Una medida para reconducir la ejecución del proyecto al tiempo
original es reducir las duraciones de las actividades siguientes.

Bibliografia:
-Administración de proyectos; Klastorin, Editorial Alfaomega, paginas 91y 92.

PASOS PARA CALCULAR LA RUTA

CRÍTICA
P ORTADA » B LOG DE GESTION DE P ROYECTOS » P ASOS P ARA CALC ULA R LA RUT A CRÍ TI CA

¡EMPIEZA A PLANIFICAR TUS PROYECTOS AHORA!

El camino o la ruta crítica es la sucesión de actividades necesarias para llegar a nuestro objetivo de
la forma más rápida posible. Las técnicas como CPM (Critical Path Method), combinádolas con
PERT (Project Evaluation and Review Techniques), nos proporcionan la ruta óptima para nuestro
proyecto. Y gracias a herramientas como Sinnaps, el cálculo será automático.
Y es que tenemos que tener en cuenta que, si durante la ejecución del proyecto realizamos
alguna modificación en la planificación, quedará inservible nuestro primer cálculo de la ruta
crítica y tendremos que realizar una de nuevo. Aquí explicamos la ventajas y también los
inconvenientes de aplicar la ruta crítica en nuestros proyectos.
Por eso, y para hacer más fácil el trabajo a todo Project Manager, existen herramientas como
Sinnaps, que calculan automáticamente la ruta crítica en cada una de las modificaciones, y
por supuesto desde el inicio de la planificación. Puedes ir viendo cómo afectarán esos cambios
al total de tu proyecto, a través de simulaciones. Así, tus decisiones serán más precisas y rápidas.
Es lo que se llama gestión flexible combinada con técnicas predictivas como está que acabamos de
explicar: CPM.
En este post explicaremos cómo puedes calcular la ruta crítica por ti mismo. Calculando una red
PERT y siguiendo el algortimo basado en CPM, obtendrás la duración mínima de tus proyectos.

En primer lugar, es importante saber que el CPM es el resultado de aplicar una serie de métricas
basadas en intervalos determinísticos. A diferencia de PERT, que aplica tiempo probabilísticos.
¿Cómo dibujar una red de actividades?

Clasifica cada actividad por un ramal, relacionándolas unas con otras a través de los recursos
compartidos, y creando así una red. En el caso, de que para que empiece una actividad (C) sea
necesario que terminen dos (A y B), dibujaremos una línea discontinua que represente una
actividad ficticia. Esta tarea no real no consumirá ni recursos ni tiempo. Mientras, que las
actividades A y B se inician a la vez.

Los nodos o eventos son los puntos o momentos en los que terminan actividades y se inician otras
relacionadas con las anteriores. Así pues:

Actividades: A, B y C.

Nodos o eventos: 1, 2 y 3.

Sabemos dibujar la red. Es momento de seguir los pasos precisos para calcula la ruta crítica de
nuestro proyecto para una planificación efectiva.

Paso 1: Tabla de actividades

Lista todas las actividades clasificándolas por la actividad que la precede o de la que depende para
su inicio, si es el caso, y la duración estimada en horas para la misma. De esta manera:
 Actividades Actividad predecesora Duración de la actividad

A – 1 hora

B – 3 horas

C A 3 horas

D B 20 horas

E D 5 horas

Paso 2: Dibuja la red

Procedemos a dibujar la red, siguiendo las reglas anteriormente explicadas.
Añadimos el tiempo en horas de cada actividad para proceder al cálculo del CPM o ruta crítica,
que nos proporcione la prioridad y duración total del proyecto. En el ejemplo, hemos añadido las
actividades D y E a la red. En el caso de que dos actividades se iniciasen desde un mismo punto o
que el inicio de una actividad dependa de la finalización de 2 o más actividades distintas, se
representaría con Fa, fb, etc. Sería actividades ficticias y realmente no consumen recursos.

Paso 3: Cálculo de la ruta crítica

Aplicaremos tres elementos en cada nodo o intersección para el cálculo de la ruta crítica: T1, T2 y
H.

Para calcular T1 siempre se lee el diagrama de izquierda a derecha. T1 nX= T1 del nodo
anterior + la duración de la actividad que finaliza en el nodo nX.
Ejemplo: T1 n4= T1 n3 (3) + horas de la actividad D (20). El resultado es 23.

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con mayor valor. En
nuestro caso, entre las actividades A y B, se toma el valor de B de 3 horas.

Con T2, se obtiene el tiempo más tardío de realización del evento. Iremos restando, esta vez,
de derecha a izquierda. T2 nX= T2 del nodo anterior – duración de la actividad que empieza
en el nX.
Ejemplo: T2 n3= T2 n4 (23) – horas de las actividad D (20). El resultado es 3.

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se tomará el tiempo de la tarea con menor valor. En el
ejemplo, nos fijaremos en la actividad A, al disponer de una duración de 1 horas y no de 3h como
la B (1-1=0).

Para obtener el H, se calcula la diferencia entre T2 y T1. El resultado corresponde al tiempo de

holgura. Los puntos en los que la holgura es igual a 0 corresponden a la ruta crítica. Es decir,
no hay tiempo de margen para llegar a esos eventos crítico o hitos. Las actividades que precedan o
sigan a estos nodos hay que realizarlas en cuanto se llegue a ellos, de lo contrario retrasarán el
proyecto.
H= T1 – T2. Si el resultado es 0, por ahí debe ir la ruta crítica. No hay tiempo de holgura.
Ejemplo: H del n3 (3-3=0). El nodo 3 es crítico. No disponemos de tiempo para la realización de
la siguiente actividad, una vez llegados a este nodo.

Ejemplo: H del n2 (1-0=1). El nodo 2 no es crítico. Disponemos de una hora de margen. En

cantidades de horas superiores puede suponer determinante en nuestras decisiones de
planificación.

Así pues, en nuestro ejemplo, las conclusiones quedarían así: el nodo con mayor valor en el T1
corresponde al 6 con 28 horas, mientras que el nodo con menor valor de T2 es el 2 con 1 hora. El
tiempo de holgura de la ruta crítica compuesta por los nodos 1, 3, 4 y 5, y las actividades B, D y F
será de 0 horas. Este será nuestro camino crítico con un total de tiempo del proyecto de 28 horas.
Nuestro ejemplo es muy sencillo pero sirve para hacerse una ideá de cómo calcular el camino
crítico de un proyecto. Más adelante publicaremos un post en el que se pueda dar el caso de tener
más de una ruta crítica. Existirán entonces dos flujos de trabajo críticos. Dos caminos para llegar
en plazo.
Ejemplo método ruta crítica
19 JUNIO, 2013 27 COMENTARIOS

Una ruta critica, es el conjunto de actividades en la red de un proyecto, en el que todas ellas
tienen una holgura de cero. Así dicho suena un poco complicado, pero viendo un ejemplo vamos
a ver que es esto.
Según la Wikipedia. El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado
para el calculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. Este sistema de cálculo
conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los
Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la
planificación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
Cualquiera que haya usado algún programa para la gestión de cronogramas de proyectos, habrá
visto esta funcionalidad, pero ¿Como lo hacen? Vamos a verlo paso a paso …

Para poder calcular la ruta crítica, tenemos que tener ya identificadas todas las tareas de nuestro
proyecto, los tiempos que nos van a llevar cada una de ellas y construir una red con esas tareas
indicando las relaciones que hay entre ellas.
Imaginemos que tenemos el siguiente diagrama que representa la relación de todas las tareas
de nuestro proyecto:
 En el podemos ver todas las tareas que tenemos identificadas con un nombre, el número que
esta dentro de la tarea representa la duración en jornadas de esa tarea.
Ahora a este diagrama le tenemos que calcular las siguientes fechas:
 IC: Inicio más cercano. Este valor representa lo más pronto que puede empezar la tarea.
 FC: Fin más cercano. Representa lo más pronto que puede terminar la tarea
 IL: Inicio lejano. Representa lo más tarde que puede empezar esa tarea sin afectar a la fecha
final del proyecto
 FL: Fin más lejano. Representa lo más tarde que puede terminar esa tarea sin afectar a la
fecha final del proyecto
Estos datos los vamos a representar en cada tarea de la siguiente forma:

Bien, pues empecemos. Primero vamos a calcular los inicios y finales mas cercanos. Para ello,
empezamos desde el comienzo del proyecto y vamos avanzando tarea a tarea.
En la tarea A y B, esta claro que el comienzo más cercano es 0, ya que son las primeras. Para
calcular el final más cercano, le sumamos la duración de la tarea al inicio:
¿Cual es el inicio más cercano para la actividad C?
Esta claro que no puede empezar antes de la jornada 6 ¿verdad? Así que 6 es el IC y 10 el FC.

La tarea D, no puede empezar antes de que terminen las tareas B y C, con lo cuál, no podrá
empezar antes de la jornada 10, que es cuando termina la tarea C.
Y así vamos calculando todos los IC y FC.
Ahora tenemos que calcular los IL y los FL. Para esto, empezamos desde el final del proyecto y
vamos hacia atrás.
En la última tarea (J), está claro que el final más lejano posible (FL), es la finalización del
proyecto, con lo cuál vemos que es el mismo que FC. Y el IL es el FL menos lo que se tarda en
realizar la tarea.
NOTA: En la última tarea, el IC – FC es igual que el IL – FL.
El FL de la tarea H, no puede ser mayor que 24, que es lo más tarde que puede empezar la
tarea siguiente, J.
Lo mismo pasa con la tarea I. El FL de la tarea E, no puede ser mayor que 19, ya que es lo más
tarde que puede empezar la tarea H.
¿Cual es el FL de la tarea G? 24, que es lo más tarde que puede empezar la siguiente tarea, en
este caso, la J. Y así vamos calculando tarea por tarea.
Como podéis observar, el FC y FL de algunas tareas no es el mismo, eso quiere decir que esas
tareas tienen cierta Holgura y para calcularla, solo hay que restar esos valores, quedando tal
que así:

Ahora ya vemos que la ruta crítica de nuestro proyecto, esta compuesta por las tareas A, C, D,
E, H, J. Que es la ruta en la que todas sus tareas tienen holgura igual a 0.
¿Que pasa con las tareas que tienen holgura? Pues que esas tareas se pueden retrasar esa
holgura sin afectar a la fecha de finalización del proyecto. Por ejemplo, la tarea B, podría
empezar en la jornada 7 y terminar en la 10 sin ningún problema.
Pero OJO, esto no quiere decir que la tarea B se puede retrasar 7 jornadas, la F 10 y
la G otras 10. Si no que la holgura máxima de una rama, es la holgura mayor de sus tareas, o
sea, la rama B, F, G, se puede retrasar como máximo 10 jornada para no afectar a la fecha de
finalización.
Parece un poco lioso, pero realmente no lo es, una vez que se hacen dos o tres veces ya se
hace casi sin pensar.