Anda di halaman 1dari 17

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara
melaksanakanya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh
jajaran didalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.
Sedangkan menurut Hadar Nawawi (2005;148-149), pengertian manajemen
strategi adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang
berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan
sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan
prinsipil, agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi),
dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan
barang dan / atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada
optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan
operasional) organisasi.
Komponen pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang
terdiri dari visi, misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen
kedua adalah perencanaan operasional dengan unsur-unsurnya sasaran dan tujuan
operasional, pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian,
fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan
kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan
organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan
tantangan (threads) yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai
tujuannya. Tujuan dilakukan analisis lingkungan adalah mengantisipasi lingkungan
organisasi sehingga dapat berreaksi secara cepat dan tepat untuk mensukseskan
organisasi. Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencanan-
1
perencanaan strategi untuk memantau lingkungan dalam menentukan peluang atau
ancaman.
Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah suatu penentuan sasaran
dan tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta
pengadopsian seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk
mencapai sasaran-sasaran tersebut. Dalam kajiannya tentang strategi, Henry
Mintzberg mencatat bahwa setidaknya strategi tidak sekedar memiliki dua elemen
definisi, yaitu sebagai perencanaan (plan) dan pola (pattern). Lebih dalam lagi, ia
mengungkapkan bahwa definisi strategi telah berkembang dengan tiga ‘P’ baru, yaitu
posisi (position), perspektif (perspective), dan penerapan (poly).

1.2 Rumusan Masalah


Berdasarkan latar belakang sebelumnya maka rumusan masalahnya adalah
bagimana implementasi strategi management issues?

1.3 Tujuan Penulisan


Untuk mengetahui bagaimana imlementasi strategi menagement issues.

BAB II
PEMBAHASAN
2
2.1 Implementasi Strategi
Proses manajemen strategis tidak begitu saja berakhir saat perusahaan
memutuskan strategi apa yang ingin di ambil. Manajer dan karyawan suatu
perusahaan harus mengerti bisnis tersebut, merasa menjadi bagian dari perusahaan
dan melalui keterlibatan dalam formulasi strategi menjadi komitmen membantu
organisasi mencapai kesuksesan. Implementasi strategi mempengaruhi organisasi dari
atas ke bawah; ia mempengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu
bisnis.
Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang
dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis
merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan
melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi
biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi
merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategi. Perumusan strategi dan
implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang.
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa
manajemen merupakan suatu sistem satu kesatuan yang memiliki berbagai komponen
yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak
kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan
unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang
komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah
sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa
fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan
situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta
umpan balik
2.2 Hakikat Implementasi Strategi
Formulasi strategi dan implementasi dapat dibedakan berdasarkan hal - hal
berikut ini:
3
1) Perumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum dilakukan
tindakan
2) implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua hal
selama tindakan dijalankan
3) Perumusan strategi berfokus pada efektivitas
4) Implementasi strategi berfokus pada efisiensi
5) Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual
6) Implementasi strategi terutama adalah proses operasional
7) Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik
8) Implementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian
kepemimpinan
9) Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu
10) Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.

2.3 Perspektif Manajemen


Implementasi strategis adalah sejumlah total aktivitas dan pilihan yang
dibutuhkan untuk dapat menjalankan sebuah perencanaan strategis. Untuk memulai
proses implementasi, manajemen strategis harus memperhatikan tiga pertanyaan
berikut :
1. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun?
2. Apa yang harus dilakukan?
3. Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam
implementasi akan melaksanakan berbagai hal yang diperlukan ?
Jika pihak manajemen tidak mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan
tersebut dengan memuaskan, maka sulit bagi strategi yang telah disusun dengan
sempurna untuk mendapat hasil yang diinginkan. Oleh karena itu, dibutuhkan
berbagai macam cara untuk membantu proses implementasi suatu perusahaan yang
tercakup dalam isu-isu manajemen.

4
Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan
tahunan, membuat membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengubah
struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan desain ulang, merevisi rencana
insentif dan pemberian imbalan pada karyawan, meminimalkan resistensi terhadap
perubahan, menyelaraskan manajer dengan strategi, mengembangkan budaya yang
mendukung strategi, mengadaptasikan proses produksi atau operasi, mengembangkan
fungsi sumber daya manusia yang efektif dan, jika perlu, melakukan penyusutan
ukuran perusahaan. Perubahan manajemen menjadi lebih ekstensif saat strategi baru
yang akan diimplementasikan mengarahkan perusahaan ke arah yang baru.
Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang fokus pada semua tingkat
hierarki dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan; setiap
karyawan harus bisa melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan
pesaing yang terbaik sehingga persaingan menjadi bersifat personal. Sehingga dapat
menghasilkan sinergi yang baik untuk perusahaan untuk keberhasilan proses
implementasi itu sendiri.
Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan sumber
daya nya (uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana strategik yang
“ampuh”. Namun kita harus ingat bahwa perubahan hanya akan terjadi melalui suatu
action (implementasi), bukan sekedar perencanaan. Rumusan strategi yang secara
teknis kurang sempurna jika diimplementasikan dengan baik, maka akan didapat hasil
yang lebih baik dibandingkan dengan rumusan strategi yang sempurna namun hanya
“ di atas kertas”. Hal ini didukung oleh sebuah hasil penelitian pada 31 industri
manufaktur di mana hasilnya menunjukkan bahwa kinerja yang diperoleh perusahaan
tidak sekedar ditentukan oleh strategi yang dimiliki, namun lebih disebabkan karena
efektivitas perusahaan dalam mengimplementasikan strategi tersebut.
Untuk memahami hubungan antara perumusan strategi dan implementasi
strategi, mari kita perhatikan gambar berikut:

5
Sumber: ThomasV.Bonoma,The Marketing Edge:Making Strategies Work,The Free
Press,1985, hal 12

Berdasarkan gambar di atas, ada berbagai kemungkinan yang terjadi antara


formulasi strategi dengan implementasi strategi, yaitu :
1. Succes : Merupakan hasil yang paling diidamkan-idamkan oleh setiap
perusahaan. Situasi ini dapat terjadi jika formulasi strategi perusahaan
disusun dengan baik begitu juga dalam implementasinya.
2. Trouble : Merupakan situasi di mana perusahaan menyusun formulasi
strateginya dengan baik namun implementasinya buruk.
3. Roulette : Merupakan situasi di mana perusahaan kurang baik dalam
memformulasi strateginya, namun perusahaan melakukan implementasi yang
cukup baik.
4. Failure : kondisi ini sangat tidak dinginkan oleh perusahaan. Hal ini terjadi
karena strategi perusahaan tidak diformulasikan dengan baik, demikian juga
dalam implementasinya.
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan
yang erat antara formulasi strategi dengan implementasi strategi. Meskipun
berhubungan, secara fundamental antara formulasi strategi dengan implementasi

6
strategi terdapat perbedaan. Fred R. David (2005) membedakan antara formulasi
strategi dan implementasi strategi sebagai berikut:
FORMULASI STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI
1. Perumusan strategi adalah 1. Implementasi strategi adalah
memposisikan kekuatan sebelum mengelola kekuatan yang me-
dilakukan tindakan manage semua aspek selama
tindakan dijalankan
2. Berfokus pada efektivitas 2. Berfokus pada efisiensi
3. Lebih merupakan proses intelektual 3. Lebih merupakan proses operasional
4. Membutuhkan keahlian intuitif dan 4. Membutuhkan motivasi khusus dan
analisis yang tajam keahlian kepemimpinan
5. Membutuhkan koordinasi diantara 5. Membutuhkan koordinasi diantara
beberapa individu banyak individu

Dalam penggunaan konsep dan alat perumusan strategi, sebenarnya tidak ada
perbedaan secara signifikan antara organisasi kecil, besar, organisasi yang orientasi
laba maupun nirlaba. Namun demikian, dalam implementasi strategi, ada perbedaan
secara signifikan yang didasarkan atas tipe dan ukuran organisasi. Implementasi
strategi membutuhkan tindakan-tindakan seperti: perubahan struktur organisasi,
alokasi sumberdaya, program kompensasi, merubah strategi harga, budaya
perusahaan, membuat sistem informasi manajemen yang lebih baik, dan sebagainya.

2.4 Faktor yang Mempengaruhi Implementasi Manajemen Strategis


Faktor yang Mempengaruhi Implementasi Manajemen Strategis yaitu:

1. Tujuan Tahunan
Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang
melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. Tujuan tahunan
(annual objectives) sangat esensial bagi implementasi strategi karena mereka
menunjukkan dasar pengalokasian sumber daya; merupakan mekanisme utama untuk

7
mengevaluasi para manajer; merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan
dalam mencapai tujuan jangka panjang; dan membuat prioritas divisional dan
depertemental dalam organisasi.
Tujuan dibuat adalah untuk membuat strategi dapat dilaksanakan dalam
tindakan (action-allowed). Setelah semua program tujuan yang dibutuhkan disusun,
saatnya untuk membuat anggaran untuk dapat mencapai tujuan yang diinginkan.
Proses mendesain dan menyusun anggaran program, divisional maupun perusahaan
akan mengarahkan pihak manajemen untuk mengembangkan prosedur standar
operasi (standard operating procedurs/ SOP), yang berisi rincian berbagai aktivitas
yang diperlukan dalam menjalankan perusahaan untuk mencapai tujuan.
Tujuan utama tahunan merupakan panduan bagi tindakan, arahan dan
penyaluran usaha dan aktivitas dari anggota organisasi. Tujuan tahunan memberikan
sumber legitimasi dalam perusahaan sebagai alat justifikasi didepan pemilik
kepentingan (stakeholder). Tujuan tahunan merupakan standar kinerja. Tujuan
tahunan merupakan sumber penting dari motivasi dan identifikasi karyawan. Tujuan
tahunan memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas kinerja mereka. Tujuan
tahunan memberikan dasar bagi desain organisasi.
Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau
dimaksudkan untuk dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang. Tujuan jangka
pendek merupakan hasil yang spesifik, biasanya kuantitatif, yang ditetapkan oleh
manajer operasional untuk dipacai dalam waktu dekat. Tujuan jangka pendek
membantu dalam implementasi strategi dalam tiga cara:
a. Tujuan jangka pendek “mengoperasionalkan” tujuan jangka panjang
b. Pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan-tujuan jangka pendek
membantu mengangkat masalah dalam suatu organisasi yang memerlukan
koordinasi untuk menghindari konsekuensi disfungsional.
c. Tujuan jangka pendek membantu implementasi strategi dengan
mengidentifikasikan hasil-hasil terukur dari rencana tindakan atau aktivitas
fungsional, yang dapat digunakan bahan evaluasi.
8
2. Kebijakan
Kebijakan adalah pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik
administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya
menuju pencapaian tujuan tersurat. Kebijakan menetapkan batas-batas, hambatan, dan
limit atas beragam jenis tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi
sanksi dan penghargaan atas perilaku individu

3. Alokasi Sumber Daya


Alokasi sumber daya (resources allocation) adalah aktivitas sentral dalam
manajemen yang memungkin eksekusi terhadap strategi. Semua organisasi memiliki
setidaknya empat tipe sumber daya yang bisa digunakan untuk mencapai tujuan yang
diinginkan, sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia,, dan
sumber daya teknologi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin
implementasi strategi yang sukses karena program, personel, kontrol, dan komitmen
harus terserap dalam sumber daya yang disediakan.Alokasi sumber daya merupakan
kegiatan utama dari manajemen strategis.
Faktor yang menghambat alokasi sumber daya yang efektif:
 Perlindungan berlebihan atas sumber daya
 Penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan jangka pendek
 Politik organisasi
 Sasaran strategi yang kabur
 Keengganan mengambil risiko

4. Manajemen Konflik
Konflik dapat lahir di mana saja, kapan saja, dan melibatkan siapa saja dalam
manajemen strategis. Tiga pendekatan dalam manajemen konflik:

9
 Penghindaran (avoidance): pengabaian persoalan dengan harapan
konflik akan selesai dengan sendirinya; bisa dilakukan juga dengan
memisahkan aktor yang berkonflik
 Defusi (defusion): tidak menekankan perbedaan antar pihak yang
berkonflik; kompromi; mediasi
 Konfrontasi: mempertukarkan pihak-pihak yang berkonflik sebagai
pembelajaran

5. Kecocokan Struktur dan Strategi


Struktur akan memengaruhi alokasi sumber daya. Ciri-ciri struktur yang tidak
efektif:
 Terlalu banyak hirarki
 Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh terlalu banyak peserta
 Terlalu banyak perhatian yang difokuskan untuk menyelesaikan konflik-
konflik antardepartemen
 Terlalu luas rentang kendali
 Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat dicapai
Perubahan yang terjadi dalam strategi perusahaan akan mengarahkan pada
perubahan struktur organisasi. Alfred Chandler, menyimpulkan bahwa perubahan
struktural terjadi karena inefesiensi yang ditimbulkan struktur lama menimbulkan
kerugian terlalu lama. Chandler, membuat suatu skema urutan proses berikut ini:
1) Diciptakan sebuah strategi baru
2) Masalah-masalah baru tentang administrasi muncul
3) Penurunan kinerja ekonomi
4) Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan
5) Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya
Ketika strategi berubah, cepatnya adopsi terhadap struktur yang sesuai akan
membuat perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif. Perusahaan melakukan

10
diversifikasi atau integrasi vertikal mengubah struktur organisasinya dari fungsional
ke divisional, kinerja keuangan mereka meningkat. Akan tetapi, perubahan strategi
tidak selalu memberikan hasil yang sepadan dengan perubahan dalam struktur
organisasi jika perusahaan hanya sedikit memiliki saingan. Jika memiliki posisi
monopoli, perusahaan bebas menentukan tarif atau ditentukan oleh pemerintah,
perusahaan dapat menaikkan harga yang dapat memenuhi inefesiensi dalam
administrasi intervalnya dibandingkan dengan kesulitan yang dihadapi bila
melakukan reorganisasi.

6. Restrukturisasi dan Reengineering


Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan mengurangi struktur yang
ada dalam organisasi. Restrukturisasi sering dilakukan dengan menggunakan istilah
berbeda-beda:
 Downsizing
 Rightsizing
 Delayering
Restrukturisasi dalam sektor publik potensial melahirkan konflik
7. Reengineering (Rekayasa Ulang)
Reengineering menyangkut menyusun ulang atau merancang ulang tugas, kerja, dan
proses demi peningkatan atau perbaikan biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan.
Secara teoritis, potensi konflik pada proses reengineering lebih kecil daripada
restrukturisasi.

8. Gaji dengan Strategi


Tidak ada hubungan yang pasti antara sistem penggajian dengan kinerja strategi.
Akan tetapi, memberikan bonus atas pencapaian tujuan tahunan dan tujuan jangka
panjang merupakan hal yang lazim

11
2.5 Struktur Organisasi
a) Struktur Fungsional
Dalam struktur organisasi fungsional, setiap manajer yang mempunyai
spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan si pemilik perusahaan.
Transisi menuju spesialisasi ini membutuhkan sebuah perubahan substansial dalam
gaya manajemen pimpinan perusahaan. Sebagai organisasi yang menumbuhkan dan
mengembangkan sejumlah produk dan pasar yang berkaitan, struktur organisasi ini
secara teratur berubah untuk merefleksikan spesialisasi yang lebih besar.
Struktur organisasi fungsional ini mempunyai beberapa kelebihan, antara lain:
1) Efisiensi melalui spesialisasi
2) Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana
3) Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen puncak
4) Dapat mendelegasi keputusan operasional sehari-hari
5) Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi
Sedangkan kekurangan dari struktur organisasi fungsional adalah:
1) Menyebabkan spesialisasi yang sempit
2) Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi
3) Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional
4) Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi
5) Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan
menjadi sulit
6) Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas

b) Struktur Divisional

Ketika perusahaan berkembang, perusahaan mulai memfokuskan perhatiannya


pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan
wewenangnya dalam pengambilan keputusan. Ketika perusahaan mulai melakukan
akuisisi dan mengembangkan berbagai produk baru dalam industri dan pasar yang

12
berbeda, biasanya mengubah strukturnya menjadi struktur organisasi yang terdiri dari
beberapa divisi. Tiap-tiap divisi dapat beroperasi sendiri-sendiri dibawah pengarahan
seorang manajer divisi yang bertanggungjawab langsung kepada CEO. Dalam
struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat mengembangkan strategi untuk
masing-masing divisinya dan mungkin saja mereka menghadapi persaingan yang
berbeda dengan divisi lainnya sehingga strategi yang ditempuh mungkin juga berbeda
dengan divisi lainnya. Pada organisasi divisional, divisi-divisi tersebut dapat menjadi
tempat yang baik untuk “melatih” para manajer muda. Selain itu juga merupakan
tempat yang baik dalam mengembangkan “intuisi” kewiraswastaan serta
meningkatkan sejumlah pusat inisiatif dalam suatu perusahaan.
Sebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur organisasi divisional ini
juga mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan. Adapun kelebihan struktur
organisasi divisional antara lain:
1) Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat
2) Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan
3) Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan
4) Kesempatan karir lebih terbuka
5) Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi
6) Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan
strategis
Sedangkan kekurangan struktur organisasi divisionalantara lain:
1) Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional
2) Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar divisi
3) Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah

c) Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Ketika struktur organisasi divisional menjadi sulit diterapkan karena CEO


mempunyai terlalu banyak divisi yang harus diurus, maka salah satu solusinya adalah

13
perusahaan mengubah struktur organisasinya dalam bentuk strategic business unit
(SBU) ataustrategic groups. Struktur SBU ini mengelompokkan sejumlah divisi
berdasarkan pada beberapa aspek seperti lini produk atau pasar. Adapun kelebihan
struktur SBU antara lain:
1) Tanggungjawab setiap SBU jelas
2) Memperbaiki koordinasi
3) Sistem pengawasan untuk organisasi yang terdiversifikasi menjadi lebih
mudah
4) Masing-masing SBU lebih memahami lingkungan khususnya
Sedangkan kekurangan stuktur SBU antara lain:
1) Struktur lebih tinggi
2) Biaya lebih tinggi
3) Berpotensi menimbulkan persaingan antar SBU dalam memperebutkan
sumberdaya

d) Struktur Matriks
Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan
pelaksanaan beragam program atau proyek. Setiap departemen dikepalai olehvice
precident yang mempunyai tanggungjawab fungsional bagi seluruh proyek.
Sedangkan setiap manajer proyek mempunyai “project responsibility” untuk
penyelesaian dan implementasi strategi.
Sebagaimana struktur-struktur organisasi lainnya, struktur organisasi matriks
juga mempunyai berbagai kelebihan dan kekurangan. Kelebihan struktur organisasi
matriks antara lain adalah:
1) Sesuai untuk beban kerja yang fluktuatif
2) Tujuan proyek menjadi lebih jelas
3) Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara
serentak
4) Banyak jalur untuk melakukan komunikasi
14
5) Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas
Adapun kelemahan struktur organisasi matriks antara lain:
1) Strukturnya sangat rumit
2) Biaya relatif tinggi
3) Memungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan
4) Relatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan
koordinasi kuat

2.6 Menciptakan Budaya Yang Mendukung Strategi


Para perencana strategi harus berusaha untuk melestarikan menekankan, dan
membangun berdasarkan aspek-aspek budaya yang ada mendukung strategi baru.
Schein menunjukkan bahwa elemen berikut ini sangat bermanfaat untuk mengkaitkan
budaya dengan strategi yaitu :
1) Pernyataan kreteria yang digunakan untuk merekrut, menyeleksi,
mempromosikan, mengeluarkan,memensiunkan
2) Mendesain ruang, serambi, dan bangunan.
3) Memberikan teladan, ganjaran, dan pelatihan oleh pimpinan.
4) Apa yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan oleh pimpinan.
5) Sistem kompensasi dan status, serta sistem promosi yang tegas.

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang
dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis
merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan
melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi
biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi
merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategi.
15
Tahap implementasi dan evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam
implementasi strategi. Dalam tahap ini manajemen sudah harus mempunyai gagasan
yang jelas mengenai tingkat perubahan yang diinginkan, baik menyangkut struktur
organisasi, budaya perusahaan maupun gaya kepemimpinan.
3.2 Saran
Berdasarkan pembahasan di atas maka diharapkan bagi seluruh organisasi
dalam rangka mewujudkan kemajuan organisasinya haruslah melakukan berbagai hal,
salah satunya adalah membuat formulasi strategi yang sebaik-baiknya dengan
mengikutsertakan anggota organisasi. Kemudian setelah melakukan perumusan
formulasi strategi tugas selanjutnya adalah mengimplementasikan formulasi strategi
tersebut dengan totalitas dan sebaik-baiknya agar tujuan perusahaan dapat tercapai
dan kemajuan yang diharapkan dapat terwujud.

DAFTAR PUSTAKA
Amir Taufiq. 2011. Manajemen Strategik ” Konsep dan Aplikasi”. Jakarta. PT Raja
Grafindo Persada
Sule Erni Tisnawati & Saefullah Kurniawan. 2008. “Pengantar
Manajemen”. Jakarta. Prenada Media Group
Bateman T.S., Snell S.A. (2008). Manajemen, Kepemimpinan dan Kolaborasi dalam
Dunia yang Kompetitif. Edisi 7. Buku I. Jakarta: Salemba Empat.

16
Purnomo, Setiawan Hari dan Zulkiflimansyah,1999,Manajemen Strategi : Sebuah
Konsep Pengantar, Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas
Indonesia.

17