Anda di halaman 1dari 11

Strategi dan Analisis Manajemen Sumber Daya Manusia

A. PROSES STRATEGI MANAJEMEN


1. Penetapan Tujuan dan Proses Perencanaan
Suatu proses perencanaan perusahaan melibatkan pengaturan tujuan, pembuatan
perkiraan perencanaan dasar, meninjau tindakan alternatif, mengevaluasi yang mana
pilihan yang terbaik, kemudian memilih dan menerapkan rencana tersebut.
Perencanaan selalu diarahkan pada tujuan organisasi. Proses perencanaan secara
tradisional dimulai dengan merumuskan rencana dan tujuan strategis jangka panjang.

2. Perencanaan Strategis
Rencana strategis merupakan rencana perusahaan untuk menghadapi berbagai macam
ancaman ataupun mengambil langkah dalam menghadapi peluang dalam lingkungan
bisnis untuk menjaga keunggulan kompetitifnya. Strategi manajamen adalah proses
mengidentifikasi dan melaksanakan rencana strategis organisasi dengan cara
mencocokkan kemampuan perusahaan dengan tuntutan lingkungan bisnisnya. Berikut
adalah proses strategi manajemen:

a) Mendefinisikan bisnis dan mengembangkan misi.


Sebelum merencanakan strategi manajemen maka harus mengetahui bisnis saat ini,
khususnya mengenai produk yang dijual, tempat pemasaran produk, dan cara untuk
membuat produk berbeda dari pesaing.
b) Mengevaluasi internal perusahaan dan kekuatan eksternal, kelemahan,
peluang, dan ancaman.
Seorang manajer pemasaran perlu melakukan evaluasi terhadap kekuatan,
kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman yang ada dilingkungan
perusahaan. Hal ini bertujuan untuk membuat strategi yang sesuai dengan
perusahaan yang masuk akal.
c) Merumuskan yang arahan bisnis baru.
Manajer terkadang merumuskan pernyataan visi untuk meringkas bagaimana
mereka melihat esensi dari bisnis yang mereka jalankan. Pernyataan visi adalah
pernyataan umum dari arah perusahaan yang dituju. Hal ini merupakan arti luas
tentang mereka akan menjadikan perusahaan seperti apa.
d) Menerjemahkan misi menjadi tujuan strategis.
Misi merupakan arti luas dari tujuan perusahaan. Maka diperlukan tujuan strategis.
e) Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan strategis
f) Melaksanakan strategi
Eksekusi strategi berarti menerjemahkan strategi menjadi aksi. Manajer
perusahaan melakukan ini dengan benar-benar merekrut orang, membangun (atau
menutup) aset, dan menambah (atau menghilangkan) produk dan lini produk.
g) Mengevaluasi kinerja
Mengevaluasi kinerja disini membandingkan rencana strategi dengan pelaksanaan
strateginya.

3. Menggunakan Perangkat Lunak Perencanaan Bisnis Terkomputerisasi


Perangkat lunak tersedia untuk membantu manajer menentukan rencana bisnis.
Contoh dari perangkat lunak tersebut adalah misalnya yang digunakan CheckMATE
(www.chechmateplan.com) menggunakan analisis SWOT, Palo Alto Software yang
digunakan dalam bisnis plan.

4. Jenis-jenis Strategi
a) Jenis-jenis strategi antara lain:
- Strategi korporat, berapa banyak dan apa jenis bisnis apa yang harus kita masuk.
Strategi tingkat perusahaan ini mengidentifikasi portofolio bisnis secara
keseluruhan yang mana mengidentifikasi bagaimana bisnis tersebut saling
berhubungan.
- Strategi kompetitif, atas dasar apa perusahaan bersaing. Strategi kompetitif
mengidentifikasi cara membangun dan memperkuat bisnis posisi kompetitif jangka
panjang di pasar. Manajer menggunakan beberapa strategi kompetitif standar untuk
mencapai keunggulan kompetitif: (1) Kepemimpinan biaya berarti menjadi
pemimpin berbiaya rendah dalam suatu industri, (2) Diferensiasi adalah strategi
bersaing kedua yang mungkin. Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha
untuk menjadi unik di industrinya sepanjang dimensi yang dihargai secara luas oleh
pembeli, (3) focuser.
b) Sumber daya manusia sebagai keunggulan kompetitif
Keunggulan kompetitif terbaik adalah modal manusia berpengetahuan, terampil,
karyawan yang terlibat bekerja keras dan dengan disiplin diri.
c) Strategi fungsional
Strategi fungsional mengidentifikasi pedoman luas yang masing-masing
departemen akan mengikuti untuk membantu bisnis mencapai tujuan
kompetitifnya.
Setiap strategi fungsional departemen harus masuk akal dalam hal bisnis/strategi
bersaing.
d) Strategi yang sesuai, ahli perencanaan strategis Michael Porter menggunakan
istilah strategis cocok untuk meringkas gagasan bahwa strategi fungsional setiap
departemen harus sesuai dan mendukung tujuan kompetitif perusahaan.

5. Peran Manajer Puncak terhadap Perencanaan Strategis


Merancang rencana strategis adalah tanggung jawab manajemen puncak. Manajemen
teratas harus memutuskan bisnis apa yang akan dilakukan perusahaan dan di mana,
serta atas dasar apa hal itu akan bersaing.

6. Peran Manajer Departemen terhadap Perencanaan Strategi


Manajer departemen perusahaan (seperti untuk penjualan, manufaktur, dan
manajemen sumber daya manusia) juga memainkan peran dalam perencanaan
strategis. Secara khusus, mereka membantu para manajer puncak menyusun rencana
strategis, merumuskan fungsional, departemen rencana yang mendukung rencana
strategis secara keseluruhan serta kemudian menjalankan rencana tersebut. Peran
manajer departemen terhadap perencanaan strategis, antara lain:
a) Membantu merencanakan rencana strategis.
b) Sebagai bentuk dukungan dan fungsional strategis
c) Mengungkap rencana

7. Peran Manajer Departemen terhadap Perencanaan Strategi dalam Praktik:


Meningkatkan Merger dan Akuisisi
Merger dan akuisisi adalah salah satu strategi perusahaan yang bergerak paling
penting. Ketika merger dan akuisisi gagal, sering bukan karena keuangan atau teknis
masalah tetapi terkait dengan personil.
a) Tahap Uji Kelayakan
Sebelum menyelesaikan kesepakatan, mitra merger biasanya melakukan uji
tuntas. Ulasan ini memastikan mereka tahu apa yang mereka dapatkan dari merger
nantinya.
b) Tahap Integrasi
Masalah sumber daya manusia yang kritis selama beberapa bulan pertama
merger atau akuisisi termasuk memilih manajemen puncak, berkomunikasi
perubahan efektif terhadap karyawan, dan mempertahankan karyawan kunci
(yang memiliki keahlian). Berikut peran manajer dalam memfasilitasi merger:
- Kelola biaya transaksi.
- Kelola pesan.
- Amankan tim teratas dan bakat utama.
- Tentukan dan terapkan strategi penyampaian layanan SDM yang efektif.
- Kembangkan rencana manajemen perubahan yang bisa diterapkan.
- Merancang dan mengimplementasikan model kepegawaian yang tepat.
- Menyelaraskan total hadiah.

B. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS


Ketika perusahaan memutuskan bagaimana perusahaan akan bersaing, ia akan
merumuskannya strategi departemen fungsional untuk mendukung tujuan kompetitifnya.
Salah satu departemen itu adalah manajemen sumber daya manusia. Strategi fungsionalnya
adalah strategi manajemen sumber daya manusia.
1. Mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Setiap perusahaan memerlukan kebijakan dan aktivitas manajemen sumber daya
manusia agar masuk akal dalam hal tujuan strategisnya yang luas. Manajemen sumber
daya manusia strategis berarti merumuskan dan melaksanakan kebijakan dan praktik
sumber daya manusia yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang
diperlukan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya.
Ide dasar di balik manajemen sumber daya manusia strategis adalah: Dalam
merumuskan kebijakan dan kegiatan manajemen sumber daya manusia, tujuannya
adalah untuk menghasilkan keterampilan dan perilaku karyawan yang diperlukan
perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya.
Manajemen merumuskan rencana strategis dan tujuan atau sasaran strategis yang
terukur. Rencana dan tujuan ini menyiratkan persyaratan tenaga kerja tertentu, dalam
hal keterampilan dan perilaku karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan
strategis perusahaan. Mengingat persyaratan tenaga kerja ini, manajemen sumber daya
manusia merumuskan strategi SDM (kebijakan dan praktik) untuk menghasilkan yang
diinginkan keterampilan, kompetensi, dan perilaku tenaga kerja.

2. Strategi dan Kebijakan Sumber Daya Manusia


Manajer menyebut kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia
spesifik yang mereka gunakan untuk mendukung strategi strategis sumber daya
manusia mereka. Strategi sumber daya manusia Shanghai Portman yang bertujuan
untuk menghasilkan perilaku karyawan yang berorientasi layanan yang diperlukan
hotel untuk meningkatkan secara signifikan tingkat pelayanan hotel. Kebijakan
SDMnya termasuk menginstal sistem sumber daya manusia Ritz-Carlton Company,
dengan manajemen puncak secara pribadi mewawancarai setiap kandidat, dan memilih
hanya karyawan yang peduli dan menghormati orang lain.

3. Alat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis


Manajer menggunakan beberapa alat untuk menerjemahkan tujuan strategis
perusahaan yang luas ke dalam kebijakan dan kegiatan manajemen sumber daya
manusia. Tiga alat penting termasuk peta strategi, Kartu Skor SDM, dan dasbor digital.
a) Peta strategi
Peta strategi memberikan gambaran umum tentang bagaimana masing-masing
departemen kinerja berkontribusi untuk mencapai tujuan strategis perusahaan secara
keseluruhan. Itu membantu manajer memahami peran yang dimainkan departemennya
dalam membantu melaksanakan rencana strategis perusahaan.
b) Kartu nilai sdm
Banyak pengusaha mengukur dan mengkomputerisasi strategi kegiatan peta.
Kartu Nilai SDM membantu mereka untuk melakukannya. Kartu Nilai SDM sangat
membantu. Ini mengacu pada proses untuk menetapkan tujuan dan metrik keuangan
dan non finansial untuk rantai aktivitas yang terkait dengan manajemen sumber daya
manusia yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan. Sederhananya,
idenya adalah untuk mengambil peta strategi dan untuk mengukurnya.
Manajer menggunakan perangkat lunak kartu nilai khusus untuk memfasilitasi
ini. Proses kartu nilai terkomputerisasi membantu manajer mengukur hubungan antara
(1) kegiatan HR (jumlah pengujian, pelatihan, dan sebagainya), (2) perilaku karyawan
yang dihasilkan (layanan pelanggan, misalnya), dan (3) hasil hasil strategis dan kinerja
strategis (seperti kepuasan pelanggan dan profitabilitas).
c) Dasbor digital
Dasbor digital menyajikan manajer dengan grafik dan bagan desktop, menunjukkan
gambar komputer tentang bagaimana perusahaan melakukan semua metrik dari proses
kartu nilai SDM.

C. HR METRICS AND BENCHMARKING


Mampu mengukur apa yang Anda lakukan adalah bagian integral dari proses strategi
SDM. Pertama, manajemen menerjemahkan rencana strategisnya ke dalam kebutuhan
tenaga kerja, dalam hal kompetensi dan perilaku pekerja yang dapat diukur (seperti
layanan yang luar biasa). Dengan persyaratan tenaga kerja ini, manajer sumber daya
manusia kemudian merumuskan strategi, kebijakan, dan praktik SDM yang mendukung
(seperti program pelatihan baru), yang dimaksudkan untuk menghasilkan kompetensi
tenaga kerja ini.
Akhirnya, manajer SDM mengambil langkah-langkah untuk mengukur apakah
kebijakan dan praktik baru mereka menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang
diperlukan. Di Portman Shanghai, langkah-langkahnya mungkin termasuk, misalnya, jam
pelatihan per karyawan, produktivitas per karyawan, dan (melalui survei pelanggan)
kepuasan pelanggan. Ukuran yang Anda gunakan mungkin merupakan ukuran organisasi
yang luas (seperti laba atas investasi, dan margin keuntungan).
1. Jenis Metrik
Ada banyak ukuran yang digunakan manajer sumber daya manusia. Sebagai contoh,
rasio Sumber Daya Manusia terhadap karyawan rata-rata sekitar 1,12 karyawan HR per
karyawan perusahaan untuk semua pengusaha. Namun, rasio bervariasi dengan ukuran
majikan. Misalnya, ada (rata-rata) satu karyawan sumber daya manusia per 100
karyawan perusahaan untuk perusahaan dengan 100 249 karyawan. Rasio SDM
karyawan-karyawan turun menjadi sekitar 0,79 untuk perusahaan dengan 1.000 2.499
karyawan dan 0,72 untuk perusahaan dengan lebih dari 7.500 karyawan.

2. Benchmarking in Action
Benchmarking dapat diartikan sebagai membandingkan praktik perusahaan
berkinerja tinggi dengan perusahaan kita, hal ini berguna untuk memahami hal apa yang
membuat mereka lebih baik. SHRM menyediakan layanan pembandingan khusus. Hal
ini memungkinakan pengusaha untuk membandingkan hasil metric mereka yang
berhubungan dengan SDM dengan perusahaan lain. Layanan SHRM menyediakan
tolok ukur untuk banyak industri.Ini termasuk konstruksi dan penambangan, layanan
pendidikan, keuangan, manufaktur, dan lain-lain.Majikan juga dapat meminta angka
yang sebanding (benchmark) tidak hanya oleh industri, tetapi dipecah berdasarkan
ukuran pemberi kerja, pendapatan perusahaan, dan wilayah geografis.

3. Strategi dan Strategi Berbasis Metrik


Benchmarking hanya menyediakan satu cara untuk melihat bagaimana kinerja
sistem manajemen sumber daya manusia pada perusahaan. Manajer menggunakan
metric berbasis strategi untuk menjawab beberapa pertanyaan yang tidak dapat dijawab
dengan cara brenchmarking, yaitu jika strategi kami meminta penggandaan keuntungan
dengan meningkatkan layanan pelanggan, sejauh mana pilihan baru dan praktik
pelatihan kami membantu meningkatkan layanan pelanggan? Metrik berbasis strategi
adalah metrik yang berfokus pada pengukuran kegiatan yang berkontribusi untuk
mencapai tujuan strategis perusahaan.

4. Tenaga Kerja / Analisis Bakat dan Penggalian Data


Perusahaan biasanya menggunakan aplikasi analisis analitik (analisis bakat) tenaga
kerja untuk menganalisis data sumber daya manusia mereka dan untuk memperoleh
kesimpulan terkait.Analisis data ini memungkinkan perusahaan untuk mengetahui
kemampuan dasar, kinerja serta dapat digunakan untuk mengidentifikasi factor-faktor
yang menyebabkan karyawan keluar dr perusahaan. Analisis ini mampu memberikan
gambaran mengenai kriteria pemilihan karyawan dimasa yang akan datang. Penerapan
analisis ini akan membuat perusahaan lebih berhati-hati dalam memilih karyawan dan
juga dalam mengidentifikasi karyawan-karyawan berpotensi untuk memberikan ide
pada perusahaan.
Data mining (penggalian data) merupakan kegiatan menyaring sebagian besar data
akryawan untuk mengidentifikasi korelasi yang dapat digunakan untuk meningkatkan
seleksi karyawan.Data mining juga dapat diartikan sebagai serangkaian aktivitas yang
digunakan untuk menemukan pola data baru yang tersembunyi atau tidak
terduga.System data mining menggunakan alat seperti analisis statistik untuk
menyaring data dan mencari hubungannya. Data mining biasanya sering digunakan
oleh “Departement Store”, mereka menggunakannya untuk mengetahui informasi
mengenai barang apa yg dibeli oleh konsumen, kapan barang tersebut dibeli, bagaimana
cara mereka membayar, dan hari apa konsumen cenderung berbelanja. Hasil dari data
mining ini dapat digunakan sebagai ramalan masa depan perusahaan.

5. Apa Itu Audit SDM?


Audit SDM sering disebut sebagai proses pemeriksaan kebijakan, prosedur,
dokumentasi, sistem, dan praktik lain yang berhubungan dengan fungsi SDM dalam
organisasi. Audit SDM umumnya melibatkan hal berikut ini:
a) Meninjau fungsi sebagian besar aspek fungsi SDM perusahaan (merekrut,
menseleksi, pelatikan, dan lain sebagainya).
b) Memastikan bahwa karyawan mematuhi peraturan pemerintah dan kebijakan
perusahaan.
Dalam audit SDM, manajer sering membandingkan hasil perusahaan dengan
perusahaan lain yang setara. Audit SDM memiliki peran dan cakupan yang beragam,
diantaranya:
a) Peran dan jumlah kepala (termasuk deskripsi pekerjaan, dan karyawan dengan
pengecualian / nonexempt dan status penuh / paruh waktu)
b) Masalah hukum (sesuai dengan undang-undang terkait ketenagakerjaan federal,
negara bagian, lokal)
c) Perekrutan dan pemilihan (termasuk alat seleksi , pemeriksaan latar belakang, dan
sebagainya)
d) Kompensasi (kebijakan, insentif, prosedur survei, dan sebagainya)
e) Hubungan karyawan (perjanjian serikat pekerja, manajemen kinerja, prosedur
survey, dan sebagainya).
f) Tunjangan wajib )jainan sosial, asuransi, kompensasi kerja, dan sebagainya).
g) Manfaat group (asuransi, cuti, manfaat fleksibel, dll)
h) Penggajian
i) Dokumentasi dan penyimpanan data
j) Pelatihan dan pengembangan
k) Komunikasi karyawan (buku pegawai, program pengenala, dll)
l) Komunikasi internal (kebijakan, prosedur, dll)
m) Kebijakan dan praktik pemutusan dan transisi

6. SDM Berbasis Bukti Dan Cara Ilmiah Dalam Melakukan Sesuatu


Manajemen sumber daya manusia berbasis bukti adalah penggunaan data, fakta,
analisis, kekuatan ilmiah, evaluasi kritis, dan penelitian atau studi kasus yang dievaluasi
secara kritis untuk mendukung proposal, keputusan, praktik, dan kesimpulan
manajemen sumber daya manusia.Manajer harus berfikir ilmiah seperti seorang
ilmuwan ketika membuat keputusan bisnis.
Dalam berfikir ilmiah terdapat dua hal penting yang harus dilakukan.Pertama,
dalam mengumpulkan bukti manajer harus objektif.Kedua, manajer harus melakukan
eksperimen.Eksperimen yang dimaksudkan adalah melakukan percobaan dalam suatu
situasi dan kondisi yang telah diatur guna memastikan hasil bukti yang diperoleh.Bagi
para manajer, kunci untuk menjadi ilmiah adalah membuat keputusan yang lebih baik.

D. APA SISTEM KERJA TINGGI-KINERJA?


Salah satu alasan untuk mengukur, patokan, dan menganalisis secara ilmiah praktik
manajemen sumber daya manusia adalah untuk mengidentifikasi dan mempromosikan
praktik kerja berkinerja tinggi. Sistem kerja berkinerja tinggi adalah serangkaian kebijakan
dan praktik manajemen sumber daya manusia yang bersama-sama menghasilkan kinerja
karyawan yang superior. Intinya adalah bahwa, salah satu cara untuk meningkatkan kinerja
adalah merancang perekrutan, seleksi, pelatihan, dan praktik SDM lainnya sehingga
mereka menghasilkan kinerja karyawan yang unggul dengan sistem kerja berkinerja tinggi.
1. Kebijakan dan Praktik Sumber Daya Manusia Berkinerja Tinggi
Apa praktik kerja berkinerja tinggi ini? Studi menunjukkan bahwa sistem kerja yang
berkinerja tinggi kebijakan dan praktik sumber daya manusia memang berbeda dari
yang kurang produktif. Tabel 3-1 mengilustrasikan ini. Misalnya, perusahaan
berkinerja tinggi merekrut lebih banyak kandidat pekerjaan, menggunakan lebih
banyak tes seleksi, dan menghabiskan lebih banyak waktu untuk melatih karyawan.
Tabel 3-1 mengilustrasikan empat hal.
Pertama, menyajikan contoh metrik sumber daya manusia. Metrik sumber daya
manusia adalah ukuran kuantitatif dari aktivitas manajemen sumber daya manusia
seperti perputaran karyawan, jam pelatihan per karyawan, atau pelamar yang memenuhi
syarat per posisi. (Pada Tabel 3-1, metrik untuk Jumlah pelamar yang memenuhi syarat
per posisi adalah 36,55 di perusahaan berkinerja tinggi.) Manajer menggunakan metrik
tersebut untuk menilai kinerja perusahaan mereka HR, dan untuk membandingkan
kinerja satu perusahaan dengan yang lain.
Kedua, Tabel 3-1 mengilustrasikan hal-hal yang harus dilakukan oleh perusahaan
untuk memiliki kinerja yang tinggi sistem. Misalnya, mereka menyewa berdasarkan tes
seleksi yang divalidasi. Mereka mengisi lebih banyak pekerjaan dari dalam. Mereka
mengatur kerja di sekitar tim yang mengelola diri. Mereka secara ekstensif melatih
karyawan.
Ketiga, tabel menunjukkan bahwa praktik kerja berkinerja tinggi biasanya bercita-
cita untuk membantu pekerja mengelola diri mereka sendiri. Dengan kata lain, titik
perekrutan, penyaringan, pelatihan, dan praktik sumber daya manusia lainnya adalah
untuk menumbuhkan angkatan kerja yang berdaya, bermotivasi diri, dan fleksibel.
Keempat, Tabel 3-1 menyoroti perbedaan yang dapat diukur antara sistem
manajemen sumber daya manusia di perusahaan berkinerja tinggi dan berkinerja
rendah. Misalnya, perusahaan berkinerja tinggi memiliki lebih dari empat kali jumlah
pelamar yang memenuhi syarat per pekerjaan daripada yang berkinerja rendah.

Anda mungkin juga menyukai