Anda di halaman 1dari 16

PERILAKU ORGANISASI

EMA 224 AP
SAP 10

Oleh Kelompok 1:

Ni Putu Arlita Ekayanti (1607531069 / 01)

Putu Pradnyani (1607531072 / 02)

Disampaikan Kepada :

Dr. I Gede Riana, S.E., M.M

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2018
A. Struktur Organisasi dan Desain Organisasi
1. Pengertian Struktur Organisasi dan Desain Organisasi
Organisasi merupakan unit sosial yang dikoordinasikan secara sadar, terdiri dari dua
orang atau lebih, dan berfungsi dalam suatu dasar yang relatif terus-menerus guna mencapai
serangkaian tujuan bersama. Sedangkan Pengorganisasian adalah proses mengusahakan
hubungan-hubungan yang efektif antara orang-orang sehingga mereka dapat bekerjasama
secara efisien dan dengan demikian memperoleh kepuasan pribadi dalam melaksanakan tugas
tertentu, dalam kondisi lingkungan tertentu guna mencapai tujuan. Hasil pengorganisasian
adalah struktur organisasi.
Struktur organisasi merupakan suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian secara
posisi atau hubungan yang relatif tetap diantara berbagai tugas yang ada pada organisasi
dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Pembentukan struktur
organisasi dihadapkan pada dua hal yaitu diferensiasi atau pembagian tugas diantara anggota
organisasi, dan integrasi atau koordinasi dalam pembagian tugas tersebut.
Menurut Robbins (2007), struktur organisasi didefinisikan sebagai penentuan bagaimana
pekerjaan dibagi, dibagi, dan dikelompokkan secara formal. Struktur organisasi membahas
bagaimana cara organisasi membagi tugas diantara anggota organisasi dan menghasilkan
koordinasi diantara tugas-tugas tersebut. Artinya struktur organisasi adalah bagaimana
pekerjaan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal, atau susunan
pembagian tugas secara formal yang ada dalam sebuah organisasi.
Ada enam elemen yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika akan mendesain
struktur organisasi. Ke-enam elemen tersebut meliputi (Robbins, 2007):
1. Spesialisasi Pekerjaan
Spesialisasi pekerjaan adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke
dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
2. Departementalisasi
Departementalisasi adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara
bersama-sama.
3. Rantai komando
Rantai komando adalah garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak
organisasi ke unit terbawah dan menjelaskan siapa yang bertanggung jawab kepada siapa.
Wewenang sendiri merupakan hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk
memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintahnya tersebut dipatuhi

2
4. Rentang Kendali
Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer
secara efisien dan efektif.
5. Sentralisasi – Desentralisasi.
Sentralisasi adalah sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu
titik di dalam organisasi. Sedangkan desentralasi adalah
6. Formalisasi
Formalisasi adalah sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dilakukan.
Dalam organisasi selain memiliki struktur organisasi juga memiliki desain oraganisasi.
Menurut Ivancevich (2008) desain organisasi di definisikan sebagai proses penentuan keputusan
untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan dan departemen. Dengan
demikian keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih akan menghasilkan sebuah struktur
organisasi.
Sementara Ivancevich (2008) mengungkapkan 4 komponen sebagai pembentuk struktur
organisasi yaitu meliputi:
a. Pembagian kerja
Menyangkut kadar dari spesialisasi pekerjaan. Para manager membagi seluruh tugas
organisasi menjadi pekerjaan-pekerjaan khusus yang tersusun dari aktivitas-aktivitas
khusus. Proses pembagian pekerjaan ke dalam pekerjaan yang relatif khusus guna
mencapai keunggulan spesialisasi. Pembagian kerja dapat berdasarkan pada keahlian
personal, spesialisasi horizontal, dan spesialisasi vertical.
b. Pendelegasian Kewenangan (delegation of authority)
Proses pembagian kewenangan dari atas ke bawah dalam organisasi. Pendelegasian
kewenangan mengacu secara khusus pada kewenangan pengambilan keputusan, bukan
melakukan pekerjaan. Pendelegasian kewenangan memiliki efek positif pada
pengembangan manager professional, dan membawa iklim persaingan dalam organisasi.
c. Pembagian Departemen
Cara organisasi dibagi secara struktural. Pembagian departemen ini dapat dikelompokkan
menjadi pembagian departemen berdasarkan fungsinya (functional
departementalization), berdasarkan wilayah (geographic departementalization),
berdasarkan produk (product departementalization), berdasarkan pelanggan (customer
departementalization).

3
d. Rentang Kendali adalah jumlah bawahan yang melapor kepada atasan. Rentang ini
merupakan satu faktor yang mempengaruhi bentuk dan tinggi suatu struktur organisasi.
Secara umum, gambaran mengenai struktur meliputi formalisasi, sentralisasi, dan kerumitan.
a. Formalisasi mengacu derajat dimana segala harapan mengenai cara dan tujuan pekerjaan
dirumuskan, ditulis dan diberlakukan. Suatu organisasi yang sangat formal, akan memuat
prosedur dan aturan yang ketat dalam setiap kegiatan / pekerjaan di dalam organisasi.
Dengan demikian, semakin formal suatu organisasi, maka semakin ketat pula aturan dan
prosedur kerja. Formalisasi merupakan hasil dari spesialisasi kerja yang tinggi,
pendelegasian kewenangan yang tinggi, pembagian departemen berdasarkan fungsi, dan
luasnya rentang kendali.
b. Sentralisasi merupakan dimensi struktur organisasi yang mengacu pada derajat dimana
kewenangan untuk mengambil keputusan dikuasai oleh manajemen puncak. Hubungan
sentralisasi dengan empat desain keputusan adalah sebagai berikut : Semakin tinggi
spesialisasi kerja, semakin besar sentralisasi, Semakin sedikit kewenangan yang
didelegasikan, semakin besar sentralisasi, Semakin besar penggunaan departemen
berdasarkan fungsi, semakin besar sentralisasi, Semakin luas rentang kendali, semakin
besar sentralisasi
c. Kerumitan (complexity) adalah suatu struktur organisasi yang mengacu pada jumlah
pekerjaan atau unit yang berbeda dalam organisasi.

2. Desain Organisasi yang Umum


1) Struktur Sederhana (Simple Structure)
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar
departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat
pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak
digunakan oleh usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah sama.
Kekuatan utama dari struktur sederhana ini terletak pada kesederhanaanya.
Cepat, fleksibel, tidak mahal untuk dikelola, dan akuntabilitasnya jelas. Sedangkan
kelemahannya adalah tidak bisa diterapkan pada organisasi yang besar. Hal ini
karena ketika diterapkan pada organisasi yang besar dimana formalisasi-nya yang
rendah dan sentralisasinya yang tinggi akan menyebabkan kelebihan beban
(overload) informasi di puncak. Pengambilan keputusan akan berjalan lambat karena
tergantung kepada satu orang yaitu pemilik sekaligus pimpinan organisasi.
2) Struktur Birokrasi

4
Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas birokrasi yang
sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat
formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional,
wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti
rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi adalah terletak pada kemampuannya menjalankan
kegiatan-kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan
dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi
yang minim pada personel dan perlatan, dan karyawan memiliki kesempatan untuk
berbicara “dengan bahasa yang sama” di antara rekan-rekan sejawat mereka.
Sedangkan kelemahan struktur birokrasi adalah berlebihan dalam mengikuti
aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi, kurang inovatif dan birokrasi hanya efisien
sepanjang karyawan menghadai masalah-masalah yang sebelumnya sudah diatur
dengan jelas cara penyelesaiannya. Artinya, ketika dihadapkan pada permasalahan
baru, struktur birokrasi menjadi tidak efisien lagi karena diperlukan aturan-aturan
baru untuk menyelesaikan permasalah tersebut.
3) Struktur Matrik
Struktur matrik adalah sebuah struktur uang menciptakan garis wewenang
ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur ini
dapat ditemukan pada agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang,
labolatorium penelitian, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, dll.
Kekuatan departementalisasi fungsional terletak misalnya pada penyatuan para
spesialis , yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan
pengumpulan dan pembagian sumber-sumber daya khusus untuk seluruh produksi.
Sedangkan kelemahannya adalah sulit mengkoordinasi tugas para spesialis
fungsional yang beragam agar kegiatan mereka selesai tepat waktu dan tepat
anggaran.
Karakteristik struktur matrik ialah mematahkan konsep kesatuan komando.
Karyawan yang berada dalam struktur matrik memiliki dua atasan (misal manajer
produksi dan manajer fungsional).
Kelemahan utama dari struktur matrik adalah sering menyebabkan kebingungan
yang dapat meningkatkan stres karena ada ambiguitas peran sekaligus dapat
menciptakan konflik.

5
3. Model-Model Struktur
1) Model Mekanistik
a. Mechanistic. Pada organisasi yang berbentuk mechanistic, terdapat ciri-ciri yaitu:
adanya tingkat formalisasi yang tinggi, tingkat sentralisasi yang tinggi, training atau
pengalaman kerja yang sedikit atau tidak terlalu penting, ada span of control yang
lebar serta adanya komunikasi yang bersifat vertikal dan tertulis.
b. Mostly Mechanistic. Pada jenis organisasi ini, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya
formalisasi dan sentralisasi pada tingkat moderat, adanya training-training yang
bersifat formal atau wajib, span of control yang bersifat moderat serta terjadi
komunikasi tertulis maupun verbal dalam organisasi tersebut.
2) Model Organik
a. Organic. Pada organisasi yang berbentuk organic, maka dalam organisasi ini terdapat
tingkat formalisasi yang rendah, terdapat tingkat sentralisasi yang rendah, serta
diperlukan training dan pengalaman untuk melakukan tugas pekerjaan. Selain itu
terdapat span of control yang sempit serta adanya komunikasi horisontal dalam
organisasi.
b. Mostly Organic. Pada organisasi yang berbentuk mostly organic, formalisasi dan
sentralisasi yang diterapkan berada di tingkat moderat. Selain itu diperlukan
pengalaman kerja yang banyak dalam organisasi ini. Terdapat span of control yang
bersifat antara moderat sampai lebar serta lebih banyak komunikasi horisontal yang
bersifat verbal dalam organisasi tersebut.
4. Faktor Penyebab Perbedaan Struktur Organisasi
a. Strategi
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk
mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi maka logis
kalau strategi dan struktur harus terkait erat. Lebih tepatnya, struktur harus mengikuti
strategi
b. Ukuran
Ukuran adalah besarnya suatu organisasi yang terlihat dari jumlah orang dalam
organisasi tersebut.
c. Teknologi Organisasi
Teknologi organisasi adalah dasar dari subsistem produksi, termasuk teknik dan cara
yang digunakan untuk mengubah input organisasi menjadi output.
d. Lingkungan
Lingkungan mencakup seluruh elemen di luar lingkup organisasi. Elemen kunci
mencakup industri, pemerintah, pelanggan, pemasok dan komunitas finansial.

6
5. Departementalisasi
Suatu organisasi usaha agar memiliki struktur yang cermat perlu dilakukan
departementalisasi, yaitu proses penentuan cara bagaimana kegiatan yang digunakan untuk
mengelompokkan sejumlah pekerjaaan menjadi satu kelompok dalam suatu organisasi.
Terdapat beberapa macam departementalisasi, yaitu:
1. Departementalisasi fungsional
Departementalisasi fungsional, mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan
fungsi yang dilaksanakan. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang
paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. kebaikan utama pendekatan
fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-
fungsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian
organisasi dan memungkinkan pegawai manajemen kepuncak lebih ketat terhadap
fungsi-fungsi. pendekatan fungsional mempunyai berbagi kelemahan. struktur
fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-
kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan
menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inofatif.

Kebaikannya:

- Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama.


- Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.
- Memusatkan keahlian organisasi.
- Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam
organisasi.

Kelemahannya:

7
- Menciptakan konflik antar fungsi.
- Adanya kemacetan pelaksanaan tugas.
- Umpan balik yang lambat.
- Memusatkan pada kepentingan tugasnya.
- Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.
2. Departementalisasi geografis
Departementalisasi geografis, mengelompokkan pekerjaan atau kegiatan – kegiatan
berdasarkan kewilayaan atau geografis dimna operasi berlokasi diman satuan organisasi
menjalan kan usahanya. Kadang- kadang juga disebut departementalissi daerah, regional,
Maksudnya pembagian departemen berdasarkan lokasi untuk di peratnggung jawabkan
tugas masing-masing dalam sebuah orgnisasi.
3. Departementalisasi proses
Departemantalisasi proses, mengelompokkan pekerjaan berdasar arus-arus produk.
Masing-masing departemen proses mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan
proses produksi. Maksudnya pembagian departemen berdasarkan proses pekerjaannya.
4. Departementasi produk
Dengan berkembangnya organisasi formal departemetasi fungsional menjadi semakin
sulit dan tidak praktis lagi. Dalam hal ini, manajemen dapat membentukdivisi-divisi
setengah otonom, yang masing-masing dirancang, memproduksi dan memasarkan sendiri
produk-produknya. Setiap produk atau lini produk dikelola oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab kepada direktur organisasi.
e. Departementalisasi pelanggan
Departementalisasi pelanggan, mengelompokkan pekerjaan berdasarkan pelanggan.
Masing-masing dari departemen pelanggan memenuhi kebutuhan produk dan jasa
konsumen tertentu.

6. Siklus Kehidupan Organisasi


Siklus hidup organisasi adalah suatu tahapan perkembangan yang dialami oleh setiap
organisasi beserta kondisi, kesulitan dan masalah-masalah transisi serta implikasi yang
mengikuti dari setiap perkembangan tersebut. Seperti juga kehidupan organisme,
pertumbuhan dan kemunduran setiap organisasi terutama disebabkan oleh dua faktor, yaitu
fleksibilitas dalam merespon setiap perubahan lingkungan dan kekakuan (controllability)
dalam merespon setiap perubahan (Adizes, 1996).
Setiap tahapan-tahapan yang dilalui oleh organisasi akan selalu memunculkan kesulitan
atau masalah yang memerlukan penanganan baik secara internal maupun intervensi dari
pihak luar (eksternal). Tahapan perkembangan organisasi sendiri sebenarnya dapat diprediksi

8
dan bersifat repetitif (Adizes, 1999). Oleh karena itu, pemahaman terhadap setiap
perkembangan tahapan organisasi memberikan kemampuan kepada pimpinan organisasi
untuk secara proaktif dan preventif dan menyongsong persoalan-persoalan organisasi di masa
datang, atau jika tidak mampu, bagaimana sebisa mungkin menghindari masalah-masalah
tersebut. Empat Tahapan Siklus Kehidupan Organisasi :
1. Entrepreneurial (Wirausaha)
Penekanan pada kriteria sistem terbuka dengan kriteria fleksibilitas/kesiapan dan
perolehan sumber daya/pertumbuhan. Indikatornya: inovasi, kreativitas, dan mobilisasi
sumber daya.
Dalam tahapan ini, organisasi baru lahir. Seperti manusia yang baru lahir, mereka
ingin mempertahankan kehidupannya. Dalam organisasi, konsep berpikir top manajer
cenderung kepada produk dan pasar yang akan dituju. Sedikit sekali membutuhkan
birokrasi yang ruwet, yang terpenting bisa tahan banting dan merebut pasar adalah
tujuan utama.
Kesulitan: Membutuhkan pemimpin yang berjiwa kepemimpinan. Ada banyak
pemimpin, tetapi yang pemimpin yang mempunyai jiwa kepimpinan jarang. Hal ini yang
diperlukan ketika suatu organisasi mulai berkembang. Mereka membutuhkan sosok itu
untuk mengakomodir semua pegawai yang bekerja di dalamnya agar tetap berorientasi
pada target. Pendiri organisasi bisa menjadi pemimpin, bisa juga tidak. Jika pendiri
merasa dirinya tidak cukup mempunyai kompentensi untuk mempimpin, bisa merekrut
pemimpin yang lebih berpengalaman
2. Collectivity (Kolektivitas)
Penekanan pada kriteria hubungan antar manusia, seperti moril pegawai dan
pengembangan sumber daya manusia. Indikatornya: komunikasi dan struktur informal,
rasa kekeluargaan dan kerjasama antar organisasi, komitmen yang tinggi dan
kepribadian pimpinan.
Jika krisis pemimpin dengan kepemimpinan sudah teratasi, maka organisasi itu
masuk dalam tahap ini. Tahap ini mulai mencari dan menetapkan tujuan organisasi yang
lebih jelas. Mulai ada stuktur organisasi secara hirarki, tugas-tugas dalam pekerjaan
mulai jelas dan munculnya divisi tenaga kerja. Birokrasi mulai muncul dalam tahap ini.
Lebih kompleks daripada tahap awal.
Kesulitan : Pendelegasian tugas. Ketika pemimpin dalam organisasi itu, dapat
juga disebut dengan top management, tidak dapat mengaplikasikan kisah sukses dirinya
kepada level dibawahnya. Dengan artian lain, pemimpin tidak mau tanggung jawabnya

9
dipegang oleh orang lain. Akibatnya, jika pemimpin ini hengkang ke organisasi lain,
tidak akan ada pengganti dari internal organisasi yang mampu dan sebaik dia. Oleh
karena itu, pendelegasian ini perlu agar setiap level pada hirarki organisasi mampu
mengerti akan tugas pemimpin dan organisasi tetap berjalan dengan baik.
3. Formalization And Control (Formalisasi Dan Kontrol)
Penekanan pada kriteria proses internal dan tujuan rasional seperti produktivitas,
efisiensi, perencanaan, penetapan tujuan, manajemen informasi dan komunikasi.
Indikatornya: efisiensi produksi, peraturan dan prosedur, dan trend yang konservatif.
Tahap dimana birokrasi lebih kuat daripada tahap sebelumnya. Melibatkan lebih
banyak aturan, prosedur dan sistem control. Komunikasi antar pekerja atau departemen
lebih formal dan terbatas. Mulai ada desentralisasi dalam pengambilan keputusan, ini
artinya struktur organisasi mulai cenderung horizontal. Top management lebih kepada
strategi dan planning, sedangkan operasionalisasi melibatkan level yang lebih rendah.
Kesulitan: terlalu banyak birokrasi. Pada tahap ini, birokrasi yang terjadi
cenderung memaksa dan mencekik. Akibatnya inovasi jarang terjadi pada tahap ini.
Organisasi akan dipandang sebagai organisasi yang sangat birokrasi.
4. Elaboration Of Structure (Pengayaan Struktur)
Penekanan pada kriteria sistem terbuka terutama sehubungan dengan
peningkatan vitalitas organisasi, keseimbangan antara diferensiasi dan integrasi.
Indikatornya: struktur yang terdesentralisasi.
Solusi untuk birokrasi yang kuat adalah kolaborasi dan kerja secara kelompok.
Mereka akan membentuk sebuah tim antar divisi-divisi yang mencermikan organisasi
yang kecil. Dalam team ini akan terbentuk suatu tujuan tersendiri yang bisa diambil dari
tujuan organisasi secara keseluruhan. Dengan begitu akan terbentuk sebuah kontrol
sosial dan dispilin diri antar anggota team tersebut. Mereka akan bekerja sesuai dengan
birokrasi, tetapi tidak meninggalkan inovasi.
Kesulitan : Membutuhkan revitalisasi. Dalam tahap ini, ini adalah tahap puncak
yang dapat dicapai organisasi. Jika sudah menapak tahap ini, maka diharapkan dalam 10
atau 20 tahun mendatang organisasi membutuhkan suatu pembaruan. Pembaruan ini
ditujukan untuk menyesuaikan lagi dengan lingkungan pada saat itu. Hal ini untuk
menghindari birokrasi yang semakin membengkak dan sulitnya untuk berinovasi.

B. Desain Pekerjaan

10
Desain pekerjaan merupakan fungsi penetapan kegiatan‐kegiatan individu atau
kelompok karyawan dalam wadah organisasi. Tujuan dari desain pekerjaan yaitu
mengatur pekerjaan‐pekerjaan yang dibutuhkan organisasi, peralatan peralatan dan
hubungan sosial serta perilaku. Bila dilihat menurut sudut pandang bagian sumberdaya
manusia merupakan kepuasan individu di dalam memangku jabatan. Adapun tiga unsur
masalah yang membingungkan manajer dalam mengembangkan dan mengatur
pekerjaan‐pekerjaan karyawan agar dapat bekerja lebih produktif dan memuaskan,
yaitu :
a. Sering terjadi konflik antara kebutuhan‐kebutuhan dan keinginan‐keinginan karyawan dan
kelompok karyawan dengan berbagai persyaratan desain pekerjaan.
b. Sifat unik karyawan dapat menimbulkan berbagai macam tanggapan dalam wujud sikap,
kegiatan fisik dan produktivitas dalam pelaksanaan pekerjaan.
c. Perubahan lingkungan, organisasional dan perilaku karyawan membuat desain
pekerjaan, ketepatan pendekatan pengembangan standar kerja dan bentuk‐bentuk
perilaku karywan perlu dipertanyakan.

Desain pekerjaan lebih luas sifatnya dan mempunyai tujuan utama mencocokkan
kebutuhan produktivitas organisasi dengan kebutuhan individu yang mengerjakan bermacam
tugas. Kecenderungan saat ini, tujuan utama desain pekerjaan memberikan individu pekerjaan
berarti yang cocok dan efektif dalam gerak organisasi. Fokusnya mengubah, menyederhanakan,
memperluas, memperkaya, membuat pekerjaan sedemikian rupa sehingga usaha setiap tenaga
kerja lebih sejalan dengan pekerjaan lainnya.

Ada tiga unsur yang memepunyai kaitan dengan desain pekerjaan, yaitu :
1. Unsur organisasi
Unsur organisasi mempunyai kaitan erat dengan desain pekerjaan yang efisien
untuk mencapai output maksimum dari pekerjaan‐pekerjaan karyawan. Dalam mananjemen
ilmiah yang dikemukakan oleh Fredric Winslow Taylor telah menetapkan adanya studi
yang menyoroti tentang perilaku karyawan di dalam pelaksanaan kerja. Studinya dinamakan
Studi gerak dan waktu (Time and motion study). Dengan adanya efisinsi di dalam
pelaksanaan kerja akan menentukan spesialisasi yang merupakan kunci dalam desain
pekerjaan. Karyawan melakukan pekerjaan secara kontinyu menyebabkan dia menjadi

11
terspesialisasi, yang selanjutnya dapat memperoleh output lebih tinggi. Adapun tiga unsur
organisasi yang mempengaruhi desain pekerjaan organisasi, yaitu :
1) Pendekatan mekanik, berupaya mengidentifikasikan setiap tugas dalam suatu
pekerjaan guna meminimumkan waktu dan tenaga. Hasil pengumpulan identifikasi
tuga kerja, ini akan menentukan spesialisasi. Pendekatan ini lebih menekankan pada
factor efesiensi waktu, tenaga, biaya, dan latihan.
2) Aliran kerja, ini dipengaruhi oleh sifat komoditi yang dihasilkan oleh suatu organisasi
atau perusahaan guna menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan.
3) Praktek‐praktek kerja, yaitu cara pelaksanaan pekerjaan yang ditetapkan, ini bisa
berdasarkan kebiasaan yang berlaku dalam perusahaan, perjanjian atau kontrak kotak
serikat kerja karyawan, kesepakatan bersama.
2. Unsur Lingkungan
Faktor lingkungan yang mempengaruhi desain pekerjaan adalah tersedianya tenaga
kerja potensial, yang mempunyai kemampuan dan kualifikasi yang sesuai dengan
kebutuhan perusahaan dan pengharapan‐pengharapan sosial, yaitu dengan tersedianya lapangan
kerja serta memperoleh kompensasi dan jaminan hidup yang layak.
3. Unsur Perilaku
1) Otonomi, bertanggung jawab atas apa yang dilakukan, disini bawahan diberi wewenang
untuk mengambil keputusan atas pekerjaan yang dilakukan.
2) Variasi, pemerkayaan pekerjaan dimaksudkan untuk menghilangkan kejenuhan atas
pekerjaan‐pekerjaan yang rutin, sehingga kesalahan‐ kesalahan dapat diminimalkan.
3) Identitas tugas, untuk mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas dan pekerjaan,
maka pekerjaan harus diidentifikasikan, sehingga kontribusinya terlihat yang
selanjutnya akan menimbulkan kepuasan
4) Umpan balik, diharapkan pekerjaa‐pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan mempunyai
umpan balik atas pelaksanaan pekerja yang baik, sehingga akan memotivasi pelaksanaan
pekerjaan selanjutnya.

a. Karakteristik Pekerjaan
Karakteristik pekerjaan adalah sebuah pendekatan dalam merancang pekerjaan yang
menunjukkan bagaimana pekerjaan dideskripsikan ke dalam lima dimensi inti yaitu
keanekaragaman keterampilan, identitas tugas, arti tugas, otonomi dan umpan balik (Robbins dan
Judge).

12
Pendekatan karakteristik pekerjaan merupakan tindak lanjut dari proses rancangan
pekerjaan. Model karakteristik pekerjaan ini berupaya untuk menjelaskan situasi dan merancang
pekerjaan efektif bagi individu dengan menggunakan pendekatan contigency (Kreitner dan
Kinicki). Dalam istilah umum, dimensi inti pekerjaan adakah karakteristik umum yang
ditemukan pada berbagai tingkatan pekerjaan. Dimensi inti dari karakteristik pekerjaan ini
selanjutnya digambarkan sebagai berikut :
1. Keanekaragaman keterampilan (skill variety) adalah tingkat sampai dimana pekerjaan
memerlukan individu yang mampu melakukan berbagai tugas yang mengharuskannya
menggunakan keterampilan dan kemampuan yang berbeda.
2. Indentitas tugas (taks identity): tingkat sampai dimana suatu pekerjaan membutuhkan
penyelesaian dari seluruh proses bagian pekerjaan yang diidentifikasikan.
3. Arti tugas (task significance) adalah tingkat sampai dimana pekerjaan berpengaruh
substansial dalam kehidupan atau pekerjaan individu lain.
4. Otonomi (autonomy) : tingkat sampai dimana suatu pekerjaan memberikan kebebasan,
kemerdekaanm serta keleluasaan yang substansial untuk individu dalam merencanakan
pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk menjalankan
pekerjaan tersebut.
5. Umpan balik (feedback) adalah tingkat sampai dimana pelaksanaan aktivitas kerja
membuat seseorang individu mendapatkan informasi yang jelas dan langsung mengenai
keefektifan kerjanya.

Dalam Simamora, model karakteristik pekerjaan (Job characteristics models) merupakan


suatu pendekatan terhadap pemerkayaan pekerjan (job enrichment). Program pemerkayaan
pekerjaan (job enrichment) berusaha merancang pekerjaan dengan cara membantu para
pemangku jabatan memuaskan kebutuhan mereka akan pertumbuhan, pengakuan, dan tanggung
jawab. Pemerkayaan pekerjaan menambahkan sumber kepuasan kepada pekerjaan. Metode ini
meningkatkan tanggung jawab, otonomi, dan kendali. Penambahan elemen tersebut kepada
pekerjaan kadangkala disebut pemuatan kerja secara vertikal (vertical job loading). Pemerkayaan
pekerjaan (job enrichment) itu sendiri merupakan salah satu dari teknik desain pekerjaan, dalam
Samuel, dikatakan bahwa pendekatan klasik tentang desain pekerjaan yang diajukan Hackman
dan Oldham dikenal dengan istilah teori karakteristik pekerjaan (job characteristics theory).

13
Dari hasil-hasil riset dalam berbagai bidang ini menunjukan bahwa orang-orang yang
pekerjaannya melibatkan adanya ketinggian tingkat dari variasi keterampilan, identitas tugas dan
signifikasi tugas akan menganggap pekerjaan mereka sangat berarti. Tingkat otonomi yang tinggi
akan membangkitkan rasa tanggungjawab yang lebih besar. Dan apabila disediakan umpan balik
yang memadai karyawan akan mengembangkan suatu pemahaman yang berguna mengenai
peranan dan fungsi mereka dengan lebih baik. Selanjutnya, rasa keberanian, tanggung jawab dan
pemahaman hasil pekerjaan akan mempengaruhi motivasi dan kepuasan kerja. Dengan demikian,
makin besar kadar kelima karakteristik tugas dalam suatu pekerjaan, makin besar pula
kemungkinan bahwa karyawan akan lebih termotivasi dan merasakan kepuasan dalam
melaksanakan pekerjaan. Pengaruh karakteristik pekerjaan terhadap hasil pekerjaan yaitu
kepuasan dan kinerja karyawan.
Kelima dimensi karakteristik kerja pada gilirannya akan mempengaruhi tiga kondisi
psikologis yang penting bagi keryawan, yaitu keberartian tugas, tanggung jawab dan
pengetahuan hasil kerja. Akhirnya tiga kondisi psikologis akan menghasilkan motivasi kerja
internal, kinerja karyawan dan kepuasan kerja. Dalam teori karakteristik pekerjaan ini kebutuhan
karyawan untuk berkembang memegang peranan penting. Untuk karyawan dengan kebutuhan
berkembang yang tinggi menunjukan efek yang semakin tinggi terhadap output personal dalam
bekerja yaitu prestasi kerja, kepuasan kerja dan kualitas kerjanya.

Model Pendekatan Karakteristik (Robbins)

KARAKTERISTIK KONDISI HASIL KERJA

PEKERJAAN PSIKOLOGIS KARYAWAN

14
VARIASI

KETERAMPI MOTIVASI KERJA


LAN INTERNAL
TINGGI

KINERJA
IDETIFIK PEMAHAMAN
KUALITAS
ASI TINGGI
TENTANG
TUGAS KERJA
KEPUASAN
KERJA TINGGI
SIGNIFIKAS
I MERASAKAN TINGKAT
TANGGUNG ABSENSI DAN
BERHENTI KERJA
JAWAB ATAS
OTONOMI RENDAH
HASIL KERJA

MENGETAHUI
UMPAN
HASIL AKTUAL
BALIK
DARI AKTIVITAS
KERJA

KEBUTUHAN KARYAWAN
UNTUK BERKEMBANG

DAFTAR PUSTAKA

Ardana, Komang., Mujiati, Ni Wayan., dan Ayu Sriathi Anak Agung. 2013. Perilaku
Keorganisasian. Yogyakarta: Graha Ilmu.

15
Robbin, Stephen P., dan Timothy A. Judge. 2015. Perilaku Organisasi, Edisi 16. Jakarta:
Penerbit Salemba Empat.
Budi Santoso,Suryo. Siklus Hidup Organisasi. Ekuitas Vol.9 No.1 Maret 2005: 17 – 34.
Kuncoro, Mudrajad. 2006. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Jakarta:
Erlangga.
Michael, Duane, Robert. 1995. Manajemen Strategis “Menyongsong Era Persaingan dan
Global”. Jakarta: Erlangga.

16