Anda di halaman 1dari 33

Klinik Cleveland: Transformasi dan Pertumbuhan 2015

Cleveland Clinic adalah sebuah sistem perawatan kesehatan multi-spesialisasi yang


terletak di Cleveland, Ohio, yang terkenal dengan perawatan pasien dan inovasinya.Klinik ini
merawat pasien dari 50 negara bagian dan 147 negara. Secara keseluruhan, 72% dari 6,4 juta
pasien Clinic berasal dari Ohio timur laut; 15% dari tempat lain di Ohio, sekitar 13% dari negara
bagian lain, dan 0,2% adalah internasional. Pasien internasional menyumbang 1,7% pasien. Pada
pertengahan 2015, Sistem Kesehatan Klinik Cleveland memiliki 43.000 karyawan termasuk
3.200 staf dokter, 10.965 perawat, dan 1.710 dokter komunitas yang berafiliasi. Klinik Cleveland
memiliki sepuluh rumah sakit komunitas di Ohio timur laut, 18 pusat kesehatan keluarga dan
pusat bedah rawat jalan, dan 59 kantor perawatan primer yang terletak di dekat Cleveland. Klinik
ini juga memiliki fasilitas atau afiliasi di sepuluh negara bagian lainnya, Toronto, Kanada, dan
Abu Dhabi, dan menawarkan opini kedua telemedis dan kunjungan virtual untuk pasien di
seluruh AS.

Pada tahun 2014, total pendapatan operasional untuk sistem kesehatan adalah $ 6,7
miliar, dengan $ 466 juta dalam pendapatan operasional. Perawatan amal dengan biaya mewakili
sekitar $ 211 juta. Klinik memiliki pendapatan yang signifikan dari pemberian filantropi, dan
portofolio investasinya mencapai $ 6,5 miliar.

Selama beberapa dekade, Klinik ini memiliki peringkat tinggi di rumah sakit AS. Pada
tahun 2015, Berita AS dan Laporan Dunia memberikan peringkat kelima kepada Klinik
Cleveland, dengan 13 spesialisasi peringkat di sepuluh besar di AS. Heart and Vascular Institute
yang dimiliki klinik ini telah menduduki peringkat nomor satu secara terus menerus selama 21
tahun berturut-turut.

Delos M. Cosgrove, M.D., menjadi CEO Klinik pada Oktober 2004. Tindakan
pertamanya adalah mengadopsi Pasien Pertama sebagai tujuan untuk seluruh organisasi. Selama
dekade berikutnya, ia mulai merestrukturisasi pemberian perawatan dan memperluasnya secara
geografis. Pada tahun 2007, Klinik memelopori pelaporan hasil-hasil publik di semua
praktik.Klinik Cleveland juga mulai mereorganisasi semua layanan ke dalam lembaga yang
tersusun di sekitar penyakit atau sistem organ, daripada di sekitar departemen medis dan bedah
tradisional. Pada tahun 2013, tim Manajemen Perusahaan Klinis dibentuk untuk menyatukan
kepemimpinan klinis dan mendorong, rasionalisasi dan standarisasi untuk menciptakan One
Cleveland Clinic. Jalur perawatan untuk 106 kondisi pasien yang sering diobati telah
dikembangkan, dan Klinik mulai menggelar tim perawatan multidisiplin yang berdedikasi di area
ini. Sementara beberapa dokter awalnya skeptis terhadap upaya untuk mengubah organisasi,
pada tahun 2015, banyak dokter yang memimpin upaya ini menggambarkan perjalanan mereka
sebagai "jalan menuju Damaskus."

Sejarah Klinik Cleveland: Didirikan pada tahun 2004

Klinik Cleveland didirikan pada tahun 1921 oleh empat dokter terkemuka yang tujuannya
adalah memberikan perawatan pasien secara baik yang disediakan melalui kerjasama, kasih
sayang dan inovasi. Visi mereka tentang praktik kelompok multi-spesialisasi tumbuh dari
pengalaman bersama dalam mengobati tentara di Prancis pada Perang Dunia I. Sebagai salah
satu klinik multi-spesialisasi pertama di negara itu, 13 dokter bergaji disebut sosialis oleh para
kritikus yang lebih menyukai praktik pribadi di mana dokter dibayar untuk pelayanannya.

Selama empat dekade berikutnya, Klinik Cleveland menambahkan dokter dan


memperluas fasilitas Cleveland.Peran penelitian dan pengajaran juga diperluas. Pada tahun 1958,
masa depan Klinik diubah oleh perkembangan prosedur pencitraan angiogram koroner oleh Dr.
F. Mason Sones. Penemuan ini memberikan alat definitif pertama untuk mendiagnosis penyakit
koroner sebelum serangan jantung atau gejala yang nyata, dan menyebabkan perbaikan dramatis
dalam diagnosis jantung dan pengobatan.Klinik Cleveland menjadi pusatnya.

Pada tahun 1967, Dr. Rene G. Favalaro memelopori operasi bypass arteri koroner,
menerapkan teknik bypass yang digunakan dalam operasi ginjal.Pada tahun 1970, seribu operasi
ini telah dilakukan di Klinik, baik dokter maupun pasien dari seluruh dunia tertarik ke Klinik
Cleveland.Pada pertengahan 1970-an, Klinik melakukan 3.000 operasi bypass arteri koroner per
tahun, perawatan bedah yang paling sering dilakukan di seluruh dunia.

Bedah jantung, kardiologi, dan spesialisasi terkait di Klinik mulai bekerja sama pada
tahun 1970. Seiring waktu, Departemen Kedokteran Kardiovaskular, Bedah Toraks dan
Kardiovaskular, dan Anestesi Cardiothoracic dibawa bersama dalam fasilitas khusus. Sebuah
gedung terpisah dibuka pada tahun 1980, termasuk klinik rawat jalan, ruang operasi dan prosedur
khusus yang dilengkapi, fasilitas pencitraan, fasilitas perawatan intensif jantung, dan ruang rawat
inap khusus. Banyak diskusi tentang peningkatan perawatan pasien terjadi secara informal sejak
ahli jantung dan ahli bedah jantung memiliki kantor di lorong yang sama.

Pembedahan kardiovaskular dan kelompok kardiologi membentuk registri hasil pasien


pada tahun 1972 untuk tujuan penelitian internal, yang pertama di lapangan.Registri
memungkinkan perbaikan signifikan dalam perawatan.Pada akhir tahun 1970-an, misalnya,
kelompok operasi kardiovaskular mulai menghubungi pasien di rumah setelah operasi arteri
koroner dan bertanya bagaimana keadaan mereka.Sejumlah pasien melaporkan bahwa mereka
mengidap hepatitis.Tim menyadari bahwa risiko hepatitis muncul karena penggunaan transfusi
darah secara umum. Fokus bergeser untuk mengurangi penggunaan darah, dengan kebanyakan
pasien tidak mendapatkan darah sama sekali, dan hepatitis menjadi kejadian langka.
Menggunakan informasi hasil dan pendekatan tim, Klinik memelopori serangkaian perbaikan
yang mengurangi komplikasi dan meningkatkan tingkat keberhasilan.

Mulai tahun 1986, pemerintah federal memulai pelaporan publik tentang data kematian
untuk operasi jantung.Tidak nyaman dengan metrik pemerintah, Society of Thoracic Surgeons
(STS) mulai bekerja pada langkah-langkahnya sendiri, dan menyusun database yang disesuaikan
dengan risiko nasional pada tahun 1989.Ahli bedah klinik mendapat manfaat dari data
komparatif yang lebih luas dan dari belajar tentang pengukuran dan penyesuaian risiko.Pada
tahun 1990, hasil Klinik secara luas dibagikan di dalam rumah sakit.

Pada akhir 1970-an dan 1980-an, fasilitas, staf, dan berbagai spesialisasi Klinik
berkembang pesat. Di bawah CEO dan ahli bedah transplantasi ginjal, Dr. William S. Kiser,
reputasi internasional Clinic berkembang, terutama dalam operasi jantung dan urologi.Pada
tahun 1982, Klinik melakukan proyek konstruksi senilai $ 182 juta yang menjadi proyek swasta
terbesar yang dibiayai dalam sejarah perawatan kesehatan Amerika.Klinik mulai menyediakan
layanan koordinasi perawatan untuk mengakomodasi keluarga, menyediakan penerjemah dan
memudahkan komunikasi dengan dokter rujukan.Pada tahun 1987, Klinik mendirikan afiliasi
cangkok ginjal, pelatihan dan memberi konsultasi kepada ahli bedah swasta yang bekerja di
sebuah rumah sakit di West Virginia.
Staf medis Klinik menerima gaji dan tidak bertenor. Dr. Fred Loop, ketua sebelumnya
dari bedah dan CEO Thoracic dan Cardiac dari 1989 hingga 2004, menerapkan tinjauan
profesional tahunan untuk setiap dokter, praktek yang hampir tidak pernah terdengar dalam
dunia kedokteran. Kelompok kardiovaskular di Klinik telah lama memiliki tinjauan tahunan
formal yang mencakup hasil pasien. Loop menjelaskan bahwa dokter perlu membandingkan diri
mereka setiap tahun dengan kinerja mereka sebelumnya.

Gaji mencerminkan kombinasi tolok ukur di pusat medis akademik lainnya, tingkat
keterampilan dokter, dan produktivitas.Meskipun sebagian besar gaji meningkat dari waktu ke
waktu, beberapa dokter tidak diperbarui, beberapa kepala departemen diganti, dan gaji dokter
bisa berkurang jika produktivitas mereka menurun.Klinik secara tradisional membayar lebih
sedikit daripada kebanyakan rumah sakit akademik, tetapi pada tahun 2015 gaji mereka
kompetitif.Banyak dokter komunitas dengan hak istimewa di rumah sakit yang dimiliki oleh
Klinik juga tertarik untuk beralih ke posisi staf untuk memungkinkan koordinasi perawatan yang
lebih mudah dan lebih teratur.

Pada tahun 1988, Klinik membangun dua rumah sakit di Florida, ekspansi geografis
pertamanya.Setiap rumah sakit beroperasi secara independen dari kampus utama Cleveland.

Proposal reformasi perawatan kesehatan presiden Clinton yang banyak diantisipasi di


awal tahun 1990-an menciptakan tekanan bagi rumah sakit untuk membentuk jaringan yang
menawarkan berbagai layanan untuk bersaing memperebutkan kontrak pemerintah. Perusahaan
asuransi swasta juga semakin berkontraksi hanya dengan penyedia layanan lengkap dan
membatasi pilihan pasien ke penyedia layanan di dalam jaringan. Seperti banyak orang lain,
Klinik Cleveland membentuk sistem kesehatan regional dengan mengakuisisi delapan rumah
sakit di Ohio dan merakit jaringan klinik kesehatan keluarga. Juga selama tahun 1990-an,
kampus utama menambahkan institut mata, pusat kanker, layanan darurat, hotel internasional
baru, dan lembaga penelitian. Pada tahun 2000, pendapatan Klinik telah meningkat menjadi $ 2,7
miliar.

Sekelompok pengusaha di Cleveland, yang dikenal sebagai Cleveland Health Quality


Choice, memelopori upaya pada tahun 1989 untuk mengumpulkan dan menerbitkan data
komparatif tentang kualitas rumah sakit. Para pemimpin klinik khawatir bahwa beberapa data
tidak disesuaikan dengan risiko secara tepat untuk mencerminkan keparahan penyakit pasien dan
berhenti berkontribusi.Sebaliknya, pada tahun 1998, Klinik mendirikan Lembaga Mutu untuk
meningkatkan kualitas perawatan, memperluas pengukuran hasil, dan menyediakan informasi
bagi pasien dan dokter.Pada tahun 2000, Klinik menjadi rumah sakit pertama di Amerika yang
menerbitkan ukuran hasil, dimulai dengan hasil operasi jantung dibandingkan dengan rata-rata
nasional Lembaga Bedah Toraks.

Pada akhir 1990-an dan awal 2000-an, upaya untuk meningkatkan kualitas dalam
perawatan kesehatan difokuskan pada peningkatan kepatuhan dengan praktik perawatan berbasis
bukti. Akreditasi sering dikaitkan dengan langkah-langkah ini. Klinik melacak kinerjanya
menggunakan dasbor langkah-langkah kepatuhan proses. Pada tahun 2001 dan 2003, Klinik
menerima Penghargaan Komisi Gabungan Akreditasi Organisasi Kesehatan (JCAHO) untuk
penggunaan data dalam mengukur dan meningkatkan perawatan kesehatan.

Dimulai pada pertengahan 1990-an, Klinik berinvestasi dalam teknologi informasi,


mengadopsi platform perangkat lunak EPIC dan menciptakan rekam medis elektronik terpadu
dengan satu database umum yang diorganisir di sekitar pasien. Serangkaian aplikasi diluncurkan,
dimulai dengan MyPractice, pada tahun 2000, yang menyatukan aplikasi klinis dan administrasi
untuk dokter dan staf, dan MyChart, pada tahun 2002, yang menyediakan akses real time ke
catatan pasien untuk dokter dan pasien.

Merestrukturisasi Pelayanan Perawatan

Dr Cosgrove, Ketua Bedah Toraks dan Jantung dari tahun 1990 hingga 2004, menjadi
CEO pada tahun 2004. Dia telah memelopori teknik-teknik baru dalam operasi katup jantung dan
memegang banyak paten untuk peralatan medis di seluruh dunia.Pesan utama Cosgrove kepada
organisasi ketika dia menjalani kepemimpinannya adalah "Para pasien adalah mengapa kita
semua ada di sini."Tindakan pertama Cosgrove adalah mengadopsi Pasien Pertama sebagai
tujuan eksplisit untuk seluruh organisasi. Dia membuat 40.000 pin kerah Pertama Pasien dan pin
tersebut didistribusikan ke setiap karyawan untuk dipakai.

Secara historis, Klinik Cleveland telah dikelola sesuai dengan departemen yang
ditentukan oleh spesialisasi medis, seperti kebanyakan rumah sakit.Setiap departemen
bertanggung jawab atas beragam layanan pasien dalam definisi spesialisasi.Setiap departemen
memiliki Ketua, dengan sebagian besar melaporkan baik kepada Kepala Kedokteran atau Kepala
Bedah.

Dr Cosgrove memiliki tujuan untuk mengatur kembali semua layanan di kampus utama
menjadi unit multidisiplin, yang diorganisasikan dari perspektif pasien di sekitar sistem penyakit
atau sistem organ.Mulai tahun 2007, Klinik mulai membangun unit baru, yang disebut
Institutes.Dr Cosgrove mendeskripsikan reorganisasi yang meruntuhkan seluruh rumah sakit dan
memulai kembali. Spesialisasi medis rawat inap dan rawat jalan dan spesialisasi bedah yang
terkait akan ditempatkan bersama dan, dalam banyak kasus, berbagi ruang perawatan pasien
yang sama. Tanggung jawab untuk untung dan rugi dipindahkan ke Pimpinan
Institusi.Departemen dan Pimpinan Departemen terus ada tetapi untuk pengembangan
profesional, bukan manajemen klinis.

Dr Cosgrove mengumumkan reorganisasi dalam pertemuan balai kota pada musim semi
tahun 2007, yang dihadiri oleh hampir semua dokter Klinik baik secara langsung maupun
melalui konferensi video. Dr Cosgrove merefleksikan: “Tidak ada yang mendatangi saya dan
berkata, Toby itu gila. Tidak seorang pun ... saya juga memiliki dukungan baik dari Kepala
Bedah dan Kepala Kedokteran. "

Pada musim semi tahun 2007, institut pertama didirikan di bidang neurosains,
menyatukan neurosurgeri, neurologi, dan psikiatri. Hal ini berarti pindah kantor serta
mengganggu hierarki organisasi tradisional. Setiap lembaga baru akan dipimpin oleh dokter yang
dihormati yang berkomitmen untuk budaya tim dengan keterampilan manajerial dan
interpersonal yang sangat baik. Seorang neuro-radiologist, Dr. Michael Modic, ditunjuk sebagai
kepala pertama dari Neurological Institute yang baru.

Pada akhir 2007, ada sembilan institut perawatan baru, di luar sasaran 18.Awalnya,
institut baru diselenggarakan secara perlahan, tetapi pada awal tahun 2008 dokter Klinik sangat
ingin kelompok baru mereka didefinisikan.Pada tahun 2009, struktur institut mencakup semua
kampus utama.

Karena institut tidak sebanding dengan departemen di pusat medis akademis lainnya, ada
beberapa kekhawatiran tentang afiliasi profesional. Dr. Martin Harris, Kepala Petugas Informasi
Medis, mengenang pertanyaan seperti, “Siapakah saya sekarang dalam dunia profesional saya
karena saya ada dalam sebuah entitas yang tidak sebanding dengan apa pun di UCLA atau
Massachusetts General? Apa yang akan menjadi pemimpin institut dalam arti status profesional
dan mobilitas?”

Juga bagian dari reorganisasi yang ditetapkan adalah sejumlah “Lembaga Keahlian
Khusus” termasuk Laboratorium dan Patologi, Pencitraan, Mutu dan Keselamatan Pasien,
Keperawatan, dan Pendidikan dan Penelitian. Anestesiologi dipertahankan sebagai Special
Expertise Institute, tetapi dengan bagian termasuk kardiovaskular, neurologi, ortopedi, nyeri,
pediatrik, telinga, hidung dan tenggorokan, dan anestesiologi umum yang akan membangun
hubungan dekat dengan lembaga pelayanan perawatan terkait.

"Dukungan Institutes" juga dibuat termasuk Pengalaman Peduli Pasien, Hukum,


Keuangan, Pemasaran dan Sumber Daya Manusia, yang menyediakan layanan untuk semua
lembaga perawatan pengiriman. Grup TI ditata ulang untuk menetapkan personil TI ke setiap
lembaga keahlian klinis dan khusus. Sebagai bagian dari reorganisasi, Klinik menambahkan dua
posisi yang jarang ada di sistem rumah sakit lain: Chief Wellness Officer (2005) dan Chief
Experience Officer (2007).

Tim pimpinan lembaga harus menentukan penyakit dan kondisi apa yang dirawat oleh
institut, mengembangkan serangkaian ukuran hasil bersama yang timnya akan bertanggung
jawab bersama, dan mengidentifikasi keterampilan yang perlu disatukan untuk merawat pasien
termasuk layanan konsultatif seperti psikiatri. Karena dokter institut akan menghasilkan
pendapatan bersama-sama, daripada sebagai individu, perbedaan tradisional dalam kompensasi
tidak selalu bertahan. Seorang dokte menggambarkan reorganisasi baru sebagai "mirip dengan
mencampur materi dengan anti-materi, tetapi prosesnya agak lebih mudah."

Di seluruh lembaga, upaya transformasi klinis tidak merata.Beberapa lembaga, seperti


Neurosciences dan Heart and Vascular, bergerak cepat untuk mengatur layanan di sekitar kondisi
pasien.The Neurological Institute menyelenggarakan 10 pusat multidisiplin untuk kondisi seperti
epilepsi, tumor otak, gangguan tidur, pemulihan neurologis, dan multiple sclerosis. Namun, di
banyak Institusi lain, ada perubahan terbatas pada pemberian perawatan selain dari co-location.

Pada tahun 2012, Dr. Cosgrove menciptakan posisi Chief Strategy Officer untuk bekerja
dengan pimpinan Clinic dalam menetapkanKarahan masa depan organisasi, menamai Ann
Huston, seorang pemimpin dalam praktik strategi perawatan kesehatan nasional Ernst & Young.
Huston dan Dr. David Longworth, Ketua Lembaga Kedokteran, memimpin proses untuk
menentukan tahap berikutnya dari transformasi ke nilai pasien, prinsip inti dari strategi
perusahaan. Model Perawatan Terpadu Klinik Cleveland (CCICM), pasien yang dipusatkan,
model perawatan berbasis nilai adalah pusatnya.CCICM bertujuan untuk menciptakan
pengalaman tanpa batas bagi pasien karena mereka menerima perawatan dari waktu ke waktu
dan di berbagai situs Klinik dan non-Klinik. Integrasi akan menjadi tanggung jawab penyedia.

Melalui serangkaian pertemuan mingguan, tim kepemimpinan memulai proyek


transformasi klinis untuk meningkatkan hasil, efisiensi, dan pengalaman pasien. Jalur perawatan
spesifik dikembangkan, dimulai dengan kondisi yang kurang kompleks di mana Klinik memiliki
volume tinggi, kesenjangan kinerja atau eksposur keuangan, dan di mana ada tindakan atau
peluang hasil yang dilaporkan secara publik seperti inisiatif model pembayaran baru.

Pada akhir 2014, jalur perawatan telah diidentifikasi untuk 106 kondisi. Beberapa di
antaranya sepenuhnya di dalam sebuah Lembaga, sementara beberapa termasuk anggota tim dari
lembaga lain untuk menutupi siklus perawatan. Pada nyeri punggung, misalnya, tim berfokus
pada cara-cara untuk menghindari intervensi yang tidak perlu, memanfaatkan penyedia biaya
rendah, atau menawarkan pendekatan perawatan alternatif. Dalam kondisi ini saja, penghematan
biaya sudah mencapai $ 1,9 juta per tahun. Dalam kebidanan, tim menemukan peluang untuk
mengurangi induksi persalinan dan frekuensi C-section yang tidak perlu.

Neurosciences telah lama menjadi pemimpin.Pada tahun 2014, Neurosciences memiliki


12 unit kondisi dan mendefinisikan ukuran hasil dan meningkatkan pendekatan perawatan untuk
masing-masing. Sebagai contoh, tim stroke multidisiplin menganalisis keefektifan MRI untuk
menentukan pasien mana yang dapat memperoleh manfaat dari perawatan endovaskular untuk
pengembalian aliran darah ke otak, dan peningkatan efektivitas penggunaan obat untuk
melarutkan gumpalan darah. Hasil fungsional pasien meningkat dan biaya turun hampir 25%.

Pada bulan Desember 2014, Dr. Cosgrove menamai Dr. Modic ke posisi baru Chief
Clinical Transformation Officer, dan Dr. Brian Donley menjadi Kepala Perusahaan Klinis dan
Kepala Staf. Donley telah menjadi presiden dari semua rumah sakit regional, dan sebelum itu
CEO Rumah Sakit Lutheran, rumah sakit komunitas.
Para pemimpin klinik membayangkan evolusi terhadap penstrukturan sebagian besar
layanan Klinik dalam tim multidisiplin berdasarkan logika bagaimana seorang pasien menjalani
rangkaian perawatan. Dalam model baru, dokter atau pengasuh lain dapat menjadi anggota tim
perawatan ganda, tetapi setiap tim akan memiliki anggota yang konsisten yang bekerja bersama
secara teratur dan mengukur hasilnya. Pada tahun 2015, implementasi di Institusi
berlangsung.Empat unit praktik terpadu diciptakan untuk kanker payudara, kanker kolorektal,
sakit punggung dan penyakit katup mitral.Ukuran hasil baru dan pengukuran pengalaman pasien
diluncurkan. Kolaborasi pembelajaran diciptakan di antara empat IPU untuk mengatasi hambatan
dan mengembangkan wawasan yang akan mempercepat proses perubahan untuk tim di masa
depan

Pada 2015, jaringan rumah sakit masyarakat terus beroperasi menggunakan struktur
departemen tradisional, meskipun mengintegrasikan mereka ke jalur perawatan institut dan
pengukuran hasil sedang dilakukan.Klinik juga bekerja untuk menghubungkan perawatan dengan
praktik perawatan primer berbasis masyarakat serta perawatan pasca-akut, fasilitas perawatan
terampil, rehabilitasi, dan perawatan di rumah untuk menawarkan pengalaman perawatan yang
terintegrasi sepenuhnya. CCICM ini akan menjadi dasar populasi inisiatif kesehatan di Clinic.

Pengukuran

Pesan utama Dr. Cosgrove, Pasien Pertama, menuntut fokus tanpa henti pada kualitas
yang terukur dengan meningkatkan struktur, proses dan hasil. Ini termasuk menghormati
martabat pasien, keunggulan dalam layanan dan fasilitas rumah tangga, dan kepedulian yang
tulus untuk pengalaman kesejahteraan dan perawatan emosional pasien.

Dr. Cosgrove melihat hasil pasien sebagai “ukuran kualitas tertinggi.” Pada tahun 2005,
tidak lama setelah menjadi CEO, dia meminta semua departemen untuk mengukur hasil
kesehatan mereka dan bersiap untuk melaporkan hasil secara publik di media cetak dan di web.
Setiap tim klinis perlu mempertimbangkan dengan hati-hati apa artinya meningkatkan kesehatan
pasiennya. Karena ahli bedah lebih terbiasa dengan pengukuran hasil, kelompok pembedahan
diminta untuk memulai pelaporan publik dalam satu tahun dan kelompok medis dalam dua
tahun.Pada tahun 2007, Klinik menerbitkan buku hasil untuk setiap departemen,
membandingkan dirinya dengan tolok ukur terbaik yang tersedia.Pengukuran hasil berbeda
dalam kecanggihan di seluruh kelompok. Ketika sebuah departemen melaporkan metrik proses
atau jumlah prosedur atau pasien yang dilayani, daripada hasil kesehatan pasien, Dr. Cosgrove
akan berterima kasih kepada mereka, menjelaskan bahwa mereka telah berkomitmen untuk
melaporkan hasil kesehatan pasien secara publik, dan meminta tim untuk bekerja untuk laporan
selanjutnya.

Klinik melihat tujuan utama mengukur hasil sebagai pembelajaran yang memungkinkan
dan peningkatan kualitas oleh tim, bukan demi memperoleh rujukan, pemasaran, atau
meningkatkan peringkat nasional. Audiens eksternal utama adalah dokter sejawat.Tujuan kedua,
setelah mendorong peningkatan hasil, adalah transparansi.Dr. Cosgrove menjelaskan, “Kita tidak
bisa menjadi yang terbaik dalam segala hal. Semakin banyak yang Anda share ke publik,
semakin besar kredibilitas yang Anda miliki. Dengan demikian, kami menantang orang lain
untuk melakukan hal yang sama. Kita bisa belajar dari orang lain yang mungkin tampil lebih
baik dari kita. ”

Ketika Klinik direorganisasi menjadi Institut, masing-masing Lembaga ditugasi


memutuskan apa yang mendefinisikan perawatan yang baik untuk kondisi pasien mereka, bukan
untuk prosedur. Pada tahun 2015, beberapa hasil masih banyak didasarkan pada volume dan
langkah-langkah proses yang diperlukan oleh pembayar, dan ada ketidakpastian tentang
bagaimana hasil harus diukur dan dilaporkan.

Kemajuan sedang didorong oleh jalur perawatan dan inisiatif unit praktik terpadu, serta
oleh Program Pengetahuan (KP) yang mengumpulkan hasil yang dilaporkan pasien dan
pengukuran status kesehatan pada tablet pada setiap perjanjian dan menempatkan mereka secara
langsung dalam catatan kesehatan elektronik.Pada 2015, data KP tentang kognisi, mood, ukuran
hasil sosial dan fungsional telah dikumpulkan di ratusan ribu pertemuan, sebagian besar untuk
pasien dengan epilepsi, gangguan tidur, usus inflamasi dan stroke.

Mengenai biaya, seperti kebanyakan rumah sakit, biaya diukur dengan prosedur atau hari
di rumah sakit.Pada tahun 2006, Steve Glass, CFO, meluncurkan upaya besar untuk memahami
biaya selama siklus perawatan untuk lini layanan tertentu. Sistem akuntansi warisan di rumah
sakit Klinik yang berbeda sering menetapkan biaya yang berbeda untuk kegiatan atau persediaan
yang sama. Glass bekerja untuk membenarkan perbedaan-perbedaan itu atau
menghilangkannya.Dia juga bekerja untuk memahami rangkaian kegiatan yang sebenarnya yang
dilakukan untuk perawatan setiap medis kondisi lebih dari siklus perawatan penuh daripada
hanya menganalisis biaya. Karena kesadaran meningkat pada kekurangan dalam praktik
penetapan biaya rumah sakit, Klinik terlibat dalam pilot untuk membandingkan pendekatan biaya
yang berbeda. Inisiatif untuk mengembangkan jalur perawatan dan memetakan kegiatan dalam
rangkaian perawatan pasien akan memungkinkan peningkatan biaya.

Langkah-langkah diambil untuk meningkatkan transparansi tentang biaya, dimulai


dengan persediaan.Kebanyakan dokter sebelumnya tidak menyadari biaya persediaan. Satu
kelompok menemukan barang-barang dalam paket operasi yang tidak pernah digunakan,
meskipun masing-masing ahli bedah menganggap mereka berguna untuk orang lain. Kelompok
lain menemukan bahwa itu dapat mengurangi biaya bahan bedah tanpa mempengaruhi hasil jika
ahli bedah menutup situs bedah dengan jahitan sutera seharga $ 5 daripada menggunakan $ 400
staples. Penggunaan bedah stapler turun dari 91% menjadi 10%. Kelompok lain menggunakan
bukti biaya dan kualitas untuk persediaan standar. Pada tahun 2013, Klinik menciptakan
Excelerate, perusahaan patungan yang dipimpin penyedia dengan VHA untuk mengurangi biaya
dalam pembelian.Fokus khusus adalah untuk menangani item preferensi dokter yang dapat
meningkatkan keselarasan dokter-rumah sakit. Dalam tahun pertama partisipasinya di
Excelerate, Akron General menyadari penghematan $ 4 juta.

Pada tahun 2013, Cosgrove bertujuan untuk mengurangi biaya sebesar $ 1,5 miliar
selama lima tahun ke depan untuk mengatasi tekanan biaya dan menyesuaikan dengan penurunan
pembayaran oleh pembayar umum dan pribadi. Klinik Satuan Tugas Keterjangkauan Perawatan
untuk mempelajari biaya administratif dan klinis dengan dukungan perusahaan konsultan dan
pembandingan rumah sakit lainnya. Langkah-langkah termasuk mengkonsolidasikan pengujian
dan pencitraan preadmissions, berbagi staf di seluruh situs, menghilangkan sekitar 1600 FTE
lebih dari 2 tahun, dan ratusan perubahan lainnya. Dr Cosgrove menjelaskan bahwa semua orang
di Klinik setuju, meskipun prosesnya sangat teliti.Hingga Juli 2015, pengurangan biaya yang
terjadi telah mencapai $ 513 juta ($ 171 juta dalam biaya administrasi tidak langsung; $ 275 juta
dalam biaya klinis, $ 60 juta dalam biaya rumah sakit regional, dan $ 7 juta termasuk penelitian
dan pendidikan lainnya).Biaya tidak langsung telah turun 16%, dan biaya klinis sebesar
9%.Pengurangan biaya tambahan sebesar $ 100 juta sudah direncanakan untuk tahun 2016 dan
2017.

Kesehatan

Mulai tahun 2005, Klinik secara signifikan meningkatkan fokusnya pada kesehatan,
dimulai dengan karyawannya sendiri yang dicakup oleh rencana kesehatan yang diasuransikan
sendiri dengan biaya tahunan sebesar $ 250 juta.Penghentian merokok adalah inisiatif besar
pertama.Pada tahun 2006, Klinik mendukung inisiatif pemungutan suara yang sukses untuk
melarang merokok di tempat umum di Ohio.Uang tak terpakai yang digunakan untuk kampanye
itu digunakan untuk menawarkan kelas berhenti merokok gratis bagi semua orang di Cuyahoga
County (rumah Klinik) selama enam bulan pada tahun 2006.Kabupaten ini mencapai dua kali
tingkat penghentian dari bagian lain dari Ohio. Klinik juga mengumumkan bahwa mereka tidak
akan lagi menyewa perokok dan menawarkan kelas berhenti merokok kepada karyawan yang
membutuhkannya. Pada tahun 2007, Klinik telah menjadi lingkungan bebas rokok, dan
Cuyahoga County telah berubah dari memiliki insiden tertinggi perokok di negara bagian ke
terendah.

Pada tahun 2008, sepertiga karyawan telah berpartisipasi dalam penilaian risiko
kesehatan (HRAs) dan program yang ditujukan untuk perubahan perilaku membantu orang
menurunkan berat badan, berhenti merokok, lebih baik mengelola stres, memperbaiki kebiasaan
makan, dan meningkatkan aktivitas fisik. Pada tahun 2012, Klinik telah berpindah dari HRA
untuk meminta karyawan untuk menemui penyedia perawatan primer Klinik Cleveland, yang
akan menilai risiko dan memandu manajemen kesehatan yang sesuai. Karyawan yang
berpartisipasi bisa mendapatkan potongan harga premium pada asuransi kesehatan mereka jika
mereka memenuhi target yang ditargetkan. Karyawan dengan obesitas, hipertensi, merokok, atau
diabetes bisa mendapatkan bimbingan dan dukungan gratis melalui program manajemen
penyakit Clinic, yang memiliki tingkat partisipasi 57% pada tahun 2014. Antara 2010 dan 2015,
pertumbuhan tahunan dalam biaya perawatan kesehatan karyawan Clinic telah jatuh ke 2,8%,
turun dari 7,5% antara 2004 hingga 2009. Klinik telah mencapai pengurangan dalam penerimaan
pasien rawat inap untuk pasien dengan penyakit kronis dan mengurangi penggunaan pencitraan
dan ruang gawat darurat. Para pemimpin memandang peningkatan kesehatan karyawan sebagai
test bed untuk mengelola kesehatan penduduk di masa depan dan kontrak perawatan yang
bertanggung jawab.

Pengalaman Pasien

Pada tahun 2007, Cleveland Clinic menjadi organisasi perawatan kesehatan pertama yang
menunjuk Chief Experience Officer atau CXO. Sementara hasil adalah ukuran keberhasilan
tertinggi, persepsi pasien sangat dipengaruhi oleh pengalaman perawatan. Dr. Cosgrove sering
mengamati bahwa "pasien tidak peduli seberapa banyak yang kita ketahui, sampai mereka tahu
seberapa besar kita peduli." Upaya dimulai dengan mendorong dokter dan perawat untuk
bertanya kepada pasien, "Apa lagi yang bisa kami lakukan untuk Anda saat Anda di sini?
”Peningkatan fokus ini pada kebutuhan perawatan khusus, kecemasan, atau depresi dan
mengingatkan staf untuk masalah tentang makanan atau ruangan. Antara layanan baru yang
diperkenalkan adalah kamar hunian tunggal yang lebih dan lebih tenang, dengan tempat tidur
tarik di mana anggota keluarga dapat tidur, jam kunjungan tidak terbatas dan gaun yang
dirancang ulang yang menyerupai jubah mandi untuk melindungi martabat pasien.

Para pemimpin klinik ingin menanamkan budaya pelayanan, di mana semua orang
bertanggung jawab atas pengalaman pasien.Mulai tahun 2007, Klinik setiap tahun mensurvei
semua karyawan untuk menilai komitmen dan koneksi mereka dengan tujuan Clinic. Skor
keterlibatan karyawan yang dihasilkan dibandingkan dengan organisasi lain. Manajer
mengembangkan rencana aksi untuk meningkatkan keterlibatan, dan memasukkan skor
keterlibatan dalam tinjauan tahunan manajer. Keterlibatan Caregiver secara keseluruhan relatif
terhadap organisasi lain meningkat dari persentil ke-44 pada tahun 2008 menjadi persentil ke-87
pada tahun 2013.

Para pemimpin klinik bekerja untuk membuat konsep pengalaman pasien lebih dari
sekedar perhotelan.Pengalaman dipandang sebagai metrik kinerja terukur seperti hasil klinis.
Klinik mengetahui bahwa ketika para perawat membulatkan setiap jam, metrik pengalaman
pasien berada di persentil ke-90 atau lebih, sehingga pembulatan setiap jam diamanatkan untuk
semua rumah sakit Klinik. Pekerjaan untuk meningkatkan koordinasi perawatan dan transisi
pasien mendorong manajer untuk berpikir di luar proses dalam kendali langsung mereka dan
secara eksplisit mempertimbangkan bagaimana pasien mengalami perawatan.

Secara tradisional, non-dokter di Cleveland Clinic telah ditunjuk sebagai "staf non-
profesional" contohnya perawat, teknisi, terapis, petugas kebersihan, atau ahli IT. Pada tahun
2010, Dr. Cosgrove mengubah peruntukan semua karyawan menjadi Pengasuh.Karyawan,
termasuk dokter, terlibat dalam diskusi kelompok kecil yang difasilitasi tentang misi, visi, nilai-
nilai, pengalaman dan layanan pasien standar Klinik.Pada tahun 2014, kepuasan pasien membaik
dan keluhan pasien menurun secara signifikan.Praktek baru lainnya adalah Pembulatan
Kepemimpinan.Dalam kelompok dua atau tiga, 160 pemimpin Klinik setiap bulan berbicara
dengan perawat dan pasien menggunakan daftar pertanyaan, dan bertemu setelah itu untuk
mengatur item tindakan.

Pada 2012, Klinik mulai menawarkan janji pada hari yang sama ketika diperlukan. Para
pemimpin klinik menyadari bahwa beberapa panggilan mendesak datang sebagai permintaan
janji pertemuan dengan dokter, dan bahwa bagi banyak orang ada tekanan yang signifikan dalam
menunggu. Dalam pendekatan baru, penjadwal membiarkan pasien mengetahui janji pada hari
yang sama dan membantu pasien menentukan apakah mereka memerlukannya. Secara
operasional, ini ternyata memiliki kelebihan dalam memanfaatkan staf yang lebih muda, yang
jadwalnya mungkin tidak penuh, meskipun beberapa kekhawatiran muncul tentang
ketidakefisienan pasien tidak melihat dokter yang paling tepat untuk situasi mereka.

Mulai tahun 2012, Klinik merancang dan menyampaikan lokakarya komunikasi untuk
semua dokter yang bekerja, rekan, penduduk, dan banyak dokter dan eksekutif yang
berafiliasi.Ini memiliki tujuan meningkatkan hubungan antara dokter dan pasien, dan di antara
pengasuh.Klinik menggunakan rumusnya sendiri untuk melacak data kepuasan pasien.Peringkat
yang terukur lebih tinggi untuk dokter setelah lokakarya komunikasi.

Rasionalisasi Sistem Kesehatan

Klinik rumah sakit Ohio dan jaringan rawat jalan terdiri dari tiga rumah sakit besar yang
terletak di sisi timur, barat dan selatan Cleveland yang lebih besar dan tujuh rumah sakit
komunitas yang lebih kecil. Akron General, diperoleh pada tahun 2015, adalah yang terbesar
dengan hampir 900 dokter dan $ 600 juta dalam pendapatan operasi pada tahun 2014. 140 dokter
yang dipekerjakan bekerja dalam model pekerjaan dokter tradisional dan 700 perawat Akron
diseragamkan.

Secara keseluruhan, dokter di rumah sakit komunitas adalah 45% dokter staf Klinik dan
55% dokter dalam praktek swasta. Enam rumah sakit menguntungkan, sementara yang lain
mencatat kerugian sederhana. Secara total, rumah sakit komunitas memiliki 1,7 kali penerimaan
rumah sakit utama dan sepertiga dari pendapatan. Kepuasan pasien di semua rumah sakit
komunitas tetap di bawah fasilitas utama Klinik.

Tujuan ke depan didefinisikan sebagai Satu Klinik Cleveland. Obstetri dipindahkan


hampir secara eksklusif ke rumah sakit komunitas.Beberapa fasilitas komunitas terkonsentrasi
pada layanan rawat jalan dan perawatan mendesak.Layanan psikiatri rawat inap dipusatkan ke
satu lokasi rumah sakit komunitas, dan rehabilitasi menjadi dua fasilitas. Jumlah pusat trauma
berkurang dari 5 menjadi 3 dan Cleveland Clinic adalah anggota pendiri sistem trauma Ohio
utara yang bekerja dengan layanan medis darurat untuk mengkoordinasikan triase pasien.
Praktek bedah saraf di sisi timur kabupaten Cuyahoga diintegrasikan ke dalam tim terkoordinasi
umum yang dengan cepat mengevaluasi pasien secara lokal dan perawatan atau transfer
terkoordinasi dan terkoordinasi di fasilitas yang paling sesuai. Layanan lain, seperti bedah
ortopedi, direlokasi (meskipun tidak eksklusif) dari kampus utama ke rumah sakit sistem lainnya.
Di kampus utama, tiga laboratorium vaskular digabungkan, seperti tiga unit perawatan
paru.Sebuah rumah sakit komunitas dekat kampus utama di pusat Cleveland ditutup pada tahun
2011 dan diganti dengan pusat rawat jalan untuk penyakit kronis dan layanan untuk remaja yang
berisiko. Konversi ke fasilitas rawat jalan juga direncanakan untuk rumah sakit masyarakat
Lakewood, yang dimiliki oleh kota di mana ia berada dan dioperasikan oleh Klinik.

Seiring waktu, upaya dilakukan untuk mengoordinasikan perawatan secara lebih ketat di
seluruh lokasi. Tujuannya adalah memiliki tim multispesialis yang menggunakan sumber daya
seluruh sistem untuk memberikan perawatan yang tepat di tempat yang tepat untuk setiap pasien,
pada waktu yang tepat dengan biaya yang tepat. Rumah sakit komunitas merujuk pasien yang
membutuhkan perawatan kuartener, atau perawatan yang paling rumit dan akut, ke kampus
utama.Pada tahun 2014, rehabilitasi pasca-akut untuk stroke dan pasien neurologi lainnya telah
dimasukkan dalam tanggung jawab dan hasil pengukuran dari Neurological Institute. Modic
menjelaskan bahwa menggabungkan layanan rehabilitasi, perawatan di rumah dan rumah
perawatan memungkinkan tim untuk mengembangkan wawasan tentang peningkatan hasil pasien
selama siklus perawatan yang lebih lengkap.

Untuk lebih mengintegrasikan jaringan, tujuannya adalah untuk memiliki rekam medis
elektronik umum, pelaporan hasil umum, dan perencanaan dan pembelian staf medis
terpadu.Untuk pertama kalinya, pada bulan September 2010, dewan dari semua rumah sakit
komunitas bertemu bersama dalam retret untuk menciptakan satu standar kualitas, keselamatan
pasien, dan pengalaman pasien. Setiap rumah sakit terus memiliki manajemen dan akuntabilitas
lokal, tetapi dengan struktur administrasi yang sama, pelaporan dan pengukuran kualitas tahunan
standar, dan sistem manajerial umum. Semua rumah sakit telah melaporkan metrik proses,
keselamatan, dan kepuasan, meskipun variabilitas skor pada metrik di antara fasilitas ini masih
lebih luas daripada yang diinginkan oleh para pemimpin Klinik.

Pada tahun 2015, Klinik menjadi anggota pendiri Kolaborasi Kesehatan Midwest, sebuah
aliansi di antara enam sistem kesehatan berbasis Ohio yang mencakup sekitar sepertiga aktivitas
rawat inap di Ohio.Anggota termasuk ProMedica (Toledo), Aultman (Canton), OhioHealth
(Columbus), Premier Health Partners (Dayton), dan TriHealth (Cincinnati).Kolaborasi ini
bekerja untuk mengembangkan kontrak-kontrak negara bagian dengan pemerintah negara bagian
dan dengan para pengusaha serta membangun sebuah klinik bersama platform transformasi
untuk mengurangi biaya overhead untuk layanan baru.Inisiatif pertama menganalisa data dari
semua sistem kesehatan untuk menemukan pendekatan terbaik dan persediaan yang paling hemat
biaya untuk kondisi tertentu.Area awal fokus adalah pada readmissions, diabetes, perawatan
kehamilan berisiko tinggi, dan nyeri punggung bawah.

Teknologi Informasi

Klinik memiliki sistem rekam medis elektronik terpadu, MyPractice, melayani semua
dokter Klinik Cleveland.Menggunakan gudang data umum tunggal, sistem ini diorganisir secara
longitudinal oleh pasien.Semua aplikasi, apakah itu klinis, administratif atau keuangan, adalah
pandangan dari database ini.Sistem Klinik menggunakan standar informasi yang paling kuat dan
dapat diterima yang tersedia untuk setiap jenis rekaman.Catatan pasien termasuk data digital dan
gambar, nilai tes, laporan dokter, dan nilai yang diekstrak dari data non-digital seperti
echocardiograms. Jika memungkinkan, komputer lab dan peralatan medis mengirimkan data
langsung ke database. Dari platform ini, MyChart memungkinkan dokter dan pasien untuk
mengakses informasi yang sama. Pasien dapat melihat catatan, meminta dan membatalkan janji,
meminta perpanjangan resep, dan memberi tahu dokter tentang perubahan pada email atau
alamat email.

Dr Martin Harris telah memimpin upaya untuk memungkinkan teknologi informasi untuk
mendukung pengukuran hasil, pembelajaran, dan peningkatan oleh tim multidisiplin. Tim
lembaga mendefinisikan siklus perawatan untuk pasien dengan kondisi tertentu, dan kelompok
IT mengembangkan alat pendukung untuk setiap jenis pertemuan pasien dalam siklus perawatan.
Dr. Harris menekankan bahwa tujuan dari pengembangan kebiasaan ini adalah untuk secara
efisien mendukung setiap proses perawatan khusus institut dan memacu generasi pengetahuan
real-time dan diseminasi di seluruh sistem.

Explorys, yang dimiliki pada tahun 2015 oleh IBM Watson awalnya dikembangkan dan
dipisah oleh Cleveland Clinic. Explorys menawarkan platform analitik berbasis cloud yang aman
yang memanfaatkan data besar untuk integrasi klinis, analisis prediktif, dan proses bisnis.
Penggunaan potensial termasuk analisis jalur klinis, pendekatan manajemen kesehatan populasi,
hasil, biaya, dan pendekatan reimbusement. Harris menggambarkan perkembangan TI saat
pindah dari EPIC untuk data rumah sakit, ke Explorys untuk integrasi sistem, berbagi
manajemen pengetahuan dan layanan rawat jalan yang berafiliasi.

Pembayaran

Biaya klinik pada 2015 didasarkan pada tingkat penggantian Medicare dan
menegosiasikan tarif pembayar swasta seperti yang terjadi di sebagian besar rumah sakit dan
sistem kesehatan.Sekitar 43% dari volume pasien Klinik diasuransikan oleh Medicare, sebesar
29% dari total pendapatan.Medicaid menyumbang 8% dari volume pasien dan 3% dari
pendapatan. Perawatan dan pembayar komersial bersama-sama menyumbang 43% dari volume
pasien dan 61% dari pendapatan, dengan sisanya menjadi self-pay atau perawatan gratis.
Pada 2015, baik pembayar publik dan swasta menggunakan model penggantian baru
seperti kapitasi dan pembayaran bundel untuk siklus perawatan yang ditentukan.Pada tahun
2015, Klinik memiliki 60.000 jiwa yang tercakup dalam organisasi perawatan yang bertanggung
jawab (ACO) dan kontrak lainnya dengan perjanjian tabungan bersama yang memungkinkan
Klinik untuk mendapatkan manfaat dengan mencapai pengurangan biaya.Namun, sebagian besar
perawatan masih dibayar oleh biaya layanan. Para pemimpin klinik merasa bahwa keberhasilan
dalam mengarahkan reformasi pembayaran mengharuskan Klinik memiliki kemampuan bagi tim
untuk mengelola jalur perawatan secara efektif dan efisien di seluruh siklus perawatan.

Pendidikan Medis

Cleveland Clinic telah lama memiliki salah satu program pendidikan kedokteran lulusan
terbesar di negara itu, melatih penduduk dan rekan-rekannya. Pada Oktober 2004, Klinik
membuka sekolah kedokteran baru pertama negara itu dalam 25 tahun, Cleveland Clinic Lerner
College of Medicine di Case Western Reserve University. Programnya, setahun lebih lama dari
sekolah lain, melatih siswa dalam perawatan klinis dan penelitian.Melalui endowmennya, Klinik
menanggung seluruh biaya kuliah untuk semua siswa mulai bulan Juli 2008.Pada tahun 2015,
Klinik memiliki 160 mahasiswa kedokteran, dan Dr. Cosgrove menawarkan posisi di Klinik
untuk setiap lulusan. Untuk meningkatkan perawatan berbasis masyarakat dan mengurangi
kekurangan yang diharapkan dari dokter perawatan primer, Klinik juga telah bermitra pada tahun
2015 dengan Universitas Oseopathic Medicine College di Ohio University untuk
mengembangkan kurikulum inovatif untuk melatih lebih banyak dokter perawatan primer.
Heritage memiliki rekam jejak menempatkan sebagian besar lulusannya di komunitas perkotaan
dan pedesaan yang kurang terlayani di Ohio.

Jalan untuk Pertumbuhan

Dalam dekade terakhir, Klinik telah mengejar sejumlah jalan untuk pertumbuhan secara
regional, nasional, dan internasional.Dr Cosgrove ingin menentukan area pertumbuhan yang
menyelaraskan keberhasilan medis dengan kesuksesan finansial.
Cleveland Clinic Innovations (CCI) dibentuk pada tahun 2000 sebagai sebuah divisi
komersialisasi, dan telah memungkinkan kemunculan 70 perusahaan baru.CCI menjadi diakui
sebagai pemimpin global dalam komersialisasi IT kesehatan. Pada tahun 2011 CCI mendirikan
aliansi inovasi perawatan kesehatan global, membuat layanannya tersedia bagi anggota, termasuk
MedStar Health, Rumah Sakit Yahudi North Shore Long Island, Universitas Notre Dame, dan
lain-lain. Dr Cosgrove merefleksikan bahwa Cleveland tidak memiliki kelompok biotek atau
perangkat medis, tetapi membangun sebuah cluster di bidang TI kesehatan.

Mulai tahun 2014, Klinik menawarkan kunjungan virtual di kios-kios yang terletak di
seluruh Cleveland yang lebih besar.Di kios-kios, yang dihadiri oleh asisten medis, pasien dapat
berkonsultasi dengan perawat praktik lanjutan atau dokter. Dengan mengikuti petunjuk tentang
cara menggunakan perangkat medis terpadu di dalam kios, dokter dapat mendengarkan jantung,
melihat ke telinga atau mata, atau memeriksa sendi yang bengkak atau bengkak.

Pada Juni 2015, layanan baru, MyCare Online, mulai menawarkan kunjungan video yang
aman dan berdurasi sepuluh menit dari smartphone, tablet, atau komputer. Orang yang belum
pasien Klinik dapat mendaftar online dan dokter yang berlisensi di negara pasien akan
melakukan kunjungan online. Beberapa perusahaan asuransi membayar untuk konsultasi
telemedicine.Untuk pasien yang membayar sendiri, kunjungan video perawatan darurat adalah $
49, sementara kunjungan perawatan khusus lebih tinggi, harga bervariasi.Ekspansi lebih lanjut
dari penawaran telemedical berada di bawah pertimbangan, termasuk kemungkinan dukungan
telemedikal berbasis web untuk dokter di lokasi terpencil.

Pusat Lou Ruvo untuk Kesehatan Otak di Las Vegas, Nevada dibuka pada tahun
2010.Klinik ini menyediakan perawatan canggih untuk gangguan kognitif dan untuk anggota
keluarga dari mereka yang mengalaminya. Pusat tersebut, yang disumbangkan oleh pengusaha
Las Vegas, Larry Ruvo untuk mengenang ayahnya, didedikasikan sepenuhnya untuk pasien
dengan penyakit otak degeneratif dan mengkoordinasikan penelitian Clinic tentang gangguan
otak. Pada bulan September 2015, Klinik mendapat hibah federal senilai $ 11,1 juta untuk
membuat Pusat Neurodegenerasi dan Neuroscience Translasional di Pusat.

Pada tahun-tahun awal program, ahli bedah jantung yang berafiliasi kadang-kadang
menjadi karyawan Klinik Cleveland dan prakter di bawah manajemen Klinik.Pada tahun 2015,
model kompensasi berbeda menurut situs dan tidak semua ahli bedah adalah karyawan Klinik.
Sebagai imbalan untuk biaya tetap, Klinik mengambil alih berbagai fungsi lain: perekrutan dan
manajemen dokter; staf pendukung (asisten bedah, perfusionis) 10 perekrutan, pendidikan, dan
manajemen, termasuk pelatihan di kampus utama jika diperlukan; Protokol klinik, prosedur,
pedoman praktik, dan materi pendidikan pasien; peningkatan teknologi; pemasaran program
bersama dan pengembangan merek; managed care contracting; asuransi, dan pengurangan risiko
klinis; standarisasi dan pengadaan peralatan dan persediaan; jaminan kualitas dan hasil
pengukuran; dan perencanaan dan penganggaran secara keseluruhan.

Pada 2013, Klinik menjadi anggota pendiri National Orthopedic and Spine Alliance
(NOSA), sebuah kolaborasi dari lima praktik ortopedi independen yang sangat dihormati. NOSA
bertujuan untuk memasarkan bedah ortopedi kepada pengusaha dan rencana kesehatan dengan
harga yang dibundel dengan standar hasil dan panduan standar yang terukur.

Ekspansi Internasional

Klinik telah lama menarik pasien dari seluruh dunia, yang menyebabkan banyak diskusi
tentang membangun fasilitas dan kemitraan di berbagai negara. Di Kanada, beberapa warga
melakukan perjalanan ke AS untuk menghindari waktu menunggu atau layanan canggih seperti
operasi jantung. Mayo Clinic dan Johns Hopkins menerima bagian terbesar dari Kanada
berdasarkan pengakuan merek.Mengingat kedekatannya Cleveland, Klinik membuka layanan
kesehatan dan kebugaran eksekutif di Toronto pada tahun 2006 untuk menarik lebih banyak
orang Kanada.Layanan baru ini menyediakan pemeriksaan fisik, perawatan preventif dan rujukan
ke layanan di Klinik atau ke penyedia perawatan di Kanada.

Pada tahun 2006, Klinik mulai merancang dan merencanakan pembangunan rumah sakit
baru, di Abu Dhabi, yang sepenuhnya dibiayai oleh pemerintah setempat. Tujuannya adalah
untuk mentransplantasikan di Abu Dhabi “budaya dan jiwa” perawatan pasien Klinik dengan
mempekerjakan orang, proses dan teknologi yang sesuai dengan cara Cleveland Clinic. Tim
kepemimpinan terdiri dari enam karyawan Clinic termasuk CEO, Chief Medical Officer, Chief
Finance Officer, Chief Human Resources Officer, Chief Information Officer dan Chief Nursing
Officer. Klinik akan membawa dokter ke AS untuk pelatihan, dibayar oleh pemerintah setempat.
Ketika rumah sakit Abu Dhabi baru hampir selesai pada tahun 2011, dua MDs Klinik
senior, Mark Harrison dan Tomislav Mihaljevic, mengambil alih kepemimpinan. Antara 2011
dan 2015, mereka bekerja untuk membangun budaya, mengoperasionalkan strategi, dan merekrut
staf medis.Ada 9.000 aplikasi untuk 180 pekerjaan dokter yang tersedia.Lebih dari 25% dari
mereka yang dipekerjakan sebelumnya bekerja di atau dilatih di Cleveland Clinic, dan 5% adalah
Emirat.Delapan puluh persen dari dokter adalah Amerika bersertifikat, dan 20% telah
disertifikasi di Eropa Barat.

Rumah sakit dan klinik rawat jalan Abu Dhabi yang baru dibuka untuk perawatan pasien
pada tahun 2015, dengan 35 spesialisasi dan 55 sub-spesialisasi yang diselenggarakan di lima
pusat keunggulan berdasarkan kebutuhan penduduk: Jantung dan Vaskular, Penyakit
Pencernaan, Penyakit Pernafasan, Mata, dan Neurologis. Pada 2015, 75% pasien adalah Emirat,
dengan 25% berasal dari negara lain. Dr Cosgrove menggambarkan proyek ini sebagai peluang
untuk meningkatkan hasil perawatan dan kesehatan bagi pasien di Abu Dhabi, juga sebagai
peluang bagi Klinik untuk mendapatkan keahlian dalam mereplikasi budaya dan keahliannya.
PEMBAHASAN

1. Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi) menjelaskan


kerangka dari faktor makro yang digunakan di lingkungan pemindaian komponen
dari manajemen strategis. Analisis ini merupakan bagian dari analisis eksternal ketika
melakukan analisis strategis atau pada saat riset pasar, dan memberikan gambaran yang
berbeda terhadap faktor makro yang harus diambil dalam pertimbangan. Analisis ini
adalah alat strategis untuk memahami pasar pertumbuhan atau penurunan, posisi, potensi
dan arah untuk operasi.

Variasi framework berdasarkan analisis PEST meliputi:

 PESTEL atau PESTLE, yang menambahkan aspek hukum dan faktor


lingkungan. Populer di Inggris.

 SLEPT menambahkan faktor hukum.

 STEEPLE dan STEEPLED, menambahkan faktor etika dan demografi.

 DESTEP, menambahkan faktor demografi dan ekologi.

 SPELIT, menambahkan faktor hukum dan interkulural. Populer di


Amerika Serikat sejak pertengahan 2000-an.

Ada juga STEER, yang ikut memperthitungkan aspek sosial-budaya, teknologi, ekonomi,
ekologi, dan regulasi, tetapi tidak secara khusus mencakup faktor-faktor politik.

Dasar analisis PEST mencakup empat faktor:

 Politik: faktor-faktor yang pada dasarnya adalah bagaimana campur


tangan pemerintah dalam perekonomian. Secara khusus, faktor-faktor politik
termasuk: kebijakan pajak, hukum perburuhan, hukum lingkungan, pembatasan
perdagangan, tarif, dan stabilitas politik. Faktor-faktor politik juga dapat mencakup
barang-barang dan jasa yang akan diberikan atau diberi oleh pemerintah serta berbagai
hal yang tidak ingin disediakan oleh pemerintah. Lebih jauh, pemerintah memiliki
dampak yang tinggi pada kesehatan, pendidikan, dan infrastruktur pada negara.
 Ekonomi: faktor yang termasuk dalam aspek ini seperti: pertumbuhan
ekonomi, suku bunga, nilai tukar, tingkat inflasi. Faktor-faktor ini sangat mempengaruhi
bagaimana bisnis beroperasi dan membuat keputusan. Misalnya, suku bunga
mempengaruhi biaya modal perusahaan dan dari situ sejauh mana perusahaan tersebut
dapat tumbuh dan berkembang. Nilai tukar dapat mempengaruhi biaya dari barang-
barang ekspor dan pasokan dan harga barang-barang impor dalam perekonomian.

 Sosial: faktor-faktor yang termasuk aspek budaya dan kesadaran


kesehatan, laju pertumbuhan penduduk, distribusi usia, karier dan penekanan pada
keselamatan. Kecenderungan yang tinggi dalam faktor-faktor sosial mempengaruhi
permintaan produk perusahaan dan bagaimana perusahaan tersebut beroperasi. Misalnya,
populasi yang menua mungkin berarti tenaga kerja yang lebih kecil (sehingga
meningkatkan biaya tenaga kerja). Lebih jauh lagi, perusahaan dapat mengubah berbagai
strategi manajemen untuk beradaptasi dengan kecenderungan sosial yang disebabkan dari
aspek ini (seperti merekrut pekerja yang menua).

 Teknologi: faktor-faktor yang termasuk aspek teknologi seperti Penelitian


dan Pengembangan, otomatisasi, insentif teknologi dan tingkat perubahan teknologi.
Aspek ini dapat menentukan hambatan masuk, tingkat produksi minimal yang efisien
serta pengaruh keputusan alih daya (outsourcing). Lebih jauh lagi, perubahan teknologi
akan mempengaruhi biaya, kualitas, dan menyebabkan dan akan menuju inovasi.

Perluasan analisis menjadi PESTLE atau PESTEL menambahkan:

 Legal: yaitu faktor hukum, hal ini termasuk diskriminasi hukum, undang-
undang perlindungan konsumen, undang-undang antitrust, hukum ketenagakerjaan, dan
hukum kesehatan dan keselamatan kerja. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi
bagaimana sebuah perusahaan beroperasi, biaya yang dikeluarkan perusahaan, dan
permintaan (demand) terhadap produknya.

 Lingkungan (Environmental) meliputi faktor ekologi dan aspek


lingkungan seperti cuaca, iklim, dan perubahan iklim, yang dapat sangat mempengaruhi
industri seperti pariwisata, pertanian, dan asuransi. Selain itu, meningkatnya kesadaran
masyarakat terhadap potensi dampak perubahan iklim mempengaruhi bagaimana
perusahaan beroperasi dan produk-produk yang mereka tawarkan, baik menciptakan
pasar baru serta mengurangi atau menghancurkan produk yang sudah ada.

Faktor-faktor lain yang mempengaruhi diantaranya:

 Demografis: faktor-faktor seperti jenis kelamin, usia, etnis, pengetahuan


bahasa, cacat, mobilitas, kepemilikan rumah, status pekerjaan, keyakinan agama, budaya
dan tradisi, standar hidup dan tingkat pendapatan.

 Regulasi: faktor ini termasuk tindakan pemerintah dan peraturan, standar


nasional dan internasional, kebijakan pemerintah daerah, dan mekanisme pemantauan
dan pemastian kepatuhan terhadap regulasi.

Lebih lanjut faktor-faktor yang dibahas di SPELIT meliputi:

 Interkultural: faktor-faktor antar budaya yang mempertimbangkan


kolaborasi dalam settingan global.

 Faktor-faktor lain dalam aspek SPELIT mencakup Etika, Pendidikan,


Fisik, Agama, dan Keamanan lingkungan. Keamanan lingkungan dapat mencakup
baik pribadi, perusahaan, atau keamanan nasional.

 Usaha lainnya yang berhubungan dengan faktor-faktor yang dapat


dipertimbangkan dalam analisis lingkungan termasuk Kompetisi, Demografi, Ekologi,
Geografi, Sejarah, Organisasi, dan Temporal (jadwal).

 Faktor-faktor dalam model ini bervariasi tingkat kepentingannya dalam


sebuah perusahaan berdasarkan industrinya dan barang yang diproduksinya. Sebagai
contoh, perusahaan-perusahaan yang memproduksi barang untuk kebutuhan konsumsi
dan B2B cenderung dipengaruhi oleh faktor-faktor sosial, sementara kontraktor
pertahanan cenderung dipengaruhi faktor politik. Sebagai tambahan, faktor-faktor yang
mungkin akan berubah di masa depan akan memuat tingkat kepentingan yang lebih besar.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang berhutang banyak akan lebih fokus terhadap
faktor-faktor ekonomi (terutama tingkat suku bunga).

 Selain itu, perusahaan konglomerat yang memproduksi berbagai macam


produk (seperti Sony, Disney, atau BP) mungkin lebih mendapat manfaat dengan
menganalisis salah satu bagian perusahaan pada suatu waktu dengan PESTEL, sehingga
berfokus pada faktor-faktor tertentu yang relevan dengan yang bagian perusahaan
tersebut. Perusahaan mungkin juga dapat membagi faktor-faktor dalam relevansi
geografis (lokal, nasional, dan global).

 Faktor-faktor PEST ini, dikombinasikan dengan micro-faktor eksternal


dan faktor internal, dapat diklasifikasikan sebagai peluang dan ancaman dalam analisis
SWOT. Metode grafis untuk analisis PEST yang disebut 'PESTLEWeb' telah
dikembangkan di Henley Business School di Inggris. Penelitian telah menunjukkan
bahwa PESTLEWeb diagram dianggap lebih logis, rasional dan meyakinkan oleh
pengguna daripada tradisional.

Dalam studi kasus Klinik Cleveland ini dengan analisa manajemen strategis antara lain
sebagai berikut :

a. Politik.
- Faktor politik merupakan faktor pencetus klinik Cleveland dibentuk pertama kali
tahun 1921, karena klinik ini berdiri setelah para tenaga medis saat itu mengalami
situasi perang dunia kesatu.Dalam perang tersebut para dokter mendapatkan
pengalaman baru yaitu mengobati pasien secara bersama-sama dan saling terkait.Maka
terciptalah ide untuk membuat klinik multi spesialis pertama di Amerika dalam satu
tempat pelayanan.
- Mulai tahun 1986, pemerintah federal memulai pelaporan publik tentang data
kematian untuk operasi jantung. Selanjutnya Society of Thoracic Surgeons (STS)
mulai bekerja pada langkah-langkahnya sendiri, dan menyusun database yang
disesuaikan dengan risiko nasional sehingga klinik memiliki database sendiri yang
dipakai untuk mengukur mengenai data operasi jantung.
- Faktor politik selanjutnya yang menjadikan terciptanya inovasi pelayanan adalah saat
keluarnya kebijakan Presiden Clinton mengenai asuransi kesehatan negara di Amerika
tahun 1990, yang mulai mengatur alur pelayanan dan rujukan pasien di pusat-pusat
layanan kesehatan di Amerika. Maka klinik Cleveland mengambil kebijakan strategis
dengan mengakuisisi banyak sarana kesehatan di berbagai daerah lainnya, yang
dijadikan klinik satelit dari klinik pusat di Cleveland, sehingga klinik Cleveland tetap
bisa mengambil pasar layanan kesehatan yang ada di Amerika.Klinik Cleveland juga
membuat klinik pusatnya menjadi sarana layanan kesehatan yang lebih besar dan
lengkap dalam berbagai spesialis, sehingga menjadi pusat rujukan bagi jaringan klinik
satelit lainnya. Klinik Cleveland juga mulai berani mengembangkan diri dalam
pelayanan, tidak hanya khusus jantung, akan tetapi menyediakan pelayanan
spesialistik lainnya, sehingga dapat memenuhi kebutuhan pasien sekaligus sesuai
dengan aturan baru yang ada agar klinik pusatnya menjadi rujukan layanan kesehatan.

b. Ekonomi
- Klinik memiliki pendapatan yang signifikan dari pemberian filantropi, dan portofolio
investasinya mencapai $ 6,5 miliar.
- Biaya klinik pada 2015 didasarkan pada tingkat penggantian Medicare dan
menegosiasikan tarif pembayar swasta seperti yang terjadi di sebagian besar rumah
sakit dan sistem kesehatan
- Pada 2015, baik pembayar publik dan swasta menggunakan model penggantian baru
seperti kapitasi dan pembayaran bundel untuk siklus perawatan yang ditentukan.
- Faktor ekonomi yang mempengaruhi rencana strategis klinik Cleveland antara lain
adalah klinik Cleveland membuka cabang layanan kesehatan di Abu Dhabi pada tahun
2006, karena ada tawaran dari pemerintah UEA untuk meningkatkan kualitas layanan
kesehatan di Abu Dhabi. Ini merupakan tawaran dengan nilai ekonomis yang sangat
baik dan memiliki prospek yang tinggi bagi klinik Cleveland. Tawaran ini datang
akibat dari kerja keras klinik Cleveland selama ini dalam menjaga kualitas pelayanan
dengan program One Cleveland Clinic yaitu standar tinggi yang sama di semua cabang
mereka, sehingga diakui oleh Negara-negara lain.
- Faktor ekonomi lainnya adalah pada tahun 2005 klinik Cleveland melakukan audit
untuk menilai apakah mereka selama ini sudah efisien dalam operasional. Hal ini
disebabkan pembayaran layanan kesehatan tidak sepenuhnya pembayaran pribadi,
akan tetapi lebih banyak asuransi pemerintah maupun swasta. Klinik Cleveland
melakukan perhitungan unit cost sehingga lebih efisien, dan melakukan penelitian
yang detail mengenai BHP yang digunakan dalam setiap tindakan yang ada, sebagai
salah satu contoh klinik Cleveland mengubah penggunaan stapler menjadi jahitan
benang sutera saja dalam standar operasinya, sehingga biaya jauh lebih efisien tanpa
mengurangi kualitas operasi tersebut.

c. Sosial.
- Faktor sosial yang mempengaruhi kebijakan strategis klinik Cleveland adalah terjadi
pada tahun 2007 saat klinik Cleveland menyadari pentingnya kepuasan pasien dalam
bisnis layanan kesehatan, sehingga dibentuk tim khusus yang bertugas menilai
kepuasan pasien yang datang ke klinik Cleveland. Klinik Cleveland melakukan
peningkatan kualitas layanan berdasarkan mendengar masukan dari pasien, sehingga
terjadi peningkatan kepuasan pasien.Pasien dinilai dari pengalamannya selama
melakukan perawatan di klinik Cleveland.Bahkan klinik Cleveland melatih seluruh
karyawan termasuk tenaga medis dalam hal berkomunikasi yang baik dan efektif,
sehingga turut menambah angka kepuasan pasien yang datang.
- Faktor sosial lainnya adalah klinik Cleveland sejak tahun 2005 melakukan kampanye
anti rokok di lingkungan klinik Cleveland, dan dimulai dari seluruh karyawan hingga
ke pengunjung.Sehingga di tahun 2007 klinik Cleveland berhasil menjadi klinik bebas
rokok.Tahun 2008 klinik Cleveland melakukan kampanye untuk hidup sehat bagi
orang yang obesitas, hipertensi, diabetes.Program ini dilakukan juga ke karyawan,
sehingga mengurangi biaya pengobatan karyawan, sekaligus media promosi ke
masyarakat.

d. Teknologi.
- Faktor teknologi yang mempengaruhi kebijakan strategis klinik Cleveland adalah
perkembangan teknologi informasi yang sangat pesat, sehingga klinik Cleveland
mengambil kebijakan strategis untuk menciptakan sistem informasi layanan kesehatan
sendiri, yaitu Clevenland Clinic Innovation.Klinik Cleveland menjadi perusahaan baru
sebagai pelopor sistem komersialisasi layanan kesehatan.Sedangkan didalam layanan
klinik sendiri, klinik Cleveland juga sudah menerapkan sistem rekam medis terpadu,
dan semua informasi pasien terdapat dalam sistem dan dapat diakses dengan mudah
oleh tenaga kesehatan.
- Pada tahun 2014 klinik Cleveland menerapkan sistem teknologi informasi yang
inovatif yaitu dengan melakukan kios untuk kunjungan virtual lewat aplikasi.Pasien
dan tenaga kesehatan dapat melakukan konsultasi secara virtual dan meningkatkan
utilitas dari klinik Cleveland.Pada tahun 2015 klinik Cleveland mengeluarkan inovasi
teknologi informasi yang baru lagi, yaitu dengan program telemedicine online.Pasien
dan tenaga kesehatan dapat berinteraksi lewat chatting maupun video, yang dapat
masuk ke segala pelosok daerah, sehingga menambah utilitas klinik Cleveland secara
keseluruhan.
- Klinik memiliki sistem rekam medis elektronik terpadu, MyPractice, melayani semua
dokter Klinik Cleveland.Menggunakan gudang data umum tunggal, sistem ini
diorganisir secara longitudinal oleh pasien.Semua aplikasi, apakah itu klinis,
administratif atau keuangan, adalah pandangan dari database ini,
- MyChart memungkinkan dokter dan pasien untuk mengakses informasi yang sama.
Pasien dapat melihat catatan, meminta dan membatalkan janji, meminta perpanjangan
resep, dan memberi tahu dokter tentang perubahan pada email atau alamat email.
- Explorys, yang dimiliki pada tahun 2015 oleh IBM Watson awalnya dikembangkan
dan dipisah oleh Cleveland Clinic. Explorys menawarkan platform analitik berbasis
cloud yang aman yang memanfaatkan data besar untuk integrasi klinis, analisis
prediktif, dan proses bisnis. Penggunaan potensial termasuk analisis jalur klinis,
pendekatan manajemen kesehatan populasi, hasil, biaya, dan pendekatan
reimbusement. Harris menggambarkan perkembangan TI saat pindah dari EPIC untuk
data rumah sakit, ke Explorys untuk integrasi sistem, berbagi manajemen pengetahuan
dan layanan rawat jalan yang berafiliasi.
2. Analisa Porter’s 5 Forces.

Porter’s 5 Forces model adalah suatu model yang diciptakan oleh Michael Porter,
seorang ahli dan professor di Harvard Univeristy pada tahun 1979 yang tertujuan untuk
menggambarkan kerangka sebagai analisis pengembangan suatu bisinis. Porter’s 5 Forces
model ini bisa digunakan untuk bisnis yang besar maupun kecil dan bisnis yang sudah
berjalan maupun baru akan dimulai.
Berikut adalah gambaran dari kerangka Porter’s 5 forces model.Setiap bagiannya
memiliki nilai analisis yang mewakili factor-faktor pendukung sebuah bisnis. Setiap sisi
akan diukur dengan satuan Low, Medium, dan High (Bukan sebuah standard, namun akan
mempermudah hasil analisis). Berikut adalah penjelasan dari setiap sisinya:

 Bargaininng Power of Buyers/ Buyers’ Power. Pada sisi ini, akan fokus
pada analisis pembeli. Pembeli tentunya pasti akan memegang pearanan besar dalam
kegiatan jual-beli, namun di sini lebih mengarah kepada pilihan pembeli terhadap produk
yang ada, Ada kondisi dimana pembeli hanya bisa membeli produk pada perusahaan ini
(hal ini menggambarkan High Buyers’ Power), ada juga jika pembeli punya banyak
pilihan untuk membeli produk yang sama produksi perusahaan lain karena ada banyak
jenis dijual di pasaran (hal ini menggambarkan High Buyers’ Power).
Customer loyalty juga termasuk dalam dalam sisi ini. Pembeli yang sudah loyal tentu
akan sepenuhnya melakukan jual-beli hanya produk tersebut, akan menciptakan kondisi
Low Buyers’ Power.

 Bargaininng Power of Suppliers/ Suppliers’ Power. Hampir mirip


dengan Buyers’ Power, pada sisi ini akan menganalisis pada sisi supplier. Seberapa
besar perusahaan ini membutuhkan atau ketergantungan pada suppliernya. Ada
bahan baku yang mungkin bisa dibeli dengan supplier mana aja (hal ini
menggambarkan Low Supplier’ Power). Ada juga bahan baku yang hanya bisa dibeli
oleh supplier tertentu, atau dalam konteks perusahaan besar, tentunya sudah punya
kerja sama dengan supplier tertentu dengan harga yang berbeda dari pasaran karena
produksi skala besar, jadi jika ada masalah dengan supplier tersebut akan membuat
proses produksi terhambat karena sudah tergantung dengan supplier tersebut (hal ini
menggambarkan High Supplier’ Power).

 Thread of New Entrants. Pada sisi ini akan lebih menganalisis


kepada awareness, apakah bisnis ini mudah untuk diikuti atau tidak. New
Entrants yang dimaksud adalah individu atau kelompok yang membuat bisnis sama
seperti yang yang sudah ada ini. Ada kondisi dimana sebuah bisnis baru yang
sedang booming terus bertambah di pasaran karena untuk membuat bisnis seperti itu
cukup mudah (hal ini menggambarkan High Thread of New Entrants). Selain itu
juga ada kondisi dimana sebuah bisnis hanya bisa dilakukan oleh perusahaan-
perushaan tertentu. Ada berbagai macam factor yg ada, bisa karena resiko yang
terlalu tinggi, perlunya tingkat keahlian tinggi, dan factor-faktor lainnya (hal ini
menggambarkan Low Thread of New Entrants).

 Threat of Substitute Product or Services. Sisi ini akan


menganalisis tentang pengganti atau substitute dari produk yang dihasilkan oleh
perusahaan. Sebuah produk maupun jasa, apakah memungkinkan untuk digantikan
dengan yang lain atau tidak. Dalam konteks ini, pengganti adalah barang atau jasa
yang berbeda tetepi dapat mengisi ketidakhadiran barang atau jasa utama yang
dibutuhkan.

 Rivalry Among Existing Competitor. Pada sisi ini, analisis sudah


diliat pada scope yang lebih dibatasi, yaitu pesaing dalam industri atau pasar yang
sama. Salam sebuah pasar, pasti ada beberapa produk atau jasa sejenis yang
bersaing mendapatkan pelanggan. Tinggi rendahnya persaingan yang akan dianalisis.
Persaingan tentu akan tinggi jika ada banyak perusahaan dalam industri yang sama,
tetapi ada juga perusahaan yang menguasai sebuah industri.
Dalam studi kasus klinik Cleveland dilihat dari analisa Porter’s 5 Forces adalah
sebagai berikut :

a. Kekuatan/peranan dari pengguna jasa.


Dalam hal ini klinik Cleveland berada dalam posisi High Buyers’s Power, yang
artinya layanan kesehatan merupakan bisnis jasa yang sangat dibutuhkan seluruh lapisan
masyarakat, karena kesehatan adalah kebutuhan dasar dari setiap kehidupan manusia.
Apalagi ditambah peranan pemerintah Amerika dan asuransi swasta yang menyediakan
pertanggungan layanan kesehatan bagi seluruh warga maupun klien asuransi
tersebut.Dalam hal ini, klinik Cleveland peka dan fokus memberikan dan menciptakan
layanan kesehatan yang berkualitas, inovatif, berkesinambungan/terpadu, dan tersebar di
berbagai tempat.Maka klinik Cleveland mendapatkan pangsa pasar yang banyak dari
pengguna jasa layanan kesehatan, dan menciptakan customer loyalty, sehingga pada
akhirnya sesuai dengan tujuan klinik Cleveland yang low buyers’s power.

b. Kekuatan/peranan dari supplier/penyedia.


Dalam hal ini klinik Cleveland berada dalam posisi High Suppliers’s Power, yang
artinya bisnis layanan kesehatan sangat bergantung kepada hanya beberapa supplier
untuk menyediakan alat kesehatan, obat, maupun bahan habis pakai lainnya. Apalagi
dalam dunia bisnis kesehatan, beberapa obat maupun alat kesehatan berkualitas dipegang
oleh satu distributor, sehingga bisnis layanan kesehatan sangat bergantung kepada
distributor.Harga jual layanan kesehatan juga dapat berubah mengikuti kenaikan harga
alat kesehatan maupun obat yang digunakan.Klinik Cleveland melakukan usaha efisiensi
dalam penggunaan obat, alat kesehatan, dan bahan habis pakai. Salah satu cara yang
dilakukan adalah mengurangi jumlah bahan habis pakai yang selama ini berlebihan. Cara
lainnya klinik Cleveland melakukan penggantian stapler menjadi jahitan benang sutera
untuk tindakan operasi, sehingga efisien dan mengurangi penggunaan bahan habis pakai
yang mahal.Klinik Cleveland juga membuat perusahaan anak yang joint venture dengan
pihak ketiga, dalam pengadaan alat kesehatan, obat, dan bahan habis pakai.Dari sistem
tersebut klinik Clevenland dapat lebih efisien dan mengurangi ketergantungan dengan
beberapa distributor.
c. Tantangan penyedia layanan baru.
Dalam hal ini klinik Cleveland berada dalam posisi High Thread of New Entrans,
karena bisnis layanan kesehatan sedang berkembang pesat dan dibutuhkan oleh banyak
orang, sehingga permintaan jasa ini masih sangat tinggi.Banyak perusahaan yang tertarik
membangun sebuah layanan kesehatan, dan dipengaruhi juga tersedianya tenaga
kesehatan yang sudah kompeten dalam bidangnya. Sekalipun layanan kesehatan
merupakan bisnis yang spesifik, yang membutuhkan keahlian khusus, akan tetapi
tingginya permintaan layanan dan tersedianya tenaga kesehatan, sehingga membuat
bisnis layanan kesehatan cukup mudah dibangun.Klinik Cleveland yang pusat layanannya
di Amerika memiliki tantangan penyedia layanan baru, sehingga fokus klinik Cleveland
adalah menjadi pilihan layanan kesehatan dalam kualitas layanan dan kepuasan pasien.

d. Ancaman layanan jasa subtitusi.


Dalam hal ini klinik Cleveland berada dalam posisi Low Threat of Subtitute
Services, karena jasa layanan kesehatan di Amerika sulit digantikan dengan jasa
pengobatan jenis lainnya. Jasa layanan kesehatan berdasarkan ilmu medis yang spesisfik
dan teruji, sehingga tidak mudah digantikan oleh ilmu pengetahuan lain diluar ilmu
medis. Jasa layanan kesehatan juga sangat teruji lewat ilmu dan data yang akurat,
sehingga sangat terpercaya bagi seluruh orang.Maka hal ini tidak menjadi masalah bagi
klinik Cleveland, sehingga klinik Cleveland fokus dalam menjaga kualitas pelayanan dan
kepercayaan masyarakat Amerika.

e. Persaingan dengan kompetitor yang sudah ada.


Dalam hal ini klinik Cleveland berada dalam posisi High Rivalry Among Existing
Competitor, yang artinya klinik Cleveland memiliki banyak pesaing layanan kesehatan
lainnya yang lebih dulu maupun yang baru datang. Dengan tingkat permintaan layanan
kesehatan yang sangat tinggi, maka bisnis layanan kesehatan juga sangat banyak dan
berkembang, dan semuanya menawarkan kualitas layanan yang terpercaya dan mumpuni.
Apalagi di Amerika, bisnis layanan kesehatan mendapat dukungan dari pemerintah,
asuransi swasta, dan perusahaan lainnya. Kebutuhan layanan kesehatan menjadi
kebutuhan mendasar dalam kehidupan manusia saat ini.Maka dalam posisi tersebut,
klinik Cleveland melakukan kebijakan strategi yang sangat baik.Klinik Cleveland
melakukan diferensiasi layanan dari pesaing lainnya, yaitu dengan mengedepankan
pelayanan kardiovaskular sebagai layanan unggulan dan paling muktahir.Klinik
Cleveland fokus mengembangkan kompetensi kardiovaskular secara komprehensif,
sehingga tercipta pusat layanan kardiovaskular yang terpercaya dan teruji
kualitasnya.Selain itu, klinik Cleveland juga melakukan ekspansi layanan ke berbagai
daerah dengan membuat layanan-layanan satelit, sehingga bisa menjaring pangsa pasar
yang lebih luas.Sekalipun klinik Cleveland memiliki layanan unggulan, klinik Cleveland
juga tetap menjaga layanan kesehatan yang menyeluruh dan berkualitas, sehingga tetap
bisa menjaring pasar yang membutuhkan layanan diluar layanan kardiovaskular.Dengan
konsisten menjaga kualitas layanan dan kepuasan pasien, klinik Cleveland mampu
bersaing di bisnis layanan kesehatan, yang dapat dibuktikan dengan utilisasi klinik yang
sangat baik di dalam Amerika hingga dipercaya untuk melakukan pelayanan kesehatan
diluar Amerika.