Dimensiones del negocio - Alineación de TI

Uno de los primeros investigadores del negocio estratégico - la alineación de TI, fue Horovitz
(1984), quien definió dos factores para la alineación, los factores intelectuales o cognitivos y
los factores sociales. El primer factor se refiere a las metodologías, técnicas, datos,
infraestructura e indicadores de desempeño utilizados para formular estrategias y
representar el estado en el cual los objetivos de TI y comerciales son consistentes y válidos.
El segundo factor está relacionado con el comportamiento de las personas que participan en
el proceso de alineación (ejecutivos de empresas, ejecutivos de TI, altos directivos, etc.) y las
diferentes relaciones entre estos individuos en este proceso, su nivel de participación y los
métodos de la comunicación y la toma de decisiones son importantes; el estado en el que los
ejecutivos de negocios y de TI entienden y están comprometidos con la misión, los objetivos
y los planes de cada uno.

Horovitz (1984) afirmó que la dimensión social de la alineación es una visión desde la
perspectiva social que incluye: (a) desarrollo y aceptación de estrategias comerciales a través
de las influencias de ejecutivos sénior, (b) cultura organizacional, (c) comunicaciones entre
participantes, ( d) liderazgo situacional y (e) cumplimiento.

Los factores sociales del negocio: la alineación de TI está compuesta principalmente por los
actores de la organización, sus valores, las comunicaciones entre sí y la comprensión mutua
del dominio (Hammett, 2008).

Sage (2006) desarrolló un modelo que aborda las tres dimensiones de alineación
predominantes de los factores intelectuales, sociales y de comportamiento (madurez) para
lograr un mejor negocio: alineación de TI habilitada por EA. Este modelo fue probado usando
datos de agencias del gobierno de EE. UU. (Encuestas de la Oficina General de Contabilidad
2001/2003) y se usaron técnicas de modelado de ecuaciones estructurales (SEM) para validar
la hipótesis del modelo. Los hallazgos fueron que los factores intelectuales, sociales y de
comportamiento indicados por el uso de EA afectan positivamente la alineación de negocios
y TI en las agencias del gobierno de EE. UU. Que usan FEAF.

Sage (2006) presentó un tercer factor de alineación, el factor de comportamiento, que es una
medida del grado en que la empresa se alinea con el departamento de TI, en relación con la
entrega exitosa y la operación de proyectos y sistemas basados en tecnología.

Galliers y Sutherland (citados en Galliers y Leidner, 2003) definieron un modelo de

crecimiento con seis etapas de comportamientos de organización relativos al nivel de
alineación y grado de madurez con las siguientes etapas: (a) "nivel ad hoc" con enfoques ad
hoc no controlados para el uso de TI, (b) se crea la base de TI, (c ) "Dictadura centralizada" o
iniciación de una planificación integral, (d) "dialéctica democrática" denota cooperación entre
TI y empresas, (e) oportunidad empresarial, y (f) plena alineación de negocios-TI con una
relación integrada y armoniosa entre las empresas y IT.

Brown y Magill (1994) encontraron factores multifacéticos para el negocio: alineamiento de

TI que abarca el establecimiento de procesos que integran la planificación de TI y la
planificación empresarial (comités directivos), capacitación funcional cruzada y la
comprensión de la
los dominios respectivos de TI y negocios, y el rol de liderazgo de CIO en sociedad con el
negocio. Estos factores combinan los aspectos estructurales de la organización y los aspectos
relacionales entre los ejecutivos de TI y de negocios.

Segars y Grover (1998) consideraron el continuo entendimiento mutuo con la alta dirección
sobre el rol estratégico de TI y la comprensión de la alta dirección de TI y sus valores como
factores principales para el negocio - alineación de TI. El interés de este estudio está en el
entendimiento común y la educación de TI de la alta gerencia.
Murray en 1999 realizó un estudio que definió un modelo teórico de conciencia compartida
de altos ejecutivos y TI de negocios: alineación, en este estudio Murray propuso la interacción
de estas variables a través de cuatro dimensiones: (a) una comunicación adecuada y
apropiada de la misión de la organización , visión y objetivos; (b) un acuerdo sobre programas
clave y prioridades de inversiones críticas necesarias para lograr la visión; (c) establecimiento
de estructuras y procesos de habilitación para la gestión general de los procesos; y (d)
medidas claras de éxito como criterios para evaluar el desarrollo exitoso de sistemas. Este
estudio combina la comunicación de elementos estratégicos de negocios y aspectos
estructurales como el acuerdo sobre programas e inversiones, la gestión de procesos y las
medidas de éxito.

Enterprise Architecture (EA) se define como las actividades de organización de lógica para
procesos de negocios e infraestructura de TI que reflejan los requisitos de integración y
estandarización del modelo operativo de la organización (Ross, Weil y Robertson, 2006). EA
representa un conjunto de objetivos, actividades, productos o componentes de arquitectura,
modelos, planes, herramientas, procesos, métricas, principios, políticas y gobernanza que
permiten los factores cognitivos, sociales y de comportamiento para la alineación estratégica
de negocios y TI en el gobierno de los EE. UU. agencias (Sage, 2006). En este momento, en el
Perú, hay muy pocas organizaciones que hayan implementado iniciativas de EA formalmente
y presenten algunos resultados.

Henderson y Venkatraman (1993) publicaron un artículo que condensó varios años

de estudios sobre el negocio - alineación de estrategias de TI y presentó un proceso para esta
alineación llamado Modelo de Alineación Estratégica (SAM), este es el modelo más completo
y detallado sobre este fenómeno y divide el proceso en dos lados, el externo y el interno, y el
negocio y el lado de TI. El lado externo representa el negocio y las estrategias de TI
descompuestas en tres aspectos: alcance, distintivo o competencias, y gobernanza para cada
uno; el lado interno está compuesto por los recursos administrativos y de TI necesarios para
llevar a cabo las estrategias propuestas por los gerentes y aplicados a los negocios y TI, tiene
tres aspectos: infraestructura (arquitectura en el lado de TI), procesos de negocios e
informática, y habilidades del personal.

La característica del modelo de alineación de Henderson y Venkatraman es la

el ajuste de los lados, entre los lados interno y externo, está la integración funcional que
operacionaliza las estrategias en la infraestructura; y entre el lado empresarial y de TI existe
el ajuste estratégico. En este modelo, la alineación estratégica ocurre en cuatro tipos de
alineación (un proceso dinámico de adaptación y cambio continuo):

1. Ejecución estratégica, donde la estrategia comercial es el conductor y la TI es la habilitador

de esta estrategia, no hay participación de la estrategia de TI, el negocio estrategia prepara
su infraestructura administrativa y TI también prepara su arquitecturas e infraestructura. Por
ejemplo, cuando la empresa comienza una nueva campaña de marketing y tiene todos los
servicios y aplicaciones de TI casi listos, solo pocas adaptaciones operacionales en las
aplicaciones podrían ser necesarias.
2. Transformación tecnológica, donde la estrategia empresarial es el motor, pero en este caso
hay una alineación con la estrategia de TI. La estrategia de TI está adaptada e incluye los
componentes necesarios para sincronizar con la estrategia comercial; la infraestructura de TI,
el personal y las habilidades se preparan respondiendo a la nueva estrategia de TI. Por
ejemplo, cuando un ejecutivo de negocios presenta un nuevo proyecto o un nuevo servicio
que modifique la estrategia de TI (nueva plataforma de e-business), para cumplir con los
requisitos comerciales, el departamento de TI debe alinear sus estrategias y modificar su
infraestructura, procesos y personal. habilidades si es necesario.
3. Potencial competitivo, donde la estrategia de TI es el habilitador que detecta nuevas
tecnologías y la estrategia comercial debe alinearse, en este caso nuevos productos o
servicios, las nuevas formas de relaciones modifican atributos clave de la estrategia comercial.
La infraestructura administrativa, los procesos comerciales y las habilidades del personal
deben adaptarse a la nueva estrategia comercial. Por ejemplo, el gerente de TI presenta un
nuevo proyecto o un nuevo servicio que modifica la estrategia comercial (nueva aplicación
móvil), para cumplir con los requisitos técnicos el departamento comercial debe alinear sus
estrategias y modificar su infraestructura, procesos y habilidades del personal si es necesario
para usar el nuevo producto.
4. Nivel de servicio, donde la estrategia de TI es el facilitador y se propone algún servicio de
clase mundial o crítico sin la necesidad de adaptar la estrategia comercial; en este caso, la
infraestructura y los procesos de TI se adaptan a la nueva estrategia de TI y la infraestructura
administrativa se integra operacionalmente con la infraestructura de TI. Por ejemplo, TI
detecta un nuevo producto o tecnología (videoconferencia en línea o comunicaciones
unificadas) y adapta su infraestructura, procesos y habilidades personales para implementar
este nuevo producto o tecnología; una vez que se implementa, se realiza una integración
operativa con la infraestructura administrativa del negocio para permitir el uso de la nueva
tecnología.

En el proceso comercial de Henderson y Venkatraman, la alineación de TI, existen algunos

ajustes entre los componentes de la alineación que son interesantes, el primero es el ajuste
entre las estrategias comerciales y de TI en el lado externo del modelo; segundo, la
operacionalización encaja entre las estrategias (TI y negocios) y sus respectivas
organizaciones e infraestructura, a fin de definir los proyectos para prepararlos y responder
a las estrategias; y tercero, el ajuste entre la organización empresarial administrativa y la
infraestructura de TI para realizar la gestión del cambio y materializar los planes estratégicos
en la estructura y los procesos de la organización. El alcance de este estudio es solo el primer
ajuste, el ajuste entre el negocio y los planes estratégicos de TI.

La alineación de las estrategias comerciales y de TI produce muchos beneficios para

organizaciones, maximiza el retorno de las inversiones de TI y mejora el desempeño
corporativo (Pierce, 2002) y la alineación conduce al uso eficaz y eficiente de TI y facilita,
apoya y estimula los objetivos de negocios (Luftman, Lewis y Oldach, 1993). Chen et al. (1997)
encontraron una relación positiva entre la alineación estratégica del negocio: TI con la
innovación de productos y servicios, y la efectividad de los sistemas de información. La
efectividad de los sistemas de información se midió por la satisfacción del usuario final
informado, la contribución de los sistemas de información a la eficiencia operativa, la
efectividad gerencial y los lazos electrónicos con clientes y proveedores (Chan et al., 1997).

Dimensión social para los negocios - Alineación de TI

Reich y Benbasat (2000) definieron la dimensión social de la alineación como el estado en el
que los ejecutivos de negocios y TI dentro de una organización entienden y están
comprometidos con las misiones, los objetivos y los planes empresariales y de TI. Hicieron
una investigación exploratoria de los aspectos sociales de la alineación con entrevistas
semiestructuradas, recolectaron planes estratégicos de negocios y TI en diez unidades de
negocios y encontraron un modelo con dos antecedentes y dos prácticas actuales
interrelacionadas, los dos antecedentes fueron:

1. Conocimiento de dominio compartido entre el negocio y los ejecutivos de TI.

2. Éxito en la implementación de TI.
Y las dos prácticas actuales fueron:
3. Comunicación entre los negocios y los ejecutivos de TI.
4. Conexión entre el negocio y la planificación de TI.

El conocimiento del dominio compartido afectó positivamente a las dos prácticas actuales,
del mismo modo que el éxito en las implementaciones de TI. La comunicación entre los
negocios y los ejecutivos de TI afectó positivamente la conexión entre el negocio y la
planificación de TI. Y ambas prácticas actuales afectaron positivamente la alineación (Reich y
Benbasat, 2000).

La comunicación entre el negocio y los ejecutivos de TI son los contactos entre individuos
durante el curso diario de los eventos-cara a cara o por escrito, formales o informales, en
grupos o en parejas. Esta construcción de comunicaciones representa todas las
comunicaciones entre TI y ejecutivos de negocios, excepto las sesiones formales de
planificación a largo plazo. Los equipos del proyecto multifuncional ayudan en el enlace y la
comunicación exitosos entre TI y ejecutivos de negocios. La proposición es que el nivel de
comunicación entre TI y los ejecutivos de negocios está positivamente relacionado con el nivel
de alineación (Reich y Benbasat, 2000).

La conexión entre el negocio y la planificación de TI es el grado en que los procesos de

planificación de TI y de negocios están interrelacionados; si ambos procesos ocurren en
conjunto, el nivel de alineación será alto. El proceso de planificación de TI es el momento
crucial para forjar la alineación. La proposición es el nivel de conexión entre el negocio y los
procesos de planificación de TI que están positivamente relacionados con el nivel de
alineación (Reich y Benbasat, 2000).

El conocimiento de dominio compartido entre los ejecutivos de TI y de negocios es la

capacidad de estos ejecutivos para comprender y participar en los procesos clave de los
demás y para respetar la contribución y los desafíos únicos de cada uno. Este es el factor más
fuerte que influye en la alineación. La proposición es el nivel de conocimiento de dominio
compartido dentro de una unidad de negocio que está positivamente relacionado con la
comunicación entre el negocio y los ejecutivos de TI, y las conexiones entre el negocio y los
procesos de planificación de TI (Reich y Benbasat, 2000). La falta de este factor "TI no
comprende el negocio" se clasificó como un importante inhibidor de la alineación (Luftman &
Brier, 1999).
El éxito en las implementaciones de TI es la exitosa historia de las contribuciones de TI que se
espera que aumente el interés de los ejecutivos de negocios para comunicarse con los
ejecutivos de TI y para que TI tenga más cuidado en la planificación de negocios. La
proposición es el nivel de éxito de la implementación de TI que está positivamente
relacionada con la comunicación entre el negocio y los ejecutivos de TI y las conexiones entre
el negocio y los procesos de planificación de TI (Reich y Benbasat, 2000).

Se encontró que los cuatro factores del modelo de alineación de Reich y Benbasat (2000)
influyen en la alineación a corto plazo. Solo se encontró que el conocimiento del dominio
compartido influye en la alineación a largo plazo (Hammett, 2008).

Hammett (2008) propuso en su estudio cuatro factores sociales que influyen positivamente
en el negocio - alineamiento de TI, y los mezcla de los estudios de Luftman y Brier (1999) y
Reich y Benbasat (2000): (a) nivel de comunicación entre empresas y Profesionales de TI; (b)
conocimiento de dominio compartido; (c) soporte de iniciativas de TI por parte de ejecutivos
de negocios; y (d) una sólida infraestructura de TI representada por las diferentes
arquitecturas involucradas (aplicaciones, software, hardware, red, datos, políticas, etc.), los
procesos o actividades de TI, y las habilidades del personal de TI (motivación, capacitación,
cultura, etc.).

Algunos otros estudios propusieron una combinación de recursos tales como personas,
procesos y tecnología que se entrelazan en organizaciones respaldadas por el compromiso
ejecutivo, el patrocinio y la participación activa para alcanzar la alineación entre empresas y
TI (Brokel, 2007; Malone et al., 2005).

La construcción del negocio: la alineación de TI es una respuesta multifacética que incluye

conocimiento, actitudes, creencias y prácticas relacionadas con una variedad de negocios y
áreas relacionadas con TI (Martínez, 2008).

Los factores que afectan a los gerentes como participantes en el proceso de alineación son el
estilo de toma de decisiones, el estado del gerente, el poder del gerente y la ubicación del
gerente (Pyburn, 1983). Los gerentes comerciales proporcionan una dirección estratégica y
operativa para la alineación de las estrategias de TI y comerciales, y el compromiso de
implementar sistemas de TI; las relaciones de trabajo efectivas con los gerentes de negocios
les permiten a los gerentes de TI comprender los problemas y oportunidades del negocio,
determinar la funcionalidad necesaria y elegir entre las opciones tecnológicas (Rockart, Earl y
Jones, 1996).
Gupta y Govindarajan (2000) indicaron que la dimensión social está compuesta por sistemas
sociales en los que los participantes operan dentro de la organización en relación con la
planificación estratégica y la alineación. Los sistemas sociales son las culturas, estructuras de
control, comunicaciones, participantes, estilos de liderazgo y niveles de autoridad para la
toma de decisiones dentro de la organización.

De Haes (2007) descubrió que la implementación de la gobernanza de TI lleva al negocio:

alineación de TI en las organizaciones de servicios financieros de gran tamaño de Bélgica, y
que la gobernanza de TI se compone de tres elementos que son estructuras, procesos y
mecanismos relacionales. Los mecanismos relacionales están representados por la
participación activa y la relación de colaboración entre los ejecutivos corporativos, la gestión
de TI y la gestión empresarial, e incluyen anuncios, defensores, canales y esfuerzos educativos
(Peterson, 2004; Weill y Ross, 2004). De hecho, los mecanismos relacionales están
compuestos por negocios: participación en TI, diálogo estratégico, capacitación, aprendizaje
compartido y comunicación adecuada (Peterson, 2004). Específicamente, una comunicación
bidireccional y una buena relación de participación y colaboración entre el negocio y la gente
de TI (De Haes, 2007).

Los mecanismos relacionales son cruciales en el marco de gobernanza de TI y primordiales

para alcanzar y sostener el negocio: alineamiento de TI, incluso cuando las estructuras y
procesos apropiados están en su lugar (Keill et al., 2002; Weill & Broadbent, 1998; Henderson
& Venkatraman, 1993; Callahan y Keyes, 2002). De Haes (2007) presentó una lista de prácticas
gubernamentales de TI con respecto a los mecanismos relacionales que influyen en la
alineación empresarial - TI que son: (a) rotación de puestos, personal de TI que trabaja en las
unidades de negocio y personas de negocios que trabajan en TI; (b) ubicación conjunta,
ubicación física de negocios y personas de TI cercanas; (c) capacitación cruzada, capacitación
de empresarios sobre TI y capacitación de personas de TI sobre negocios; (d) gestión del
conocimiento, sistemas para compartir y distribuir conocimiento sobre el marco de
gobernanza de TI, responsabilidades, tareas, etc .; (e) negocios: los gerentes de cuentas de TI
reducen la brecha entre las empresas y las TI (Luftman, 2000; Weill y Ross, 2004; Reich y
Benbasat, 2000); (f) la administración de TI y las empresas sénior dan el buen ejemplo y
actúan como socios; (g) reuniones informales entre las empresas y la alta dirección de TI sin
agenda, hablando de actividades generales; y (h) Liderazgo en TI, capacidad del CIO para
articular una visión del rol de TI y garantizar que esta visión sea comprendida claramente por
los gerentes en toda la organización (Monnoyer y Willmott, 2005).

El factor de comunicación para la alineación se encontró varias veces en la literatura,

Rathnam, Johnsen y Wen en 2004 dijeron que la comunicación era el principal impulsor de la
alineación y ofrecía el mayor potencial para mejorar la alineación de las estrategias
empresariales y de TI; de la misma manera, Kanter en 2003 descubrió que el atributo más
común que contribuye a una planificación y negocios exitosos: la alineación de TI era la
comunicación constante entre los gerentes de empresas, los gerentes de TI y sus respectivos
empleados. Lind y Zmud (1991) mencionaron que la frecuencia y la profundidad de
comunicación son factores para el negocio de alineación: TI. Se sugiere que las habilidades de
comunicación junto con el conocimiento técnico y comercial son esenciales para lograr el
alineamiento empresarial y de TI (Luftman, 2000). Sledgionowski y Luftman (2005)
encontraron que las comunicaciones entre los negocios y los ejecutivos de TI están
influenciadas por factores como la frecuencia, la riqueza y la rigidez del protocolo, así como
la comprensión mutua, el aprendizaje intra e interorganizativo y el intercambio de
conocimiento.

Algunas actividades para mejorar las relaciones sociales para el negocio: alineación de TI son
trabajo hacia la cooperación mutua y la participación en el desarrollo de estrategias,
comunicarse de manera efectiva en términos que la gente entienda, concentrarse en mejorar
las relaciones entre el negocio y áreas funcionales de TI, políticas de gobierno como comités
directivos son vehículos para traducir las políticas comerciales en prioridades y proyectos de
TI, mantener el soporte ejecutivo y priorizar los proyectos de TI de manera efectiva (Hammett,
2008).

Para mejorar el grado de alineación (integración del proceso de planificación estratégica de

TI y negocios y adecuación de las iniciativas de TI con los objetivos corporativos), la función
de TI debe estar estratégicamente posicionada dentro de la estructura organizacional,
teniendo el CIO acceso directo al CEO ( Hammett, 2008).
Otro aspecto importante estudiado relacionado con el negocio: la alineación de TI es la cultura
organizacional. Chan (2002) dijo que la estructura organizacional informal es más importante
en el logro de la alineación de lo que se había reconocido anteriormente. Schein estudió la
cultura organizacional y la definió como "... el nivel más profundo de suposiciones y creencias
básicas compartidas por los miembros de una organización, que operan inconscientemente y
que definen en una forma básica 'asumida' la visión de una organización de sí mismo y del
medio ambiente (Schein, 1985, p.6). Schein (1992) afirmó que la cultura organizacional opera
en tres niveles conceptuales: (a) artefactos en el nivel más externo visible a través de
estructuras y procesos organizacionales, (b) propugnaba valores como estrategias, metas y
filosofías como lo demuestran las justificaciones expuestas, y ( c) suposiciones subyacentes
básicas en el nivel más interno a través del inconsciente da por sentado creencias,
percepciones, pensamientos y sentimientos.

La cultura se refiere a un conjunto complejo de valores, creencias, suposiciones y símbolos

que definen la forma en que una empresa lleva a cabo su negocio (Smircich, 1983; Schein,
1984; Barney, 1986; Kerr y Slocum, 1987; Robbins, 1987). La cultura de la organización refleja
el estilo de gestión compuesto de sus ejecutivos, que tiene mucho que ver con la capacidad
de la organización para adaptarse al cambio (Pettigrew, 1979; Schein, 1984).
En un estudio más reciente, Cameron definió la dimensión de la cultura organizacional como
los "valores centrales y las interpretaciones consensuales sobre cómo se hacen las cosas"
(Cameron, 2004, p.3). Cameron y Quinn (1999) crearon un instrumento para medir la cultura
organizacional prevaleciente llamada "instrumento de evaluación de la cultura
organizacional" (OCAI), que mide las creencias compartidas subyacentes de los participantes
dentro de una organización.

El instrumento de medición de cultura organizacional creado por Cameron y Quinn se basó

en el "marco de valores en competencia" desarrollado por Quinn y Rohrbaugh en 1983, en
este marco el perfil de una cultura organizacional se representa en dos dimensiones o ejes: el
grado de entrada / salida enfoque de orientación (de interno a externo) y el grado de
estructura de estabilidad / flexibilidad (de flexibilidad a control) de la organización. Cameron
y Quinn (1999) definieron cuatro tipos de culturas organizacionales para cada uno de los
cuadrantes del marco de Quinn y Rohrbaugh: (a) orientación de cultura de clan (enfoque
interno y flexibilidad en la estructura) con un ambiente de trabajo amistoso y de apoyo,
supervisores como mentores , gran preocupación de los empleados y clientes, y énfasis en el
trabajo en equipo; (b) la orientación de la cultura del mercado (enfoque externo y control en
la estructura) con un entorno organizacional competitivo y exigente, exigentes para los
gerentes, y el objetivo principal de la organización es ganar un mercado competitivo; (c)
orientación de cultura jerárquica (enfoque interno y control en la estructura) con un ambiente
de trabajo formal y estructurado, mayor énfasis en la coordinación de esfuerzos y la eficiencia
como enfoque central, gestión de empleados basada en procedimientos y predictibilidad
como un valor; y (d) orientación cultural de adhocracia (enfoque externo y flexibilidad en la
estructura) donde se alienta a los empleados a actuar con iniciativa individual, la asunción de
riesgos es aceptable y se valoran la innovación y la experimentación.

La congruencia de los perfiles culturales generados en diferentes atributos y por diferentes

individuos es una dimensión de la cultura organizacional medida por el instrumento; otras
dimensiones medidas son el tipo dominante de cultura organizacional y la fortaleza de la
cultura predominante (Cameron y Quinn, 1999). La congruencia cultural significa que varios
aspectos de la cultura de una organización están alineados (Cameron y Quinn, 1999).

Nickels (2005) exploró la relación entre la congruencia de las percepciones de la cultura

organizacional prevaleciente, como un indicador de la estructura organizacional informal, y
el nivel de madurez percibido de la alineación entre TI y negocios. Descubrió que el grado de
congruencia de las percepciones del entorno de la cultura organizacional predominante entre
los ejecutivos y gerentes de alto nivel de las áreas funcionales de negocios y TI es altamente
predictivo y un moderador para el nivel de negocios: madurez de alineación de TI.
Medición de negocios - Alineación de TI
Venkatraman (1985) desarrolló una escala para medir estrategias comerciales llamada
Orientación Estratégica para la Estrategia Empresarial (STROBE), este es un enfoque
comparativo para describir la diferencia a lo largo de un conjunto de características que
definen colectivamente la estrategia comercial (Pierce, 2002). Esta escala tiene ocho
características para medir: (a) agresividad, mejorar la posición competitiva y dominar incluso
si esto significa precios reducidos y flujo de efectivo; (b) análisis, buscando más
profundamente el origen de los problemas con estudios detallados antes de la acción; (c)
defensiva interna, énfasis en la reducción de costos y la eficiencia; (d) defensiva externa,
formando duras alianzas en el mercado; (e) futuro, énfasis en el largo plazo en la rentabilidad
a corto plazo; (f) capacidad de innovación, creatividad y experimentación para adoptar nuevas
tecnologías y probar nuevas soluciones; (g) proactividad, iniciativa en nuevos mercados
abiertos, producción de nuevos productos y nuevas formas de atender a los clientes por
delante de la competencia; y (h) riesgo, renuencia a proyectos riesgosos.

Chan (1992) desarrolló un modelo para explicar la relación entre el ajuste estratégico de los
sistemas de información (SI) y el rendimiento del negocio y la eficacia del SI, además
desarrolló un instrumento para describir y medir la estrategia de SI llamada Orientación
Estratégica a los Sistemas de Información (STROIS). esta escala se basó en la escala de
medición STROBE de Venkatraman e intenta indicar las respuestas de la estrategia IS a las
características de la estrategia comercial definida por STROBE. Estos instrumentos están
destinados a medir estrategias implementadas, sin estrategias intencionales (Pierce, 2002).

Chan, Huff, Barclay y Copeland (1997) redefinieron el modelo de Chan presentando un

modelo conceptual con las relaciones entre negocios y estrategias de SI, su alineación y
desempeño comercial, también la relación entre las estrategias de SI realizadas y la eficacia
del SI (percibida éxito y valor comercial de IS). Al mismo tiempo, combinaron las ocho
características de STROBE con las ocho correspondientes de la estrategia de SI, creando una
medida general de alineación estratégica denominada Orientación estratégica del Portafolio
existente de aplicaciones de TI (STROEPIS).

Esta escala tiene ocho características para medir: (a) Soporte IS para agresividad a través de
acciones en el mercado, (b) Soporte IS para análisis de situaciones comerciales, (c) Apoyo IS
para defensiva interna a través de mejoras en la eficiencia de las operaciones de la compañía,
(d) IS el apoyo a la defensa externa fortalece los vínculos del mercado, (e) IS apoya la futuridad
a través de previsión y anticipación, (f) IS apoya para proactividad a través de instrucción
expedita de productos y servicios, (g) IS apoya para el riesgo que hace evaluaciones de riesgo
de negocios, y (h) Apoyo de SI a la innovación que facilita la creatividad y la exploración.
La alineación estratégica de TI se operacionaliza como la consistencia interna entre las
métricas de STROBE y STROEPIS, las diferentes tendencias en estas puntuaciones significan
una mala alineación (Hammett, 2008).

La creciente turbulencia e incertidumbre del entorno empresarial, la creciente dependencia

de las organizaciones y la omnipresencia de TI influyeron en los enfoques con el énfasis cada
vez mayor en la alineación de los planes empresariales y de TI (Nash, 2006). Las
organizaciones deben ajustar las respuestas a los cambios ambientales variando sus prácticas
de gestión, estructuras organizativas, procesos, tecnologías y prácticas de gestión de la
tecnología (Sabherwal, Hirschheim y Goles, 2001).

La alineación estratégica no es una condición única del estado final, es dinámica y requiere
ajustes a veces revolucionarios cuando la turbulencia ambiental impone cambios a los
patrones de alineación que pueden haber existido durante años (Nash, 2006). Sabherwal,
Hirschheim y Goles (2001) afirmaron que hay instantáneas de la alineación estratégica en
puntos específicos en el tiempo, y hay un "equilibrio puntuado" de alineación estratégica que
postula largos períodos de evolución gradual y pequeños cambios que son interrumpidos por
breves y períodos violentos de cambio rápido, entonces la madurez no es y el estado final o
incluso una dirección hacia adelante.

El modelo de equilibrio puntuado de alineación propuesto por Sabherwal et al. (2001)

enfatizaron las dimensiones sociales y culturales de la alineación tales como el intercambio
de conocimientos y la visión estratégica común de TI y gestión empresarial, el desarrollo de
la confianza y la asociación entre negocios y TI, la comprensión del valor de TI por parte de la
alta dirección, la profunda estrategia recíproca proceso de formulación, incluido el análisis
ambiental, y el CIO para estar tan bien informado sobre los cambios emergentes en el entorno
empresarial y su impacto en los negocios.

En 1999, Luftman, Papp y Brier extendieron el modelo SAM de Henderson y Venkatraman al

introducir métodos para crear estrategias y planes de TI, considerando los habilitadores e
inhibidores de la alineación de estrategias comerciales y de TI, abordando los factores sociales
de la alineación, su El estudio se basó en una encuesta a 500 ejecutivos de TI y no TI.

Encontraron seis habilitadores e inhibidores, los habilitadores son: (a) el soporte ejecutivo
senior para TI; (b) TI involucrado en el desarrollo de estrategias, ejecutivos de TI y no TI que
crean estrategias empresariales en cooperación y una estrecha relación de trabajo; (c) TI
entiende el negocio; (d) negocios - asociaciones de TI; (e) proyectos de TI bien priorizados; y
(f) TI demuestra liderazgo. Y los seis inhibidores son: (a) negocios: falta de relaciones
estrechas de TI, (b) TI no prioriza bien los proyectos, (c) TI no cumple con sus compromisos
(los proyectos se retrasan y superan el presupuesto), (d) TI no entiende el cambiante
ambiente de negocios, (e) los ejecutivos senior no son compatibles con TI (falta de fondos y
aplicaciones menos innovadoras de TI), y (f) la administración de TI carece de liderazgo
(Luftman, Papp & Brier, 1999)

La alineación es un proceso que puede ser activado o inhibido por ciertos factores
relacionados con la estructura organizacional y los comportamientos (Luftman, Papp y Brier,
1999). Luftman (2000) basado en estudios anteriores de Luftman y Brier (1999) creó un marco
de crecimiento estatal de cinco niveles que describe la evolución del crecimiento del estado
de TI - alineación comercial en una organización, desde el estado menos alineado
estratégicamente hasta el estado más alto de alineación estratégica, este marco se llama
Modelo de Madurez de Alineación Estratégica (SAMM). SAMM proporciona un medio por el
cual una organización puede evaluar su estado actual de alineación estratégica e identificar
los pasos que necesita tomar o mantener TI: alineación comercial (Nash, 2006).

En SAMM (Luftman, 2000), cada uno de los cinco niveles está completamente descrito por
seis categorías que representan actividades o prácticas de gestión que son fundamentales
para permitir o inhibir el alineamiento estratégico. Estas categorías son:

1. Comunicaciones que fomentan el intercambio de conocimiento.

2. Competencia y medición de valor que demuestran el valor comercial de TI.
3. Gobernanza que garantiza a las comunidades de negocios y de TI que debatan y revisan
formalmente las prioridades y la asignación de recursos.
4. Asociación que aborda cómo las comunidades de negocios y de TI perciben la contribución
del otro, la confianza entre las comunidades y cómo se comparten los riesgos y las
recompensas.
5. Ámbito y arquitectura que abordan la medida en que las TI pueden impulsar o habilitar la
transformación, proporcionar soluciones estratégicas, diseñar e implementar
infraestructuras flexibles de TI, evaluar y aplicar de manera efectiva las tecnologías
emergentes para las necesidades actuales y potenciales, permitir cambios en los procesos
comerciales para competir ventaja,
y proporcionar soluciones personalizables.
6. Habilidades de recursos humanos que mejoran la cultura organizacional y el entorno social
como un componente de la efectividad organizacional.
Teniendo en cuenta el alcance de este estudio, las categorías de alineamiento de SAMM y las
prácticas de gestión de interés son:
1. Comunicaciones como intercambio de ideas, conocimiento e información entre la TI y la
organización empresarial, lo que permite tener una comprensión clara de las estrategias de
la empresa, los entornos comerciales y de TI, las prioridades y lo que se debe hacer para
lograrlos. Para la comunicación, las prácticas de alineación para medir son: (a) comprensión
de negocios por TI, (b) comprensión de TI por negocios, (c) aprendizaje organizacional, (d)
estilo y facilidad de acceso entre negocios y TI, (e) aprovechamientos activos intelectuales, y
(f) TI - personal de enlace comercial (relación entre ellos).
2. Gobernanza como un grado en el que la autoridad para tomar decisiones de TI se define y
comparte entre la administración, y los gerentes de las áreas de TI y de negocios se aplican al
establecer las prioridades de TI y la asignación de recursos de TI. Nash (2006) mencionó la
gobernabilidad como una medida de adherencia a los estándares y al uso de los recursos de
manera apropiada. Para la gobernanza, las prácticas de alineación para la medición son: (a)
negocios formales y planificación estratégica de TI, (b) estructura organizacional, (c)
relaciones de información de CIO, (d) cómo se presupuesta el TI, (e) justificación del gasto de
TI, (f) ) comités directivos de TI de alto nivel, y (g) cómo se priorizan los proyectos.
3. La asociación como las relaciones entre las empresas y las organizaciones de TI, incluida la
participación de TI en la definición de estrategias comerciales, el grado de confianza entre las
dos organizaciones y cómo cada una percibe la contribución de la otra. Para la asociación, las
prácticas de alineación para medir son: (a) percepción comercial de TI, (b) rol de TI en la
planificación estratégica de negocios, (c) riesgos y recompensas compartidos, (d) gestión de
la relación TI - negocio, (e) relación y estilo de confianza entre empresas y TI, y (f) existencia
de patrocinadores comerciales o campeones de TI.
4. Habilidades de recursos humanos como prácticas tales como capacitación,
retroalimentación de desempeño, fomento de la innovación y oportunidades de carrera,
preparación de la organización de TI para el cambio, capacidad de aprendizaje y capacidad
para aprovechar nuevas ideas. Esta categoría de alineación intenta medir la capacidad de los
recursos comerciales y técnicos para trabajar en conjunto, y la capacidad de administración
de habilidades de los recursos de TI para trabajar dentro del entorno empresarial (Nash,
2006). Para las habilidades de recursos humanos, las prácticas de alineación para medir son:
(a) entorno innovador y emprendedor, (b) quién toma decisiones clave de recursos humanos,
(c) preparación para cambios, (d) capacitación interfuncional y rotación laboral, (e)
interacción social entre empresas y TI, y (f) atraer y retener a los mejores talentos.