SEMANA 6
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SEMANA 6 – DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO ESPECÍFICO
• Contrastar tipos de intervenciones del
desarrollo organizacional en procesos
humanos y tecnoestructurales en una
organización.
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INTRODUCCIÓN
El proceso de desarrollo organizacional (D. La decisión sobre qué tipo de estrategias
O.) se construye desde las bases diagnósticas utilizar forma parte de los criterios aplicados,
que permiten obtener un grado adecuado de desde el experto para garantizar, dentro de
conocimiento de las dinámicas de la lo posible, la movilización del sistema.
organización, levantar hipótesis y definir
líneas de acción orientadas a disminuir las A lo largo de la semana, se estudiarán dos
brechas que el sistema tiene en relación a un tipos de intervenciones clásicas asociadas al
estado deseado. desarrollo organizacional, estas son
Intervenciones en Procesos humanos e
El proceso de intervención directa se realiza Intervenciones tecnoestructurales.
a partir de la planificación de acciones que
generalmente incluyen actividades dirigidas Es importante recordar que cada una de las
a diferentes ámbitos y subsistemas. intervenciones debe basarse en un
Cuando se requiere hacer el proceso de minucioso diagnóstico, que permita
intervención, el consultor debe contar con establecer soluciones y pasos a seguir para la
distintas metodologías y aproximaciones mejora de las áreas en análisis.
para poder articular planes integrados de
acuerdo a las necesidades del sistema.
https://www.youtube.com/watch?v=zafL4xEd67Y
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Procesos Comunicacionales
Solución de problemas
Liderazgo
Formación de equipos
Aun cuando todas las intervenciones en D. O. establecen algún grado de influencia o determinan
situaciones conductuales de personas y grupos, se entenderá como intervenciones en la esfera de
lo humano, a todas las acciones que se dirigen en forma directa a movilizar competencias,
modificar prácticas, fortalecer procesos de análisis y actuación de las personas en la organización.
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En las intervenciones clásicas de procesos humanos, se pueden distinguir 4 tipos, las cuales
impactan en niveles organizacionales específicos en una entidad:
1.1. GRUPOS T
Los grupos T, poseen su origen en la palabra inglesa “Training”, la cual en español significa
“Entrenamiento”, desarrollados por el trabajo de Lewin (Rodríguez, 2001), se conciben como un
espacio de intervención para el desarrollo de procesos de análisis y resolución de problemas en
forma colaborativa. El objetivo es promover cambios en la manera de concebir situaciones
organizacionales o cómo se enfrentan los problemas habituales por parte de los miembros del
sistema. “Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a los empleados una conciencia de su
conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento
ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo” (Guízar, R. 2008. P. 199).
Los grupos T pueden ser diseñados desde diferentes metodologías (reuniones de análisis de
problemas, representación teatral de situaciones, juego de roles centrados en la temática con la
que se está trabajando).
Dentro de la conformación del grupo T se puede observar dos roles: miembro del grupo y
facilitador.
El miembro del grupo es invitado a participar del grupo T a partir de algún criterio de inclusión
(porque se está trabajando con su área, porque forma parte de la cadena de coordinaciones del
proceso con el cual se está interviniendo). Por su parte, el facilitador, es un experto en conducta y
dinámicas organizacionales que genera las condiciones de apertura y confianza necesarias para
que puedan ocurrir situaciones dinámicas orientadas al logro del objetivo trazado para el grupo.
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Aumentar el grado de
Explorar la identidad que
conciencia reflexiva de cada
construye a partir de sus
miembro sobre su rol en la
interacciones en los otros
organización o el proceso
miembros del grupo.
analizado.
Por lo general, a partir del desarrollo del trabajo con grupos T se afianza la relación, la compresión
y sensibilización de los miembros en relación con los aportes propios y de otros, las necesidades
que deben ser contenidas y las expectativas de desempeño que marcarán la percepción de
satisfacción de los clientes internos.
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Se busca que cada persona entienda en forma cabal su rol en el proceso, se comprometa con
cambios y aporte de manera colaborativa en la búsqueda de soluciones.
El consultor en este tipo de intervención tiene una doble responsabilidad, por una parte genera los
espacios de confianza para promover el trabajo conjunto, modulando las expresiones emocionales
que podrían ocurrir al interior del trabajo de los grupos; y, por otra parte, aporta desde la mirada
de proceso, aportando con una manera sistemática para construir indicadores, flujos y formas de
relación productiva, a partir de su experiencia, de las mejores prácticas del mercado y los modelos
teóricos en desarrollo organizacional.
Dentro de los procesos que pueden ser trabajados desde esta metodología, se encuentran:
• Comunicación interna (flujos de información desde las jerarquías a las bases y entre las
bases).
• Procesos de construcción de decisiones grupales.
• Resolución de problemas (operativos, interpersonales).
• Liderazgo.
Para movilizar el trabajo específico se diseñan talleres modulares con temáticas a bordar y
objetivos a ser logrados, apoyándose para su realización en dinámicas de grupo diversas (lluvia de
ideas, juegos de roles, técnicas de análisis de casos, etc.) que permitan movilizar los objetivos
deseados.
Es posible que algunos de los procesos puedan ser elaborados en forma articulada, por ejemplo,
utilizar un espacio de formación de equipos para trabajar sobre elementos de comunicación y
liderazgo.
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La forma en que se diseñan las intervenciones debería incorporar como condiciones de realización
el tipo de personas hacia las cuales se dirige, consideraciones sobre el tipo de cultura de la
empresa y los objetivos hacia los cuales aportaría la intervención.
Por lo general, los conflictos al interior de la organización pueden tener diversos orígenes:
Métodos de trabajo
divergentes que dificultan el Situaciones relacionales,
lgro de coordinaciones personalidad de los sujetos.
efectivas.
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El rol del mediador es fundamental en este tipo de intervenciones, pues debe en todo momento
modular la expresión abierta de las emociones y los juicios, cautelando que las cosas se planteen
con franqueza, pero en forma adecuada al cumplimiento de los objetivos en el proceso.
El logro de los objetivos puede ser logrado a partir de diferentes técnicas implementadas en el
proceso de formación, que pueden ir desde espacios lectivos (clases), técnicas de acción (juegos
de roles, dinámicas en espacio libre), técnicas situacionales (resolución de problemas, laboratorios
en el espacio de trabajo).
La formación de equipos posee similitudes con los llamados Grupos “T”, por lo que se presenta un
cuadro comparativo que señala las principales diferencias entre ambos tipos de intervenciones:
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El grid gerencial desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton (Hellriegel & Slocum 2009, pág. 555)
se funda en la idea de que existiría un método adecuado para dirigir una organización y desde ahí,
que habría prácticas de liderazgo y de gerenciamiento que serían deseables para potenciar la
organización.
El grid (rejilla) gerencial muestra diferentes estilos de liderazgo en función de dos dimensiones: la
orientación a las personas y la orientación a la producción.
2. INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
Las intervenciones técnicas y de estructura aluden a múltiples posibilidades para implementar en
los procesos de D. O. como aspecto fundamental del contenido del cambio o como soporte al
desarrollo de la organización (incorporación de nuevos sistemas, procesos y modelos de gestión).
1.- Los procesos de incorporación de 2.- Estos procesos de modificación deben ser
tecnologías requieren la formación en sustentados por personas y, por lo general,
competencias provocan en forma inicial resistencias y
específicas y generan cambios en los procesos y barreras que deben ser administradas.
las prácticas habituales en la organización.
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A partir de esto, para implementar nuevas tecnologías o procesos sería conveniente seguir el
siguiente camino:
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Entrenamiento técnico.
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Siguiendo estos pasos se logra vencer las resistencias, trabajar en forma positiva frente a las
nuevas demandas y fortalecer el proceso de incorporación de nuevos conocimientos y prácticas,
situación que redundaría en un proceso de implementación con menos barreras y mejores
desempeños.
Respecto del diseño de perfiles de cargo, se pueden identificar los siguientes al interior de una
organización:
b) Los perfiles de competencia, los cuales se basan en las conductas centrales que deben
estar presentes en cada posición o rol para poder contribuir a que el set de
comportamientos necesarios esté presente en el sistema. Las competencias refieren a
núcleos de comportamiento que incorporan valores, creencias, sentidos y formas de
actuar.
Para poder realizar este tipo de diseño de cargos es necesario un esfuerzo organizacional
global que permita entender cuáles son las conductas críticas requeridas al interior de esa
organización en particular.
Los pasos genéricos para realizar esto, son:
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El diseño organizacional busca establecer las bases racionales de diseño, jerarquías y cargos
tendientes a generar mejoras y lograr la adecuación del sistema a su entorno.
Dimensiones de la estructura:
Las dimensiones de la estructura son los elementos que deben ser considerados para definir el
diseño de la organización (Rodríguez 2001):
• Especialización y división del trabajo: nivel de diferenciación que tienen las áreas específicas.
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Ejemplos:
• Alta formalización – alta especialización: requieren una baja base de autoridad jerárquica, por lo
general es un diseño centrado en posiciones profesionales con mayor autonomía, reconocimiento
de metas y objetivos y experticia en labores diferenciadas.
• Baja formalización – baja especialización: requiere un alto grado de jerarquización para actuar en
acciones de monitoreo y control.
Hay dos variables que también se incorporan en las decisiones de diseño: la tecnología y el tamaño
de la organización.
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COMENTARIO FINAL
La articulación de estrategias de intervención en D. O. requiere un cuidadoso proceso de selección
y diseño a partir de los hallazgos que se establezcan en el proceso diagnóstico.
Esta semana se ha focalizado en las intervenciones orientadas a las personas y a la estructura, las
primeras buscan generar cambios en la forma en que las personas realizan las actividades y
cumplen con sus roles, las segundas enmarcan las condiciones que se establecen para que la
organización realice sus funciones y cumpla con sus propósitos.
Dentro de los procesos humanos que se trabajan en D. O., las actividades orientadas al
fortalecimiento de liderazgo, de equipos, la forma en que se resuelven los problemas, como se
toman decisiones permiten incrementar las competencias en las personas y los equipos.
En el manejo del diseño de la estructura del sistema, de los cargos, de las responsabilidades, se
conforma la organización práctica de procesos, responsabilidades y funciones que enmarcan el
quehacer de la organización.
El sentido de intervenir la estructura es dotar de las condiciones más adecuadas en el sistema para
hacer frente a las demandas del entorno externo e interno (actividad, tamaño de la organización,
naturaleza de las funciones).
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REFERENCIAS
Guízar, R. (2008). Desarrollo organizaiconal. Principios y aplicaciones. McGraw –
Hill/Interamericana Editores, S.A.
Organizacional. Semana 6.
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