Ebook Como Ser Um Gestor Mais Produtivo em Projetos de Engenharia

AUTORES
TRAVIS HIGGINS
Formado em Engenharia de Sistemas Industriais
pelo Georgia Institute of Technology, Travis Higgins
tem experiência no desenvolvimento de melhorias
operacionais significativas em uma ampla gama de
setores. Alguns exemplos são desenvolvimento de
alta tecnologia de produto, engenharia, manufatura
pesada, manutenção e reparação, mineração e
organizações de serviços.
É especialista na abordagem de gestão de projetos

Corrente Crítica, método baseado na teoria das
restrições (TOC), desenvolvida pelo especialista em
gestão israelense Eliyahu M. Goldratt.
Diretor de Operações na Construct, Travis também

é autor do eBook Como gerenciar equipes altamente
produtivas na construção civil.
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EXPERIMENTE GRÁTIS
| COMO SER UM GESTOR MAIS PRODUTIVO EM PROJETOS DE ENGENHARIA 2

AUTORES
PAULO ROBERTO CHAKOUR, PMP

Paulo é sócio-diretor da Goldratt Associados Brasil
e especialista na Teoria das Restrições, metodologia
criada pelo especialista em gestão de negócios
israelense Eliyahu M. Goldratt.
Há 14 anos tem ajudado empresas a alavancar

resultados por meio do gerenciamento efetivo de
seus projetos, programas e portfólios. Trabalhou com
empresas como Embraer, Vale, Petrobras, General
Motors, Votorantim, Mondelez, entre outras.
É engenheiro de produção pela Universidade Paulista,

com MBA em Administração de Projetos pela
Fundação Instituto de Administração e certificado de
Project Management Professional pelo PMI.
A Goldratt Associados é a mais experiente empresa

de consultoria brasileira especializada em Teoria das
Restrições, tendo implementado o maior número de
projetos nessa metodologia no país desde 1990.
ENTRE EM CONTATO

SUMÁRIO
Introdução pág. 5
1.Pensamento sistêmico pág. 8
• O que é um paradigma habilitador de gestão? pág. 10
• Como o trabalho é realmente feito? pág. 11
• Como as interações entre pessoas afetam o resultado? pág. 13
• Qual é a metodologia de gestão da sua empresa? pág. 15
2. Metas ambiciosas pág. 18
• Como a execução afeta o desempenho empresarial? pág. 19
• Como saber se a sua meta é ambiciosa? pág. 23
• Como mensurar a excelência operacional? pág. 24
3. Gestão de projetos em ambientes de muita incerteza pág. 26
• Existe uma alternativa à tradicional gestão de projetos? pág. 29
• O Que é Corrente Crítica? pág. 30
• Quais são as etapas para alcançar a sincronização? pág. 32
4. Hábitos de sucesso pág. 37
• Como combater a síndrome de burnout no trabalho? pág. 40
• Como aumentar sua produtividade pessoal? pág. 42
• Como adotar uma mentalidade de aprendizagem? pág. 44
Sugestões de leitura pág. 47

INTRODUÇÃO

INTRODUÇÃO
“A única forma de desvincular as tendências futuras do desempenho do passado

é atuar adequadamente nas limitações e restrições do presente.”
Eliyahu Goldratt
Empresas brasileiras e estrangeiras têm diminuído muito os seus

investimentos no Brasil devido às incertezas do cenário político e
econômico do país. E a redução no investimento impacta diretamente
o mercado da construção. Apesar dos primeiros sinais de recuperação,
2017 ainda segue impondo grandes desafios para gestores de empresas
de construção civil. Mas é em momentos como estes que é preciso se
reinventar e buscar novos diferenciais competitivos.
Qual seria o retorno financeiro para a sua empresa se fosse possível

entregar seus projetos atuais em menos tempo e com menos recurso?
• Menor investimento durante a execução

• Antecipação dos benefícios do projeto
• Aumento do retorno sobre o investimento
• Clientes satisfeitos
• Diferencial competitivo perante seus concorrentes
Investidores buscam empresas que sejam capazes de reagir

rapidamente à crise, por meio da otimização de seus processos. Eles
estão à procura de empresas que sejam capazes de “fazer mais com
menos”. Neste contexto, voltamos a ouvir com frequência sobre a
necessidade daquela que parece ser uma urgência permanente no
setor, seja em tempos de crescimento acelerado ou em tempos de crise:
o aumento da produtividade.
O caso específico da construção civil é ainda mais crítico do que nas

indústrias, e não apenas no Brasil. Um estudo recente da consultoria
McKinsey & Company mostrou que a produtividade da construção
civil tem andado de lado nas últimas duas décadas. Em comparação,
a produtividade da indústria quase duplicou no mesmo período, e a
busca pela melhoria contínua tem sido a norma.

INTRODUÇÃO
A produtividade na Indústria quase dobrou no período analisado,

enquanto a produtividade na Construção Civil se manteve estagnada
Evolução da produtividade ao longo dos anos Indústria

Produtividade (valor adicionado por trabalhador), em Construção Civil
dólares de 2005
Mil dólares por trabalhador

105
100
95
90
85
80 1,7x
75
70
65
60
55
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
Fonte: McKinsey&Company
Para esse estudo, a McKinsey analisou projetos que somavam cerca

de 1 trilhão de dólares ao longo de cinco anos. Os pesquisadores
identificaram que, apesar dos desafios sistêmicos que impactam a
produtividade na construção, algumas empresas conseguem se destacar.
O que fez a diferença nos canteiros de obras mais bem-sucedidos do
mundo foram, essencialmente, melhores práticas de gestão. O que
destacamos neste eBook são algumas das características dos gestores
mais bem-sucedidos na construção civil, como pensam e como se
comportam os gerentes de equipes altamente produtivas no setor e,
principalmente, como você pode se tornar um deles.
Além das práticas de gestão, este eBook aborda a mentalidade necessária

para o sucesso – principalmente a humildade para reconhecer seus
próprios erros, o discernimento para desafiar dogmas organizacionais
(a maneira como as coisas sempre foram feitas) e a coragem para
quebrar conflitos “nós-eles” e garantir o alinhamento dos envolvidos
para o propósito principal da sua empresa.

1
PENSAMENTO SISTÊMICO

“O maior obstáculo para a descoberta não é a ignorância, mas a ilusão do

conhecimento.” Daniel J. Boorstin
A história de fazer mais com menos – ao longo dos tempos, em todos

setores e em todas as partes do mundo – é uma história de novos
métodos. É claro que a tecnologia tem desempenhado um papel
fundamental, mas não existe uma tecnologia nova que não exija
métodos novos para ser colocada em prática.
Na indústria, há casos bem conhecidos de aumento de performance.

Uma fábrica da Ford Motor Company, em meados de 1920, foi capaz
de produzir 8.000 carros por dia, com cada carro novo sendo produzido
em apenas 81 horas – incluindo 48 horas para transportar o ferro bruto
da mina para a fábrica. Um outro exemplo de excelência operacional
vem da Toyota Motor Company, que tem sido capaz de manter um lucro
líquido 70% maior do que a sua concorrência. Os executivos da Toyota
atribuem o sucesso ao Sistema de Produção Toyota (TPS), que também
ficou conhecido mundialmente sob o nome Just-In-Time (JIT) ou como
Lean Production. Em ambos os casos, as empresas e seus gerentes foram
capazes de criar sistemas de produção específicos para seus ambientes
com base de teorias genéricas de fluxo de trabalho, pensando a execução
de forma diferente e aplicando novos métodos.
A revolução da produtividade em projetos de engenharia também

depende de gerentes que desafiem as regras predominantes de gestão.
Os gerentes que tomam uma atitude “limitadora” não contribuirão
para essa revolução. Para ilustrar a transformação necessária, vale a
pena lembrar a história de uma profissão que afeta as vidas de todos:
a medicina. No século XIX, a teoria predominante era a de que as
doenças teriam origem num conjunto de odores fétidos, conhecidos
como miasmas – inclusive, a palavra “malária” tem origem no termo
italiano “mal aire”, que significa “mau ar”. Os melhores médicos da época
exerciam a profissão de acordo com essa teoria e, consequentemente,

alguns pacientes melhoravam e outros pioravam. Em todos os casos, os

médicos tinham o mesmo fundamento para explicar os resultados, mas,
infelizmente, buscavam soluções nos lugares errados devido à teoria
falsa que era aceita como conhecimento geral.
Gerentes modernos de projetos de engenharia têm o mesmo tipo

de ponto cego. A maioria dos projetos terminam atrasados e com o
orçamento estourado, e as horas extras investidas no caos geral do dia a
dia normalmente acabam em apagamento de incêndios. As explicações
para isso são quase sempre as mesmas: condições de trabalho diferentes
das que foram planejadas; escassez de mão de obra qualificada;
condições climáticas adversas; alterações de projeto, etc. Assim, a
produtividade da construção simplesmente estagnou-se nas últimas
duas décadas. É preciso encarar os fatos: ou o setor estava “brincando”
com estes problemas ou as verdadeiras alavancas de produtividade são
diferentes das suposições comuns.
Tratamos especificamente a falácia grave sobre o verdadeiro impacto da

mão de obra não qualificada no eBook “Como gerenciar equipes altamente
produtivas”. No final das contas, o padrão para gerentes é desafiar tudo,
exceto sua própria teoria de gestão. Contudo, os exemplos da indústria
e das empresas de engenharia que conseguiram se destacar mostram
que melhorias significativas, execução de 20 a 40% mais rápida e alta
taxas de previsibilidade de entrega, são possíveis com a adoção de novas
metodologias de gestão.
O QUE É UM PARADIGMA HABILITADOR DE GESTÃO?
Um paradigma habilitador para um gestor de projetos de engenharia

é um padrão de pensamento que o prepara para vencer os bloqueios
que normalmente impedem melhorias significativas (acima de 20%).
Profissionais com um paradigma habilitador conseguem eliminar
pressupostos limitantes, como:
• “A maior parte dos obstáculos está fora do meu controle”

• “A maioria dos envolvidos não quer se esforçar para alcançar objetivos

comuns (eles só pensam em si mesmos)”
• “Meu trabalho é complexo, não posso explicá-lo de maneira simples”
• “Meu planejamento era perfeito, mas os outros estragaram o plano com
má conduta”
Se o seu trabalho fosse realmente assim, você teria duas opções:
(1) Aceitar que não consiguirá se destacar como gerente alcançado

resultados, ou
(2) Pedir sua demissão e procurar uma nova oportunidade de gerenciar.
Um paradigma habilitador pressupõe que há potencial inerente em toda

organização, e que só é necessário encontrar as principais alavancas
para eliminar as restrições e alcançar resultados mais eficientes.
A produtividade da construção simplesmente estagnou-se

nas últimas duas décadas. Ou o setor estava “brincando”
estes problemas ou as verdadeiras alavancas de
produtividade são diferentes das suposições comuns.
COMO O TRABALHO É REALMENTE FEITO (A LOGÍSTICA DO TRABALHO)?
Planejar mudanças depende de um entendimento sólido da sua

organização e do seu lugar nela. Estamos acostumados a pensar em
organizações em termos de estrutura, a corrente de comando, quem se
reporta a quem. Mas essa visão limitada não esclarece realmente como
o trabalho é feito, nem o que é necessário para melhorá-lo. Na prática,
qualquer empresa não é apenas um conjunto de departamentos e
gestores, mas sim um sistema social complexo, com aspectos logísticos e
psicológicos que afetam as interações entre todos os envolvidos.
Qualquer situação corrente é o resultado líquido da interação e

interdependência entre várias etapas, como demonstrado na figura

abaixo. Ou seja: o sistema de uma empresa é o método pelo qual se

alcançam resultados, e resultados indesejados são causados pela
inadequação desse sistema.
Fonte: Diagrama “Production as a Process”, em Out of the Crisis, William Edwards Deming, 1982
Um mapeamento simples do seu projeto ou processo é a primeira etapa

para entender a parte logística do seu trabalho. Como o engenheiro e
teórico William Edwards Deming disse, “se você não puder descrever o que
você está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo”.
Ao descrever processos, percebemos que as fronteiras precisas entre
departamentos e funções não existem como no organograma – para
entregar um produto ou terminar um projeto, essas separações fictícias
muitas vezes se cruzam.
Fluxogramas nos ajudam a prever como e quais componentes do

sistema (ou etapas de um projeto) serão afetados com uma mudança
proposta em um ou mais componentes. Acima de um diagrama
simples, é possível comparar o processo atual com a forma como
idealmente devemos trabalhar, para entender onde as complicações
estão, identificar desalinhamentos entre autoridade e responsabilidade,
procurar pontos críticos e determinar pontos de ruptura na cadeia que
ligam os fornecedores de matéria-prima com o cliente. Ao destacar essas
características críticas, podemos identificar os pontos em que é mais útil

coletar dados sobre as variáveis dos processos. A partir da análise desses

dados, podemos entender se os processos estão no controle (previsível)
ou não antes de tomar qualquer ação para melhorá-los, e se as ações de
melhoria são eficazes ou não.
COMO AS INTERAÇÕES ENTRE PESSOAS AFETAM O RESULTADO (A

PSICOLOGIA DO TRABALHO)?
O sistema de uma empresa é o método pelo qual

se alcançam resultados, e resultados indesejados
são causados pela inadequação desse sistema.
Como foi dito anteriormente, um sistema empresarial é composto de

muitas partes interativas, cada uma com seus interesses e objetivos
que podem afetar, positivamente ou negativamente, a capacidade
da empresa em atingir seu propósito. Depois de mapear os aspectos
logísticos de um processo ou projeto, a investigação de causas dos
resultados indesejados poderia prosseguir com a identificação do
desalinhamento entre as partes envolvidas (os aspectos psicológicos).
Fonte: O Manual do Líder, Peter R. Scholtes, 1999
Pessoas, times ou departamentos podem ter interesses conflituosos

devido às estruturas de incentivos (métricas, remuneração etc), regras
escritas ou “não ditas”, ou simplesmente uma cultura organizacional
de “nós contra eles”. Num contexto empresarial, esse tipo de conflito é

mais comum entre times que dependem dos mesmos ativos da empresa,
sejam materiais, equipamentos ou recursos humanos.
Os cientistas chamam qualquer grupo do qual as pessoas se sintam parte

de um “in-group”, e qualquer grupo que as exclui de “out-group”. Temos
uma tendência inata de preferir os membros do nosso in-group e essa
preferência se manifesta nas mais diversas situações. Por exemplo: se
ouvimos uma ideia de alguém que não gostamos, e dois dias depois
ouvimos a mesma ideia de alguém que respeitamos, tendemos a reagir a
essas ideias de forma bastante diferente.
Se você examinar suas próprias reações, irá perceber que a fonte da

ideia muitas vezes pesa mais do que a ideia em si. De modo geral, nosso
processo de pensamento é excessivamente influenciado por fatores que
não deveriam ser tão importantes. Quando pensamos em nós mesmos
como pertencentes a um grupo, os pontos de vista de outros no grupo
infiltram-se nos nossos pensamentos e dão cores à maneira como
percebemos o mundo. Os psicólogos chamam essa visão de “normas
grupais”, que afetam o comportamento das pessoas em grupos.
As empresas claramente podem ganhar fomentando a identificação in-

group de seus funcionários – no entanto, isso pode ser perigoso quando
departamentos internos desenvolvem forte identificação de grupo e
favoritismos e discriminações decorrentes. Um efeito indesejável disso
é a falta de compromisso em tarefas ou projetos cujos resultados
dependem da subordinação de alguns grupos para agilizar o trabalho
de outros. A boa notícia é que, embora não seja muito difícil estabelecer
as bases para a discriminação de grupo, são necessários ainda menos
esforços para reduzir os conflitos.
Gerentes que conseguem alinhar objetivos comuns entre grupos e

exigir ações em conjunto costumam alcançar melhores resultados do
que seus colegas.
Quanto mais as pessoas numa empresa julgarem vantajoso trabalhar

juntas, menos os desalinhamentos irão afetar os resultados.

QUAL É A METODOLOGIA DE GESTÃO DA SUA EMPRESA?
Também existem “normas grupais” ao nível de toda a empresa. Essas

normas podem ser escritas (oficiais) ou culturais. Podem vir dos
fundadores, da diretoria ou das ações de qualquer gerente na história
da empresa. As normas mais despercebidas no dia a dia muitas vezes
se escondem atrás das decisões defendidas com a resposta: “Esse é o
jeito que sempre fizemos”. Podem ser necessárias de 4 ou 5 perguntas
“por quê?” para chegar até alguma regra não dita. E que possa ser
questionada e repensada.
Por mais imperceptíveis que essas regras possam ser, elas afetam o
comportamento individual de todos os gestores numa empresa. Um
exemplo clássico é a mania de muitos gerentes de, acima de tudo, focar
em manter todos ocupados 100% (ou 110%) do tempo. A ideia de que
alguém que não está trabalhando não consegue produzir faz sentido,
mas o oposto não é verdade. Ter alguém trabalhando ativamente não
significa que essa pessoa esteja produzindo.
Pior ainda: em muitos casos, alguém atuando em alguma frente pode até
atrapalhar algum trabalho prioritário (pense em restrições de espaço).
Sem mencionar a perda a longo prazo em ter pessoas trabalhando em
condições de esgotamento.
Apesar dessa lógica, o maior obstáculo da indústria do século XX era

a superprodução. Pessoas produzindo partes e componentes não
urgentes ou não preparados em suas estações de trabalho, causando
confusão de prioridades, interrupções, e retrabalho. Gigantes da gestão
de produção, como Henry Ford, Eliyahu Goldratt (A Meta) e Taiichi
Ohno desenvolveram soluções específicas para resolver o problema de
superprodução local e manter um fluxo saudável de trabalho.
Antes de você desenvolver seus próprios métodos de gestão, é necessário

listar as normas grupais que dominam a forma como o trabalho é

gerenciado na sua empresa. Existem inúmeras metodologias de gestão,

mais do que um gerente pode estudar em toda a sua carreira. Entretanto,
o estudo de práticas de gestão é sempre válido, principalmente para
praticar a abstração necessária para resumir princípios poderosos em
poucas palavras.
Veja abaixo alguns exemplos de métodos de gestão bem comprovados:
Administração Científica A Prática de Gestão

Frederick Taylor Peter F. Drucker
(1911) (1954)
- Ciência, em lugar de empirismo - Um negócio deve ser definido em

- Harmonia, em vez de discórdia objetivos claros, com foco em suas
- Cooperação, não individualismo competencias chave
- Rendimento máximo, em lugar de pro- - Pessoas devem medir seu próprio
dução reduzida desempenho, não o dos outros
- Desenvolvimento de cada colaborador, - Crescimento não é uma virtude, ape-
no sentido de alcançar maior eficiência e nas melhoria de desempenho
prosperidade profissionais - Trocar poder por responsabilidade
O Modelo Toyota A Filosofia da Amazon

Toyota Motor Corporation Jeff Bezos
(2001) (2017)
- Respeitar as pessoas, esforçar-se para - Cultivar uma obsessão pelo cliente

entender o outro e criar um clima de - Todos devem se sentir proprietários
confiança mútua do negócio
- Adotar uma filosofia de longo prazo com - Manter consistência de visão e flexi-
coragem e criatividade com objetivos de bilidade nos detalhes
realizar sonhos - Inovação depende da experimen-
- O processo certo produzirá os resultados tação (e do fracasso)
certos, então, trabalhe para melhorá-lo - Um gestor que tem razão com
- A resolução de problemas de raiz impul- frequência é um gestor que sempre
siona a aprendizagem organizacional desafia suas crenças
Cada um de nós trabalha em um sistema. Esses sistemas já existiam

antes da maioria das pessoas serem contratadas e continuarão existindo
depois que muitos colaboradores tiverem saído.

Projetos de engenharia e construção, em específico, costumam ter

muitas pessoas envolvidas de maneira temporária. Sem uma atenção
consciente aos sistemas, daremos nossa atenção principalmente às
pessoas envolvidas. Isso é o que fomos treinados para fazer como
gestores de pessoas. Em vez de compreender melhor os sistemas, é
comum buscar melhores resultados por meio da exortação e motivação
do pessoal. Melhorar sistemas requer um esforço dedicado, bem
planejado e geralmente transfuncional.
Quando um sistema é modificado, as pessoas necessariamente precisam

mudar aquilo que fazem. No entanto, mudar o que as pessoas fazem não
necessariamente mudará o sistema.
Exercício:
1. Você consegue descrever rapidamente o trabalho da sua equipe,

departamento ou empresa como um processo?
2. Quais são os principais conflitos “nós-eles” na sua organização (ou

entre empresas) ou em seus projetos?
3. Como você descreve os principais pressupostos que formam a base

da gestão da sua empresa? Ou seja, como você resumiria o modelo de
gestão em pontos principais para incluir em um livro imaginário sobre a
sua empresa?
4. Olhando para a sua lista de etapa 3, este livro imaginário seria

uma história de sucesso ou de insucesso? Ou seja, você acredita nas
premissas de gestão que regem a sua empresa?

METAS AMBICIOSAS
2
METAS AMBICIOSAS
METAS AMBICIOSAS
“Tudo que estamos fazendo é olhar para a linha do tempo do momento em que
o cliente nos trás uma demanda até o momento em que recebemos o dinheiro. E
nós estamos reduzindo essa linha do tempo...”
Taiichi Ohno, sobre o Sistema de Produção Toyota
Falamos no capítulo anterior sobre o mito dos 100% de trabalho

ativo, mas ainda é necessário falar sobre como os gerentes deveriam
mensurar sua eficácia, se ela não fosse baseada na taxa de utilização
dos trabalhadores. Cada gerente, como um elemento de um sistema
organizacional, deve avaliar seus próprios esforços em relação à meta
(o propósito) da sua empresa. Eliyahu Goldratt definiu uma empresa
“sempre próspera” como uma empresa que busca “aumentar o valor para
os funcionários, clientes e stakeholders contínua e significativamente”
Em meio à crise que atravessamos hoje, é muito provável que a meta da
sua empresa seja até mais simples: sobreviver.
Tratamos o dilema entre sobrevivência a curto prazo (normalmente

focada em redução de custos) e rentabilidade (inovações, melhorias
operacionais e investimentos) no segundo capítulo do nosso eBook
“Como gerenciar equipes altamente produtivas”. Falamos sobre uma
maneira de resolver o conflito com foco na qualidade do trabalho e como
isso impulsiona a redu ção de custos a curto prazo sem nenhum corte.
De qualquer forma, seja com um mercado em queda ou aquecido, depois
de uma rodada de demissões ou num momento de expansão, a pergunta-
chave continuando sendo a mesma: como realizar mais trabalho com a
melhor qualidade, em menos tempo e com os mesmos recursos?
COMO A EXECUÇÃO AFETA O DESEMPENHO EMPRESARIAL?
Essa pergunta certeira vai direto na questão de como definir uma

vantagem competitiva baseada em execução. Taiichi Ohno, da Toyota,
salientou o valor de “reduzir o prazo entre a demanda do cliente e a
coleta do dinheiro”. Num empreendimento residencial ou comercial,

METAS AMBICIOSAS
o encurtamento dos prazos reduz o risco associado às previsões de

mercado. A melhor maneira de garantir uma venda é entregar o
produto logo após o reconhecimento de demanda (speed to market).
Os prazos também são cruciais para as propriedades comerciais ou
industriais, já que a construção ou manutenção de um ativo atrasa
a geração de receita da unidade em obras. Uma loja que só será
inaugurada em julho, por exemplo não tem como gerar vendas em
junho. Um fornecedor de serviços também ganha com prazos mais
curtos, com um diferencial competitivo perante seus concorrentes. Em
resumo: tempo é dinheiro!
Existe uma outra dependência entre prazo e receita não mencionada,

sendo que a capacidade produtiva da maioria das empresas de projetos é
limitada pelo prazo dos mesmos. Para ilustrar esse conceito na prática,
consideramos uma empresa fictícia que vende serviços de engenharia, a
VIP Engenharia. A VIP tem um bom nome no mercado e normalmente
consegue fechar cinco projetos por ano (sem um esforço extraordinário
de vendas). O tempo de entrega da VIP quase sempre corresponde às
expectativas dos clientes – na verdade, o cliente normalmente dá mais
tempo do que o necessário. Neste caso, vamos supor 6 meses de tempo
de total entrega.
A relação entre a taxa de itens concluídos, o tempo de entrega, e os itens

em andamento se chama Lei de Little, desenvolvida por John Little no
início dos anos 60. Para a VIP, isso resulta no seguinte cálculo:
5 x 0,5 = 2,5
(projetos/ano) (anos para entregar cada projeto) (projetos em andamento)
Os prazos também são cruciais para as propriedades

comerciais ou industriais, já que a construção ou manutenção
de um ativo atrasa a geração de receita da unidade em obras.

METAS AMBICIOSAS
Um exemplo do planejamento anual da VIP, com o início e fim dos 5

projetos, pode ser resumido com a seguinte representação:
Projetos
Meses (tempo)
Como vimos no cálculo de Lei de Little, a VIP tem em média 2,5 projetos
em andamento, que significam na prática uma escala de 1 até 4 projetos
em andamento em qualquer momento do ano (de acordo com as datas
de início estipuladas pelos clientes). Como qualquer gerente sabe, a
carga de trabalho afeta significativamente as condições de trabalho.
Como falamos anteriormente, a VIP é capaz de fazer os projetos em
menos tempo do que o prazo estipulado pelo cliente, lidando com a
carga excessiva de projetos nos 4 meses de pico sem causar atrasos. No
entanto, a VIP tem somente 3 gerentes de projeto bem experientes e,
durante o período de pico, pelo menos um gerente precisa liderar mais
do que um projeto. Um planejamento ideal teria 3 projetos como teto
de projetos em andamento (para focar os gerentes de projeto e atender
bem o cliente). Se aplicarmos a Lei de Little para calcular o número de
projetos possíveis sob essa condição, temos o seguinte resultado:
3
(projetos em andamento na média)
= 6
(projetos/ano)
0,5
(anos para entregar cada projeto)

METAS AMBICIOSAS
Isso significa que mesmo com uma programação perfeita que consegue
manter 3 projetos em andamento o ano todo, a empresa completaria
somente mais um projeto. Não surpreende que a empresa não se
desgaste para correr atrás de mais oportunidades comerciais. No
entanto, se a VIP reduzir o prazo de entrega em 25% – de 6 até 4,5 meses
– o potencial da empresa sobe para até 8 projetos por ano (60% acima
dos anos anteriores) sem contratar ninguém a mais. Considerando um
plano-mestre razoável, sem uma mudança drástica nas datas de início
dos projetos no primeiro ano, o resultado seria o seguinte:
Projetos
Meses (tempo)
1º ano: 6 projetos concluídos
Projetos
Meses (tempo)
2º ano: Quase 9 projetos concluídos
Esse exemplo mostra a ideia de potencial inerente citada no capítulo

anterior. O exemplo da VIP, porém, não tratou de dúvidas lógicas:
1. É possível alcançar uma redução rápida de 25% no tempo de entrega

dos projetos?

METAS AMBICIOSAS
2. A equipe de vendas consegue criar uma oferta boa suficiente para

fechar 4 novos projetos em um prazo curto?
A segunda questão, que podemos pensar como “como criar uma oferta
irresistível baseada em excelência operacional?” ficará para um próximo
eBook, mas trataremos a primeira no próximo capítulo. De qualquer
forma, vale a pena ressaltar que ninguém conseguiu uma grande
melhoria sem primeiro acreditar na sua possibilidade.
COMO SABER SE A SUA META É AMBICIOSA (MAS POSSÍVEL)?
Uma maneira de avaliar o desempenho da sua organização é se

voltar para o exterior – ou seja, confrontar os resultados com os dos
concorrentes mais fortes ou com os daqueles que são considerados
líderes no mercado. Um termo para essa tática é o benchmarking, que
surgiu em meados da década 70, introduzido pela XEROX. A American
Society for Quality (ASQ) define benchmarking como “o processo de
medição e comparação contínua de uma organização relativamente às
organizações líderes em qualquer parte do mundo, de modo a obter
informação que ajude essa organização a empreender ações destinadas à
melhoria do seu desempenho.”
Se você atuar no ramo da construção civil, é provável que conheça

alguns projetos que fizeram história pela rapidez para serem concluídos.
Na China, por exemplo, um prédio de 30 andares foi finalizado em
impressionantes 15 dias, e um de 57 andares em apenas 19 dias (o
arranha-céu Mini Sky City). Ambos utilizaram blocos pré-fabricados na
composição da estrutura.
Independentemente dos resultados obtidos pelos outros, o paradigma

do potencial inerente diz que sua empresa consegue realizar um
grande salto de desempenho em qualquer momento. Um benchmark
razoável para um gerente que quer impulsionar essa mudança é uma
melhoria mínima de 20% acima do desempenho atual. Um dos maiores

METAS AMBICIOSAS
obstáculos para isso é a crença dos envolvidos a respeito da necessidade

e viabilidade. A melhor maneira de superar esse dilema é incluindo as
pessoas no processo de estabelecimento de metas, utilizando a definição
da tendência atual como uma linha de base. Ninguém trabalha bem
correndo atrás de um objetivo inalcançável, e é muito melhor enfrentar
este conflito antes de iniciar qualquer processo. Caso contrário, as
pessoas envolvidas se sentirão pressionadas a adotar soluções provisórias
ou até poderão distorcer os dados em desespero.
Como já dito, melhorias requerem esforço dedicado, bem planejado e

transfuncional para mudar o sistema subjacente aos resultados.
COMO MENSURAR A EXCELÊNCIA OPERACIONAL?
A conversa sobre metas e indicadores de desempenho pode ser bem

longa. Estudos brasileiros sobre sistemas de indicadores para construção
civil, por exemplo, citam cerca de 20 indicadores e, em versões
mais completas, mais de 60 indicadores individuais para resumir o
desempenho empresarial. Recomendamos que as empresas utilizem o
método K.I.S.S. (keep it simple, stupid). Métricas simples e integralmente
ligadas à saúde financeira do seu negócio são o suficiente. Um modelo
interessante a ser estudado é o da Contabilidade de Ganhos, que propõe as
seguintes fórmulas para calcular a produtividade da sua empresa:
Ganho | taxa de produção de dinheiro para um determinado período
Vendas líquidas - Custos Totalmente Variáveis*

*Geralmente o custo das matérias-primas
Produtividade | razão entre os ganhos e custos fixos
Ganho
Despesa Operacional** **O custo de manter seu nível de capacidade a produzir

METAS AMBICIOSAS
Neste cálculo, a maneira mais fácil e menos complicada de aumentar

a produtividade é aumentar a taxa de vendas em proporção às suas
despesas fixas. Isso significa que todas as possíveis métricas de
produtividade operacional na sua empresa podem ser melhoradas com
uma execução mais rápida (desde que as vendas sejam realizadas em
seguida). E, como gestor, não há maneira mais valiosa de ocupar o seu
próprio tempo do que buscando maneiras de otimizá-lo no projeto.
“A vida de uma pessoa é a acumulação do tempo – apenas uma hora pode ser
equivalente à vida inteira. Os funcionários fornecem suas preciosas horas de
vida à empresa. Por isso, é preciso utilizá-las de maneira efetiva – caso contrário,
estaremos desperdiçando a vida deles.” Eiji Toyoda
Exercício:
1. Descreva e quantifique o impacto do(s) seu(s) projeto(s) nas principais

metas da sua empresa.
2. Defina uma linha de base para o desempenho do(s) seu(s) projeto(s)

em termos absolutos e de tendência (crescimento ou redução).
3. Escolha uma meta ambiciosa de melhoria para os próximos três

meses no(s) seu(s) projeto(s).
Ninguém trabalha bem correndo atrás de um

objetivo inalcançável, e é muito melhor enfrentar
este conflito antes de iniciar qualquer processo.

GESTÃO DE PROJETOS
3
EM AMBIENTES DE
MUITA INCERTEZA

GESTÃO DE PROJETOS EM AMBIENTES DE MUITA INCERTEZA
Apesar de quase todas as obras começarem com otimismo e um plano

claro, a realidade não respeita qualquer plano. Executar um projeto
é como reger uma orquestra. É necessário reunir vários recursos,
informações, equipamentos, decisões e medidas corretivas no lugar
certo e no momento certo ao longo do ciclo de vida de um projeto.
Infelizmente, as incertezas são um obstáculo. Tarefas se estendem,
empreiteiros demoram para se mobilizar, fornecedores atrasam,
aprovações não saem, gargalos aparecem e assim por diante.
Gerentes são responsáveis por ajustar as prioridades para suas equipes,

mas a instrução raramente é sincronizada com a prioridade das outras
partes envolvidas no mesmo projeto.
Quando as prioridades são dessincronizadas, as pessoas começam

suas tarefas, mas sem condições de terminá-las, por causa das
interdependências com outros profissionais ou equipes.
Elas não recebem todos os insumos necessários e são pressionados a

fazer as tarefas “mais urgentes” primeiramente. As prioridades não
param de mudar e as pessoas são forçadas a executar em várias frentes
simultaneamente, ciclo conhecido como “multitarefa nocivo”, o oposto
de trabalho focado e eficiente.
Na sequência, a confusão aumenta, as atividades ficam para trás e tudo

se direciona para “apagar incêndios” em vez de tratar os problemas
críticos da obra.
Por isso, um projeto, na maior parte das vezes, está aguardando uma
coisa ou outra:
• Aguardando por operários, porque eles foram designados para outras

atividades

• Aguardando especificações, aprovações, matérias-primas etc, porque

os recursos de apoio necessários estavam ocupados em outro lugar
qualquer
• Aguardando a resolução de problemas, porque os especialistas estão
combatendo outros problemas
• Aguardando decisões, porque os gerentes estão abarrotados de
problemas
• Aguardando nos pontos de integração do trabalho
Tempo total do projeto
Trabalho Desperdício
• Espera por especificações, aprovações, materiais etc

• Espera por equipamento
• Espera por decisões ou resoluções de pendências
• Espera nos pontos de integração de trabalho
Fonte: Handbook da Teoria das Restrições, página 81
No final das contas, esses fatores representam grande desperdício de

tempo e de recursos. Os projetos atrasam e ultrapassaram o orçamento.
O planejamento e a implantação de controles mais rigorosos não
mudam a realidade da execução desalinhada. A capacidade dos gerentes
para controlar os resultados fica comprometida, e eles, muitas vezes,
acabam perdendo quase completamente o controle. Eles não conseguem
prever quando um projeto será finalizado porque os atrasos são
incessantes. Além disso, não sabem que capacidade de fato é necessária
porque, independentemente do número de recursos disponíveis, os
recursos ficam sobrecarregados enquanto os projetos continuam em
atraso. O impacto final é que os projetos tomam mais tempo do que
deveriam, têm um escopo menor do que o originalmente projetado e
ficam mais caros do que deveriam.

EXISTE UMA ALTERNATIVA À TRADICIONAL GESTÃO DE PROJETOS?
Diante desse cenário, tão comum em projetos em ambientes de grande

incerteza como os de engenharia civil, o consultor em negócios
israelense Eliyahu Goldratt desenvolveu, em 1997, uma nova abordagem
de gerenciamento de projetos conhecida como Corrente Crítica. A
Corrente Crítica ataca diretamente as principais fontes de desperdício
descritas acima. Desde 1997, a metodologia foi implementada em uma
grande variedade de setores, inclusive na construção civil, conseguindo
reduzir prazos na ordem de 10% a 50%.
Um dos experimentos famosos da nova abordagem proposta por Goldratt

foi a construção, em 1999, de uma casa de quatro quartos na Nova Zelândia
no tempo recorde de 3 horas, 26 minutos e 34 segundos. O projeto foi
concebido e executado de forma a eliminar qualquer espera entre
tarefas interdependentes. O tempo começou a ser contado a partir de
já estabelecida a fundação da casa. O prazo típico para a montagem
completa de uma casa semelhante a partir dessa mesma etapa é de 30
dias ou mais.
Por que normalmente demora mais tempo? Porque acredita-se que as

atividades não podem ser programadas tão perto uma da outra como foi
feito no experimento na Nova Zelândia.
Podemos considerar o impacto da espera entre tarefas interdependentes

em um exemplo simples, como o tempo de espera para que um
carpinteiro comece a pregar pregos em uma viga de madeira. Se o
profissional começar a fixar a viga 15 minutos após ela ter sido cortada,
em vez de 1 segundo, a escala de tempo aumenta em 900 vezes.
Ninguém espera uma programação perfeita de todas as pessoas

necessárias para construir uma casa com apenas alguns segundos de
sobra. Não esperamos essa precisão em projetos de engenharia.

O que o experimento extremo nos mostra é que podemos tornar cada

processo mais eficiente, com o objetivo de reduzir ao máximo tempos de
espera desnecessários. Com a aplicação de Corrente Crítica, descobrimos
possibilidades de economia de tempo e dinheiro que nem imaginávamos
serem possíveis.
O QUE É CORRENTE CRÍTICA?
A teoria da Corrente Crítica se baseia em três pilares para sincronizar o

trabalho de todos os envolvidos em um ou múltiplos projetos:
1. Sequenciamento: Restrição do número de projetos (ou frentes de

trabalho) em execução simultânea.
2. Programação flexível: Eliminação do uso de cronogramas

fragmentados, detalhados, e com datas fixas para cada tarefa como a
base das prioridades diárias. Em específico, o algoritmo de programação
utiliza buffers (reservas de tempo para absorver incertezas) e leva em
consideração a disponibilidade de recursos além da sequência das
atividades.
3. Processos focalizadores: Gerenciamento ativo, com o objetivo de

sincronizar as atividades em execução e focar as intervenções gerenciais.
Projetos sempre envolvem recursos humanos com diferentes

habilidades, mas da perspectiva de sincronização, consideramos apenas
dois tipos de funções com seus problemas específicos e correspondentes:
mão de obra direta e mão de obra indireta.
A mão de obra direta é relativa aos operários que trabalham diretamente

para a realização do produto em elaboração. Em um projeto de
construção, são as pessoas que atuam na fase de execução, realizando
seus serviços no canteiro de obras. Não sem razão, essa função é
o principal foco de estudos de produtividade, pois pode chegar a

representar um terço do custo total de um projeto de construção.
Por sua vez, a mão de obra indireta refere-se ao pessoal de supervisão,

administração e suporte da obra, não sendo possível associá-
la diretamente ao produto em execução. A mão de obra indireta
normalmente não é um fator de custo tão impactante e, por isso, é
comum que seja deixada de lado ou tenha menos relevância em estudos
e trabalhos sobre aumento de produtividade. No entanto, é um erro
subestimar seu impacto na execução.
Se você perguntar a um operário no canteiro de obras sobre

interrupções, é bem provável que você ouça que ele está aguardando
algo, seja orientação técnica, decisão, material, equipamento, ou outro
input qualquer. Ele não fica necessariamente parado aguardando algo,
porque os melhores colaboradores sempre conseguem achar algo a fazer,
mas o trabalho prioritário fica parado. E o trabalho iniciado enquanto se
espera pode acabar gerando só mais um requisito a ser resolvido pelas
áreas de apoio. A falta de algum input gera tempo de espera. Assim, os
responsáveis pulam para outra atividades, que também aguardam por
outros inputs e o ciclo continua.
Mesmo com um cronograma de execução bem-feito e um processo para

ajustá-lo diariamente, ainda podem surgir obstáculos à produtividade

das suas equipes. O trabalho planejado do projeto sempre sofre

interrupções e novas pendências que atrapalham a dedicação das
equipes de mão de obra direta.
Ao contrário do trabalho físico da mão de obra direta, as dependências

entre as atividades dos gestores e das áreas de apoio são menos
impactantes do que as filas que se acumulam no dia a dia. Pense naquele
e-mail que ficou quatro dias na sua caixa de entrada, mas que demorou
apenas 5 minutos para responder. 99.8% tempo foi de espera! O processo
a ser melhorado neste caso é o de resolução de problemas (issue resolution
em inglês). Para reduzir o tempo de espera do trabalho é necessário
aumentar a produtividade dos gestores e de seus recursos de apoio.
O maior “ladrão” de tempo dos profissionais na sua organização é

a multitarefa nociva. Seu processo de resolução de problemas deve
valorizar a execução focada dos gestores, equipes e as áreas de apoio.
QUAIS SÃO AS ETAPAS PARA ALCANÇAR A SINCRONIZAÇÃO?
Para alcançar a sincronização em projetos de engenharia, é necessário

atacar os dois problemas que mencionamos anteriormente: a
coordenação dos recursos da mão de obra direta, e o foco dos recursos
da mão de obra indireta.
Sequenciamento
1. Programar o início e fim dos projetos da empresa (ou por portfólio)
seguindo a lógica da Lei de Little para criar um plano-mestre.
1.1. Definir o limite de projetos em andamento (WIP)

1.2. Definir a taxa de conclusão de projetos (TP) necessário para
alcançar os objetivos financeiros
1.3. Definir os prazos dos projetos (CT) necessários para alcançar
o TP considerando o limite de projetos
1.4. Criar um plano de vendas para cumprir o plano-mestre

WIP
= CT
TP
WIP (Work-In-Progress) - o limite de projetos em andamento

TP (Throughput) - a taxa de conclusão de projetos
CT (Cycle Time) - o tempo de entrega dos projetos (média)
Programação flexível
2. Criar cronogramas simples e integrados
2.1. Juntar os vários envolvidos para criar um cronograma mestre
de tarefas, com durações, dependências, e recursos
• Cada projeto deve ter somente um cronograma mestre que define as prioridades
para todas as equipes de mão de obra direta de todas as empresas envolvidas
• O cronograma mestre pode utilizar o escopo técnico ou orçamentário como uma
base, mas deve ser construído do zero pelos especialistas no trabalho (gerentes
das tarefas)
• Projetos simples podem ser gerenciados com menos de 15 tarefas. Projetos
complexos podem ser gerenciados com menos de 300 tarefas
• Esse exercício pode ser feito em poucos dias independentemente da
complexidade do projeto
2.2. Fazer o programação para definir a corrente crítica e o tempo

de entrega
• É necessário utilizar um software capaz de programar tarefas de acordo com o

algoritmo de Corrente Crítica
• Para grandes projetos, a lógica de sequenciamento se aplica ao nível de cada
projeto. Pacotes de trabalho podem ser controlados de acordo com a Lei de Little
2.3. Fazer os ajustes no planejamento até conseguir um plano

agressivo (dentro dos limites do tempo do clico de entregas definido) e o
comprometimento dos envolvidos

• Uma estratégia de execução específica deve ser criada para a corrente crítica e
uma ou duas outras cadeias de atividades com a menor folga
• O cronograma mestre pode ser dividido em fases e cada fase deveria ter uma
definição clara de condições necessárias para iniciar (conhecida na literatura
como um “Full Kit”)
• Também é importante que as principais mobilizações sejam programadas de
acordo com o cronograma mestre para evitar o início prematuro de atividades
Processos focalizadores
3. Processo de sincronização de mão de obra direta
3.1. Definir uma agenda gerencial por cada projeto que permita a
atualização diária das tarefas do cronograma master em andamento
• A atualização das tarefas deve ser feita pelos gerentes capazes de mobilizar os
recursos de mão de obra direta necessários
• Na Corrente Crítica, a atualização das tarefas é feita em duração remanescente
(em vez de percentual), para fornecer prioridades claras
3.2. Agendar reuniões regulares para tratar conflitos de

prioridades (em cada projeto e entre projetos) e comunicar gargalos na
execução das tarefas
• É crucial que essas reuniões contem com a participação das pessoas certas para
tomar decisões sobre prioridades
• Tanto quanto possível, todo mundo deve chegar com clareza sobre o status do
projeto para evitar discussões longas sobre o que já foi feito e focar no que ainda
tem que ser feito para avançar no projeto
4. Processo de resolver problemas e imprevistos de mão de obra indireta
4.1. Criar uma categorização dos problemas comuns e mapear as
pessoas responsáveis para cada categoria
4.2. Definir o procedimento padrão para a resolução de cada tipo
de problema
• Esse procedimento deve incluir definições de graus de importância (severidade),

condições/prazos para escalar, e o envolvimento esperado dos níveis do

organograma do projeto. Um modelo interessante é partnering (leia mais)
4.3. Criar um esquema de prioridades de problema que permite o

foco dos recursos de mão de obra indireta
• A priorização pode considerar os prazos e os graus de importância de cada

problema, mas deve ser suficientemente estável para evitar interrupções
• O esquema mais simples é conhecido como PEPS (o primeiro que entra é o
primeiro que sai), que consiste em finalizar as tarefas pela ordem que são criadas
• A priorização deve funcionar ao nível de um projeto e para os recursos que
precisam atuar em vários projetos ao mesmo tempo
4.4. Instituir um processo ágil de levantamento e triagem de

problemas e as ferramentas de controle
• O sistema de comunicação de problemas deve funcionar para todos os

envolvidos no trabalho, seja num canteiro de obras ou em escritório
• As ferramentas devem permitir feedback rápido sobre o status dos problemas,
com transparência, para que todo ‘cliente’ consiga ver seu lugar na fila de espera
• A tecnologia (em especial a móvel) pode ser uma grande aliada (leia mais)
O maior “ladrão” de tempo dos profissionais na sua

organização é a multitarefa nociva. Seu processo de
resolução de problemas deve valorizar a execução
focada dos gestores, equipes e as áreas de apoio.

Exercício:
1. Listar as principais fontes de desperdício no seu projeto ou seus

projetos (itens com status “aguardando por algo”)
2. Definir as reações gerenciais para incerteza e atrasos que têm um

impacto negativo no resultado final
3. Descrever como funciona a priorização de tarefas diárias no seu

projeto (ou projetos) e onde existe a maior concorrência de recursos
4. Identificar onde existe a maior prevalência de multitarefa nociva na

sua organização

HÁBITOS DE SUCESSO
4
HÁBITOS DE SUCESSO
HÁBITOS DE SUCESSO
“Nós somos o que fazemos repetidamente. A excelência, portanto,

não é um ato, mas um hábito.” Aristóteles
O que você fez primeiro logo depois de acordar hoje? Tomou banho? Leu
o seu e-mail? Ou pegou um pão de queijo da cozinha? Para sair de casa,
você calçou qual sapato primeiro: o esquerdo ou o direito? Qual caminho
você pegou para ir para o trabalho? Quando chegou na sua mesa de
trabalho, o que você fez primeiro?
Muitas escolhas que fazemos durante o cotidiano podem aparecer de ser

feitas de acordo com um processo cuidadoso de tomada de decisão, mas
não são. Elas são hábitos. Um estudo da Universidade de Duke (EUA)
publicado em 2006 paper estimou que mais do que 40% das nossas ações
diárias são hábitos, não decisões intencionais. E apesar de cada hábito
significar relativamente pouco por conta própria, ao longo do tempo, as
refeições que pedimos, o que dizemos aos nossos filhos todas as noites,
se economizamos ou gastamos, quantas vezes fazemos exercícios e como
organizamos nossos pensamentos e rotinas de trabalho têm um impacto
enorme sobre o nosso sucesso pessoal e profissional.
Charles Duhigg, um repórter investigativo do New York Times, escreveu

um livro sobre o tema chamado O poder do Hábito: por que fazemos o que
fazemos na vida e nos negócios. O livro aborda perguntas tipo: Por que
algumas pessoas e empresas têm tanta dificuldade em mudar, enquanto
outras parecem conseguir isso da noite para o dia? Como funciona a
formação e manutenção dos nossos hábitos? Como os profissionais
podem usar esse entendimento ao seu favor? Para Duhigg, conhecer o
funcionamento do hábito nos permite modificá-los, e este é o principal
assunto do livro.
Nossos hábitos são formados para que nosso cérebro poupe esforço, e
são formados, de acordo com Duhigg, por um “loop de três estágios”: a
deixa, a rotina e a recompensa.

HÁBITOS DE SUCESSO
“Primeiro há uma deixa, um estímulo que manda seu cérebro entrar

em modo automático, e indica qual hábito ele deve usar”, afirma o
autor. “Depois há a rotina, que pode ser física, mental ou emocional.
Finalmente, há uma recompensa, que ajuda seu cérebro a saber se vale a
pena memorizar este loop específico para o futuro.”
Em tempo, este loop se torna cada vez mais automático e nosso cérebro
deixa de participar plenamente na tomada de decisões habituais. A deixa
e a recompensa se entrelaçam até um poderoso senso de antecipação, e
surge o anseio. E-mail é um exemplo perfeito. Quando seu celular toca
com uma nova mensagem (a deixa), seu cérebro começa a antecipar o
momento de distração de checar seu celular (anseio).
Rotina
Anseio por
Deixa distração Recompensa
Fonte: O Poder de Hábito, Charles Duhigg, 2012
Essa ansiedade é difícil resistir e, por isso, é comum ver gerentes

ansiosos checando seus smartphones no meio de uma reunião,
mesmo se souberem que o toque é provavelmente apenas um meme
no WhatsApp. Esse cenário é bem conhecido, mas o loop automático e
impacto da ansiedade passam a ser invisíveis. Por exemplo, tem estudos
que mostram que toques do celular e alertas de e-mail reduzem QI em
10 pontos, que pode explicar porque tomamos nossas piores decisões em
momentos de distração.

HÁBITOS DE SUCESSO
Com hábitos fixos, pode parecer que nossas ações são inevitáveis, mas
é possível mudar ou substituir nossos hábitos. O princípio básico para
tomar controle dos nossos hábitos é o seguinte: Você não pode livrar-
se de um hábito, só consegue alterá-lo. Ou seja, você pode hackear um
hábito trocando uma rotina indesejável para uma positiva, mantendo
a mesma deixa e recompensa. Além disso, seguindo Duhigg, as pessoas
não precisam focar em todos os seus hábitos para impulsionar uma
mudança radical. Há os chamados “hábitos mestres” ou “hábitos
angulares” (keystone habits), capazes de desencadear uma série de reações
no modo de uma pessoa organiza sua própria vida.
Um bom exemplo de um hábito mestre pessoal é o exercício físico.

Quando as pessoas começam a se exercitar regularmente, começam a
mudar outros comportamentos que não estão relacionados à atividade
física. Passam a comer melhor e a levantar da cama mais cedo. Fumam
menos e se tornam mais pacientes. Não está completamente claro
porque isso ocorre, mas está provado que exercício é um hábito mestre,
que propaga mudanças em todos os aspectos da vida.
Separamos algumas dicas sobre 3 categorias de hábitos mestres

pessoais para gerentes em projetos de engenharia - hábitos de saúde,
aprendizagem, e produtividade pessoal.
COMO COMBATER A SÍNDROME DE BURNOUT NO TRABALHO?
O assunto de saúde no trabalho tem sido bem estudado desde o início

da revolução industrial. Há muitas evidências conectando bem-estar e
produtividade. Por exemplo, de acordo com uma pesquisa recente da
Universidade de Brigham Young, nos Estados Unidos, trabalhadores
que comem refeições saudáveis o dia todo mostram-se 25% mais aptos
a ter um desempenho melhor. Para os profissionais que trabalham
em projetos de engenharia, saúde mental e física são de importância
fundamental pois podem afetar a segurança de muitas pessoas.

HÁBITOS DE SUCESSO
A síndrome de Burnout (do inglês to burn out, algo como queimar

por completo), também chamada de Síndrome do Esgotamento
Profissional, foi assim denominada pelo psicanalista americano Herbet J.
Freudenberger após constatá-la em si mesmo, no início dos anos 1970.
Chegar a esse ponto de esgotamento no trabalho é algo bastante comum

e por vezes até visto como algo heroico e positivo. Em algumas culturas
organizacionais, profissionais que trabalham longas horas e sacrificam
suas vidas pessoais – e frequentemente a própria saúde – podem ser
vistos como mais fiéis à empresa e mais eficazes.
No entanto, estudos comprovam que é falsa a crença de que mais

esforço resulte em melhores resultados no ambiente profissional. Uma
pesquisa recente da Universidade de Boston, nos Estados Unidos, revelou
que profissionais que fingem trabalhar muito são tão bem avaliados
quanto os que realmente trabalham 80 horas por semana ou mais.
É claro que uma eventual semana de trabalho duro pode gerar bons
resultados, mas trabalhar 60 horas em uma semana excepcionalmente é
bem diferente de trabalhar demais de maneira regular.
Numerosos estudos mostram que o excesso de trabalho e o estresse

resultante disso têm efeitos negativos na saúde das pessoas, incluindo
piora na qualidade do sono, depressão, consumo excessivo de álcool,
diabetes, perturbações da memória e doenças cardíacas. Apenas 1% a
3% da população pode dormir menos de seis horas por noite sem sofrer
algum impacto negativo no desempenho físico e intelectual.
Mesmo que você ame seu trabalho e trabalhe longas horas

voluntariamente, você simplesmente corre mais risco de cometer erros
quando não descansou o suficiente.
Nossos hábitos são formados para que nosso cérebro

“poupe esforço”, e são formados por um “loop de três
estágios”: a deixa, a rotina e a recompensa.

HÁBITOS DE SUCESSO
Dicas:
• Rastrear suas horas de trabalho e de sono para melhorar seu

desempenho
• Muitos profissionais não sabem quantas horas eles trabalham
e dados numéricos fazem toda a diferença para evitar sobrecarga e
garantir horas suficientes de sono
• Praticar higiene do sono para garantir a qualidade das horas de

descanso
• Manter consistência com a hora de dormir e acordar
• Anotar seus pensamentos persistentes ou afazeres para acalmar
sua mente acelerada
• Criar uma rotina para treinar seu corpo para relaxar e se
preparar para dormir (por exemplo, limitando o uso de telas de 30 a 60
minutos antes da cama)
COMO AUMENTAR SUA PRODUTIVIDADE PESSOAL?
“Você não precisa de mais tempo, só precisa aprender a usar melhor o tempo que
já tem” Christian Barbosa, autor de 6 livros best-sellers, considerado o maior
especialista em produtividade no Brasil
O gerente bem-sucedido reconhece que o domínio sobre sua gestão de

tempo não é uma opção, mas uma necessidade. É importante lembrar
este ponto: Não importa o quão bom você está em tomar decisões,
comunicar, assumir riscos, lidar com clientes, motivar os funcionários,
influenciar outros, ou qualquer outra habilidade de gestão. Se você não
pode dominar o seu tempo, gerencialmente, você vai sofrer grandes
falhas. Existem inúmeras escolas de pensamento sobre a produtividade
pessoal e gestão de tempo. Neste caso, como foi dito anteriormente, o
ponto mais importante é manter consistência com qualquer método que
você escolha. Separamos quatro princípios subjacentes que devem ser
partes integrantes de qualquer sistema de produtividade pessoal.

HÁBITOS DE SUCESSO
• Definir a próxima etapa (mesmo seja pequena)

• Uma das maiores causas de procrastinação é a falta de clareza
sobre a próxima ação necessária para mover cada projeto adiante
• Para lidar com a complexidade nos projetos, é importante
praticar o zooming na definição do seu trabalho, quebrando projetos em
fases, fases em tarefas, e criando um checklist para cada tarefa
• Categorizar suas tarefas e tomar as ações adequadas

• Uma das estruturas simples de categorização é baseada em dois
fatores: a urgência e a importância
• Ação 1: Fazer - se você pode fazer a tarefa em menos de dois
minutos, é provavelmente mais benéfico para fazê-la imediatamente!
• Ação 2: Delegar - concentrar-se em fazer as tarefas que só você
pode fazer e delegar o resto
• Ação 3: Adiar - uma tarefa urgente, mas não importante, é uma
boa candidata para adiar
• Ação 4: Apagar - uma tarefa não urgente e não importante
• Captura ubíqua: registrar tudo que deve ser feito

• O maior erro de produtividade pessoal é tentar manter todas as
informações na cabeça. Isso só aumenta o estresse e os esquecimentos
• Dominar a arte da captura ubíqua elimina o estresse de “tentar
lembrar de não esquecer”
• O ponto chave para habilitar esse hábito é sempre manter uma
única ferramenta disponível para captura das suas lembretes e tarefas
• A Revisão Diária
• Captura ubíqua por si só não é suficiente, você precisa de
alguma maneira revisar sua lista com frequência
• Escolha um ou até dois horários fixos no seu dia para planejar e
atualizar sua lista
• Por exemplo, você pode revisar todas as suas tarefas vencidas às
8h da manhã e fazer uma atualização de conclusões às 17h

HÁBITOS DE SUCESSO
COMO ADOTAR UMA MENTALIDADE DE APRENDIZAGEM?
“As pessoas que têm razão com frequência escutam com frequência. As pessoas
que têm razão com frequência também mudam de ideia com frequência. Elas
buscam constantemente maneiras de desafiar suas mais profundas convicções —
uma atitude que contraria a própria natureza humana.” Jeff Bezos, em palestra
do dia 28 de outubro de 2016
Quando foi a última vez que você errou ou tomou uma má decisão?
Provavelmente, você tem várias decisões de trabalho a tomar enquanto
lê isto. O que faz você ter confiança de que vai tomar as decisões certas?
Você sente pressão em parecer mais confiante do que realmente se sente
ao tomar uma decisão? Como gerente de projetos de engenharia, você
recebe grandes volumes de informação diariamente, e sua interpretação
depende de processos perceptivos e subliminares no seu cérebro. A
maioria de nós não tem um profundo conhecimento de processos
cerebrais, mas costumamos, no entanto, ter bastante confiança em
nosso raciocínio.
Experimentos controlados mostram que a maneira como avaliamos

uma ideia não é baseada na racionalidade que gostaríamos de acreditar
que é. Da perspectiva científica rigorosa, nosso processo de pensar,
decidir e julgar está sujeito a dezenas de erros e desvios comuns. A
área de estudo de economia comportamental trata os diversos tipos de
heurísticas e de vieses que condicionam nossa prática cotidiana.
Esses desvios começam com nossas opiniões de nós mesmos. Em uma

escala de 1 a 10, você provavelmente pensa que é um sete. E você não
está sozinho. Embora seja impossível para a maioria das pessoas a ser
acima da média para uma qualidade específica, as pessoas pensam que
são melhores do que a maioria das pessoas em muitas arenas.

HÁBITOS DE SUCESSO
TODOS PENSAM QUE ESTÃO ACIMA DA MÉDIA
94% dos professores 93% dos motoristas 80% das empre-

classificaram-se americanos se clas- sas acreditam que
acima da média em sificam como mel- fornecem uma “ex-
relação aos seus hores que a mediana periência superior”,
pares enquanto apenas
8% dos seus clien-
tes acham que essas
empresas fornecem
excelência
Em um estudo de 1980, pessoas responderam às perguntas verdadeiro/

falso sobre tópicos gerais, indicando quando estavam excessivamente
confiantes sobre uma questão. Os resultados demonstraram que os
participantes estavam errados 20% das vezes em que afirmaram estar
100% certos sobre sua resposta a uma pergunta.
Existem vários outros estudos apontando este fenômeno e também o

fato que o excesso de autoconfiança é associado com a nossa preferência
por emoções positivas. Todos nós queremos ser felizes, não é? Uma dica
para tapear essa tendência humana é treinar para nos sentirmos felizes
quando erramos, falhamos, ou ficamos sem saber uma resposta.
Isso é basicamente o oposto do estilo ocidental de educação, mas é a

cultura de trabalho em algumas das empresas mais bem-sucedidas.
Afirmar uma opinião como fato é muito fácil. Fazer de conta que
nossa certeza reflete a verdade objetiva é certamente conveniente.
Infelizmente, as mudanças tecnológicas, econômicas, sociais, e políticas
estão vindo cada vez mais rapidamente, e é muito fácil que nossas
opiniões se tornem ultrapassadas.
Para gestores, a aprendizagem e melhoria por toda vida não são mais
opcionais. Se quiser compreender o que está realmente acontecendo no
seu negócio e aprender o que será necessário para melhorar a situação,

HÁBITOS DE SUCESSO
você precisará testar suas crenças com dados. A figura abaixo mostra a
dinâmica básica da aprendizagem.
Fonte: O Manual do Líder, Peter R. Scholtes, 1999
Exercício:
1. Manter um diário da sua rotina de trabalho e de sono por uma semana
2. Se precisar de melhoria, criar um plano de melhoria para cuidar da

quantidade e qualidade do seu sono
3. Identificar um hábito mestre de trabalho que quer mudar e criar o

plano para trocar a rotina (alavancando uma deixa e uma recompensa)
4. Anotar seu “manifesto de produtividade pessoal” usando a lista acima

como sua base
5. Listar o que você aprendeu nos últimos três meses e analisar seu
processo de aprendizagem pessoal

SUGESTÕES DE LEITURA
SUGESTÕES DE LEITURA
1. Pensamento Sistémico
O Manual do Líder
por Peter R. Scholtes, 1 jan. 1999
“O autor resgata nesta obra a filosofia da

liderança disseminada por Deming e por
outros mestres como Juran e Ishikawa, a partir
da década de 50, criticando o comportamento
e a falta de visão sistêmica da maioria dos
gerentes dentro das organizações. Ele adverte
que os líderes precisam aprender seus papéis
antes de começar a formar equipes, e defende
que a gerência troque o velho estilo de
comando e controle pela liderança.”
2. Metas ambiciosas
A Meta | Edição comemorativa 30 anos

por Eliyahu M. Goldratt, 1 ago. 2014
“Obra recordista em vendas de todos

os tempos, A Meta mostra a Teoria
das Restrições (TOC) aplicada ao
funcionamento de uma indústria,
questionando seu funcionamento e a
solução de seus problemas como atrasos
na produção e baixa receita. Esta teoria,
desenvolvida por Goldratt, pode ser
aplicada em organizações, como bancos,
hospitais, e até no ambiente familiar.”

REFERÊNCIAS E SUGESTÕES DE LEITURA
3. Gestão de projetos em ambientes de muita incerteza
Handbook da Teoria das Restrições

por James F. Cox III, 27 mar. 2013
*especificamente o capitulo 4 - Obtendo
resultados duráveis com a corrente crítica*
“A obra faz um exame detalhado do

conceito da melhoria de desempenho
global das organizações a partir de alguns
pontos de alavancagem sistêmica. Os
principais experts na teoria das restrições
(theory of constraints – TOC) mostram
como implementar a revolucionária
metodologia de gerenciamento e melhoria
desenvolvida pelo Dr. Eliyahu M. Goldratt.”
4. Hábitos de sucesso
O Poder do Hábito
por Charles Duhigg, 1 out. 2012
“Segundo o autor, a chave para se exercitar

regularmente, perder peso, educar os
filhos, tornar-se mais produtivo, criar
empresas revolucionárias e alcançar
o sucesso é entender como os hábitos
funcionam. Ele procura mostrar que,
ao dominar esta ciência, todos podem
transformar suas empresas e suas vidas.”

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PAULO ROBERTO CHAKOUR, PMP

Há 14 anos tem ajudado empresas a alavancar

É engenheiro de produção pela Universidade Paulista,

A Goldratt Associados é a mais experiente empresa

| COMO SER UM GESTOR MAIS PRODUTIVO EM PROJETOS DE ENGENHARIA 3

1.Pensamento sistêmico pág. 8

• O que é um paradigma habilitador de gestão? pág. 10

• Como o trabalho é realmente feito? pág. 11

• Como as interações entre pessoas afetam o resultado? pág. 13

• Qual é a metodologia de gestão da sua empresa? pág. 15

2. Metas ambiciosas pág. 18

• Como a execução afeta o desempenho empresarial? pág. 19

• Como saber se a sua meta é ambiciosa? pág. 23

• Como mensurar a excelência operacional? pág. 24

3. Gestão de projetos em ambientes de muita incerteza pág. 26

• Existe uma alternativa à tradicional gestão de projetos? pág. 29

• O Que é Corrente Crítica? pág. 30

• Quais são as etapas para alcançar a sincronização? pág. 32

4. Hábitos de sucesso pág. 37

• Como combater a síndrome de burnout no trabalho? pág. 40

• Como aumentar sua produtividade pessoal? pág. 42

• Como adotar uma mentalidade de aprendizagem? pág. 44

Sugestões de leitura pág. 47

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| COMO SER UM GESTOR MAIS PRODUTIVO EM PROJETOS DE ENGENHARIA 5

“A única forma de desvincular as tendências futuras do desempenho do passado

Empresas brasileiras e estrangeiras têm diminuído muito os seus

Qual seria o retorno financeiro para a sua empresa se fosse possível

• Menor investimento durante a execução

Investidores buscam empresas que sejam capazes de reagir

O caso específico da construção civil é ainda mais crítico do que nas

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A produtividade na Indústria quase dobrou no período analisado,

Evolução da produtividade ao longo dos anos Indústria

Mil dólares por trabalhador

Para esse estudo, a McKinsey analisou projetos que somavam cerca

Além das práticas de gestão, este eBook aborda a mentalidade necessária

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“O maior obstáculo para a descoberta não é a ignorância, mas a ilusão do

A história de fazer mais com menos – ao longo dos tempos, em todos

Na indústria, há casos bem conhecidos de aumento de performance.

A revolução da produtividade em projetos de engenharia também

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alguns pacientes melhoravam e outros pioravam. Em todos os casos, os

Gerentes modernos de projetos de engenharia têm o mesmo tipo

Tratamos especificamente a falácia grave sobre o verdadeiro impacto da

O QUE É UM PARADIGMA HABILITADOR DE GESTÃO?

Um paradigma habilitador para um gestor de projetos de engenharia

• “A maior parte dos obstáculos está fora do meu controle”

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• “A maioria dos envolvidos não quer se esforçar para alcançar objetivos

Se o seu trabalho fosse realmente assim, você teria duas opções:

(1) Aceitar que não consiguirá se destacar como gerente alcançado

Um paradigma habilitador pressupõe que há potencial inerente em toda

A produtividade da construção simplesmente estagnou-se

COMO O TRABALHO É REALMENTE FEITO (A LOGÍSTICA DO TRABALHO)?

Planejar mudanças depende de um entendimento sólido da sua

coletar dados sobre as variáveis dos processos. A partir da análise desses

Despesa Operacional O custo de manter seu nível de capacidade a produzir