PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER

DAYA MANUSIA

Dosen:
Dr. Djoko Setyo Widodo, SE, MM

Disusun Oleh:
 Pangestika Octaviani (1534021164)
 Rizikya (1534021297)
 Siti Nofi Dianti (1534021180)

MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS KRISNADWIPAYANA
JAKARTA
2018
A. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

Definisi pelatihan (training) menurut T. Hani Handoko adalah dimaksudkan untuk

memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan tertentu, terinci dan
rutin. Kegiatan pelatihan merupakan tanggung jawab manajemen sumber daya manusia.
Dari pengertian tersebut pelatihan dapat disimpulkan sebagai suatu proses yang
didalamnya terdapat suatu kegiaatan yang bertujuan untuk pengembangan serta perbaikan
kinerja para peserta pelatihan dalam meningkatkan tujuan-tujuan organisasional yang
bersangkutan.
Definisi pengembangan (Development) menurut T. Hani Handoko mempunyai ruang
lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan,
kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.

Tujuan Pengembangan SDM

Pengembangan karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan,
konsumen, atau masyarakat yang mengkonsumsi barang atau jasa yang dihasilkan perusahaan.
Tujuan pengembangan hakikatnya menyangkut hal-hal berikut :
a. Produktivitas kerja
Dengan pengembangan, produktifitas kerja karyawan akan meningkat, kualitas dan
kuantitas produksi semakin baik karena technical skill, human skill, dan manajerial skill
karyawan yang semakin baik.
b. Efisiensi
Pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan
baku, dan mengurangi ausnya mesin-mesin. Pemborosan berkurang, biaya produksi
relatif kecil sehingga daya saing perusahaan semakin besar.
c. Kerusakan
Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang, produksi, dan
mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan
pekerjaannya.
d. Kecelakaaan
Perkembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan, sehingga
jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan sehingga berkurang.
 e. Karir
Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karir karyawan semakin besar,
karena keahlan, keterampilan, dan prestasi kerjanya lebih baik. Promosi ilmiah biasanya
didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang.
f. Pelayanan
Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan
kepada nasabah perusahaan, karena pembelian pelayanan yang baik merupakan daya
pabrik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan bersangkutan.

B. Prinsip Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengaruh pengembangan Sumber Daya Manusia melalui pelatihan terhadap prestasi
kerja pegawai tidak lepas dari indikator – indikator yang ada pada seorang pegawai serta
menentukan apa yang harus dilakukan oleh pegawai yang efektif Donni Juni Priansa (2016:
152) dalam bukunya yang berjudul “Perencanaan & Pengembangan SDM” mengemukakan
beberapa prinsip yang perlu diperhatikan dalam pengembangan SDM, yaitu:
a. Motivasi
Tingginya motivasi yang dimiliki oleh pegawai mendorong pegawai untuk semakin cepat
dan sungguh-sungguh dalam mempelajari perilaku, pengetahuan, keterampilan, maupun
beradaptasi dengan organisasi. Motivasi tersebut timbul dari dorongan diri sendiri
(Internal) maupun dorongan dari luar dirinya (eksternal). Motivasi eksternal muncul dari
adanya program kesejahteraan pegawai, gaji akan meningkat, dan berbagai insentif
lainnya. Pengembangan SDM harus berhubungan dengan motivasi pegawai, sehingga
pegawai akan terlibat dengan baik dalam proses pengembangan SDM.
b. Laporan kemajuan
Hasil pengembangan SDM dapat dijadikan sebagai bahan informasi untuk mengetahui
bagaimana perbandingan antara pegawai pada saat sebelum mendapat pengembangan,
dan pegawai pada saat setelah memperoleh program pengembangan. Perbandingan
tersebut dapat bersifat positif dan negatif, artinya pengembangan pegawai tersebut apakah
dapat meningkatkan produktivitas, efektivitas, dan efisiensi kerja pegawai, atau
sebaliknya.
c. Latihan
 Pegawai pada dasarnya dapat menguasai pengetahuan dan keterampilan baru. Untuk itu,
diperlukan program pengembangan SDM yang diatur secara cermat dan tepat sehingga
program pengembangan SDM yang diberikan mampu dipraktikkan dalam pekerjaan.
Pengembangan SDM yang lebih efektif adalah dengan latihan yang dimiliki pegawai.
Pengembangan SDM melalui pelatihan ini membutuhkan pengorbanan waktu dan biaya
yang tidak sedikit, namun hasil yang diperoleh akan lebih efektif sesuai dengan kebutuhan
organisasi dan pegawai.
d. Perbedaan individu
Perbedaan individu perlu dijadikan pijakan dalam melaksanakan program pengembangan
SDM. Perbedaan tersebut bukan perbedaan jenis kelamin, status sosial, ekonomi tetapi
perbedaan tingkat kecerdasan dan bakat pegawai, maka dari itu pengembangan SDM
yang efektif ialah dengan menyesuaikan kemampuan individu dengan program
pengembangan SDM.

C. Pendekatan Pengembangan SDM dan Pelatihan SDM

a. Pendidikan Formal
Program-program pendidikan formal (formal education programs) meliputi
program-program di luar dan di dalam perusahaan yang dirancang khusus bagi para
karyawan perusahaan, kursus-kursus singkat yang ditawarkan para konsultan atau
universitas, program-program M.B.A eksekutif, dan program-program universitas
dimana para peserta benar-benar berada di universitas ketika mengikuti kelas.
Program-program tersebut mungkin meliputi ceramah oleh para ahli bisnis, berbagai
permainan dan simulasi bisnis, petualangan belajar, serta pertemuan dengan para
pelanggan.
Banyak perusahaan seperti Bank of Montreal dan General Electric terutama
mengandalkan pada program-program pengembangan dalam perusahaan yang
ditawarkan oleh pusat-pusat pelatihan dan pengembangan atau universitas
perusahaan, daripada mengirim para karyawan untuk program-program yang
ditawarkan universitas. Berbagai perusahaan mengandalkan program-program dalam
perusahaan karena perushaan tersebut dapat dikaitkan langsung dengan kebutuhan-
 kebutuhan bisnis, dapat mudah dievaluasi dengan menggunakan metric-metrik
perusahaan dan bisa mendapatkan tingkat keterlibatan manajemen senior.
Contoh kasus, The Bank of Montreal (BMO) menginvestasikan lebih dari $400
juta pada pelatihan dan pengembangan, meliputi membangun Institute for Learning,
dengan ruang kelas berteknologi tinggi, ruang-ruang untuk menampung para
karyawan dari luar kota, ruang presentasi, restoran, serta ruang olahraga. Setiap
tahun, 8000 karyawan menerima pelatihan pada Institute for Learning. Berbagai
kursus dan program yang ditawarkan berkaitan dengan strategi-strategi bisnis
perbankan. Kursus dan program tersebut meliputi pelatihan kepemimpinan
manajemen, pelatihan manajemen resiko, program-program manajemen proyek, dan
empat tahun program M.B.A di bidang jasa yang ditawarkan melalui kemitraan
dengan Dalhousle School of Management dan Institute for Canadian Bankers. BMO
yakin bahwa program-program memberikan manfaat langsung bagi perusahaan
karena BMO sering kali meminta para pesertanya untuk memberikan berbagai
penyelesaian atas masalah-masalah yang dihadapi perusahaan.

b. Penilaian
Penilaian (Assesment) meliputi mengumpulkan informasi dan memberikan umpan
balik kepada karyawan tentang perilaku, gaya komunikasi, atau berbagai
keterampilannya. Para karyawan, rekan kerjanya, para manajer, dan para pelanggan
dapat memberikan informasi. Penilaian paling sering digunakan untuk mengidentifikasi
para karyawan dengan potensi manajerial serta mengukur berbagai kekuatan dan
kelemahan para manajer saat ini. Penilaian juga digunakan untuk mengidentifikasi para
manajer dengan potensi untuk pindah ke posisi-posisi eksekutif yang lebih tinggi serta
dapat digunakan oleh tim-tim kerja untuk mengidentifikasi berbagai kekuatan dan
kelemahan dari para anggota tim individu dan proses-proses pengambilan keputusan atau
gaya-gaya komunikasi yang menghambat produktivitas tim. Alat-alat penilaian yang
popular meliputi tes-tes kepribadian, Indikator Jenis Myers-Briggs, pusat-pusat
penilaian, penentuan tolak ukur, penilaian kinerja, dan umpan balik 360 derajar.

1. Tes-tes kepribadian
 Tes-tes digunakan untuk menentukan apakah para karyawan memiliki berbagai
karakteristik kepribadian yang diperlukan agar berhasil pada pekerjaan-pekerjaan
manajerial tertentu atau pekerjaan-pekerjaan yang melibatkan tugas-tugas
internasional. Tes-tes kepribadian biasanya mengukur lima dimensi utama:
keterbukaan, penyesuaian diri, keramahan, kerajinan, dan keingintahuan. Penilaian
mengidentifikasi para manajer yang siap untuk tugas-tugas internasional mungkin
tidak sesuai dengan posisinya saat ini, atau membutuhkan pelatihan agar lebih
memahami budaya perusahaan.

2. Indikator Jenis Myers-Briggs

Indikator jenis Myers-Briggs ini merupakan alat penilaian psikologis yang
terpopuler yang diguanakan untuk pembentukan tim dan pengembangan
kepemimpinan yang mengidentifikasi berbagai pilihan para karyawan terhadap
energy, pengumpulan informasi, pengambilan keputusan, dan gaya hidup

3. Pusat-pusat penilaian
Pusat penilaian merupakan proses dimana beberapa pemeringkat mengevaluasi
kinerja para karyawan berdasarkan sejumlah latihan. Pusat penilaian biasanya
berlokasi di luar perusahaan seperti pusat pertemuan. Jenis-jenis latihan yang
digunakan pusat-pusat penilaian meliputi berbagai diskusi kelompok tanpa pemimpin,
Keranjang masuk, wawancara, dan permainan peran. Pada diskusi kelompok tanpa
pemimpin, tim yang terdiri atas lima sampai tujuh orang karyawan ditugaskan untuk
memecahkan masalah bersama-sama pada jangka waktu tertentu. Pada wawancara,
para karyawan ditanya tentang pekerjaan dan berbagai pengalaman pribadi,
keterampilan, dan rencana kariernya. Keranjang masuk(In-basket) merupakan
simulasi tugas-tugas administrasi dari pekerjaan manajer. Permainan peran (Role
plays) mengacu pada peserta yang mengambil bagian atau peran dari manajer atau
karyawan lain.
 4. Benchmark (Studi banding/Penentuan Tolak Ukur)
Benchmark atau biasa yang disebut studi banding merupakan alat yang digunakan
sebagai Penentuan tolak ukur faktor-faktor penting untuk menjadi manajer yang
berhasil. Berbagai hal yang diukur oleh penentuan tolak ukur didasarkan pada
penelitian yang menelaah pelajaran dari para eksekutif yang belajar pada berbagai
peristiwa yang sangat penting dalam kariernya. Sebagai contoh, seorang staff
pemasaran melakukan studi banding kepada manajer pemasaran dengan cara
mengikuti setiap kegiatan-kegiatan pemasaran yang dilakukan manajer tersebut.
Dengan begitu, nantinya staff tersebut akan belajar tentang bagaimana manajernya
dapat mengambil keputusan berbagai permasalahan yang dialami

5. Penilaian kerja dan system umpan balik 360 derajat

Penilaian kerja merupakan proses dimana organisasi mendapatkan informasi
tentang seberapa baik karyawan melakukan pekerjaanya. Kecenderungan terbaru
pada penilaian kinerja untuk pengembangan manajemen adalah penggunaan umpan
balik ke atas dan umpan balik 360 derajat. Umpan balik ke atas (Upward FeedBack)
mengacu pada proses penilaian kinerja bagi para manajer yang meliputi berbagai
evaluasi yang dilakukan oleh para bawahannya. Pada system umpan balik 360 derajat,
system penilaian kinerja bagi para manajer yang meliputi evaluasi-evaluasi dari
berbagai orang yang berinteraksi dengan manajer. Proses tersebut meliputi berbagai
evaluasi diri dan evaluasi dari atasan manajer, para bawahan, rekan kerja, dan
pelanggan.

c. Berbagi Pengalaman Kerja

Sebagian besar pengembangan karyawan terjadi melalui pengalaman kerja (job
experiences). Hubungan, masalah, tuntutan, tugas, atau ciri lain yang dihadapi para
karyawan pada pekerjaanya. Asumsi utama dari menggunakan pengalaman pekerjaan
untuk pengembangan karyawan adalah pengembangan paling mungkin terjadi ketika
ada ketidakcocokan antara keterampilan karyawan dengan pengalaman di masa lalu
serta keterampilan yang dibutuhkan pada pekerjaan. Agar dapat berhasil pada
pekerjaanya, para karyawan harus merentangkan keterampilannya, yaitu dipaksa
 belajar keterampilan baru, menerapkan keterampilannya dan pengetahuan dengan cara
baru, serta pengalaman baru yang utama.

a) Perluasan Pekerjaan (Job Enlargement)

Dalam hirarkinya, job enlargement mengarah ke samping. Artinya seorang
karyawan diberi tugas yang masih dalam satu level dengan pekerjaan pokoknya.
Contoh: Seorang karyawan bagian teller suatu waktu diminta untuk
menjadicustumer service. Job enlargement berfungsi agar seorang karyawan tidak
jenuh bekerja, karena diberi tugas baru walaupun pekerjaan tersebut masih dalam
level yang sama.

b) Peralihan (job enrichment),promosi,dan gerakan ke bawah

Gerakan ke atas, horizontal, dan kebawah tersedia untuk tujuan-tujuan
pengembangan pada kebanayakan perusahaan. Pada proses job enrichment
mengarah vertikal. Artinya seorang karyawan diberi tugas yang levelnya diatas
pekerjaan pokoknya saat ini. Secara implisit, job enrichment akan menambah
tanggung jawab. Contoh: Seorang mahasiswa menjadi asisten dosen. Job
enrichment berfungsi juga sebagai mediator untuk promosi karyawan.. Promosi
merupakan pengangkatan ke dalam posisi-posisi dengan tantangan yang lebih
besar, tanggung jawab yang lebih banyak, dan kewenangan yang lebih banyak dari
pekerjaan sebelumnya. Promosi biasanya termasuk kenaikan gaji. Gerakan ke
bawah (downward move) terjadi ketika seorang karyawan kurang diberikan
tanggung jawab dan kewenangan. Hal ini mungkin melibatkan pindah pada posisi
lain pada tingkat yang sama (penurunan pangkat secara horizontal), gerakan lintas
fungsi sementara, atau penurunan pangkat karena lemahnya kinerja.

c) Rotasi pekerjaan
Perputaran pekerjaan merupakan proses memindahkan individu secara sistematis
dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain selama waktu berjalan. Tugas pekerjaan
mungkin ada pada bidang fungsional perusahaan atau gerakan yang mungkin ada
antara pekerjaan-pekerjaan pada bidang fungsional atau Departemen. Karyawan
 yang berputar pada posisi-posisi baru diperlukan untuk mendokumentasikan
berbagai pengalaman dan pembelajaran, terutama menekankan cara posisi agar
membantunya lebih memahami perusahaan.

d) Magang di luar perusahaan

Seperti halnya pelatihan, magang kerja dapat dilakukan di dalam perusahaan atau
di luar perusahaan. Magang di dalam perusahaan biasanya lintas departemen dengan
durasi satu sampai tiga bulan. Contohnya, seorang karyawan di bagian pemasaran
melakukan magang kerja selama sebulan di Departeman Keuangan untuk
mempelajari proses penghitungan harga jual produk yang dilakukan di departemen
tersebut. Magang kerja internal ini ditujukan untuk menyelaraskan dan meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan karyawan.

Di sisi lain, magang eksternal dilakukan di perusahaan induk atau perusahaan lain.
Sebagai contoh, seorang karyawan sebuah perusahaan kendaraan bermotor dikirim ke
Jepang selama 6 bulan untuk magang di induk perusahaan.

d. Hubungan pribadi
Para karyawan juga dapat mengembangkan berbagai ketrampilan dan
meningkatkan pengetahuannya tentang perusahaan dan para pelanggannya dengan
berinteraksi bersama anggota organisasi yang lebih berpengalaman. Kepenasihatan
dan pembinaan merupakan dua jenis hubungan antarpribadi yang digunakan untuk
mengembangkan para karyawan.

o Kepenasihatan
Pembimbing (mentor) merupakan karyawan yang berpengalaman, yaitu
karyawan senior yang produktif yang membantu mengembangkan karyawan
yang kurang berpengalaman (anak didik). Sebagian besar hubungan-hubungan
kepenasihatan dikembangkan secara informal sebagai akibat dari berbagai
kepentingan atau nilai yang dibagi oleh pembimbing dan anak didik. Penelitian
menunjukkan para karyawan dengan berbagai karakteristik kepribadian tertentu
 paling mungkin untuk mencari pembimbing dan menjadi anak didik yang
menarik bagi pembimbing. Hubungan-hubungan kepenasihatan juga dapat
berkembang sebagai bagian dari upaya perusahaan yang berencana menyatukan
para karyawan senior yang berhasil dengan para karyawan yang kurang
berpengalaman. Tujuan-tujuan program kepenasihatan yaitu memasyarakatkan
para karyawan baru, meningkatkan kemungkinan peralihan keterampilan dari
pelatihan kepada pengaturan pekerjaan serta memberikan berbagai peluang bagi
wanita dan kaum minoritas untuk mendapatkan penyingkapan dan keterampilan-
keterampilan yang diperlukan agar berkembang menjadi posisi-posisi
manajerial.

o Pembinaan
Pembina (coach) adalah rekan kerja atau manajer yang bekerja dengan
karyawan untuk memotivasinya, membantunya mengembangkan berbagai
keterampilan, serta memberikan penguatan dan umpan balik. Ada tiga peran yang
dapat dimainkan Pembina. Sebagian Pembina mungkin dilakukan satu per satu
dengan karyawan (seperti memberikan umpan balik). Peran lain adalah membantu
para karyawan belajar untuk dirinya sendiri. Hal ini membantunya menemukan para
ahli yang dapat membantunya dengan berbagai kekhawatiran dan mengajarkannya
cara mendapatkan umpan balik dari orang lain. Ketiga, pembinaan mungkin
meliputi menyediakan sumber daya, seperti para pembimbing, kursus, atau
pengalaman kerja di mana karyawan tidak mampu memperoleh akses tanpa bantuan
dari Pembina .

D. Model Pelatihan dalam Pengembangan SDM

On the job training

Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan.
Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan supervisi langsung seorang “pelatih” yang
berpengalaman (biasanya karyawan lain). Beerbagai macam teknik ini yang biasa
digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:

1. Rotasi jabatan

Memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang

berbeda dan praktek berbagai macam keterampilan manajerial. Contoh: Dalam suatu
klinik kecantikan, seorang karyawanyang bekerja sebagai kasir juga diberipelatihan
mengenai bagaimanacara memberikan pelayanan kecantikan salon agar mengantisipasi
suatu saat kekurangan karyawan yang menangani bidang tersebut.

2. Coaching/bimbingan dan penyuluhan

Penyelia atau atasan memberikan bimmbingan dan pengarahan kepada karyawan
dalam pelaksanaan keja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sebagai bawah
serupa dengan hubungan tutor-mahasiswa.

3. Magang/apperenticeships/understudy
Proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang berpengalaman. Pendekatan ini
dapat dikombinasikan dengan latihan “off-the-job”. Hampir semua karyawan pengrajin
(craft), seperti tukang kayu dan ahli pipa dilatih dengan program-program magang
formal. Asistensi dan internship adalah bentuk lain program magang. Contoh: Seorang
calonsekretaris barudiberi pelatihan olehsekretaris yang sudahlama, tentang tugas-
tugas yang akan dikerjakannya.

4. Latihan instruksi pekerjaan/ job instruction

Petunjuk-petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan
digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan
mereka sekarang. Contoh: Melatih langsung karyawan untukmengoperasikan suatu
mesinbeserta tahapannya.
Off the job training

Teknik-teknik on the job merupakan metode pelatihan yang dilakukan diluar waktu kerja
dan di tempat tertentu.

1. Lecture
Merupakan metode pelatihan dengan memberikan kuliah atau ceramah dalam rangka
penyampaian informasi-informasi yang dibutuhkan petatar Metode ini mengeluarkan
biaya yang tidak tinggi, namun kelemahannya adalah peserta kurang partisipasi dan
kurang respon.
Contoh: karyawan yang bekerja di instansi pekerjaan umum ditugaskan melanjutkan
kuliah di universitas

2. Video Presentation
Adalah prestasi yang dilakukan melalui media televisi, film, slides dan sejenisnya
serupa dengan bentuk lecture. Metode ini juga melatih karyawan dalam bentuk
knowledge.
Contoh: direktur utama perusahaan alfamart melakukan pelatihan ceramah dan juga
disertai vidio mengenai proses perkembangan alfamart yang sudah sukses sebelumnya.

3. Vestibule Training
Merupakan pelatiha yang dilakukan dalam suatu ruangan khusus yang terpisah dari
tempat kerja biasa dan disediakan jenis pelaralatan yang sama seprti yang akan
digunakan pada pekerjaan sebenarnya. Latihan ini berguna sebagai pendahuluan dari
latihan kerja.
Contoh: beberapa operator mesin dilatih diruangan lain dengan mesin yang memiliki
jenis yang sama agar bisa mengoperasikan mesin tersebut dengan baik

4. Role Playing
Merupakan suatu permainan peran yang dilakukan oleh peserta untuk memainkan
berbagai peran orang tertentu dan diminta untuk menanggapi para peserta lain yang
berbeda perannya. Teknik ini dapat mengubah sikap peserta, seperti misalnya: menjadi
 lebih toleransi terhadap perbedaan individual dan juga dapat mengembangkan
ketrampilan-ketrampilan antar pribadi.
Contoh: beberapa karyawan sebagai manajer dan ada juga sebagai bawahan, dan dalam
kasus tersebut manajer sedang memberi saran kepada bawahannya. Kemudian masing-
masing karyawan memberi komentar terhadap peran yang dimainkannnya.

5. Case Study
Merupakan metode pelatihan dimana para peserta pelatihan dihadapakan pada bberapa
kasus tertulis dan diharuskan memecahkan masalah-masalah tersebut.
Contoh: para karyawan suatu perusahaan asuransi menganalisis masalah pengaruh
kenaikan dolar bagi perusahaan mereka dan mencari solusi agar tidak memberi dampak
yang buruk bagi perusahaan tersebut.

6. Simulation
Simulasi merupakan suatu situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin
dengan situasi yang sebenarnya, tetapi hanya merupakan tiruan saja dan para pelatihan
harus memberikan respon seperti dalam kejadian yang sebenarnya. Jadi simulasi
merupakan suatu teknik untuk mencontoh semirip mungkin terhadap konsep
sebenarnya dari pekerjaan yang akan dijumpai.
Contoh: sebelum melakukan praktek penerbangan seorang calon pilot melakukan
simulasi penerbangan terlebih dahulu sebelum mengoperasikan pesawat sebenarnya.

7. Self Study
Merupakan teknik yang menggunakan modul-modul tertulis dan kaset-kaset atau video
tape rekaman dan para peserta hanya mempelajarinya sendiri. Teknik ini tepat
digunakan apabila jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dalam jumlah yang
besar, pada karyawan tersebar di berbagai lokasi yang berbeda-beda dan sulit
mengumpulkan para karyawan sekaligus untuk bersama-sama mengikuti program
pelatihan tertentu.
Contoh: sebelum melakukan test kenaikan jabatan karyawan melakukan pelatihan
dengan diberi modul dan kaset sebagai bahan untuk tes.
 8. Programmed Learning
Dalam metode ini, diberikan beberapa pertanyaan-pertanyaan dan para peserta
pelatihan harus memberikan jawaban yang benar. Metode ini dapat juga melalui
komputer yang sudah mempunyai program tersendiri agar para peserta dapat
mempelajari dan memperinci selangkah demi selangkah dengan umpan balik langsung
pada penyelesaian- setiap langkah. Masing-masing peserta pelatihan dapat menetapkan
kecepatan belajarnya
Contoh: para karyawan indomaret melakukan tes menggunakan komputer yang sudah
diprogram khusus untuk mengetahui seberapa jauh mereka mengenal perusahaan
mereka.

9. Laboratory Training
Teknik ini adalah merupakan suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan
untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Latihan ini bersifat
sensivitas, dimana peserta menjadi lebih sensitif terhadap perasaan orang lain dan
lingkungan. Laboratory Training ini berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku
bagi tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang.
Contoh: karyawan yang bekerja di rumah sakit sebagai perawat, analisis, farmasi, dan
yang lainnya melakukan sharing mengenai tanggapan masing-masing orang mengenai
dirinya, sehingga bisa saling memperbaiki diri kedepannya.

E. Proses Pelatihan Dalam Pengembangan SDM

Terdapat emapat tahap pada proses pelatihan yaitu: penilaian , perancangan, penyampaian
dan evaluasi. Penggunaan dari proses tersebut akan mengurangi terjadinya usaha-usaha
pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi, dan serampangan. (Mathis, 2006)

1. Proses pelatihan yang pertama adalah penilaian yang terdiri dari analisis kebutuhan
pelatihan serta identifikasi tujuan dan kriteria pelatihan. Penilaian dilakukan diawal
sebelum melakukan pelatihan untuk mencari atau mengidentifikasi kemampuan apa
 yang diperlukan karyawan dalam rangka menunjang kebutuhan organisasi. Ssetelah
mengidentifikasi pelatihan apa saja yang diperlukan karyawan, selanjutnya adalah
menentukan tujuan dari setiap pelatihan yang akan dilakukan.
2. Setelah mealakukan penilaian, proses pelatihan yang kedua adalah perancangan yang
terdiri dari pemilihan metode pelatihan dan isi pelatihan. Pada tahap ini menentukan
metode dan isi pelatihan seperti yang akan di adakan dan disesuaikan dengan analisis
penilaian kebutuhan.
3. Selanjutnya proses yang ketiga adalah penyampaian yang terdiri dari jadwal,
pelaksanaan dan pemantauan pelatihan. Tahap ini merupakan rangkaian kegiatan
pelaksanaan program pelatihan yang sesuai dengan hasil perancangan dan ada
pemantauan terhadap jalannya pelatihan.
4. Proses pelatihan yang terakhir adalah evaluasi yaitu pengukur hasil pelatihan dan
membandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan. Apakah pelatihan berjalan
dengan sukses dan sesuai tujuan yang ingin dicapai atau tidak.

F. Kendala-Kendala Pengembangan SDM

Kendala pengembangan (development) yang dilaksanakan selalu ada dan kita harus
berusaha membenahi pengaruh kendala-kendala tersebut. Kendala-kendala
pengembangan akan menghambat lancarnya pelaksanaan latihan dan pendidikan,
sehingga sasaran yang tercapai kurang memuaskan.
Kendala-kendala pengembangan sdm berkaitan dengan peserta, pelatih atau
instruktur, fasilitas pengembangan, kurikulum, dan dana pengembangan.
a. Peserta
Peserta pengembangan sdm mempunyai latar belakang yang tidak sama atau
heterogen, seperti pendidikan dasarnya, pengalaman kerjanya dan usianya. Hal ini
akan menyulitkan dan menghambat kelancaran pelaksanaan latihan dan pendidikan
karena daya tangkap, presepsi, dan daya nalar mereka terhadap pelajaran yang
diberikan berbeda.
b. Pelatih atau instruktur
Pelatih atau instruktur yang ahli dan cakap mentransfer pengetahuannya kepada para
peserta latihan dan pendidikan sulit didapat. Akibatnya, sasaran yang diinginkan tidak
tercapai. Misalnya, ada pelatih yang ahli dan pintar tetapi tidak dapat mengajar dan
berkomunikasi secara efektif atau teaching skill-nya tidak efektif, jadi dia hanya pintar
serta ahli untuk dirinya sendiri.
c. Fasilitas pengembangan sdm
Fasilitas sarana dan prasarana pengembangan sdm yang dibutuhkan untuk latihan dan
pendidikan sangat kurang atau tidak baik. Misalnya, buku-buku, alat-alat, dan mesin-
mesin, yang akan digunakan untuk praktek kurang atau tidak ada. Hal ini akan
menyulitkan dan menghambat lancarnya pengembangan sdm
d. Dana pengembangan sdm
Dana yang tersedia untuk pengembangan sdm sangat terbatas, sehingga sering
dilakukan secara terpaksa, bahkan pelatih maupun sarananya kurang memenuhi
persyaratan yang dibutuhkan. Tindak lanjut pengembangan adalah penilaian prestasi
kerja karyawan oleh manajer personalia dan atasan langsung karyawan bersangkutan.