STRATEGIC ISSUES IN NOT-FOR-PROFIT ORGANIZATIONS

1. PENDAHULUAN
Organisasi nirlaba berbeda dengan organisasi profit-oriented karena tidak adanya pendistribusian
keuntungan kepada pemilik dan beberapa perbedaan lainnya. Proses penyusunan anggaran di organisasi
nirlaba sangat penting karena sumber dananya tergantung dari adanya donatur sehingga manajer harus
secara ketat mengikuti rencana yang disusun di anggaran. Sehingga proses evaluasi anggarannya juga
harus mampu mengevaluasi pelaksanaan anggaran pada periode tersebut dan dapat memberi masukan
pada penyusunan anggaran periode berikutnya.
Organisasi nirlaba termasuk perusahaan swasta nirlaba (seperti rumah sakit, institut, perguruan tinggi
swasta, dan organisasi amal) serta unit pemerintah atau lembaga publik (seperti departemen sosial,
lembaga pemasyarakatan, dan universitas negeri).
Berbeda dengan organisasi profit-oriented yang mengandalkan penjualan barang atau jasanya sebagai
sumber dana, manajernya dapat mengubah atau menyesuaikan anggaran, asalkan menjanjikan
peningkatan laba.
Di Indonesia, organisasi nirlaba semakin berkembang setiap tahunnya untuk memenuhi kebutuhan
masyarakat, misalnya sekolah, Rumah Sakit, dan yayasan pelestarian lingkungan dll.
Proses penyusunan dan evaluasi anggaran pada praktek di organisasi nirlaba tidak sesederhana dalam
teori. Suatu organisasi juga tidak dapat dipaksakan untuk memenuhi semua rincian sesuai teori karena
pasti organisasi tersebut telah melakukan penyesuaian-penyesuaian yang paling tepat dengan
organisasinya.

2. PEMBAHASAN
2.1 Niralaba
Sektor nirlaba dalam suatu perekonomian merupakan sektor penting untuk beberapa alasan. Pertama,
masyarakat menginginkan barang dan jasa tertentu (terutama jasa layanan) yang oleh perusahaan pencari
laba tidak dapat atau tidak akan disediakan. Hal tersebut berhubungan dengan barang publik atau kolektif
karena orang yang tidak membayar untuk barang-barang tersebut juga menerima manfaat darinya. Jalan
beraspal, perlindungan polisi, museum, dan sekolah-sekolah adalah contoh barang publik. Orang tidak
akan dapat menggunakan barang-barang hasil produksi swasta bila tidak mampu membayarnya. Secara
umum, jika sebuah barang publik tersedia, setiap orang dapat menggunakannya, menarik manfaat darinya,
atau menikmatinya.

Kedua, organisasi swasta nirlaba cenderung menerima manfaat dari masyarakat, yang perusahaan pencari
laba tidak dapat memperolehnya. Status penerima kelebihan pajak adalah salah satu manfaat utama yang
diterima organisasi nirlaba. Section 501 (c) 3 dalam peraturan pajak kantor pajak Amerika Serikat (IRS)
membebaskan perusahaan tanpa saham dari pajak pendapatan perusahaan. Organisasi swasta nirlaba juga
menikmati pembebasan dari berbagai pajak lainnya dari negara bagian, lokal, dan federal. Di bawah
kondisi-kondisi tertentu, organisasi tersebut menarik manfaat dari pengurangan pajak kontribusi para
donor dan kewajiban-kewajiban keanggotaan. Sebagai tambahan, mereka memenuhi syarat untuk
menikmati kemudahan jasa layanan pos kelas tiga. Manfaat- manfaat tersebut disediakan karena
organisasi swasta nirlaba biasanya adalah organisasi jasa layanan, yang diharapkan menggunakan setiap
kelebihan penerimaan atas biaya untuk meningkatkan pelayanan atau mengurangi harga jasa layanan.
Orientasi jasa layanan itu dicerminkan dengan fakta bahwa organisasi nirlaba tidak menggunakan
terminologi pelanggan kepada para penerima layanan. Mereka biasanya menyebut para penerima jasa
layanan sebagai seorang pasien, pelajar, klien, kasus, atau sederhananya “publik”.

2.2 Pentingnya Sumber Pendapatan

Gambaran yang paling membedakan antara organisasi nirlaba dengan organisasi nirlaba lainnya, demikian
pula dengan perusahaan pencari laba, adalah sumber pendapatan mereka. Perusahaan pencari laba
tergantung pada penerimaan yang diperoleh dari penjualan barang-barang dan jasa kepada para
pelanggannya, yang biasanya membayar atas biaya dan pengeluaran untuk penyediaan produk atau jasa
ditambah laba. Organisasi nirlaba sebaliknya, sangat tergantung pada iuran, dan sumbangan dari para
anggotanya, atau pembiayaan dari agen sponsor atau berbagai tingkatan pemerintah, untuk membayar
seluruh biaya dan pengeluarannya.

2.2.1 Sumber- sumber Pendapatan Nirlaba

Not- for-profit (NFP) Organizations atau organisasi-organisasi nirlaba menghasilkan penerimaan dari
berbagai sumber, tidak hanya berasal dari klien yang menerima produk atau jasa mereka. Penerimaan
tersebut bahkan dapat berasal dari orang –orang yang tidak menerima jasa yang sedang mereka subsidi.
Organisasi-organisasi amal seperti American Cancer Cociety dan CARE adalah contoh-contohnya. Jenis
lain NFP – seperti serikat pekerja dan rencana sukarelawan medis – penerimaan paling banyak berasal
dari anggota, yaitu orang-orang yang menerima pelayanan. Namun demikian, para anggota biasanya
membayar iuran di muka dan kemudian harus menerima apapun pelayanan yang disediakan, apakah itu
mereka memilihnya atau tidak, apakah pelayanan itu mereka harapkan atau tidak. Pelayanan sering
diterima lama setelah iuran-iuran di bayarkan.
Dalam perusahaan pencari laba, koneksi antara pelanggan atau klien dan organisasi biasanya sederhana
dan langsung. Perusahaan-perusahaan cenderung tergantung sepenuhnya pada penjualan produk atau jasa
mereka kepada pelanggan untuk memperoleh penerimaan, dan karena itu mereka sangat tertarik untuk
menyenangkan para pelanggannya.
Dalam kasus organisasi nirlaba, hubungan antara organisasi yang menyewakan dan orang yang menerima
jasa hampir dapat dipastikan sangat berbeda. Oleh karena penerima jasa layanan biasanya tidak membayar
seluruh biaya, maka diperlukan sponsor luar. Dalam banyak contoh, para sponsor menerima jasa apa pun
namun memberikan sebagian atau sepenuhnya pembiayaan yang diperlukan untuk operasional. Telah
dijelaskan bahwa sponsor-sponsor tersebut dapat berupa pemerintah (dengan menggunakan uang para
pembayar pajak) atau organisasi-organisasi amal, seperti United Way (dengan menggunakan dana
sumbangan sukarela). Seperi ditunjukkan pada Gambar 1.1, organisasi nirlaba dapat setengah bergantung
pada sponsor (organisasi D) dalam pembiayaannya. Semakin sedikit uang yang diterima organisasi nirlaba
dari klien penerima jasa atau produk, semakin berkurang orientasi pada pasar yang dilakukan organisasi
nirlaba.

2.2.2 Pola Pengaruh Terhadap Pengambilan Keputusan Strategis

Pola pengaruh pada pengambilan keputusan strategis tergantung pada sumber-sumber penerimaan
organisasi tersebut. Seperti tampak pada Gambar 1.1, sebuah universitas swasta (organisasi B) tergantung
sepenuhnya pada uang kuliah mahasiswa dan dana-dana berasal dari klien lainnya kurang lebih 71 persen
dari pendapatannya. Oleh karena itu, keinginan-keinginan mahasiswa hampir dapat dipastikan
berpengaruh kuat (seperti yang ditunjukkan dengan garis yang tidak terputus-putus) terhadap
pengambilan keputusan universitas daripada keinginan-keinginan lainnya yang berasal dari sponsor,
seperti alumni dan yayasan-yayasan swasta. Relatif kecilnya pengaruh sponsor terhadap organisasi
dicerminkan dengan sebuah garis putus-putus. Sebaliknya, universitas negeri (organisasi C) sangat
tergantung pada sponsor luar, seperti dewan perwakilan rakyat, untuk pendanaannya. Uang kuliah
mahasiswa dan dana-dana yang berasal dari klien lainnya relatif dalam jumlah persentase yang kecil
(biasanya hanya 37 persen) dari total penerimaannya. Oleh karena itu, pengambilan keputusan universitas
tersebut sangat dipengaruhi oleh sponsor (garis yang tidak terputus-putus). Dalam kasus organisasi D,
klien tidak memiliki pengaruh langsung pada organisasi karena klien tidak membayar sama sekali atas
jasa yang diterimanya. Dalam jenis situasi seperti ini, organisasi cenderung mengukur efektivitasnya dari
kepuasan para sponsor. Organisasi tidak memiliki ukuran yang nyata dalam efisiensi selain dari
kemampuannya untuk membawa misinya dan mencapai sasaran- sasarannya dalam kontribusi dollar yang
diterima dari sponsornya. Berbeda dengan organisasi yang para kliennya memberikan kontribusi yang
signifikan terhadap proporsi penerimaan yang dibutuhkan, organisasi D sebetulnya mampu meningkatkan
jumlah penerimaannya dengan terus-menerus melobi para sponsornya untuk meningkatkan jumlah
sumbangannya, sementara di lain sisi mengurangi tingkat pelayanan kepada para kliennya.
Kunci untuk memahami manajemen organisasi nirbala adalah dengan mempelajari siapa yang membayar
untuk jasa layanan yang diberikan. Jika penerimaan jasa layanan membayar hanya dalam proporsi yang
kecil dari total biaya jasa layanan tersebut, para manajemen strategis hampir dapat dipastikan akan lebih
memperhatikan untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan para sponsor atau lembaga-lembaga yang
mendanai daripada memuaskan kebutuhan dan keinginan orang-orang yang menerima jasa layanan
tersebut.
 Gambar 1.1 pengaruh sumber pendapatan pada pola pengaruh organisasi klien
(sumber : Thomas L. Eheelen and J. David Hunger, “The Effect of Revenue Upon Pattern of Client-Organization
Influence.”)

2.2.3 Kegunaan Konsep dan Teknik-Teknik Manajemen Strategis

Orientasi pasar yang mendasari penelitian teknik portofolio dan PIMS tidak membawa kepada situasi di
mana kepuasan klien dan penerimaan terkait secara langsung, tetapi hanya terkait secara tidak langsung.
Analisis industri mungkin relevan pada beberapa organisasi nirlaba, tetapi tidak lagi organisasi yang
mendapatkan sebagian besar pendanaannya dari sponsor. Namun demikian, analisis SWOT dan analisis
stakeholder adalah teknik yang relevan bagi sebuah organisasi nirlaba sebagaimana teknik tersebut
digunakan dalam sebuah organisasi pencari laba. Manajemen strategis sulit diaplikasikan jika output
organisasi sulit diukur dengan obyektif, seperti dalam kasus banyak organisasi nirlaba. Jadi, kebanyakan
organisasi nirlaba kemungkinan besar yang menggunakan manajemen strategis karena konsep, teknis, dan
solusi-solusinya tidak dapat menolong organisasi tersebut pada situasi dimana para sponsorlah bukan
pasar, yang menentukan pendapatan yang akan diterima organisasi nirlaba itu.

2.3 Pengaruh Berbagai Kendala Terhadap Manajemen Strategis

Beberapa karakteristik yang khas pada organisasi nirlaba membatasi perilaku organisasi tersebut dan
mempengaruhinya dalam menggunakan manajemen strategis. W.H. Newman dan H.W. Wallender
mengidentifikasi lima karakteristik kendala berikut ini :
a. Jasa layanan sering tidak berwujud dan sulit diukur, yang sering kali dipersulit dengan
keberadaan berbagai sasaran layanan yang dikembangkan dalam upaya memuaskan berbagai
sponsornya.
b. Pengaruh klien terhadap organisasi mungkin lemah karena organisasi sering memiliki monopoli
lokal, dan pembayaran dari para klien mungkin hanya sejumlah kecil dari sumber pendanaan.
 c. Kuatnya komitmen karyawan pada profesi atau pada suatu perkara dapat mempengaruhi
kesetiaan mereka pada organisasi yang mempekerjakan mereka.
d. Sumber daya para kontributor, khususnya kontributor dana dan pemerintah dapat mengganggu
manajemen internal organisasi tersebut.
e. Banyaknya batasan dalam menggunakan sistem penghargaan dan pemberian hukuman
merupakan akibat dari karakteristik a dan d. Memang benar bahwa beberapa karakterisktik ini dapat
ditemukan dalam pengambilan laba serta dalam organisasi nirlaba. Namun demikian, seperti
Newman dan Wallender menyatakan “... frekuemsi dampak yang kuat jauh lebih tinggi bukan untuk
perusahaan laba”.

2.3.1 Pengaruh Terhadap Perumusan Strategi

Lima karakteristik kendala tersebut juga menambah sedikitnya empat komplikasi pada perumusan
strategi.
a. Konflik tujuan mengganggu perencanaan yang rasional.
Oleh karena organisasi niralaba biasanya tidak memiliki kriteria kinerja tunggal yang jelas (seperti
laba), sehingga sulit untuk mempertemukan tujuan dan sasaran. Ketidaksesuaian terjadi terutama jika
ada banyak sponsor.

b. Fokus perencanaan yang terintegrasi cenderung bergeser dari hasil yang akan dicapai kepada sumber
daya yang tersedia.
Karena organisasi niralaba cenderung menyediakan jasa yang sulit diukur, mereka jarang memilki
garis batas kinerja yang jelas. Oleh karena itu, perencanaan menjadi lebih berhubungan dengan
ketersediaan sumber daya, yang dapat diukur dengan mudah,daripada jasa layanannya yang sulit
diukur.

c. Sasaran-sasaran proses operasi yang memiliki arti ganda / ambigu menciptakan kesempatan
terjadinya politik internal dan perubahan tujuan.
Kombinasi sasaran yang tidak jelas dan besarnya perhatian yang diberikan pada sumber daya yang
ingin diperoleh, membuat para manajer mempunyai peluang yang cukup dalam aktifitas-aktifitasnya.
Peluang tersebut memungkinkan mereka melakukan manuver politik bagi kepentingan seseorang.

d. Profesionalisasi menyederhanakan perencanaan yang rinci namun menambah kekakuan.

Pada organisasi niralaba yang profesional dalam memainkan peran pentig (seperti rumah sakit, atau
perguruan tinggi), nilai profesional dan tradisi dapat menhalangi organisasi untuk mengubah pola
perilaku konvensionalnya ke misi pelayanan baru yang sesuai dengan perubahan kebutuhan sosial.

2.3.2 Pengaruh Terhadap Implementasi Strategi

Lima karakteristik kendala tersebut juga mempengaruhi bagaimana sebuah organisasi nirlaba diorganisir
baik dalam struktur maupun dalam desain pekerjaannya. Ada tiga komplikasi yang harus diperhatikan,
yaitu :
a. Desentralisasi adalah hal rumit
Kesulitan dalam menetapkan sasaran untuk sesuatu yang tidak berwujud, misi jasa yang sulit diukur,
menyulitkan pendelegasian wewenang pengambilan keputusan.

b. Keterkaitan kepedulian yang sama terhadap integrasi eksternal-internal menjadi hal yang penting.
Karena besarnya ketergantungan pada sponsor luar. Muncul kebutuhan khusus bagi orang-orang yang
ada dalam peran “penyangga” untuk menghubungkan baik ke dalam maupun ke luar kelompok-
kelompok yang ada.

c. Job enlargement dan pengembangan eksekutif dapat terhambat dengan adanya profesionalisme.
Dalam organisasi yang mempekerjakan sejumlah besar para profesional, manajer harus mendesain
pekerjaan-pekerjaan yang menarik untuk mempengaruhi norma-norma profesionalisme.

2.3.3 Pengaruh Terhadap Evaluasi dan Pengendalian

Komplikasi khusus yang muncul dari karakteristik kendala tersebut juga mempengaruhi bagaimana
perilaku dimotivasi dan kinerja diawasi. Dua masalah khusus yang sering muncul adalah:
a. Pemberian penghargaan dan penalti hanya sedikit atau bahkan tidak memiliki hubungan dengan
kinerja.
Jika hasil yang diinginkan tidak jelas dan penilaian terhadap keberhasilan bersifat subyektif, umpan
balik yang dapat diperkirakan dan bebas dari pengaruh tidak dapat dibangun.

b. Pengawasan sepenuhnya hanya memperhatikan input yang digunakan dibandingkan output yang
dihasilkan dengan kinerja.
Oleh karena inputnya dapat diukur dengan lebih mudah dibanding output yang dihasilkannya,
organisasi niralaba cenderung lebih berfokus pada sumber-sumber daya yang mendukung kinerja
dibandingkan dengan kinerja itu sendiri. Dengan demikian organisasi niralaba lebih menekankan
pada penetapan batas maksimum biaya dan pengeluaran yang harus dikeluarkan.

2.4 Strategi-Strategi Yang Populer Dalam Organisasi Nirlaba

Karena berbagai tekanan pada organisasi nirlaba untuk menyediakan lebih banyak jasa dibandingkan
jumlah sponsor yang mendukung dan klien yang dapat membayar jasa tersebut, organisasi-organisasi
nirlaba sedang mengembangkan berbagai strategi untuk membantu mereka memenuhi sasaran jasa yang
mereka inginkan. Dua strategi yang populer digunakan adalah strategi piggybacking [“naik kuda-
kudaan”] dan merger /keterkaitan inter-organisasional.
2.4.1 Strategik piggybacking
Diciptakan oleh R.P.Nielsen ,istilah strategic piggybackin [“naik kuda kudaan”] merujuk pada
pengembangan sebuah aktivitas baru bagi organisasi nirlaba yang akan menghasilkan dana–dana yang
diperlukan untuk menutupi selisih antara penerimaan dan pengeluaran. Secara khusus,aktivitas baru itu
dalam beberapa hal terkait dengan misi organisasi nirlaba, namun tujuannya adalah untuk membantu
menyubsidi program -program jasa utama.
Walaupun strategic pggybacking dapat membantu organisasi nirlaba untuk menyubsidi sendiri misi-misi
utamanya dan menggunakan sumber daya yang dimiliki dengan lebih baik, menurut Nielsen organisasi
nirlaba tersebut masih memiliki beberapa pengaruh negatif yang potensial.
Pertama, usaha untuk menghasilkan penerimaan ini dapat mengalami kerugian – terutama dalam jangka
pendek.
Kedua, usaha tersebut dapat mengalahkan, mengganggu, bahkan mengambil alih misi utama organisasi.
Ketiga, publik, sebagaimana para sponsor, dapat mengurangi kontribusi mereka karena tanggapan negatif
mereka terhadap “usaha-usaha meruap uang sebanyak-banyaknya,” atau karena kepercayaan yang salah
bahwa organisasi telah mampu mandiri.
Keempat, usaha tersebut dapat mengganggu operasi internal organisasi.

Organisasi nirlaba harus memiliki lima sumber daya berikut ini sebelum Organisasi itu memulai aktivitas
untuk memperoleh penerimaan.
1. Memiliki sesuatu untuk dijual.
Organisasi harus menilai dahulu sumber-sumber dayanya untuk menentukan apakah orang-orang
yang ada akan berminat untuk membayar barang-barang atau jasa terkait erat dengan aktivitas utama
organisasi.
2. Memiliki orang-orang dengan bakat manajemen dalam jumlah yang cukup.
Harus cukup tersedia orang-orang yang akan mengelola dan memelihara usaha tersebut untuk
berjalan selama jangka waktu yang cukup panjang. Persyaratan ini merupakan hal yang sulit untuk
dipenuhi karena banyak para profesional NFP yang kompoten tidak ingin menjadi manajernya.
3. Dukungan dewan pengawas.
Jika dewan pengawas memiliki perasaan direncanakan, mereka dapat secara aktif atau pasif menolak
ketertiban komersial.
4. Mempunyai sikap kewirausahaan.
Pihak manajemen harus mampu mengkombinasi suatu minat dalam gagasan-gagasan inovatif
dengan nilai praktis bisnis.
5. Memiliki modal usaha.
 karena sering membutuhkan dukungan modal yang cukup untuk dapat memperoleh pendapatan yang
diinginkan, terlibat dalam sebuah usaha patungan dengan sebuah perusahaan bisnis dapat
menyediakan modal awal yang diperlukan, juga dukungan pemasaran dan manajemen.

2.4.2 Marger Dan Keterkaitan Interoranisasional

Berkurangnya sumber daya merupakan salah satu sebab yang mendorong meningkatnya organisasi
nirlaba untuk melakukan merger sebagai usaha yang mengurangi biaya.
Keterkaitan interorganisasional adalah pengembangan jalinan kerja sama antar organisasi, yang
sering digunakan oleh organisasi nirlaba sebagai jalan untuk memperkuat kapasitas mereka dalam
melayani para kliennya, atau untuk memperoleh sumber daya dengan tetap mempertahankan identitas
mereka. Jasa layanan sering dapat diperoleh dan disediakan dengan lebih efisien melalui kerja sama
dengan organisasi lainnya daripada jika melakukannya sendiri.

2.4.3 Aliansi Strategis

Aliansi strategis melibatkan pengembangan hubungan kerjasama dengan organisasi lain. aliansi sering
digunakan oleh organisasi nirlaba sebagai cara untuk meningkatkan kapasitas mereka untuk melayani
klien atau untuk memperoleh sumber daya sambil tetap memungkinkan mereka untuk mempertahankan
identitas mereka. Layanan dapat dibeli dan disediakan lebih efisien melalui kerja sama dengan organisasi
lain daripada jika dilakukan sendiri.
Misalnya, 4 universitas Ohio setuju untuk membuat dan bersama-sama mengoperasikan sekolah baru
bisnis internasional. Sendirian, tidak ada sekolah bisnis yang mampu menghasilkan $ 30 juta untuk
membangun sekolah. Program Collaborative Ventures dari Teagle Foundation telah memberikan hibah
senilai $ 4 juta untuk membantu perguruan tinggi mengatur kolaborasi menghemat uang Meskipun hanya
segelintir konsorsium yang ada pada tahun 1995, pada tahun 1998 setidaknya ada 21 yang mewakili 125
perguruan tinggi dan universitas. Aliansi dan merger strategis menjadi hal yang biasa di antara organisasi
nirlaba. Langkah logis berikutnya adalah aliansi strategis antara perusahaan bisnis dan bukan untuk
mencari keuntungan. Sudah perusahaan bisnis membentuk aliansi dengan universitas untuk mendanai
penelitian universitas dalam pertukaran untuk pilihan pada hasil penelitian itu. Perusahaan bisnis merasa
lebih murah untuk membayar universitas untuk melakukan penelitian dasar daripada melakukannya
sendiri Universitas membutuhkan dana penelitian untuk menarik para profesor top dan untuk
mempertahankan laboratorium ekspektasi. Aliansi kenyamanan semacam itu sedang dikritik, tetapi
kemungkinan besar akan terus berlanjut.

2.5 Dampak Internet Pada Organisasi Nirlaba

Dengan berkembangnya sistem teknologi dan informasi, internet mulai berdampak pada organisasi
nirlaba. Hal ini berdampak pada perpajakan dan penyedia layanan.
2.5.1 Perpajakan
Dampak pertama dari Internet terhadap organisasi nirlaba (terutama pemerintah) adalah masalah
perpajakan. Bisnis di Amerika Serikat harus mengumpulkan dan membayar pajak penjualan kepada
pemerintah masing-masing negara tempat mereka beroperasi. Pengecer pesanan surat - baik katalog
maupun Internet - umumnya mengumpulkan pajak penjualan negara dari konsumen hanya jika perusahaan
mengoperasikan fasilitas di negara bagian tempat barang dagangan dikirim. Karena perusahaan-
perusahaan Internet biasanya tidak memiliki operasi bata-dan-mortir, mereka mengumpulkan sedikit
pajak penjualan. Banyak pejabat pemerintah negara bagian dan lokal khawatir bahwa karena semakin
banyak ekonomi bergeser online, mereka akan kehilangan pendapatan pajak yang dibutuhkan untuk
sekolah, petugas polisi, dan layanan dasar lainnya. Para pejabat pemerintah ini telah didukung oleh peritel
tradisional yang khawatir bahwa mereka tidak akan dapat bersaing dengan pesaing Internet yang
menerima keuntungan pajak khusus. Aktivis antitaks dan beberapa pemimpin bisnis telah menanggapi
bahwa kurangnya pajak telah mempercepat pertumbuhan perdagangan elektronik. Menurut mereka,
struktur pajak yang kompleks berurusan dengan lebih dari 6.000 yurisdiksi pajak yang berbeda akan
menghambat pertumbuhan industri ritel Internet dan melukai ekonomi secara keseluruhan. Kongres AS
setuju pada tahun 1998 untuk moratorium 3 tahun pada pajak penjualan oleh bisnis berbasis internet
murni.
Uni Eropa (UE) juga khawatir bahwa internet akan mengurangi pendapatan pajaknya. Misalnya, jika
seorang Jerman membeli CD dari peritel Internet Amerika yang mengirimkannya melalui pos, pelarian
Jerman membayar pajak pertambahan nilai 16% (PPN) yang dibayar di toko setempat. Selain itu, bisnis
internet dapat menghindari pajak dengan pindah ke negara dengan pajak rendah atau membayar pajak,
seperti yang dilakukan oleh perusahaan perjudian Inggris dengan perjudian online. Komisi Eropa telah
mengusulkan bahwa perusahaan asing dengan penjualan online tahunan lebih dari 100.000 Euro di Uni
Eropa harus mendaftar untuk PPN di setidaknya satu negara Uni Eropa kemudian mengumpulkan pajak
pada semua layanan yang diunduh dari Internet. Menurut The Economist, pajak ini hampir tidak mungkin
ditegakkan.

2.5.2 Peningkatan Layanan Pemerintah

Setelah e-commerce (B2C) dan bisnis ke bisnis (B2B), revolusi Internet berikutnya akan berada di layanan
pemerintah (G2C). Internet dapat memainkan peran penting dalam membantu pemerintah mengurangi
biaya dan meningkatkan layanannya. Misalnya, proyek perintis yang disebut ServiceArizona
memungkinkan penduduk Arizona untuk melakukan transaksi di Web, dari memesan pelat nomor yang
dipersonalisasi untuk mobil mereka untuk menggantikan kartu identitas yang hilang. Daripada antri
berjam-jam, orang dapat memperbarui pendaftaran mereka dengan departemen kendaraan bermotor hanya
dalam beberapa menit setiap jam atau hari dalam seminggu. Situs web ini dibangun, dipelihara, dan
diselenggarakan oleh IBM dengan imbalan 2% dari nilai setiap transaksi (sekitar $ 4 untuk pendaftaran
otomatis). Karena memproses biaya pendaftaran otomatis hanya $ 1,60 dibandingkan dengan $ 6,60
secara langsung, negara menghemat uang, dengan 15% dari perpanjangan sekarang sedang diproses oleh
ServiceArizona, departemen kendaraan bermotor menghemat sekitar $ 17 juta per tahun.

Pemerintah di seluruh dunia menyadari bahwa mereka perlu membangun portal Internet, serupa dengan
Yahoo! yang dapat memberikan 1 lokasi untuk memenuhi semua kebutuhan warga negaranya. Sebuah
portal pemerintah pusat telah diluncurkan di Singapura; lainnya sedang dikembangkan di Austria. Di
Inggris, BT memenangkan kontrak untuk membangun UK Online, portal untuk menawarkan layanan
pemerintah. Sama seperti bisnis mendorong pemasok mereka untuk melakukan bisnis dengan mereka
secara online, begitu juga pemerintah - sehingga mempersingkat kegiatan instansi pemerintah. Misalnya
EDS mengembangkan intranet berbasis Web untuk pangkalan angkatan laut di Corpus Christi, Texas,
sehingga mekaniknya dapat memiliki akses ke suku cadang di mana pun di dunia. IBM bekerja dengan
Emeli Sandigi, sebuah organisasi jaminan sosial pemerintah Turki untuk mengembangkan intranet untuk
menghubungkan 17.000 apotek sehingga mereka dapat memeriksa validitas kartu kesehatan pelanggan
dan faktor lainnya. Sistem baru mengurangi jumlah apoteker waktu dibayar dari 2 bulan hingga kurang
dari seminggu. Internet juga dapat meningkatkan kualitas hubungan antara pemerintah dan warganya.
Misalnya, primary Demokrat di Arizona di mana voting online diizinkan mendorong partisipasi pemilih
hingga 6 kali dari biasanya.

2.5.3 Dampak Organisasi Nonprofit Lainnya.

Internet juga berdampak pada tidak-untuk-keuntungan selain pemerintah. Meskipun media cenderung
berbicara sebagian besar dari dot-com (.com), 3 domain Internet utama telah edu, dan org. Bersama
dengan net, ini telah menjadi domain Internet utama sampai jumlah domain meningkat pada tahun 2000
oleh ICANN. kebanyakan setiap organisasi nirlaba sekarang memiliki situs web sendiri untuk
memberikan layanan kepada anggotanya dan kepada pihak luar yang tertarik.
Menurut Peter Drucker, dampak terbesar dari Internet mungkin adalah pada pendidikan tinggi dan
perawatan kesehatan (85% rumah sakit AS adalah lembaga nonprofit), akses Internet dapat
memungkinkan praktisi medis untuk mengakses pengetahuan para spesialis di lokasi yang jauh. pasien
dapat mempelajari lebih lanjut tentang penyakit mereka dengan berbicara di ruang obrolan Internet dengan
orang lain yang memiliki penyakit yang sama. Sekitar 75% perguruan tinggi dan universitas AS memiliki
Situs Web yang memungkinkan siswa mengakses informasi kursus (termasuk silabus) dan mengunduh
tugas. Situs web semacam itu menggantikan ruang cadangan perpustakaan. Meskipun 1,4 juta orang
terdaftar dalam program pendidikan jarak jauh selama tahun akademik 1997-1998, jumlah tersebut telah
meningkat pesat selama tahun akademik 1997-1998, angka tersebut telah meningkat secara signifikan
selama tahun-tahun berikutnya. Beberapa universitas, seperti Universitas Phoenix, menawarkan program
dan program gelar yang lengkap melalui Internet.
3. PENUTUP
A. Kesimpulan
Organisasi nirlaba merupakan bagian penting dalam masyarakat. Istilah nirlaba meliputi baik
perusahaan swasta nirlaba (misalnya rumah sakit, institut, perguruan tinggi swasta dan organisasi amal)
dan lembaga atau unit-unit publik pemerintah (seperti departemen sosial dan universitas negeri).
Gambaran paling tepat yang membedakan organisasi nirlaba dari setiap organisasi nirlaba lainnya
sebagaimana dengan perusahaan-perusahaan pencari laba adalah pada sumber-sumber pendapatan yang
mereka miliki. Organisasi nirlaba berada dalam sebuah kontinum dan sepenuhnya tergantung pada
sponsor (misalnya badan amal) sampai yang sepenuhnya bergantung pada pembayaran yang berasal dari
para pelanggan atau kliennya (misalnya universitas negeri). Memahami alasan-alasan keberadaan mereka
dan perbedaan-perbedaannya dengan perusahaan-perusahaan pencari laba merupakan hal yang penting.
Minimnya motif untuk mencari laba sering membuat pernyataan misi organisasi nirlaba menjadi tidak
jelas dan sasaran-sasarannya menjadi tidak dapat diukur. Ditambah dengan usaha untuk mempertahankan
pedanaan dari para sponsor, membuat organisasi nirlaba mempunyai perhatian yang kecil terhadap para
klien organisasi yang akan di layani atau bahkan tidak ada hubungan dengan misi organisasi, menjadi sulit
berkembang. Akibatnya,banyak program yang hanya memiliki sedikit atau bahkan tidak ada hubungannya
dengan misi organisasi, menjadi sulit untuk berkemang.
Namun demikian, organisasi nirlaba biasanya didirikan untuk menyediakan barang-barang dan
jasa yang dinilai berharga oleh masyarakat tidak mampu disediakan oleh perusahaan-perusahaan pencari
laba. Menilai kinerja organisasi nirlaba hanya berdasarkan pertimbangan-pertimbangan ekonomis,
merupakah hal yang berdaya karena organisasi itu didesain untuk berhubungan dengan kondisi-kondisi
tertentu dimana perusahaan-perusahaan pencari laba tidak dapat degan mudah bertahan hidup didalamnya.

Pengaplikasian konsep strategi pada organisasi non profit dilakukan dengan empat pedoman :
1. Mengembangkan misi organisasi non profit secara jelas.
2. Mengidentifikasi publik sasaran.
3. Menciptakan deskripsi organisasi non profit yang mampu mengkomunikasikan misi kepada publik.
4. Fokus menciptakan kepuasan publik sasaran.

Selanjutnya, beberapa aktifitas yang menempatkan organisasi non profit bekerjasama secara
menguntungkan dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu:
1. Membuat proyek bersama
2. Menyelenggrakan forum dengan sponsor bersama untuk mengkaji isu-isu pokok
3. Membentuk koalisi aktif
4. Mengembangkan program pertukaran kerja antara organisasi non profit dengan para praktisi

Meskipun membantu penggalangan dana untuk aksi sosial, situs crowdfunding sebenarnya bukanlah
lembaga amal atau non-profit. kitabisa.com berorientasi pada laba dan pengembangan bisnis. situs ini
mematok biaya administrasi untuk setiap aksi penggalangan dana. Situs ini pun sudah mendirikan
perseroan terbatas (PT) untuk menaungi bisnisnya.

Untuk membiayai operasional sehari-hari, Rumah Anyo melakukan penjualan kartu Flazz BCA seharga
Rp.100.000 dengan kuota Rp.20.000. Saat ini masih tersedia 1400 kartu Flazz yang bisa Anda gunakan
untuk pembayaran di gardu toll, parkir dan beberapa restaurant yang bekerjasama dengan Flazz.

Rumah Anyo juga menerima bantuan dalam bentuk Voucher Belanja untuk memastikan bahwa
sumbangan yang diberikan tepat guna dan sasaran dengan kondisi anak-anak pasien kanker dan jumlah
mereka. Meski tidak menolak menerima bantuan dalam bentuk barang, Voucher Belanja lebih bermanfaat
untuk menghindari penumpukan barang yang tidak bisa di-akomodasikan di Rumah Anyo dalam waktu
lama.