Anda di halaman 1dari 10

BUDAYA ORGANISASI HOTEL RITZ CARLTON

FAKHRI RADITYA

8335132455

PERILAKU ORGANISASI
A. Seputar Hotel Ritz-Carlton

Hotel Ritz-Carlton merupakan salah satu dari deretan hotel-hotel ternama di dunia
dimana sampai saat ini menyajikan pelayanan penginapan yang menitikberatkan pada
pemenuhan pelayanan kepada pelanggan. Hal ini dibuktikan dengan peraihan penghargaan
sebagai “Best Hotel in Asia-Pasific” pada tahun 1998. Ritz-Carlton merupakan salah satu
merek hotel dan resor mewah dengan 84 properti yang terletak di kota-kota besar dan tempat
resor eksklusif di 26 negara di seluruh dunia. The Ritz-Carlton mulai dikelola pada tahun
1898 oleh Ritz-Carlton Hotel Company LLC, sebuah anak perusahaan dari Marriott
International. Ritz-Carlton Hotel Company saat ini memiliki 32.000 karyawan. Kantor pusat
The Ritz-Carlton terletak di Chevy Chase, Maryland, sebuah pemukiman di perbatasan
Washington, D.C. Kejayaan Ritz-Carlton dimulai dari seorang pengusaha terkenal, Cesaer
Ritz, yang disebut sebagai raja perhotelan. Ia melakukan revolusi dalam perhotelan dengan
mengubah struktur sistem organisasi dan memberikan kemewahan kepada setiap pengunjung.
Tujuan hotel ini yaitu menyajikan produk dan service yang berbeda dibandingkan perusahan
lain di industri yang sejenis.

Ritz-Carlton hotel mencoba untuk tidak hanya menjual kamar hotel, makanan
restaurant dan bar saja, tetapi berkomitmen untuk menjual personalized service dimana
pelanggan dapat merasakan sasuatu hal yang berbeda dibandingkan standar pelayanan yang
diberikan oleh hotel lainnya. Jaringan hotel Ritz-Carlton selalu memberikan kepada tamunya
pelayanan spesial yang berbeda di tiap negara seperti sambutan dan jamuan dengan piano
concerto, dan kamar hotel lengkap dengan armoire, tempat tidur, dan televisi, kamar mandi
dalam, adanya dress code untuk para pelayan, bunga-bunga yang diletakkan di setiap sudut
ruangan, penyajian makanan siap saji yang bisa dipilih oleh setiap pengunjung, serta suguhan
permainan musik yang memberikan dan menjaga privasi kepada para pengunjung. Hal
tersebut dilakukan untuk memberikan “personalized touch”, Ritz juga selalu menyesuaikan
tiap cabang hotelnya dengan kondisi setempat. Hal ini melingkupi, lokasi pintu masuk dan
keluar untuk tamu penting, penyesuaian menu dan delivery service, serta interior yang
bernuansa lokal.

Sesuai motto The Ritz-Carlton, “We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and
Gentlemen” bahwa dalam pelayananya sebuah kemewahan yang tersaji untuk para
pengunjung dengan perawatan dan kenyamanan tamu merupakan tugas utama mereka. Tiga
langkah terpenting dalam melayani adalah menyapa para tamu dengan hangat dan tulus
dengan menggunakan nama mereka, siap selalu dalam mengantisipasi dan memenuhi
kebutuhan para tamu, perpisahan dengan senyuman dan selalu menggunakan nama tamu
sehingga dalam pelayanannya ada ikatan erat antar pengunjung dan pelayan.
Pada awal tahun 1990, pada saat Patrick Mene menjabat sebagai chief quality officer,
tantangan terberat yang dihadapi olehnya adalah dalam hal pengelolaan sumber daya manusia
yang dapat menciptakan nilai bagi perusahaan. Menurut Patrick Mene, untuk menciptakan
sumber daya manusia yang handal diperlukanya pengembangan proses dan sistem yang ada.
Selain itu penerapan konsep Total Quality Management (TQM) di dalam struktur organisasi
dan program pemenuhan kebutuhan spesifik pelanggan terus dikembangkan.
Sumber daya manusia merupakan hal penting untuk organisasi di manajemen Ritz
Carlton. Dengan sumber daya manusia yang handal, akan didapatkan suatu bisnis yang
sukses. Tentu saja untuk merealisasikan hal tersebut, Ritz Carlton tidak hanya melihat status
karyawan sebagai tenaga kerja saja, tetapi juga harus melihat dari sisi sumbangsih pikiran,
empati dan perasaan yang diberikan oleh karyawan kepada perusahaan. Dikarenakan Ritz
Carlton sangat memikirkan kesejahteraan karyawan, tidak heran turnover karyawan hanya
sekitar 20% dimana presentase ini jauh dibandingkan dengan rata-rata tuernover hotel baru di
perusahan lain.

Menurut Inghilleri, vice president of Human Resource, Ritz Carlton sangat


menghargai karyawan yang bekerja sehingga dapat meningkatkan dedikasi dan komitmen
kepada perusahaan. “Day 21” merupakan sebuah pelatihan pada saat karyawan yang baru
masuk, dimana pelatihan ini meneliti sejauh mana seorang karyawan dapat memberikan
komitmen yang tinggi kepada perusahaan. Tentu saja seorang karyawan berhak mendapatkan
jenjang karir yang lebih apabila dapat menyelaraskan tujuan pribadi dalam bekerja dengan
tujuan perusahaan. Seorang karyawan juga dimungkinkan untuk mendapatkan posisi dan
tanggung jawab yang lebih tinggi. Penilaian performa karyawan tidak hanya diatur dari
Service Quality Indicator, tetapi juga oleh karyawan itu sendiri dengan cara pemilihan jenis
pekerjaan yang berbeda-beda.
Pada tahun 1990 pula mulai diterapkan standar proses perubahan dan penyempurnaan
dari pembukaan hotel baru yang disebut The seven Day Countdown. Dalam dua hari pertama
dilakukan pengenalan mengenai nilai dan budaya perusahaan kepada karyawan. Lima hari
selanjutnya didiberikan pelatihan menyangkut keterampilan khusus dan cara-cara
memberikan service kepada pelanggan secara nyata.
Untuk memperkenalkan dan memfokuskan karyawan pada value perusahaan
diterapkanlah The Gold Standar yang terdiri dari Three steps of Service, The Motto, The
Employee Promises and The Credo. Untuk menyempurnakan konsep tersebut, Schulze
mencoba untuk mengajarkan suatu konsep yang baru dimana Ritz Carlton bukan sekedar
menjual kamar hotel saja tetapi lebih menitikberatkan pada customer service excellence.
Dengan konsep The Seven Day Countdown yang sudah berjalan selama ini harus
dipertimbangkan apakah strategi ini cukup relevan diterapkan lagi pada pembukaan hotel
baru apabila adanya kenaikan standar service pada suatu karyawan, mengingat semakin
kompleksnya pelatihan yang harus diberikan.

B. Budaya Organisasi Hotel Ritz-Carlton


1. Perhatian Pada Detail

Ritz-Carlton sangat memperhatikan detail, seperti telah dijelaskan bahwa di hotel ini,
para karyawan dituntut untuk melayani dengan sepenuh hati, seperti adanya sebutan “We are
Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen” yang berarti “kami para wanita dan
laki-laki terhormat yang melayani wanita dan laki-laki terhormat pula”. Detail selanjutnya
ditunjukkan dengan cara menyapa para tamu dengan hangat dan tulus dengan menggunakan
nama mereka, sehingga terbentuk ikatan erat antara pengunjung dan pelayan.

2. Orientasi Hasil

Ritz-Carlton sangat menekankan pencapaian tujuan organisasi yang terdiri dari nilai
atau value yang ingin dibentuk, value tersebut adalah The Gold Standard yang terdiri Three
steps of Service, The Motto, The Employee Promises and The Credo. Dalam pencapaian nilai
tersebut tentu Ritz-Carlton sangat memperhatikan proses, seperti adanya pelatihan untuk para
karyawan, pelatihan yang disebut dengan “Day 21” dan “The seven Day Countdown”.

3. Orientasi Manusia

Ritz-Carlton juga membuka diri untuk menerima masukan dari para karyawannya, hal
ini dapat terlihat dari adanya sumbangsih pikiran empati dan perasaan yang diberikan dari
para karyawan dalam melihat perkembangan budaya Ritz-Carlton.

4. Orientasi Tim
Ritz-Carlton merupakan salah satu organisasi yang mengutamakan orientasi tim
daripada agresivitas. Karena dalam hal pelayanan yang diberikan terhadap pelanggan,
biasanya tidak hanya dilayani oleh satu karyawan saja, tetapi saling berhubungan satu sama
lain. Sehingga jelas, dalam persaingan antar karyawan sangat minim dan lebih
mengutamakan kerja sama.

5. Inovasi dan Pengambilan Resiko

Ritz-Carlton telah berani mengubah budaya dalam hal pelayanan, budaya yang
semula menjadi kaku kini lebih natural. Itulah teori dimensi budaya organisasi yang
diterapkan oleh Ritz-Carlton.

C. Ritz-Carlton Mengubah Budaya Organisasi Tanpa Mengubah


Tujuan Awal Organisasi

Seiring berkembangnya jaman, semakin banyak hotel yang memberikan pelayanan


yang eksklusif terhadap pelanggannya. Untuk dapat bertahan dan mengembangkan budaya
yang sejak lama diterapkan di hotel ini, diperlukan pembaharuan untuk menyesuaikan dengan
kondisi pesaing yang terus meningkat. Kekuatan budaya organisasi yang terbentuk selama ini
terlihat dari berbagai penghargaan yang telah diterima, diantaranya penghargaan Malcolm
Baldrige National Quality Awards di tahun 1992 yang merupakan sebuah penghargaan
prestisius dalam bidang manajemen kualitas. Dalam satu dekade berikutnya, The Ritz-Carlton
berhasil memperoleh penghargaan dalam bidang quality awards sebanyak 121 kali.
Keberhasilannya ini bermula dari disiplin penerapan key performance indicator untuk
mengukur kinerja setiap unit kerja dalam perusahaannya.
Untuk mempertahankan dan mengembangkan budaya organisasi demi prestasi yang
telah dicapai. Ritz-Carlton cukup cermat menanggapinya, pada tahun 1992 dimulailah
serangkaian aktifitas untuk menemukan indikator keberhasilan bisnis The Ritz. The Ritz-
Carlton Hotel kemudian melakukan focus group kepada para pelanggan internal dan
eksternal, karyawannya sendiri, dengan bantuan tenaga ahli untuk menginterpretasikan apa
yang sesungguhnya diinginkan pelanggan, Ritz membangun seperangkat indikator
keberhasilan pekerjaan. Lima puluh persen dari indikator tersebut adalah ukuran standar
finansial dan pemasaran. Lima puluh persen lainnya berhubungan dengan kualitas operasi,
kualitas karyawan dan kualitas kepuasan pelanggan.

Ritz-Carlton mulai menyadari tingginya tingkat persaingan dalam jasa perhotelan,


maka dari itu dibutuhkan keunggulan-keunggulan yang khas dan yang membedakan dari
perusahaan hotel lainnya. Dengan menyadari sejumlah orang dengan latar belakang,
kepribadian, emosi, dan ego yang beragam. Maka dibutuhkan budaya baru untuk lebih
menyesuaikan dengan keadaan para pesaing
Ritz-Carlton memiliki budaya yang kuat. Budaya yang kuat memang memiliki
keunggulan dan tingkat keberhasilan yang tinggi. Namun, budaya organisasi yang kuat juga
memiliki kelemahan. Budaya organisasi yang kuat cenderung menghambat para karyawan
untuk berani mencoba cara-cara baru yang terutama dibutuhkan dalam menghadapi situasi
yang berubah cepat. Hal tersebut terilihat pada perubahan budaya dalam pelayanan pelanggan
di Hotel Ritz-Carlton pada pertengahan tahun 2006. Salah seorang eksekutif perusahaan
tersebut mengatakan “senyuman harus muncul secara alami”, karena pada awalnya cara-cara
lama para karyawan terkesan kaku terhadapa nilai-nilai yang ditanamkan dalam melayani
para pelanggan.
Untuk mengatasi hal tersebut dibuatlah pendekatan baru dalam melayani pelanggan,
dimana para karyawan mencari cara sendiri untuk membuat senang pelanggan. Budaya yang
kuat inilah yang kemudian dicoba untuk diubah. Meskipun cara-cara lama telah ditinggalkan
dan menerapkan pendekatan baru, hasil atau tujuan yang dimaksud tidak berubah
Setelah perubahan budaya tersebut, para karyawan yang pada awalnya terkesan kaku
dan seolah-olah mengulangi kata-kata yang ada didalam buku manual, sekarang lebih terlihat
alami, santai dan otentik. Kesan kaku dan lainnya yang ada pada cara lama itulah merupakan
kelemahan dari budaya organisasi yang kuat. Dalam hal ini, perusahaan melakukan
perubahan budaya organisasi agar tetap bertahan sebagai pelayanan terbaik. Para karyawan
diberi kebebasan untuk mecari dan menggunakan cara apa saja, tetapi dengan satu tujuan
yaitu bagaimana membuat pelanggan senang.
Seiring dengan berjalannya waktu, sebuah perusahaan yang dinamis harus mengikuti
perkembangan untuk membuat perusahaannya mampu bertahan dan bersaing dengan
perusahaan lain. Dengan menciptakan budaya inofatif dan kreatif yang dibutuhkan adalah
adanya keterlibatan, komunikasi, kreativitas dari berbagai pihak.

Perusahaan yang sukses merupakan perusahaan yang mampu memunculkan inovasi-


inovasi terbaru. Untuk sebagian perusahaan budaya lama mungkin dianggap sebagai ciri dari
perusahaan tersebut, namun ada baiknya budaya lama diubah atau diperbaiki dengan
mengadopsi budaya baru yang tidak kalah lebih bagus dari budaya sebelumnya. Akan tetapi
terdapat beberapa tantangan yang dialami perusahaan dalam mengubah budaya lama. Inilah
yang kemudian menjadi tantangan bagi Ritz-Carlton dalam mengubah budaya lamanya.
Menurut peneliti manajemen, Goran Ekvall budaya inovatif memiliki ciri dan tantangan
sebagai berikut :
1. Tantangan dan Keterlibatan
Apakah para karyawan terlibat, termotivasi dan berkomitmen pada sasaran atau tujuan
jangka-panjang serta kesuksesan perusahaan?
2. Kebebasan
Dapatkah para karyawan mendefinisikan pekerjaannya sendiri secara independen,
berpendapat secara bebas dan mengambil inisiatif dalam berbagai aktivitas kerja mereka?
3. Kepercayaan dan Keterbukaan
Apakah para karyawan memperlihatkan sikap saling mendukung dan menghormati
terhadap satu sama lain?
4. Waktu Bagi Gagasan
Apakah para karyawan diberi cukup waktu untuk menggali lebih jauh ide-ide sebelum
diharuskan mengambil tindakan?
5. Keceriaan atau Humor
Apakah tempat kerja organisasi bersifat ceria dan menyenangkan?
6. Penyelesaian Konflik
Apakah dalam pengambilan berbagai keputusan dan penyelesaian berbagai masalah
para individu lebih mendahulukan organisasi atau pribadi?
7. Silang Pendapat
Apakah para karyawan diperbolehkan untuk mengutarakan pendapat pribadinya dan
mengusulkan gagasan untuk ditinjau serta dipertimbangkan?
8. Pengambilan Risiko
Apakah para manajer memberikan toleransi terhadap ketidakpastian dan kerancuan
serta apakah para karyawan dihargai atas keberaniannya mengambil risiko?

Dengan adanya tantangan-tantangan tersebut maka Ritz-Carlton harus


mempertahankan budaya barunya agar tetap hidup. Sebuah budaya dalam Ritz Carlton
dipertahankan hidup oleh para anggota organisasi melalui berbagai cara. Cara pertama
dengan kriteria seleksi karyawan. Proses seleksi karyawan biasanya tidak hanya berdasarkan
kemampuan, tetapi juga dengan melihat apakah kandidat calon karyawan mampu berbaur
dengan baik dalam oraganisasi atau perusahaan tersebut. Pada saat seleksi pula kandidat
memperoleh informasi bagaimana kehidupan di dalam organisasi tersebut dan memutuskan
apakah dia merasa nyaman dengan apa yang didengar atau diketahuinya. Ritz-Carlton harus
selektif dalam menerima karyawan baru, karena tidak semua kandidat dapat beradaptasi
dengan budaya yang ada di Ritz-Carlton.
Cara kedua adalah tindakan jajaran manajemen puncak atau keputusan menejer yang
membawa dampak besar terhadap budaya sebuah organisasi. Pentingnya mengubah budaya
dengan selalu “melihat ke dalam” dan menjadikannya berorientasi pada pelanggan, bila ingin
bertahan dengan lingkungan yang terus mengalami perubahan. Ritz-Carlton harus cermat
dalam melihat perkembangan yang ada di lingkungan eksternal, dengan tidak melupakan
perkembangan yang ada dalam organisasi tersebut. Hal ini berarti harus ada kontrol terhadap
lingkungan internal dan eksternal.
Cara ketiga dalam mempertahanka budaya baru adalah dengan proses sosialisasi.
Yaitu sebuah proses yang membantu para karyawan memahami cara-cara organisasi
menjalankan berbagai pekerjaan. Salah satu manfaat dari sosialisasi ini adalah membantu
karyawan memahami budaya organisasi dan menjadi lebih antusias serta berpengetahuan
dalam melayani pelanggan. Manfaat lain dari sosialisasi yaitu meminimalkan peluang terjadi
keguncangan pada tatanan prilaku dan kebiasaan dalam organisasi, akibat masuknya
karyawan yang kurang paham akan budaya organisasi.

Selain itu budaya organisasi dapat ditanamkan kepada karyawan melalui :

1. Cerita-cerita
Dalam organisasi biasanya terdapat kenangan atau berbagai kejadian atau orang-orang
penting, termasuk hal-hal seperti pendirian kisah organisasi, pelanggaran atas peraturan yang
parah, renungan mengenai kesalahan-kesalahan di masa silam. Kisah ini bisa menjadikan
cerminan untuk para karyawan dalam membangkitkan gairah untuk mencapai tujuan
organisasi. Kisah-kisah perolehan penghargaan bagi hotel ini dapat memotivasi para
karyawan untuk terus memperbaiki kinerjanya.
2. Acara Simbolis (Ritual)
Ritual merupakan kegiatan rutin yang bersifat sakral maupun menjadi ciri khas dari
sebuah organisasi. Biasanya ritual dilakukan untuk menumbuhkan semangat dalam bekerja.
Ritz-Carlton harus tetap mempertahankan waktu 15 menit pada pagi hari untuk
menumbuhkan semangat dan mengingatkan para karyawan terhadap tujuan awal organisasi
tersebut, yaitu melayani para pelanggan dengan baik.
3. Simbol-simbol kebendaan
Simbol-simbol kebendaan menyampaikan pesan kepada karyawan tentang siapa yang
dianggap penting dan perilaku apa yang dianggap patut di dalam organisasi.
4. Bahasa
Bahasa ialah cara sebuah organisasi menggunakan bahasa untuk menyatukan para
anggotanya dalam sebuah budaya.
Dengan memperhatikan tantangan dan tata cara yang harus dilakukan dalam
mempertahankan organisasi. Maka Ritz-Carlton dapat berkembang dan terus bersaing dengan
hotel-hotel mewah lainnya. Berbagai penghargaan yang diterima oleh Ritz-Carlton dapat
menjadi motivasi untuk setiap karyawan dalam melayani para tamu. Ritz-Carlton cukup
cermat dalam memperhatikan lingkungan, itulah sebabnya hotel tersebut dengan percaya diri
mengambil inovasi baru dalam budaya organisasinya, dari konsep kaku menjadi lebih natural.
Ritz-Carlton telah sukses dalam menerapkan dan mengembangkan budaya organisasi yang
ada pada setiap para pekerja, sehingga menciptakan ciri khasnya sendiri yang menjadikan
bahwa ketika menginap di cabang hotelnya di seluruh dunia, pelanggan akan sangat
terpuaskan oleh kualitas pelayanan yang diberikan.

D. Kesimpulan

Meskipun budaya organisasi yang digunakan oleh Ritz-Carlton berubah untuk


menyesuaikan dengan kemajuan zaman, namun pelayanan yang khas oleh Ritz-Carlton sama
sekali tidak hilang. Dengan budaya organisasi yang diciptakan, Ritz-Carlton tetap dapat
menciptakan budaya pelayanan maksimal untuk para pelanggannya tanpa mengurangi rasa
menghargai kepada karyawannya. Hotel ini membuat budaya bahwa tujuan utama pada
pelayanannya adalah kepuasan pelanggan dan pelayanan yang tulus sehingga Ritz-Carlton
dapat tetap bersaing dengan para pesaingnya, ditambah lagi dengan metode – metode
pelatihan yang diberikan kepada karyawannya sehingga Ritz-Carlton dapat menjadi yang
terdepan dalam pelayanan kepada pelanggan.