Auditoría Administrativa

UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO
CAMPUS CELAYA-SALVATIERRA
Auditoría Administrativa
Integrantes:
Anahí Gaytán García
Matilde Novoa Uribe
“Identificación de las deficiencias en las funciones de

Recursos Humanos por medio de una auditoría
administrativa: Caso DECASA”
Docente: Rafael Espinosa Mosqueda
5º Semestre Agosto – Diciembre 2018

RESUMEN
2
ÍNDICE
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ……………………………………….………………….. 0
1.1 Planteamiento del problema ……………………………………………………………….. 0

1.2 Objetivos ………………………………………………………………………………….. 0
1.2.1 Objetivo general ……………………………………………………………………. 0
1.2.2 Objetivos particulares ……………………………………………………………… 0
1.3 Justificación ……………………………………………………………………………….. 0
1.4 Alcance y limitaciones …………………………………………………………………….. 0
1.5 Estructura del trabajo ……………………………………………………………………… 0
CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA .…... 0
2.1 El proceso administrativo y la auditoría …………………………………………………... 0

2.2 Clasificación de la auditoría y sus características …………………………………………. 0
2.3 La auditoría administrativa ………………………………………………………………... 0
2.3.1 Importancia ……………………………………………...…………………………. 0
2.3.2 Perfil del auditor……………………………………………...…….………………. 0
2.3.2.1 Contratación del servicio …………………………………………...…………. 0
2.3.2.2 Estipulación de honorarios ……………………………………………...……... 0
2.3.2.3 Características del auditor ………………………………………..……………. 0
2.3.2.4 Papeles de trabajo ……………………………………………...………………. 0
2.3.2.5 Programa de trabajo ……………………………………………...……………. 0
2.3.3 Programa de auditoría ……………………………………………...………………. 0
2.3.4 Programa de trabajo para la práctica de una auditoría administrativa …..…………. 0
2.3.4.1 Etapas …………………...……………...……………...………………………. 0
2.3.4.2 Desarrollo del programa ……………………………………….………………. 0
2.4 Planeación …………………………………………………………..…...………………. 0
2.4.1 Características particulares de la empresa ………………………..……...…………. 0
2.4.2 Finalidad de los trabajos ……………………………...……….........………………. 0
2.4.3 Secuencia de su desarrollo ……………………….……...…………………………. 0
3
2.4.4 Estimación de tiempos ………………………………………….….………………. 0
2.4.5 Determinación del personal que intervenga ………………………..………………. 0
2.4.6 Determinación de las técnicas que se utilizarán ………………………....…………. 0
2.4.7 Determinación de medios materiales ………………………….…………...………. 0
2.4.8 Determinación del apoyo que el organismo social proporcionará …………………. 0
2.5 Examen …………………………………………………………...………………..……. 0
2.5.1 Técnicas de investigación ……………………………………....…………….……. 0
2.5.2 Estilos básicos para manejar con éxito la entrevista ………………………….……. 0
2.5.3 Estilo para entrevistar a una persona tímida ……………………..…………………. 0
2.5.4 Estilo para entrevistar a una persona embustera ……………………….……..……. 0
2.5.5 Estilo para entrevistar al manipulador …………………………..…………...……... 0
2.5.6 Estilo para entrevistar a una persona agresiva ………………………….…….……. 0
2.5.7 Técnicas de la entrevista …………………………..…………...………………….... 0
2.5.8 Interpretación de documentos ………………………….…………..........…………. 0
2.5.9 Verificación ………………………………………………..………………………. 0
2.5.10 Observación ………………………………………………..………………………. 0
2.6 Evaluación de resultados y recomendaciones ……………………………………………. 0
2.6.1 Concentración de datos obtenidos en la investigación …….……………………….. 0
2.6.2 Clasificación de los datos obtenidos ………….…………………………...……….. 0
2.6.3 Evaluación de resultados ………………….…………………...………………….... 0
2.6.4 Determinación de la solución ……………………….……………...………………. 0
2.7 Guía de la auditoría administrativa ………………………………………..…………..…. 0
2.7.1 Tabla de puntuación ………………….…………………...………………………... 0
2.7.2 Instructivo de la hoja de evaluación ……………………………….……...………... 0
2.8 Informe ...………………………………………...………………………………..……... 0
2.8.1 Presentación y contenido ……………………………..………...………………..…. 0
2.8.2 Informe final …………………………………………….…………………………. 0
CAPÍTULO III. MARCO REFERENCIAL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS …………………………………………......……………………………………. 0
3.1 Recursos Humanos ……………………………………………...………………………… 0
4
3.1.1 Organización del departamento de Recursos Humanos ……..……..………………. 0
3.1.1.1 Formal ……………………………………………...…………….………….. 0
3.1.1.2 Informal ……………………………………………...…….….……………... 0
3.1.1.3 Jerárquica …………………………………….…...…………………………. 0
3.1.1.4 Dirección por objetivos ………………………………………….……....…… 0
3.1.2 Ubicación del departamento de Recursos Humanos …………………..…..……….. 0
3.1.3 Enfoques ……………………………………………...………………..…..………. 0
3.1.3.1 Burocrático ……………………………………………...…………..……….. 0
3.1.3.2 Organizativo ……………………………………………........………….…… 0
3.1.3.3 Estratégico ……………………………………………...……………..……... 0
3.2 Perfil del puesto ……………………………………………...……………………………. 0
3.3 Funciones ……………………………………………...…………………………………... 0
3.3.1 Función de empleo ……………………………………………...………………….. 0
3.3.2 Organización ……………………………………………...………………………... 0
3.3.2.1 Planificación ……………………………………………...…..……………… 0
3.3.2.2 Selección ……………………………………………...…….……………….. 0
3.3.2.3 Motivación y formación ………………………………….………...………... 0
3.3.2.4 Indicadores de evaluación ………………………………..…………...…….... 0
3.3.2.5 Valoración de puestos …………………………………………….………….. 0
3.3.3 Gestión ……………………………………………...……………………………… 0
3.3.3.1 Administración de personal ……………………………………….…...…….. 0
3.3.3.2 Relaciones laborales …………………………………………….…………… 0
3.3.4 Desarrollo del capital humano ……………………………………………...………. 0
3.3.4.1 Plan de vida y carrera …………………………………………….…………... 0
3.3.5 Evaluación y control de desempeño ……………………………………………....... 0
3.3.5.1 Control de incidencias …………………………………………....………….. 0
3.3.5.2 Evaluación de resultados …………………………………….……...……….. 0
3.4 Comunicación en el área de Recursos Humanos ………………………………………….. 0
3.4.1 Horizontal ……………………………………………...…………………………... 0
3.4.2 Descendente ……………………………………………...………………………… 0
3.4.3 Ascendente ……………………………………………...………………………….. 0
5
3.4.4 Comunicaciones escritas ……………………………………………...……………. 0
3.4.5 Uso de TIC’S ……………………………………………...………………………... 0
CAPÍTULO IV. AUDITORÍA ADMINISTRATIVA APLICADA A LA

IDENTIFICACIÓN DE LAS DEFICIENCIAS EN LAS FUNCIONES DE RECURSOS
HUMANOS: CASO DECASA …………………………………………………..………..…. 0
4.1 Identificación del área auditada ………..…………………………………...…….………. 0

4.2 Programa de auditoría de la identificación de las deficiencias en las funciones de Recursos
Humanos …………………...………………………...…………………………….…….... 0
4.2.1 Planeación de la auditoría: Caso DECASA ..…………...……………………..…… 0
4.2.1.1 Características particulares de la empresa ……………………...……………. 0
4.2.1.2 Finalidad de los trabajos ……………………………………….…………...... 0
4.2.1.3 Secuencia de su desarrollo ……………...……………………………....……. 0
4.2.1.4 Estimación de tiempos ………………………………………..…………….... 0
4.2.1.5 Determinación del personal que intervenga ………………………….............. 0
4.2.1.6 Determinación de las técnicas que se utilizarán ...………………………….... 0
4.2.1.7 Determinación de medios materiales …………………………………............ 0
4.2.1.8 Determinación del apoyo que el organismo social proporcionará ………....… 0
4.2.2 Examen ……………………………………………...………………..……………. 0
4.2.2.1 Técnicas de investigación ……………………………………………...…….. 0
4.2.2.2 Estilos básicos para manejar con éxito la entrevista ...…………………….…. 0
4.2.2.3 Estilo para entrevistar a una persona tímida ………………...………….……. 0
4.2.2.4 Estilo para entrevistar a una persona embustera ……...……………….……... 0
4.2.2.5 Estilo para entrevistar al manipulador ……...………………………..………. 0
4.2.2.6 Estilo para entrevistar a una persona agresiva ……………………….…...….. 0
4.2.2.7 Técnicas de la entrevista ………...……………..………………………….…. 0
4.2.2.8 Interpretación de documentos ………………...…………………………….... 0
4.2.2.9 Verificación …………………...…………………...…………….…………... 0
4.2.2.10 Observación ……………………………………………...……………. 0
4.2.3 Evaluación de resultados y recomendaciones …………………….……..…………. 0
4.2.3.1 Concentración de datos obtenidos en la investigación ………………....……. 0
6
4.2.3.2 Clasificación de los datos obtenidos .…………..………………………….…. 0
4.2.3.3 Evaluación de resultados …………………………………………….............. 0
4.2.3.4 Determinación de la solución …………..…...………………………………... 0
4.2.4 Guía de la auditoría administrativa ………………………………………………… 0
4.2.4.1 Tabla de puntuación ………………………………………….………............. 0
4.2.4.2 Instructivo de la hora de evaluación ………...……………………………….. 0
4.2.5 Informe …………………………………………….......…………………………... 0
4.2.5.1 Presentación y contenido …………………………………………….............. 0
4.2.5.2 Informe final ……………………………………………...………...………... 0
4.3 Desarrollo de la auditoría ……………………………………………...……………...….... 0
4.4 Identificación de hallazgos ……………………………………………...…………...…..... 0
4.5 Informe de la auditoría administrativa ………………………………………….…...…….. 0
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES …………………….…..… 0
7
CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
2.1 El proceso administrativo y la auditoría
La administración es una técnica clave en el desarrollo de toda empresa que, como bien
menciona (Reyes Ponce, 2007), funciona como una disciplina y, como tal, para su desarrollo
requiere de una serie de herramientas que le ayuden a desarrollarse de la mejor manera posible.
Es aquí, que el proceso administrativo forma parte de ello, siendo, según (Munch , 1997)
“el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración,
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral”.
Este proceso, está conformado por cuatro etapas principales, dentro de las cuales se
encuentra la planeación, organización, dirección y control (Sotomayor, 2008, pág. 4). Dichas
etapas forman parte de las funciones administrativas de toda organización, de las cuales se
desglosan a su vez actividades específicas de cada una, como podemos observar en su conjunto
en la tabla 1.
Tabla 1: Funciones administrativas
Fuente: (Sotomayor, 2008, pág. 24)
Es importante conocer las etapas que comprenden el proceso administrativo, ya que de

eso dependerá en gran medida el buen funcionamiento de la organización. Para ello, se
expondrán a continuación aquellos elementos y etapas que lo conforman.
Planeación
8
La primera etapa del proceso administrativo es la planeación, la cual implica, a palabras de
(Marín & Atencio, 2008), determinar los resultados que se pretenden alcanzar, mediante una
anticipación a las condiciones futuras. En primer lugar, “planear implica definir objetivos y
metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzar esos objetivos y
jerarquizar tanto objetivos como planes para integrar y coordinar las actividades” (George &
Álvarez, 2005, pág. 163)
La planeación consiste, por lo tanto, en definir un curso concreto de acción, plasmando

el futuro deseado al que se desea llegar. Es por ello, que esta etapa puede considerarse como
una de las más importantes dentro del proceso, debido a que se necesita de una racional toma
de decisiones para implementar las acciones más convenientes para el logro de objetivos
organizacionales.
Los elementos que habrán de comprender la etapa de la planeación, orientan el curso de

acción y el patrón de operaciones a seguir. Éstos, se muestran en su conjunto en la tabla 2, así
como el propósito estratégico de cada etapa del proceso.
Organización
La organización es definida por (Ponce, 2004), como “la estructuración técnica de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos señalados”.
Además, (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996), asocian la organización con la estructura
organizacional, definiéndola como “un marco que preparan los directivos para dividir y
coordinar las actividades de los miembros de una organización”.
La etapa de la organización, por lo tanto, busca cumplir los objetivos del plan previsto,
mediante el establecimiento de actividades a seguir en conjunto con la división de las mismas,
lo que conlleva a simplificar el trabajo, así como a coordinar y optimizar funciones y recursos
(Munch , 1997, pág. 92)
Dirección
9
La tercera etapa del proceso administrativo, busca asegurar el éxito de las actividades
planificadas, por lo que se puede decir que la dirección es:
Aquel elemento de la administración en el que se pretende lograr la realización efectiva
de todo lo planeado y previsto en el proceso de planeación y organización, esto, por
medio de la delegación de autoridad, que asegure el cumplimiento adecuado de todas
las órdenes emitidas, (Ponce, 2004)
En la etapa de dirección se centra la atención en la manera de delegar autoridad y

coordinar actividades con el fin de alcanzar los objetivos ya definidos en las etapas anteriores
del proceso. Para ello, (Marín & Atencio, 2008), establecen como necesario “la coordinación
del esfuerzo común de los subordinados y la dirección de las operaciones mediante su
cooperación y esfuerzo”.
Control
El control es la fase del proceso administrativo a través del cual “se evalúan los resultados
obtenidos en relación con lo planeado, a fin de corregir desviaciones y mejorar continuamente”
(Munch , 1997). En esta etapa se realiza una comparación de las operaciones resultantes de la
implementación de las demás etapas del proceso, con los planes previstos.
El control es llevado a cabo mediante una medición y evaluación de resultados, de lo

cual se partirá para determinar si existirán cambios o acciones correctivas en la forma como se
está llevando a cabo el proceso y las demás actividades empresariales. Es por ello, que podemos
decir que el control es un proceso regulador.
10
Tabla 2: Elementos de las etapas del proceso administrativo
Fuente: (Franklin, 2007, pág. 77)
La importancia del proceso administrativo, para (Franklin, 2007), radica en “el análisis
sistemático de todos y cada uno de los aspectos involucrados en la ejecución de la auditoría”, lo
que demanda establecer toda una infraestructura que haga posible el flujo de información
suficiente, relevante, oportuna y veraz, para disponer en el momento y en el lugar adecuados de
elementos de decisión y calidad idóneos.
Además, la aplicación, observancia, correlación y seguimiento de las etapas del proceso

administrativo, permite obtener los objetivos de la organización. Es aquí, que se puede afirmar
que no importa qué tipo de organización se pretenda administrar, el proceso administrativo,
mientras se lleve a cabo de forma sistemática y con continuidad, surtirá efecto. (Montana, 2002)
11
2.2 Clasificación de la auditoría y sus características
La auditoría es vista y aplicada desde distintos enfoques dentro de toda organización donde se
pretenda llevar a cabo. Esto, en dependencia de lo que se desee analizar.
Partiendo desde la perspectiva de los distintos enfoques de la auditoría, es importante

definir, en primera instancia, lo que ésta es, para que, posteriormente, sea posible determinar
una clasificación de la misma.
De esta forma, es posible definir la auditoría como:
El examen de la información por una tercera persona distinta de quien la preparó y del
usuario, con la intención de establecer su veracidad; y el dar a conocer los resultados de
este examen, con la finalidad de aumentar la utilidad de tal información para el usuario
(Sandoval, 2012).
La auditoría, por su parte, definida por (Sandoval, 2012), “significa verificar que la
información, hechos y operaciones que genera una entidad sean confiables, veraces y oportunos
en relación a como éstos fueron planeados”.
Una vez definida la auditoría, podemos decir a grandes rasgos, que es el proceso
mediante el cual se analiza y evalúa la información recuperada de la entidad estudiada a modo
de ser comparada con las actividades que se encuentran estipuladas para su cumplimiento, en la
forma en que se planearon para ser realizadas.
La clasificación de la auditoría va en referencia al campo de aplicación de la misma, de

donde se espera se realice la evaluación. Como parte de generar una clasificación natural de la
auditoría, (Sotomayor, 2008) menciona que las auditorías internas y externas forman parte de
ello puesto que éstas únicamente son realizadas bajo el mando de quien las realiza y, además,
comprenden ciertas especialidades de la misma.
Siendo así, la auditoría por (Nordlund, 2005), se podría dividir en los siguientes tipos:
financiera, administrativa, operacional, financiera y gubernamental.
12
Desde otra perspectiva y abarcando otros campos de aplicación, la auditoría podría
clasificarse como bien podemos ver en la figura 1.
Figura 1: Clasificación de la auditoría

Es posible tener una visualización general de las auditorías mencionadas en la figura

anterior, analizando los objetivos de cada tipo de las mismas, tal como se puede observar en la
tabla 3.
Como parte de comprender de una mejor manera a qué se refiere cada uno de los tipos
mencionados de auditoría, a continuación, se mencionará en forma general lo relativo a cada
una, referenciando con ello únicamente a los primeros cuatro tipos de auditoría vistos en la
figura 1. Esto, descartando a la auditoría interna y externa por su clasificación natural.
Tabla 3: Objetivos de los diferentes tipos de auditoría
13
Fuente: (Sotomayor, 2008)
Auditoría financiera
La auditoría financiera se realiza en las organizaciones de modo que “sus resultados y opinión
se presentan en un documento formal denominado dictamen, en donde se hace referencia a la
situación financiera, estado de resultados, variaciones en el capital contable y los cambios en la
situación financiera” (Sotomayor, 2008).
Los datos arrojados por esta auditoría, funcionan como medio de información a entes
externos de la misma, como lo pueden ser inversionistas, socios, usuarios, etc.
Auditoría fiscal
El deber tributario de los ciudadanos, se establece en la Constitución Política de los Estados

Unidos Mexicanos donde, en el artículo 31 se establece el deber del mexicano de aportar al
gasto público. De aquí, “el interés de cumplir con apego a las disposiciones de la materia y en
forma solvente y oportuna” (Sotomayor, 2008)
Como parte de llevar una auditoría fiscal, (Sandoval, 2012), menciona para ello que:
14
“las organizaciones establecen mecanismos de control para asegurar la correcta aplicación,
determinación, cálculo y presentación de las manifestaciones fiscales”.
Auditoría operacional
Este tipo de auditoría puede definirse como:
El examen crítico, sistemático e imparcial de la administración de una entidad, para
determinar la eficacia con que logra los objetivos pre-establecidos y la eficiencia y
economía con que se utiliza y obtiene los recursos, con el objeto de sugerir las
recomendaciones que mejoraran la gestión en el futuro, (Villaroel, 2007, pág. 7)
Basándonos ahora en la realización de la auditoría desde este enfoque, es necesario

precisar que, para el buen desarrollo de la misma, (Sotomayor, 2008), menciona que,
“resulta pertinente identificar las metas, misión, visión y filosofía de la organización”.
Auditoría administrativa
La auditoría administrativa, siendo el tema de enfoque de la presente investigación, es definida

según (Franklin, 2007), como:
“La revisión analítica total o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel
de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja
competitiva sustentable”.
La aplicación de esta auditoría es relevante y de importancia para las organizaciones, en

la medida que “representa en forma general un examen de la administración y su proceso”,
(Sotomayor, 2008).
2.3 La auditoría administrativa
La auditoría administrativa, es considerada uno de los temas principales a tratar dentro del
presente trabajo, puesto que su entendimiento y aplicación servirá de base para la realización de
determinadas actividades, así como de un caso práctico.
15
Este tipo de auditoría delimita su aplicación a un campo específico de acción y es a partir
de ahí que podemos definirla, según (Sotomayor, 2008), como:
“Un examen, ya sea integral o específico, realizado por un profesional, sobre la actividad
administrativa de una organización, así como de los elementos que la integran, a efecto de
evaluar su desempeño, excelencia y apego al control establecido”.
Además, (Ragazzoni & Hernández, 2014), agregan a este concepto, que la auditoría
administrativa consiste en una evaluación del fundamento de la administración, mediante la
localización de irregularidades o anomalías y el planteamiento de alternativas de solución.
La auditoría administrativa se podría entender entonces como la técnica que tiene como
propósito la comparación, análisis, verificación y evaluación de las actividades o funciones
llevadas a cabo en las empresas, por medio de diferentes técnicas de investigación.
2.3.1 Importancia
De entre los varios tipos de auditoría existentes, la administrativa se diferencia de las demás al
ser aplicable en todos los niveles de la organización. Por lo tanto,
La auditoría administrativa se relaciona con el proceso administrativo, en medida que
ésta comprenderá todas las etapas del mismo, al estar sujetas las funciones que se llevan
a cabo en cada una de ellas a revisión y examinación. Funcionando entonces, el proceso
en su conjunto, como un parámetro de aplicación de auditoría, (Canseco, 2007, pág. 18)
En el enfoque de proceso administrativo la evaluación se diseña con base en las

funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control, es decir, el
desarrollo se efectúa por etapas perfectamente identificadas, las cuales se van entrelazando de
manera coordinada.
Partiendo de ello, al considerarse el hallazgo de irregularidades o anomalías dentro del

fundamento de la administración como el objetivo de la aplicación de una auditoría (Ragazzoni
& Hernández, 2014), su importancia radica directamente en el logro de una administración más
efectiva, mediante la presentación de resultados que surjan de la práctica de auditar.
16
Además, las ventajas de la aplicación de la misma se ven reflejadas en cuanto a que
“proporcionan, en calidad de consejo, una opinión profesional e independiente en relación a la
administración, obtenida ésta, como resultado de estudios e investigaciones y evaluaciones de
carácter profesional”, (Ragazzoni & Hernández, 2014).
2.3.2 Perfil del auditor
Para asegurar el éxito de una auditoría, es importante que la persona encargada de su realización
sea alguien que posea las características necesarias para que se le faculte y autorice su
procedencia y, en el ejercicio de sus funciones, se tenga la certeza de su buen desempeño.
Es importante definir el perfil de la persona encargada de la auditoria, puesto que,
Las características de un auditor constituyen uno de los temas de mayor importancia en
el proceso de decisión de aplicar una auditoría administrativa, en virtud de que es en
quien recae la responsabilidad de conceptualizarla, ejecutarla y lograr los resultados
necesarios para mejorar el desempeño de la organización que ha optado por este recurso,
(Franklin, 2007, pág. 37).
El auditor debe reunir, para el buen desempeño de su profesión, como menciona (Cami,
2006), “una serie de funciones tendientes a estudiar, analizar y diagnosticar la estructura y
funcionamiento general de una organización”. Estas funcionas, a su vez, no serán desempeñadas
de la mejor manera, sino hasta que se comprenda que:
La calidad y el nivel de ejecución de la auditoría dependen en gran medida del
profesionalismo y sensibilidad del auditor y de su comprensión de las actividades que
debe revisar, elementos que implican la conjunción de los conocimientos, habilidades,
destrezas y experiencia necesarios para realizar un trabajo esmerado y competente,
(Franklin, 2007, pág. 37).
17
Haciendo hincapié en lo mencionado con anterioridad, el auditor deberá de cumplir con
un perfil determinado por características, habilidades, experiencia, formación académica, entre
otras características, que le permitan ser competente en la realización de la función de la
auditoría administrativa.
2.3.2.1 Contratación del servicio
La contratación del servicio del auditor se realiza mediante varias etapas, dentro de las cuales,
el primer contacto con la empresa a auditar se realiza mediante una solicitud. Ésta, se da “cuando
un cliente se muestra interesado en los servicios del auditor” (Ragazzoni & Hernández, 2014)
y, por lo tanto, mediante este requerimiento se establecen las causas por las cuales es necesaria
su contratación.
Al momento del primer encuentro o primer contacto entre el cliente y el auditor, se tratará
de identificar las problemáticas que motiven sus servicios. En este punto es posible que se
presenten dos consideraciones. Para (Ragazzoni & Hernández, 2014), en la primera, “el cliente
conoce o cree conocer el problema o, por otro lado, desconoce las causas del problema o la
forma de entenderlo”.
El auditor, una vez realizado un análisis previo, tendrá que armarse de herramientas que
le permitan poder identificar el problema de origen y compararlo con lo expuesto en un principio
para poder confirmarlo, encontrar sus causas y, de una forma posterior, poder ofrecer soluciones.
Sin embargo, para poder realizar esto, como fase inicial en necesario “precisar las características
y alcance del problema, lo que permitirá estimar el tiempo probable para la realización de los
trabajos, los elementos tanto humanos como materiales que necesitará, así como la
determinación de su costo”, (Ragazzoni & Hernández, 2014, pág. 3).
La importancia de esta primer fase radica en que, según (Sotomayor, 2008), “sin el
estudio inicial o preliminar, no se tiene una visión general sobre la cual partir para realizar el
trabajo profundo de una auditoría”.
Contratación
18
De acuerdo a lo visto anteriormente, el paso posterior a la petición o solicitud de una auditoría,
es la contratación. Esta se da una vez aceptados los servicios por ambas partes. Partiendo de
ello, es que:
el auditor formulará una carta en la que especificará detalladamente lo convenido con el
cliente, con el fin de evitar errores o malas interpretaciones. Por lo tanto, en la carta de
referencia deberán quedar asentadas las condiciones específicas a las que se ajustará el
trabajo, (Ragazzoni & Hernández, 2014, pág. 4).
Las empresas, para la contratación del personal apto para la realización de la auditoría
administrativa, buscarán a aquel candidato capacitado y facultado de distintas características
que garanticen que su desempeño se llevará de manera exitosa y con resultados favorables para
la organización.
Los atributos que deberá de tener el auditor los podemos clasificar en cuatro principales,
como bien podemos observar en la figura 2.
Figura 2: Principales atributos a reunir por el auditor
Fuente: (Cahua, 2012, pág. 2)
2.3.2.2 Estipulación de honorarios
19
El pago de honorarios es definido por (Martínez, 2018) como: “el pago por servicios
profesionales de manera independiente (no como asalariados) en una organización; ya sea de
forma externa o interna”. Esto quiere decir, que las personas prestan su servicio sin mantener
una relación laboral con quien los contrata.
La importancia de una adecuada estipulación de los honorarios recae directamente en los

intereses del auditor, debido a que su mal cálculo repercutiría en su economía.
Para su buena estipulación, es importante saber que los honorarios pueden ser
contratados de diferentes formas. Para ello, (Ragazzoni & Hernández, 2014) afirman que existen
tres formas de realizarlo:
- Honorarios fijos
- Honorarios variables
- Honorarios con base en iguala.
Basándonos en éstos, es importante su definición a modo de que el posible auditor sepa

la forma correcta de cobrarlos, en conjunto con su justificación para hacerlo. Del mismo modo,
para que el contratante sepa de qué manera deberán de estipularse.
Honorarios fijos
En este tipo de pago por honorarios, “el auditor acepta, a cambio de sus servicios, una cantidad
fija, previamente acordada por el cliente”, (Ragazzoni & Hernández, 2014, pág. 5)
Esta determinación, según (Montilla, 2017), puede realizarse ya sea por hora, día,
mensualidad, entre otras, según así lo estipulen las partes.
De esta manera, esta estipulación genera ventajas y desventajas tanto para el contratante,
como para el auditor. Lo anterior, se da en la medida de que, (Ragazzoni & Hernández, 2014),
ambos contratantes conocen con precisión el monto de los honorarios, situación que
permite al auditor enterarse, de antemano, que el cliente está conforme en hacer la
erogación. Sin embargo, presenta una desventaja que estriba en la posibilidad de incurrir
en errores en cuanto a la estimación del tiempo probable que se utilizará en los trabajos.
20
Es entonces, que el cálculo resulta incierto en determinadas ocasiones al mantenerse en
incertidumbre a la hora de la estimación de tiempos. Puesto que, aun así, siendo planificados,
existen situaciones imprevistas que podrían alterar la práctica de la auditoría, afectando con ello,
los honorarios anteriormente establecidos o, en su caso, los resultados.
Honorarios variables
En la realización de la auditoría, los honorarios variables se presentan cuando “el auditor

conviene en percibir sus honorarios con base en la estimación de tiempo trabajado, y el número
y categoría del personal empleado”, (Ragazzoni & Hernández, 2014).
Este tipo de pago por contratación del servicio se da, por lo tanto, cuando el profesional
en la materia y la organización acuerdan que el pago de los honorarios se haga de acuerdo con
los avances del proyecto y su medición de tiempos. No obstante, la determinación de tiempos
dados por parte de la organización auditada, influye directamente en el desarrollo de la misma.
Como lo menciona (Ragazzoni & Hernández, 2014): “no existiendo presión para ejecutar los
trabajos en determinado tiempo, el auditor queda en aptitud de desempeñar su cometido con
más dedicación y, consecuentemente, con mejores resultados”.
Honorarios con base en iguala
La contratación bajo esta denominación, se presenta cuando “el auditor acepta el pago de sus
honorarios por periodos determinados, durante el tiempo que dure la ejecución de los trabajos”,
(Ragazzoni & Hernández, 2014, pág. 6)
De la misma forma, (Hazas, 2009), afirma que:
Los honorarios con base en iguala se determinan considerando el tiempo que se estima
llevar a cabo el trabajo total y el costo del personal que lo va a efectuar, dividiendo el
importe que se determine en forma total entre los períodos en que va a ser cubierta la
iguala.
Lo anterior, hace referencia a que el auditor acepta el pago de sus honorarios por periodos
determinados. Puede repercutir, por lo tanto, en los intereses de ambas partes, siendo esto de
21
forma que el contratante genera un desembolso de forma predeterminada, al tiempo que el
auditor recibe un pago por sus servicios de forma segura en fechas específicas pactadas.
Como parte de ello, podemos ver en la figura 3 las estadísticas acerca del salario
promedio de un auditor mediante pago de honorarios.
Figura 3: Salario del Auditor Externo en Ciudad de México

Fuente: (Neuvoo, 2018, pág. 1)
2.3.2.3 Características del auditor
El auditor desempeña un papel importante al desenvolver sus servicios en cualquier entidad, de

manera que recae en él una gran responsabilidad sobre el arrojo de información útil para la
organización en forma que determina la buena funcionalidad de las actividades realizadas. Sin
embargo, para ello, y como ya se mencionó en el punto 2.3.2.1, es necesario que se reúnan
ciertas características para que se pueda determinar si el auditor es apto y está facultado para
realizar la auditoría de forma satisfactoria.
Partiendo de ello, podemos confirmar la importancia del perfil del auditor, donde:
La calidad y el nivel de ejecución de la auditoría dependen en gran medida de su
profesionalismo y sensibilidad y de su comprensión de las actividades que debe revisar,
elementos que implican la conjunción de los conocimientos, habilidades, destrezas y
experiencia necesarios para realizar un trabajo esmerado y competente, (Franklin, 2007,
pág. 37)
22
Con base en lo mencionado con anterioridad, podemos detectar algunas características
importantes a reunir por el auditor, como podemos ver en la figura 3.
Figura 4: Características parte del perfil del auditor

A continuación, se realizará una breve descripción de cada una de las características,

definidas según (Sotomayor, 2008, pág. 57):
Percepción objetiva
Se refiere a aquella facultad que permite percibir los hechos o hallazgos como en realidad son,
y no como el observador quisiera que fueran.
Esto es, no altera los resultados en base a lo que se espera se arroje como resultado
final de la auditoría, sino que se hace estrictamente en base a datos e información real.
Comprensión
Es una cualidad que consiste en captar con facilidad cualquier situación e interpretarla
rápidamente en forma acertada.
En esta parte, la asertividad y conocimientos juegan un papel importante al ser estos

determinantes de si el auditor sabe realmente captar información y omitir un criterio al respecto.
Criterio
Para cumplir con esta característica, es necesario que el auditor cuente con criterio, es decir,
facultad de juzgar, discernir y construir planteamientos lógicos y razonados.
23
Basándonos en ello, podemos decir que el criterio hace referencia a la capacidad de una
persona para emitir un juicio, adoptar u omitir una opinión o tomar una resolución sustentada
sobre alguna cuestión.
Es importante reunir esta característica en la medida de que, a palabras de (Ragazzoni &

Hernández, 2014, pág. 10), “el auditor con esta cualidad está en condiciones de atacar los
problemas utilizando las técnicas adecuadas, bajo las circunstancias existentes, a fin de
encontrar soluciones sencillas y prácticas”.
Disposición
La disposición hace referencia a la actitud de servir en el momento que se le solicita.
Se considera una característica importante en la realización de la auditoría en la medida

de que ayuda a establecer una relación de confianza entre el contratante y el auditor, al notarse
la iniciativa de la prestación del servicio, una vez así se le requiera.
Responsabilidad
La responsabilidad representa la obligación moral de responder por los actos propios. En este
sentido, el auditor debe estar consciente del impacto social de sus acciones.
Es por ello, que esta característica es de suma importancia, puesto que su

implementación contrae consecuencias e influencias en la organización. La responsabilidad es
posible ser definida, por lo tanto, como “el juicio que forma la conciencia, consecuencia de los
actos que ejecuta una persona”, (Ragazzoni & Hernández, 2014, pág. 10).
Con base en las características que debería reunir el auditor, nos damos cuenta que éste
“precisa no sólo dominar el aspecto técnico de esta disciplina, sino también desenvolverse de
forma adecuada, ser discreto y ético en el ejercicio de su actividad, poseer conocimiento pleno
de las ciencias administrativas, y tener noción de las disciplinas de apoyo”, (Sotomayor, 2008,
pág. 56).
2.3.2.4 Papeles de trabajo
24
Los papeles de trabajo son una base de apoyo y respaldo al auditor a la hora de formular juicios,
conclusiones o incluso recomendaciones, al ser “los documentos en donde se consignan los
resultados de análisis e investigaciones”, (Ragazzoni & Hernández, 2014, pág. 10).
(Franklin, 2007), afirma que los papeles de trabajo son importantes en el desarrollo de
la auditoría puesto que “funcionan como registros donde se describen las técnicas y
procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la información obtenida y las conclusiones a
las que se llega”.
El soporte que generan los papeles de trabajo se ve reflejado en el desempeño de sus

labores puesto que pueden traer como consecuencia de su uso, un orden, agilidad, coherencia y
respaldo de las actividades que están siendo realizadas en la obtención de información de la
entidad.
Los papeles de trabajo necesarios para la ejecución de la auditoría van a existir en

dependencia a cuál, dentro de su clasificación, va a ser aplicada, así como al área aplicable, por
lo que es importante reconocer los diferentes tipos que pueden ser requeridos para su uso.
Algunos ejemplos de ello, son posibles de visualizar en la tabla 4.
Tabla 4: Documentos sujetos a aplicación como papeles de trabajo
25
Cada uno de los papeles de trabajo tiene: “un propósito de empleo y una forma correcta
en que deben ser utilizados”, (Sotomayor, 2008, pág. 60), lo que genera una adecuada
recopilación de información, que repercute en el reflejo de la calidad profesional del trabajo
desarrollado.
2.3.2.5 Programa de trabajo
(Sotomayor, 2008, pág. 72), afirma que: “en la realización de la auditoría administrativa como
actividad profesional, es imprescindible diseñar un programa de trabajo en el que quede
establecido de manera sistemática la secuencia de las acciones a realizar, con base en una
descripción generalizada o detallada”.
Es a partir de aquí, que se define un programa de trabajo como herramienta para el

auditor en el desarrollo de sus actividades. Dicho programa es posible definirlo como: “el
documento formal que utiliza el auditor como guía metodológica en la realización de sus
labores; éste incluye el nombre y objetivo del programa, los procedimientos apropiados, así
como la calendarización prevista y el personal involucrado”, (Sotomayor, 2008, pág. 72).
Por su parte, (Ragazzoni & Hernández, 2014), agrega a ello, que la utilización y
seguimiento de los programas de trabajo traen consigo múltiples beneficios para el auditor
donde, dentro de los principales, se encuentra el orden de ejecución de actividades, medir
tiempos de realización de las actividades que incluyan fechas de inicio y término estimadas, así
como la determinación de qué tan flexible o cuánto margen de holgura podrá tener una actividad
conforme a la otra.
La importancia de la implementación de un programa de trabajo en la práctica de la

auditoría administrativa, se ve reflejada en la manera de que se asegura de cierta manera la
realización de las actividades tal y como se estipula en el mismo, puesto que se tiene más
compromiso a la hora de respetar los procedimientos contenidos en él.
2.3.3 Programa de auditoría
26
El programa de auditoría puede ser definido como “un plan de acción que documenta qué
procedimientos seguirá un auditor para validar que una organización cumple con las
regulaciones de cumplimiento”, (Rouse, Cole, & Fredsall, 2018, pág. 1).
Este programa nos servirá, por lo tanto, como un plan sistematizado para guiar y controlar el
trabajo de la auditoría. Es por ello, que los detalles a contener deberán de ser específicos para su práctica
en base a los resultados que se esperan obtener.
2.3.4 Programa de trabajo para la práctica de una auditoría administrativa
Como se ha mencionado en el punto 2.3.2.5 sobre el programa de trabajo de la auditoría, éste

tratará de organizar, esquematizar y controlar las actividades del auditor en la práctica de sus
servicios, como parte de mantener una guía sobre el seguimiento de las mismas.
Ahora bien, para poderlo llevar a cabo es importante que se defina el procedimiento que
éste conlleva, así como las partes de las que éste se compone por medio de etapas de
consecución.
2.3.4.1 Etapas
Como parte del desarrollo del programa de trabajo, es necesario definir las fases a seguir para
el cumplimiento de realización de la auditoría. Dichas etapas serán 4 y quedarán conformadas
de la siguiente manera, (Ragazzoni & Hernández, 2014):
Primera etapa
Planeación
En esta primera fase del desarrollo del programa, se hace un planteamiento general de lo que se
espera lograr con la implementación de la auditoría, por lo que se definen algunos puntos
específicos que se deben incluir para su cumplimiento.
La planeación se refiere a los lineamientos de carácter general que regulan la aplicación

de la auditoría administrativa para garantizar que la cobertura de los factores prioritarios,
fuentes de información, investigación preliminar, proyecto de auditoría y diagnóstico
preliminar, sea suficiente, pertinente y relevante, (Franklin, 2007, pág. 76)
27
Por lo tanto, en la etapa de la planeación lo que se busca es establecer las acciones que
se deben desarrollar de forma secuencial y ordenada, junto con la estimación de los tiempos de
realización.
Segunda etapa
Examen
Para (Franklin, 2007, pág. 91), “el examen consiste en dividir o separar los elementos
componentes de los factores bajo revisión para conocer la naturaleza, características y origen de
su comportamiento”. Esto es, que una vez iniciada la recolección de datos y la determinación
de los instrumentos viables para su aplicación, elaborados los papeles de trabajo y estando en
marcha con la auditoría en la organización, se realiza un examen de dichas actividades puestas
en acción.
La etapa del examen, así como las demás, cumple con un propósito, que para (Franklin,
2007, pág. 91):
consiste en aplicar las técnicas de análisis procedentes para lograr los fines propuestos
con la oportunidad, extensión y profundidad que requiere el universo sujeto a examen y
las circunstancias específicas del trabajo a fin de reunir los elementos de decisión
óptimos.
Tercera etapa
Evaluación
Llegando a la tercera etapa, (Ragazzoni & Hernández, 2014), plantea que nos encontramos con
una visualización de la información obtenida, recopilada y previamente analizada, donde se trata
de realizar una evaluación sobre la misma, con el objetivo de jerarquizar observaciones,
discutirlas y plantear posibles recomendaciones a los hallazgos detectados.
Cuarta etapa
Presentación
28
La última etapa en la realización de la auditoría, es la presentación. La cual, debido a su
terminación,
concluye con el informe de auditoría, que constituye el medio a través del cual el auditor
comunica de manera formal y directa el reporte final de la auditoría, junto con las
recomendaciones correspondientes, a la empresa que solicitó los servicios,
específicamente a la alta gerencia, (Franklin, 2007, pág. 138)
A modo de asegurar su correcta elaboración, en la tabla 5 se muestran algunos aspectos

importantes a considerar en su elaboración.
Tabla 5: Aspectos generales para la elaboración del informe de auditoría
2.3.4.2 Desarrollo del programa
El desarrollo del programa abarca la realización de la auditoría en forma, esto es, aplicando
todas las herramientas del auditor en la recopilación de datos mediante la secuencia de
actividades y de un plan concreto de acción.
La base del desarrollo del programa es la planeación. Ésta determinará la forma de

proceder del auditor en el ejercicio de sus funciones y de la prestación del servicio.
La secuencia en la que se deberá de llevar a cabo el desarrollo es, (Ragazzoni &

Hernández, 2014, pág. 14):
a) Definición del estudio

b) Diagnóstico administrativo
29
c) Definición del objetivo
d) Alcance específico de la auditoría
e) Determinación del personal necesario
f) Programación del tiempo estimado
g) Definición de las técnicas y medios
Partiendo de lo anterior, en la figura 4 se muestra un ejemplo del formato para la

elaboración de un programa de trabajo, donde su llenado representa la secuencia de actividades
y la determinación de tiempos de realización de las mismas.
Figura 5: Formato para el programa de auditoría

Fuente: (Ragazzoni & Hernández, 2014, pág. 16)
2.4 Planeación
En la práctica de la auditoría administrativa, la planeación desarrolla un papel muy importante

al ser ésta “la función donde se define el desarrollo secuencial de las actividades encaminadas
30
dentro de los programas, así como la determinación del tiempo requerido para el desarrollo de
cada una de sus etapas”, (Ragazzoni & Hernández, 2014, pág. 21).
La buena planeación de la auditoría, repercute en el buen desarrollo de la misma. Es por

ello, que:
Las actividades a realizar en esta etapa están enfocadas al trabajo de diseño de la
evaluación, así como al análisis inicial, elaboración del diagnóstico, discusión,
aprobación y difusión del programa de trabajo. También se determina la cantidad y
calidad del personal que intervendrá en el desarrollo, así como sus funciones específicas,
(Sotomayor, 2008, pág. 46)
La planeación de la auditoría se vuelve importante en la medida que gracias a ésta se

establecen actividades que habrán de realizarse, lo cual sirve para garantizar que la práctica se
realizará mediante una guía y una programación de las mismas.
(Ragazzoni & Hernández, 2014), afirman que se habrán de considerar, entre otros, los
siguientes puntos:
a) Características particulares de la empresa

b) Finalidad de los trabajos
c) Secuencia de su desarrollo
d) Estimación de tiempos
e) Determinación del personal que intervenga
f) Determinación de las técnicas que se utilizarán
g) Determinación de medios materiales
h) Determinación del apoyo que el organismo social proporcionará
2.4.1 Características particulares de la empresa
Toda empresa en general, se encuentra en varias oportunidades a lo largo de su vida con la

necesidad de evaluar su situación. (Rodríguez, 2010), menciona que “es necesario examinar la
31
situación, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y
encontrar las soluciones adecuadas”.
Partiendo de ello, y de su importancia, se toman en cuenta las características particulares

de la empresa, “a fin de que la planeación de los trabajos se ajusten a ella y puedan, así, obtener
resultados satisfactorios”, (Ragazzoni & Hernández, 2014, pág. 21).
2.4.2 Finalidad de los trabajos
Toda planeación determina un objetivo al cual se pretende llegar en la ejecución de las

actividades correspondientes, por ende, se toma como un punto importante a considerar cuál es
la finalidad de los trabajos. Lo anterior, “en virtud de que ésta constituye el punto básico para
desarrollar adecuadamente un plan y determine, de acuerdo a las circunstancias existentes, los
elementos necesarios para su desarrollo”, (Ragazzoni & Hernández, 2014, pág. 21).
2.4.3 Secuencia de su desarrollo
En la etapa de la planeación, la determinación de jerarquías en las actividades es importante en

la medida que se realicen de forma que los resultados que se deseen obtener, vayan acordes a la
secuencia de éstas. Es aquí, donde la influencia de los límites de tiempos juega un papel
determinante a la hora de mantener holgura entre una actividad y otra.
2.4.4 Estimación de tiempos
Determinar un rango de tiempos en la realización de cada actividad, será benefactor para la

organización y para el auditor, en la medida que ambos acuerden fechas específicas para su
inicio y término.
2.4.5 Determinación del personal que intervenga
Es importante establecer en un principio, quienes serán las personas facultadas y autorizadas

para realizar la auditoría. Esto, como medio de control de las mismas funciones, tiempos y
honorarios que deberán de pagarse.
Para ello, se debe considerar, como establecen (Ragazzoni & Hernández, 2014), “la
selección de personal apto para intervenir en los trabajos a desarrollar”,
2.4.6 Determinación de las técnicas que se utilizarán
32
Las herramientas y demás técnicas a utilizar en el desarrollo de la auditoría, “estarán en función
de las características particulares del objetivo, a la capacidad y experiencia del personal que le
auxiliará en el desarrollo de los trabajos y al límite de tiempo disponible para conocer
resultados” (Ragazzoni & Hernández, 2014, pág. 21).
2.4.7 Determinación de medios materiales
Los materiales a utilizar en la auditoría, dependerán del objetivo que se pretenda lograr con la
misma, así como de las herramientas que se utilicen de igual forma en su ejecución.
2.4.8 Determinación del apoyo que el organismo social proporcionará
“Al aceptar los servicios, el auditor formula una carta donde se especifica el convenio con el
cliente, con el fin de evitar errores o malas interpretaciones que pudiera traer desacuerdos”,
(Ragazzoni & Herández, 2014, pág. 21).
2.5 Examen
Prácticamente, en esta etapa es en donde da comienzo la auditoría puesto que se inicia con la
ejecución de los programas para obtener la información necesaria de las áreas sujetas al estudio.
“El examen se inicia con la presentación que debe hacer el responsable de la unidad, del
personal que participará en la auditoria planteando el objetivo y el alcance del estudio.”
(Ragazzoni & Herández, 2014, pág. 25)
En dicha presentación se debe hacer especial énfasis en los fines y aspectos constructivos
de la auditoria, indicando que el resultado que arroje la revisión, será en beneficio del área
auditada. Es necesario que en esta entrevista o presentación se pregunte al director o
responsable, de la unidad si tiene interés que algún área sea revisada en particular con mayor
profundidad, o detalle y su por qué.
En esta etapa, (Ragazzoni & Hernández, 2014), es donde se aplican las técnicas de
investigación (encuestas de opinión, cuestionarios y observación directa) para la captación y
análisis de la información documentación formas y aspectos operativos, a saber.
2.5.1 Técnicas de investigación
33
La técnica de investigación, puede ser definida como:
un procedimiento típico, validado por la práctica, orientado generalmente, a obtener y
transformar información útil para la solución de problemas de conocimiento en las
disciplinas científicas. Toda técnica prevé el uso de un instrumento de aplicación; así, el
instrumento de la técnica de Encuesta es el cuestionario; de la técnica de entrevista es la
guía de tópicos de entrevista. (Rojas & Ignacio, 2011)
Técnicas y pasos de la investigación
Las técnicas, “son los procedimientos e instrumentos que utilizamos para acceder al
conocimiento. Encuestas, entrevistas, observaciones y todo lo que se deriva de ellas”,
(Guillermo, 2016).
Partiendo de ello, los pasos de la investigación han de ser los siguientes:
1. Tema
2. Delimitación del tema
3. Formulación del problema
4. Reducción del problema a nivel empírico
5. Determinación de las unidades de análisis-Recolección de datos
6. Análisis de datos
7. Informe final.
2.5.2 Estilos básicos para manejar con éxito la entrevista
Al momento de realizar una entrevista, la persona encargada de su realización,
se enfrenta a diversos caracteres y actitudes al momento en el que se presenta la
entrevista. Es de todo conocido, que no existe ninguna persona igual a otra; sin embargo
a pesar de que cada persona cuenta con características propias, también cuenta con
34
rasgos de personalidad comunes, mismos que nos permiten clasificarlos en cuatro
grandes grupos de personalidad. (Ragazzoni & Herández, 2014, pág. 29)
Como parte de tener una clasificación, según los rasgos de personalidad del entrevistado,
en la tabla 6, se establecen las características de cada una, a fin de saber qué tipo de entrevista
o la forma de aplicación de la misma es la más adecuada, según el caso.
Tabla 6: Rasgos de personalidad
TIMIDO EMBUSTERO MANIPULADOR AGRESIVO

Introvertido Maniático Egocéntrico Sarcástico
Sumiso Simulador Excéntrico Irónico
Sentimental Mentiroso Creativo Cínico
Sugestionable Farsante Flexible Extrovertido
Mediocre Vengativo Autoritario
Nostálgico Líder impulsivo
Depresivo Político Autosuficiente
Desconfiado Sociable
Inseguro Seguro
inestable
Fuente: (Ragazzoni & Herández, 2014, pág. 29)
Partiendo de la información anterior, y tomando como base estos tipos de personalidad

a los cuales nos enfrentamos cada día, se requiere contar con los instrumentos que aseguran el
éxito de la información captada durante la entrevista.
2.5.3 Estilo para entrevistar a una persona tímida

En primera instancia, podemos identificar a una persona con estos rasgos de personalidad,
cuando,
se observa fácilmente que su volumen de voz es bajo, no mira directamente a los ojos
del entrevistador, su postura es encogida, le cuesta mantener la conversación y
35
difícilmente esboza una sonrisa. La manera más adecuada para tratar al sujeto tímido es
brindándole apoyo. La técnica consiste en proporcionar la entrevistada confianza y
seguridad en sí mismo, haciéndole sentir que es aceptado. (Morga, 2012)
Para mantener una buena comunicación y como parte de esperar que la entrevista tenga éxito,
es recomendable que se inicie con temas triviales, cuidando el tono de voz que se use,
la gestión, la gesticulación facial, son aspectos proyectivos en la confianza que se quiere
obtener. Este tipo de personalidad requiere mucho afecto y sonrisas, para predisponerlo
a que esté dispuesto a confiarle al auditor la problemática de fondo, (Ragazzoni &
Herández, 2014, pág. 30).
2.5.4 Estilo para entrevistar a una persona embustera

“Hace referencia, cuando el auditor sospeche que está inflando información, comprobarla ya sea
con su jefe inmediato o con evidencias que no le permitan respaldar su versión. Por lo tanto, es
recomendable solicitar aclaraciones francas, desde un principio, en aquellos puntos dudosos”,
(Ragazzoni & Herández, 2014)
Estos sujetos tienden a exagerar los detalles de sus vidas con elementos que parecen
claramente producto de una fantasía, se muestran perezosos y mentirosos. Estas actitudes se ven
frecuentemente en entrevistas laborales, principalmente las relacionadas a ventas y relaciones
públicas. Según (Morga, 2012), ”la técnica más adecuada para manejar al sujeto embustero es
la de confrontación; gracias a ella el entrevistador puede verificar la información que está
recibiendo. Esta técnica deberá aplicarse en cuanto el entrevistado sospeche el engaño”.
2.5.5 Estilo para entrevistar a una persona manipuladora

Para poder identificar a esta persona, se menciona que el sujeto se presenta como egocéntrico,
creativo, flexible, impaciente, halagador y chantajista. En este caso en particular el entrevistador
necesita mucha astucia, ya que este individuo sabe que todos los seres humanos somos débiles
ante los halagos. A partir de ahí, podemos decir que,
36
El sujeto manipulador tiene una meta fija y preestablecida: poder manejar la entrevista
y al entrevistador de acuerdo a sus intereses. Para llevar a cabo la entrevista, la técnica
que se debe utilizar es controlar las propias necesidades de ser adulado y no apartarse de
las metas trazadas en el plan de entrevista, (Morga, 2012).
Además, por la forma en que se muestra ante el entrevistador y su manera de actuar, es que:
su finalidad principal consiste en desorientar y evitar el acceso al auditor a determinar
áreas. Es recomendable que el auditor controle su necesidad de ser adulado y no pierda
la finalidad de la misión que se ha encomendado y aplique las técnicas de la entrevista
más apropiadas. (Ragazzoni & Herández, 2014)
2.5.6 Estilo para entrevistar a una persona agresiva
El mal momento por el que una persona atraviesa, como es el de no tener un empleo, provoca
muchas veces comportamientos agresivos, se debe tener muy en cuenta que comportándose así
solo conseguirá disminuir la posibilidad de conseguir el empleo.
Si no se encuentra en el mejor momento para realizar la entrevista es mejor evitarla o si

es posible posponerla. Para este tipo de personalidad, se recomienda que la persona sea la que
establezca el rapport, y que éste sea breve, puesto que no quiere grandes muestras de apoyo de
parte del entrevistador.
Motivo por el cual hay que procurar que satisfaga esa necesidad, dejándolo que inicie
su exposición como en muchos casos la agresividad será exagerada y es más aparente
que real, es necesario que se le oriente y conduzca sutilmente a los puntos principales
de la entrevista, o a las áreas que se haya planeado investigar. (Ragazzoni & Herández,
2014)
2.5.7 Técnicas de la entrevista
37
Las técnicas de la entrevista, pueden ser definidas como una conversación directa,
metódica y planificada de antemano, entre dos (o más) personas, una de las cuales, el
entrevistador, intenta obtener información de la otra u otras personas. (Del Prado, 2017,
pág. 1)
Podemos afirmar, por lo tanto, que es la obtención de información mediante una

conversación de naturaleza profesional.
Basándonos en ello, es necesario definir a lo que la entrevista se refiere, para poder

comprender su importancia y aplicación adecuada. Por lo tanto, una entrevista es:
Técnica de obtención de información mediante el diálogo mantenido en un encuentro
formal y planeado, entre una o más personas entrevistadoras y una o más entrevistadas,
en el que se transforma y sistematiza la información conocida por éstas, de forma que
sea un elemento útil para el desarrollo de un proyecto de software,
Para el proceso de la entrevista, (Hernández, Fernández , & Baptista, 2006), afirman que
entrevistar implica que una persona calificada aplique un cuestionario a los sujetos participantes.
“Su papel es crucial, es una especie de filtro” donde, según ( Bonilla & Rodríguez, 2000), la
entrevista ocurre por un intercambio verbal que se realiza cara a cara y que tiene como propósito
conocer detalladamente lo que piensa o siente una persona con respecto a un tema o una
situación específica.
Técnicas que se emplean con más frecuencia en las entrevistas
 Rapport. “Su finalidad consiste en disminuir la ansiedad del entrevistado para que hable con
libertad y su comportamiento sea natural”, (Ragazzoni & Herández, 2014).
Con base en ello, (Aragón, 2002) dice que el rapport se facilita con algunas actitudes del
entrevistador, entre ellas menciona mantener un contacto visual apropiado, una postura relajada,
38
natural y centrada en el entrevistado; un lenguaje espontáneo, amistoso y con un tono cálido y
expresivo; aceptación incondicional y empática.
La construcción del rapport se encuentra siempre amenazada por los elementos

psicológicos del entrevistado, la inexperiencia del entrevistador o la interferencia de factores
contextuales; sin embargo, es preciso enfatizar que para que la información que se va a obtenerse
en la entrevista sea fructífera, la construcción del rapport es indispensable.
 Eco. “Consiste en repetir la última palabra o frase que el entrevistado acaba de decir, con el
fin de que ahonde el tema en el tema”, (Ragazzoni & Herández, 2014).
Ésta nos reporta gran efectividad de la entrevista, es importante el entrevistado tenga

buen estado físico ( buena vista, buen oído, ningún trastorno nervioso; concentración para evitar
pérdidas de algún punto importante durante la entrevista, tener agilidad para hacer
comparaciones en los cambios que se van dando y recordar que esto implica una interpretación.
Se aplica esta técnica de observación en las entrevistas psicológicas; pues se en éstas se detectan
emociones del inconsciente (lo no dicho), (Gutierrez, 2015).
 Silencio. Consiste en no hablar una vez que el entrevistador ha concluido el punto tratado.
El objetivo es determinar que comenta el entrevistado sintiéndose presionado. (Ragazzoni
& Herández, 2014).
En este tipo de entrevistas, no se aconseja que de ninguna manera que le entrevistador

deba permanecer callado a lo largo de toda una entrevista, o que forzosamente provoque silencio
después de cada frase ,el entrevistador debe dirigir la entrevista asía su objetivo, para de esta
manera obtener la información deseada hablando lo menos posible ,poniendo gran interés de
lo que escucha .
 Confrontación. Esta técnica es aplicable, principalmente a los entrevistados que tratan de

sorprendernos con exageraciones. Consiste en solicitar respuestas concretas y objetivas,
pruebas, evidencias etc. (Ragazzoni & Herández, Guía práctica de auditoría administrativa,
2014)
Este tipo de entrevistas, es realmente eficaz en aquellos casos en los que el entrevistador
tenga razones para suponer que el entrevistado está tratando de sorprenderlo. La confrontación
39
consiste en pedir más datos y pruebas objetivas sobre lo que sospechamos que se ha exagerado
o que queremos confirmar.
 Preguntas proyectivas. “Consisten en proyectar la respuesta del entrevistado en tercera

persona lo que se busca es que el entrevistado sienta mayor libertad al expresarse”,
Son aquellas preguntas cuyas respuestas siempre llevan implícita la proyección de la

íntima forma de pensar o sentir del entrevistado, su efectividad radica en que es más fácil para
cualquier persona “poner en boca de otro” lo que opina, sobre todo si implica un alto grado de
carga emotiva, o que la obliguen a comprometerse con la situación. Estas preguntas permiten
adquirir la información deseada sin que el entrevistado se sienta comprometido o responsable
ante una cierta situación. La actitud del entrevistador debe ser comprensiva y abierta,
(Universidad Instituto Irapuato, 2010).
 Preguntas situacionales. “Consiste en solicitar al entrevistador se ubique en una situación

hipotética y que comente que haría si la viviese”, (Ragazzoni & Herández, 2014)
Estas preguntas son de gran utilidad cuando el entrevistador desea colocar al entrevistado
en una determinada situación hipotética y ver cómo reacciona desde una perspectiva, así como
cuáles son los valores y formas de pensar. Al entrevistado le resultará más fácil decir qué haría,
y no qué ha hecho.
 Uso del agrado. “Consiste en gesticular en forma aprobatoria, como dando a entender que
está de acuerdo con lo que comenta al entrevistado. Se usa como medida de apoyo”,
(Ragazzoni & Herández, 2014).
Tiene como objetivo determinar cómo funciona el entrevistado ante una situación de
“apoyo”. Consiste en que el entrevistador maneje una actitud de aceptación total
mientras el entrevistado habla: debe manifestar verbal y corporalmente su aprobación,
mostrando interés, no desviando la mirada, no distrayéndose en otros asuntos, haciendo
gestos de afirmación. Con esto se crea un óptimo ambiente de apoyo y confianza, y se
puede observar cómo reacciona el entrevistado ante esta situación, (Hopper Trh, 2012).
40
 Uso del desagrado. “Consiste en gesticular negativamente, como indicando que no está
correcto. El objetivo es medir la seguridad de las palabras del entrevistado” (Ragazzoni &
Herández, 2014)
Esta es una técnica de presión cuyo objetivo es evaluar la seguridad que el entrevistado
tiene en sí mismo ante una situación adversa, así como su capacidad para mantener y defender
sus juicios o, por el contrario, si trata de retractarse y complacer al entrevistador. “Consiste en
que el entrevistador adopte una actitud de desagrado y desaprobación ante lo que el entrevistado
está diciendo, no ante el sujeto en sí”, (Hopper Trh, 2012).
 Presión emocional. Consiste a presionar a fondo, al entrevistado con objeto de medir el

grado de control emocional con que cuenta la persona. (Ragazzoni & Herández, 2014).
Dentro de las técnicas de presión esta es la más fuerte. Nos sirve para medir el grado de
control emocional que el entrevistado tiene en sí mismo. Consiste en hacerle sentir al
entrevistado que no creemos lo que está diciendo, provocándole una situación que lo lleve a la
desesperación y de esta manera ver que tan fácil o difícilmente pierde los estribos.
 Presión de tiempo: “Consiste en medir la reacción del entrevistado cuando tiene el tiempo
contado”, (Ragazzoni & Herández, 2014).
Se trata de ejercer un alto grado de presión en base al manejo del tiempo. Sirve para
explorar la capacidad de organización de un individuo cuando se encuentre bajo un
límite de tiempo. Requiere de una estricta planeación por parte del entrevistador para
que no se dé el caso de divagar durante la entrevista. También se aplica en la entrevista
por cuestionario o la aplicación de pruebas, (Hopper Trh, 2012).
2.5.8 Interpretación de documentos
Para poder realizar ésta técnica, es necesario que el auditor tenga acceso a toda la información
que juzgue pertinente para analizar la situación de la empresa; para este efecto, los directivos de
41
la empresa deben proporcionarle o facultarlo para obtener dicha información: a continuación,
se estudian dichos documentos y se evalúa en función a lo que se investiga.
“Esta técnica consiste en estudiar los datos y cifras contenidos en documentos con el
objeto de establecer razones y valuar hechos sobre la materia que se investiga”, (Ragazzoni &
Herández, 2014).
2.5.9 Verificación
Es la comprobación de que se lleven a cabo los objetivos y políticas, así como los
procedimientos preestablecidos.
Tiene como objeto comprobar físicamente si se cumplen los objetivos, políticas,
procedimientos previamente establecidos. Esta técnica permite confirmar materialmente
la información obtenida por la aplicación de otras técnicas; así mismo le sirve para
comprobar la efectividad de datos y cifras consignados en documentos que estudia.
Básicamente, se prepara una lista de control en paralelo con la revisión de la

documentación se lee acerca de los requisitos específicos (políticas, procedimientos, planes) de
manera que se pueda comprobar durante la auditoría de campo. Si la política de copia de
seguridad, requiere que esta se efectúe cada seis horas, esto debe aparecer en la lista de
comprobación, con el fin de comprobar si en efecto se está cumpliendo con lo dispuesto.
2.5.10 Observación
Es la técnica por medio de la cual, el auditor se cerciora personalmente de hechos y

circunstancias relacionados con la forma como se realizan las operaciones en la empresa por
parte del personal de la misma.
Consiste en observar conscientemente, con el propósito de asegurarse de que los hechos
son concretos y guardan correlación. La técnica de la observación es una habilidad que
42
hay que desarrollar con esmero para agilizar y hacer más efectiva la ejecución del
trabajo, (Cuellar , 2003).
Consideramos que una observación, según (Ragazzoni & Hernández, 2014) de auditoria tiene
los siguientes atributos:
1. Condición
2. Criterio
3. Efecto
4. Causa
5. Recomendación
La observación se puede hacer con diferentes técnicas o métodos, que según (Guillermo,
2016), son:
o Observación directa. En esta técnica el observador entra en contacto directo con el proyecto
a observar de dos maneras; en la primera permanece aislado observando los hechos y en la
segunda participa en el proyecto observado.
o Observación indirecta. En este método el observador no entra en contacto directo con el
aspecto observado, sino que lo examina por referencias o comparaciones, en este caso el
auditor observa las consecuencias del fenómeno contemplado; este tipo de observación es
muy utilizado en auditoria de sistemas para evaluar su comportamiento.
o Observación oculta. Es cuando el observador permanece oculto para analizar el fenómeno
auditado sin que los involucrados noten su presencia con el fin de estudiar el
comportamiento las características y el ambiente natural del fenómeno observado sin que
esta sufra ninguna alteración ni influencia exterior. Esta técnica es muy útil ya que se puede
observar con absoluta libertad el comportamiento del fenómeno auditado logrando
identificar el verdadero comportamiento del sistema.
o Observación no participativa. En esta técnica el auditor evita participar en el fenómeno
estudiado con el fin de no impactar con su presencia el comportamiento o desenvolvimiento
normal del fenómeno observado.
2.6 Evaluación de resultados y recomendaciones
43
“El autor hace justa evaluación de la situaciones y problemas investigados, requisito que debe
llenar satisfactoriamente a fin de considerar los problemas más importantes y que
consecuentemente merecen mayor atención para una correcta solución”, (Ragazzoni &
Herández, 2014).
Cuando se finaliza la investigación, el auditor da comienzo a la formulación de sus conclusiones,

atendiendo el siguiente orden:
- Concentración de los datos obtenidos en la investigación

- Clasificación de los datos
- Evaluación de resultados
- Determinación de la solución
2.6.1 Concentración de los datos obtenidos en la investigación
“Se realiza una recopilación de toda la información obtenida durante el proceso de

investigación; ya fuese oral o escrito, y se procede a clasificarlos”. (Ragazzoni & Herández,
2014).
Los evaluadores externos han recurrido a cuatro métodos principales para el acopio de
datos:
a) Mediciones directas
b) Observación activa y pasiva
c) Estudios de casos
d) Encuestas
2.6.2 Clasificación de los datos
Los datos obtenidos se deben agrupar de manera tal que faciliten el proceso de evaluación de
resultados.
El almacenamiento de datos se puede realizar con base a las herramientas que se

muestran en su conjunto a continuación, las cuales son establecidas según (Joseph S. , 1994):
44
- Sistema de ficheros. Esta técnica tiene buena aceptación entre los antropólogos. Los datos
normalmente se dividen, se codifican y se guardan en un fichero principal. Este puede
dividirse por aldeas y subdividirse por hogares.
- Libro de investigación. Algunos programas han utilizado un gran libro, en el que pueden
anotarse en forma codificada todos los datos de cada determinado tema.
- Almacenamiento en computadora. Si se dispone de recursos, los datos pueden guardarse en
microcomputadoras. Puede adquirirse un programa especial estadístico o de manejo de
datos. Este programa permite establecer archivos para los hogares de cada aldea o distrito.
Los datos (o campos) correspondientes a cada hogar se conservan en el correspondiente
documento. El programa permite extraer datos sobre un tema específico de cada registro.
Permite también buscar los registros que contienen los datos deseados.
2.6.3 Evaluación de resultados
Se deben analizar de tal manera, que se pueda evaluar la situación de mayor problemática y sus
posibles soluciones. “Los datos serán determinantes para que el auditor haga una justa
evaluación de las situaciones y problemas investigados. Requisito que se debe llenar
satisfactoriamente, a fin de considerar los problemas importantes, y consecuentemente merecen
mayor atención para una correcta solución”, (Ragazzoni & Herández, 2014).
Los auditores pueden tomar los resultados de la evaluación y realizar un escrutinio

externo y objetivo de ellos. La función de los auditores en la administración electoral es
particularmente relevante cuando la tecnología es utilizada para procedimientos que exigen
transparencia y confianza. Los auditores pueden servir para evaluar los procedimientos
electorales ofreciendo una evaluación independiente sobre la efectividad de la tecnología.
2.6.4 Determinación de la solución
La capacidad y experiencia del auditor dará la pauta para establecer la solución, dado que no
existe regla alguna que señale el procedimiento para determinar la solución misma.
Una buena solución será obtenida con los siguientes puntos más importantes:
45
Tabla 7: Buenas Soluciones
- Utilidad que reporta al cliente - Recursos disponibles

- Sujeción a los objetivos y políticas establecidos - Costo de ejecución
- Requerimientos del cliente - Riesgos probables
- Posibilidad de control - Tiempo de realización
- Desarrollo de la empresa - Condiciones legales
2.7 Guía de la auditoría administrativa
Se cuenta con la determinación anticipada de criterios que permitirán evaluar las auditorías
practicadas, y obtener un resumen particular por cada unidad o área que forman un organismo
social.
“Mediante el empleo de la tabla de puntuación que comprende en su totalidad, las cifras de los
diferentes elementos que evalúan la eficiencia administrativa”, (Ragazzoni & Herández, 2014,
pág. 39).
Criterios para su aplicación
La guía de evaluación se fundamenta en los cuatro elementos más trascendentales a nivel de

resultados que se emplean en la administración, los cuales según (Ragazzoni & Herández, 2014)
son:
- Planeación
- Organización
- Dirección
- Control
Mismos que a su vez se encuentran clasificados en 12 subelementos, determinados

como un resultado del análisis de las posibles áreas a auditar los cuales son:
Elemento de planeación I:
Subelementos
46
1.1 Planes de trabajo
1.2 Objetivos
1.3 Políticas
Elementos de organización II:
Subelementos
2.1 Estructura orgánica y funcional
2.2 Manual de organización
2.3 Aprovechamiento de recursos humanos
2.4 Utilización de recursos naturales
Elementos de dirección III:
Subelementos
3.1 Delegación
3.2 Comunicación
3.3 Supervisión
Elementos del control IV:
Subelementos
4.1 Sistemas y procedimientos administrativos
4.2 Manual de operación
4.3 Medición de resultados
Tabla 8: Enfocada para los elementos I, II, IV
Grado Puntuación Evaluación

I 0 Carencia
47
II De 5 a 15 Deficiente o Inadecuado
III De 16 a 30 Elemental o mínimo
IV De 31 a 45 Adecuado o aceptable
V De 46 a 60 Optimo o excelente
Tabla 9: Enfocada para el elemento II
Grado Puntuación Evaluación

I 0 Carencia
II De 5 a 20 Deficiente o Inadecuado
III De 21 a 40 Elemental o mínimo
IV De 41 a 60 Adecuado o aceptable
V De 61 a 80 Optimo o excelente
Elementos a Evaluar
Elemento I Planeación
Se evalúan las disposiciones ordenadas para trabajar en equipo, en cuanto a la acción de cumplir
con los objetivos fijados.
Tabla 10: Evaluación de la Planeación
Grado Puntos Descripción del grado

Carencia de planes de trabajo: se
I 0 considera que la unidad no cuenta con
disposiciones ordenadas del trabajo, lo
que se pide el alcance de los objetivos.
Planes de trabajo deficiente: se
II 5 considera que la unidad cuenta con
disposiciones inadecuadas e imprecisas,
48
carentes de prácticas mismas que
retrasan los objetivos fijados.
Planes de trabajo elementales: se
III 10 considera que la unidad cuenta con
disposiciones mínimas y limitaciones
en su práctica lo que ocasiona
problemas en la obtención de los
objetivos establecidos.
Planes de trabajo adecuados: se
IV 15 considera que la unidad cuenta con
disposiciones aceptables, objetivas y
prácticas que establecen una unidad de
trabajo conveniente para la obtención de
los resultados esperados.
Planes de trabajo excelentes: se
V 20 considera que la unidad cuenta con el
establecimiento de prioridades,
secuencias y sincronización de
actividades, en forma excepcional para
el logro de los resultados que se esperan
obtener.
Subelemento: 1.2 Objetivos
En este subelemento se evalúa el establecimiento de metas a corto, mediano y largo plazo con
que cuenta la unidad para la determinación de resultados.
Tabla 11: Objetivos de Planeación.
49
Carencia de objetivos: se considera que
I 0 la unidad no cuenta con la fijación de
objetivos de ninguna clase que permita
conocer a donde se pretende llegar
Existencia de objetivos deficientes: se
objetivos incongruentes a los planes y
programas fijados.
Existencia de objetivos elementales: se
objetivos básicos a los planes y
programas establecidos en forma
necesaria
Existencia de objetivos superiores: se
objetivos a corto, mediano y largo plazo
congruentes a los planes y programas
fijados.
Existencia de objetivos superiores: se
V 20 considera que la unidad cuenta con
objetivos a corto, mediano y largo plazo
congruentes a los planes y programas
establecidos.
Subelemento: 1.3 Políticas
Este elemento evalúa las políticas previamente establecidas para el logro de los objetivos
estipulados en los programas. Comprobar y determinar el porcentaje de funcionalidad.
50
Tabla 12: Políticas en base a la Planeación
Grado Punto Descripción del grado

Carencias de políticas: se considera la
I 0 inexistencia de normas o guías de
acción generales, establecidas por la
unidad para el logro de sus objetivos.
Existencia de políticas mínimas: se
lineamientos generales establecidos en
forma escasa, para la obtención de sus
objetivos. Se encuentran
en un nivel del 25% de funcionalidad
Existencia de políticas necesarias: se
forma elemental para el alcance de sus
objetivos. Se encuentran en un nivel del
50% de funcionalidad.
Existencias de políticas adecuadas: se
forma aceptables para el logro de sus
objetivos. Se encuentran en un nivel del
75% de funcionalidad
Existencias de políticas excelentes: se
forma excepcional para la obtención de
sus objetivos y que permitan alcanzar un
nivel del 100% de funcionalidad.
51
Elemento II Organización
Subelemento: 2.1 Estructura orgánica y funcional
En este subelemento se evalúa el sistema de organización de la unidad, así como la forma en

que se consideran las jerarquía, funciones obligaciones y responsabilidades que se requieren
para su mayor eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los planes y programas de trabajo
establecidos.
Tabla 13: Estructura en base a la Organización

Carencia de estructura orgánica y
I 0 funcional: se considera que la unidad no
cuenta con la representación gráfica de
la estructura orgánica y funcional que
imita al personal en el alcance de los
planes y programas de trabajo fijados.
Estructura orgánica y funcional
II 5 deficiente: se considera que la unidad
una estructura orgánica y funcional en
forma inadecuada e imprecisa, que
perjudica al personal y retrasa los planes
y programas de trabajos establecidos.
Estructura organiza y funcional
III 10 elemental: se considera que la unidad
la estructura organiza y funcional
mínima.
52
IV 15 adecuada: se considera que la unidad
cuneta con la representación gráfica de
la estructura organiza y funcional en
forma aceptable, que permite la
ubicación del personal y la obtención de
los planes y programas de trabajo
establecidos.
V 20 excelente: se considera que la unidad
la estructura orgánica y funcional en
forma excepcional, que establece la
ubicación del personal y define con
exactitud los niveles de autoridad y
responsabilidad obteniendo su máxima
eficiencia y eficacia en el logro de los
planes y programas de trabajo fijados.
Subelemento: 2.2 Manual de organización
En este subelemento se evalúa la vigencia del manual contra el funcionamiento real de la unidad
u organismo o bien si en su contenido comprende, objetivos, políticas estructura orgánica,
organigrama funcional y funciones específicas.
Tabla 14: Manual de organización

Carencia del manual de organización:
I 0 se considera que la unidad cuneta con
53
un documento, en el cual establezca
su organización.
Existencia de manual de
II 5 organización: se considera que la
unidad cuenta con manual de
organización obsoleto e funcional,
que no obedece a la realidad del
funcionamiento de la unidad.
Existencia del manual de
III 10 organización: se considera que la
unidad cuenta con manual de
organización único para toda la
unidad u organismo pero incompleto
por considerar únicamente algún o
algunos puntos de su contenido, bien
puede ser que considera funciones
generales o funciones específicas,
pero adolezca de organigrama u
objetivos, etc.
IV 15 organización adecuado: se considera
que la unidad cuenta con manual de
organización único pero completo,
que funciona acorde a su desarrollo
operativo
V 20 organización actualizado: se
considera que la unidad cuenta con
una manera de organización por cada
departamento, que funciona acorde al
desarrollo de sus actividades.
54
Subelemento 2.3 Aprovechamiento de recursos humanos
Es este subelemento se evalúa el aprovechamiento de los recursos humanos de que dispone la

unidad, considerando la selección de personal, a capacitación, el desarrollo, la calificación de
la actualización, los registros de personal, los planes de incentivos y de los sueldos y salarios.
Tabla 15: Recursos Humanos en la Organización

Carencias de técnicas de recursos
I 0 humanos: se considera que la unidad
no cuenta con técnicas administrativas
para la administración de recursos
humanos, situación que impide el
aprovechamiento adecuando de los
mismos
Administración de los recursos
II 5 humanos deficientes: se considera que
la unidad cuenta con técnicas
administrativas inadecuada que
limitan el aprovechamiento más
apropiado del personal.
Administración de recursos humanos
III 10 adecuada: se considera que la unidad
cuneta con técnicas administrativas
básica y con limitaciones que
ocasionan problemas en el
aprovechamiento del personal.
55
IV 15 adecuada: se considera que la unidad
cuenta con técnicas administrativas
aceptables que permiten el
aprovechamiento eficiente del
personal.
V 20 óptima: se considera que la unidad
cuenta con las técnicas más apropiadas
que le permiten un aprovechamiento
excepcional de personal.
Elemento III Dirección

Subelemento: 3.1 Delegación:
En este subelemento se evalúa el equilibrio que prevalezca entre las funciones conferidas y la
autoridad asignada con que cuente la unidad organismo para el cumplimiento de los programas.
Tabla 16: Delegación en base a la organización

Carencia de delegación: se considera
I 0 que la unidad no cuenta con funciones
descentralizadas en los organismos. Se
acerque de niveles intermedios de
supervisión, por centralizar la
autoridad en único nivel.
Delegación deficiente: se considera
II 5 que la unidad delega,
inapropiadamente por carecer de un
equilibrio entre las funciones
56
desconcentradas en los organismos y
la autoridad que se le ha otorgado. Se
considera que el personal con mando
no cumple adecuadamente por
limitaciones en los ejercicios de sus
facultades.
Delegación elemental: se considera
III 10 que la unidad delega las facultades
básicas en los diferentes organismos
que la forman. Se considera que el
personal cumple con sus funciones,
por contar con la autoridad necesaria.
Delegación adecuada: se considera
IV 15 que la unidad cuenta con la delegación
de facultades que el desarrollo de los
programas requiere. El personal con
mando de la unidad, delega
proporcionalmente las facultades de
acuerdo a los requerimientos de la
dependencia.
Delegación óptima: se considera que
V 20 la unidad delega eficientemente las
facultades que la desconcentración de
los organismos requieren para cumplir
con sus programas. El personal de los
organismos se encuentra debidamente
facultado para solventar los asuntos de
su injerencia.
57
Subelemento: 3.2 comunicación
En este subelemento se evalúa la efectividad de los medios formales de la comunicación de la

unidad así como la habilidad para comunicarse con el personal a través de la aplicación de los
medios apropiados.
Tabla 17: Comunicación en base a la Dirección

Carencia de medios de comunicación:
I 0 se considera que la unidad no cuenta
con los medios que requiere. La
comunicación que se da entre el
personal es de tipo informal, y por
ende el comentario o rumor son los
medios más efectivos.
Medios de comunicación deficientes:
II 5 se considera que la unidad cuenta con
medios ocasionales que no cumplen
con el propósito para el cual fueron
creados o emitidos.
Medios de comunicación elementales:
III 10 se considera que la unidad cuenta con
medios de cierta frecuencia que
cumplen en forma básica las
necesidades de información,
Medios de comunicación adecuados:
IV 15 se considera que la unidad cuenta con
medios periódicos que cubren,
satisfactoriamente las necesidades de
información.
Medios de comunicación óptimos: se
V 20 considera que la unidad cuneta con
58
medios diarios o rutinarios que
responden veraz y oportunamente con
las necesidades de la información que
se requiera.
Subelemento 3.3 supervisión

Este factor evalúa la capacidad para supervisar que tiene el personal con el mando de la unidad
u organismo así como en qué medida organizan y dirigen el trabajo de equipo que se requiere
para alcanzar las metas de productividad fijadas.
Tabla 18: Supervisión en base a la Dirección

Se considera que la unidad cuenta con
I 0 supervisiones completamente
inadecuada. El trabajo de equipo es
desorganizado, prevalece la falta de
disciplina.
II 5 una efectividad de liderazgo muy
irregular; los resultados del equipo de
trabajo alcanzan a cubrir el
requerimiento mínimo.
10 Se considera que la unidad ejerce un
III liderazgo básico, el equipo de trabajo
cumple con las metas fijadas, se
capacita orienta al personal
IV 15 personal supervisor muy efectivo:
planean, organizan, y controlan el
cumplimientos de los resultaos.
59
Se considera que la unidad cuneta con
V 20 un nivel de supervisión óptimo en el
liderazgo, puesto que la dirección y
organización del trabajo conduce
siempre a resultados efectivos.
Elemento IV Control
Subelemento: 4.1 Sistemas y Procedimientos Administrativos
En este subelemento se evaluara la funcionalidad de todos aquellos sistemas y procedimientos
que se lleven a cabo en la unidad u organismo, considerando los formatos, los reportes y el
general todos los documentos.
Tabla 19: Sistemas y Procedimientos del Control

Carencia del sistema y procedimientos
I 0 administrativos: se considera que la
unidad no cuenta con los formatos
necesarios y/o registros de control
para el desempeño de sus actividades.
Sistemas y procedimiento
II 5 administrativos deficientes: se
considera que los sistemas y
procedimientos de trámite son
inoperante por no obedecer a las
necesidades de depuración del
organismo o unidad.
Sistemas y procedimientos
III 10 administrativos: se consideran que la
unidad cuenta con sistemas y
60
procedimientos mínimos que no
aseguran la afiliación en la realización
de los trámites.
IV 15 administrativos adecuados: se
sistemas y procedimientos
administrativos bien definidos y claros
que permiten la optimización en las
actividades.
V 20 administrativos adecuados: se
sistemas y procedimientos
administrativos en condiciones de
aceptar mecanismos de soporte a la
unidad central de proceso con un
máximo de aprovechamiento en la
eficiencia del personal.
Subelemento: 4.2 Manuales de operación

En este subelemento se evaluara la eficacia de los manuales de operación que normen las
actividades de la unidad u organismos en cuanto a procedimiento se refiere.
Tabla 20: Manuales de Operación en base al Control.

Carencia del manual de operación: se
61
una manera de operación que norme la
realización de los procedimientos.
Manuales de operación deficientes: se
II 5 considera que la unidad cunera con
manuales de operación no
actualizados e inoperantes, que no
concuerdan con la situación real.
Manuales de operación elementales:
III 10 se consideran que la unidad cuenta con
manuales de operaciones que no
contemplan todos los procedimientos.
Manuales de operación adecuados: se
IV 15 considera que la unidad cuneta con
manuales de operación que establecen
los lineamientos de los procedimientos
básicos.
Manuales de operación excelentes se
V 20 considera que la utilidad cuneta con
manuales de operación por cada
departamento que establece los
procedimientos de acuerdo a la
realidad y que es claro y comprensible.
Subelemento: 4.3 Medición de resultados

Este subelemento evaluara las medidas de control que determinen el grado de avance de los
programas, subprogramas y proyectos así como los instrumentos que controlen el desarrollo
operativo de la unidad.
62
Tabla 21: Medición de los resultados en base al Control.
Carencia de medición de resultados: se
elementos de control que permitan la
medición de resultados.
Medición de resultados deficiente: se
registros de control que no aportan los
elementos necesarios para cuantificar
adecuadamente su resultado.
Medición de resultados elementales:
III 10 se considera que la unidad cuenta con
registros de control que brindan
información limitada y impiden la
realización de una evaluación
completa
Medición de resultados adecuados: se
IV 15 considera que la unidad cuenta con los
registros de control necesarios y con la
oportunidad debida para una medición
de resultados correcta.
Medición de resultados excelentes: se
elementos de control suficientes por
departamento, y procedimientos para
una medición de resultados oportuna y
confiable.
63
2.7.1 Tabla de puntuación
**Definir**
Tabla 22: Tabla de puntuación

Grados
V IV III II I ELEMENTOS Y SUBELEMENTOS
Elementos 1. Planeación
20 15 10 5 0 1.1 planes de trabajo
20 15 10 5 0 1.2 objetivos
20 15 10 5 0 1.4 políticas
60 45 30 15 0 Total
Elemento II Organización
20 15 10 5 0 2.1 estructura orgánica y funcional
20 15 10 5 0 2.2 manual de organización
20 15 10 5 0 2.3 aprovechamiento de recursos humanos
20 15 10 5 0 2.4 utilización y racionalización de recursos
materiales
80 60 40 20 0 Total
Elemento III dirección
20 15 10 5 0 3.1 delegación
20 15 10 5 0 3.2 comunicación
20 15 10 5 0 3.3 supervisión
60 45 30 15 0 Total
Elemento IV Control
20 15 10 5 0 4.1 sistemas y procedimientos
administrativos
20 15 10 5 0 4.2 manuales de operación
20 15 10 5 0 4.3 medición de resultados
60 45 30 15 0 Total
2.7.2 Instructivo de la hoja de evaluación

La Hoja de Evaluación, puede ser definida como:
una herramienta de trabajo muy importante, que no solo ayudará a mantener un trabajo continuo,
sino que, una vez la tenga corregida, permitirá comprobar sus progresos en la materia;
64
contribuyendo a que se pueda preparar mejor la prueba de evaluación del módulo, (Hernández
J. , 2012).
Objetivo
Su principal objetivo es concentrar los resultados obtenidos de la evaluación de la auditoría

practicada por unidad u organismo. Como menciona (Ragazzoni & Herández, 2014, pág. 56),
se utiliza un procedimiento para la obtención en forma de los datos que se van a evaluar.
Procedimiento
El procedimiento establecido por (Ragazzoni & Hernández, 2014), sería el siguiente:
1. Unidad Auditada. Se especifica con claridad el nombre de la unidad a la cual se le haya

practicado auditoria.
2. Departamento. Se detalla el nombre del departamento al que corresponde la evaluación.
3. Fecha. Aquí se indica el día mes y año de la elaboración de la hoja de evaluación.
4. Elemento. Se anotará el nombre del elemento que corresponda según la tabla de
puntuaciones.
5. Subelemento. Se presentará el de subelemento que corresponda según la tabla de puntuación
establecida.
6. Grado. Aquí se anotará un valor numérico de acuerdo con el resultado que se obtenga de la
evaluación.
7. Puntos. Se le asignara un valor numérico de acuerdo con el resultado que se obtenga en la
evaluación.
8. Argumento para calificar. Aquí se describirá con toda calidad, la justificación que genera la
calificación
9. Valuada por. Nombre del personal que participo en la evaluación o de comité de evaluación.
2.8 Informe
Es la narración escrita o verbal sobre los resultados que se obtienen de un encargo. Según
(Ragazzoni & Herández, 2014), los informes rendidos por el autor deben hacerse por escrito ya
que en esta forma queda constancia de su labor.
65
Dando así la importancia que recibe un informe, puesto que en él se incluyen los
resultados de la investigación efectuada, requiere que cause impacto en cuestión a calidad,
confianza y profesionalismo.
2.8.1 Presentación y contenido

Como se menciona (Ragazzoni & Herández, 2014, pág. 57), La presentación y contenido del
informe debe reunir, entre otros los siguientes requisitos:
- Debe estar redactado en forma sencilla, clara y precisa.

- Las conclusiones deben estar apoyadas con argumentos razonados y convincentes,
motivando la acción correspondiente.
- El informe, según el caso deberá acompañarse de todos aquellos documentos formulados
como resultado de los trabajos tales como: graficas, instructivos, formas etc.
Los informes en función de las necesidades, se pueden clasificar en 2 principalmente en

ordinarios y circunstanciales:
 Los informes ordinarios se formulan en acatamiento a lo convenido previamente con el

cliente. Pueden ser periódicos o finales, los primeros son aquellos que deben formularse
conteniendo información sobre los trabajos desarrollados en determinado lapso. Los
informes finales son aquellos que se elaboran a la terminación de los trabajos. Estos
contendrán la sugerencia de la solución del caso encomendado.
 Los informes circunstanciales se caracterizan por su condición especial que se origina por
necesidad imperiosa de hacer del conocimiento de la dirección, aquellas situaciones
importantes surgidas inesperadamente en el proceso de la investigación.
Además, según la forma de presentar los informes se pueden clasificar en 3: narrativo,

importancia y extractado.
- El narrativo es aquel que en forma detallada cita en orden cronológico el trabajo efectuado
con precisión de datos y circunstancia
- Importancia: en este informe se detallarán por orden de importancia los trabajos efectuados
a fin de que la dirección quede en condiciones de interpretar fácilmente su contenido y en
su caso, prestar a atención requerida desde el punto de vista de importancia.
66
- Extractado: este informe se caracteriza en que presenta, antes de desarrollar en detalle cada
tema, una síntesis del contenido. De esta forma el informe tiene como objeto dar a primera
vista una idea genérica de lo tratado dejando al interesado en aptitud de enterarse o no de
su contenido en detalle.
2.8.2 Informe final
En esta etapa comprende la estructuración del informe final de la auditoria. Este será un
documento donde se asienten, fidedignamente, todas las anomalías e irregularidades detectadas
y pormenores durante a práctica de la auditoria, así como las recomendaciones y sugerencias
de solución de la problemática.
El cuerpo del informe contendrá elementos que estandaricen su presentación en cuanto

a su forma y diseño, y no en su contenido.
Los elementos que estructuren el cuerpo del informe de la auditoria administrativa,

conforme (Ragazzoni & Herández, 2014), son:
- Consideraciones generales: en este apartado se contendrá el objetivo y magnitud de la

auditoría practicada.
- Observaciones relevantes: en esta parte del informe se incluirán las observaciones más
transcendentales a nivel de resultados detectados durante el transcurso de la auditoria
- Observaciones detalladas: en este punto se expondrá la problemática encontrada en cada
una de las áreas específicas que integran el organismo.
- Recomendaciones: aquí se formulan las recomendaciones planteadas a nivel gerencia como
posibles soluciones a las anomalías detectadas, pero sin llegar a su instrumentación a
reserva de una situación que lo amerite por la premura de solución
- Comentarios: se anotarán los asuntos tratados con los responsables del organismo y de cada
una de las áreas auditadas
- Anexos: todo documento que sirva como evidencia para argumentar lo manifestado en el
cuerpo del informe o confirmar alguna aseveración deberá ser incluido en esta parte.
67
Referencias
Bonilla, E., & Rodríguez, P. (2000). Más allá del dilema de los metodos. La investigación de ciencias
sociales.
Aragón, L. (2002). Evaluación psicológica.
Cahua, J. (21 de Junio de 2012). El auditor. Obtenido de Slideshare:

https://es.slideshare.net/elialuzmerinoremicio/auditoria-13408352
Cami, C. (Septiembre de 2006). Perfil del auditor. Obtenido de Selección Especializada:

http://pdfs.wke.es/2/8/3/3/pd0000012833.pdf
Canseco, D. (Octubre de 2007). La auditoría administrativa como mecanismo para la evaluación y

control de cuentas por cobrar. Obtenido de Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo:
https://www.uaeh.edu.mx/nuestro_alumnado/icea/licenciatura/documentos/9%20La%20au
ditoria%20administrativa.pdf
Cuellar , G. (2003). Obtenido de OpenContent License :

http://fccea.unicauca.edu.co/old/tgarf/tgarfse108.html
Del Prado, J. (2017). Técnicas de investigación: La entrevista con el trabajador. Obtenido de Business
School: https://blogs.imf-formacion.com/blog/prevencion-riesgos-laborales/actualidad-
laboral/tecnicas-de-investigacion-la-entrevista-o-dialogo-con-el-trabajador/
Franklin, B. (2007). Auditoría administrativa (Segunda ed.). (P. Guerrero, Ed.) México: Pearson
Educación.
George, C., & Álvarez, L. (2005). Historia del pensamiento administrativo (Segunda ed.). México:
Pearson Educación. Obtenido de
file:///C:/Users/Anahí%20Gaytán/Downloads/02_historia_pensamiento_administrativo.pdf
Guillermo, M. (2016). Metodos y Tecnicas de Investigación Cientifica. Obtenido de Metodologias de

Investigación:
http://biblioteca.ucv.cl/site/servicios/documentos/metodologias_investigacion.pdf
Gutierrez, D. (Julio de 2015). Tecnicas para el manejo de la entrevista . Obtenido de Prezi:

https://prezi.com/bqq8oubr2h-5/tecnicas-para-el-manejo-de-la-entrevista/
Hazas, E. (Septiembre de 2009). Honorarios en base iguala. Obtenido de OOCities blog:

http://www.oocities.org/gehg48/AAetapas.html
Hernández, J. (Diciembre de 2012). La hoja de Evaluación. Obtenido de ECCA:

http://bachilleratoenecca.blogspot.com/2012/12/la-hoja-de-evaluacion-su-trabajo.html
Hernández, R., Fernández , C., & Baptista, P. (2006). Metodología de la Investigación. México: The
McGraw-Hill.
Hopper Trh. (febrero de 2012). Entrevista. Obtenido de slideshare:

https://es.slideshare.net/HopperTrh/entrevista-11790637
68
Joseph, S. (1994). Obtenido de Fao: Directrices para la Planificación, el Seguimiento y la Evaluación de
Programas
Loyola, C. (Noviembre de 2014). Técnicas y procedimientos de Auditoría . Obtenido de Universidad

San Ignacio de Loyola:
https://www.mpfn.gob.pe/escuela/contenido/actividades/docs/3487_tecnicas_y_procedmie
ntos_de_auditoria.pdf
Marín, K., & Atencio, E. (2008). Proceso académico-administrativo de la revista científica y ética del
investigador: estudio de un caso. Obtenido de Revista Omnia:
http://www.redalyc.org/pdf/737/73711121009.pdf
Martínez, I. (27 de Marzo de 2018). Me pagan por honorarios, ¿cómo declaro? Obtenido de OCC
Mundial: https://www.occ.com.mx/blog/honorarios-declaracion-anual-sat/
Montilla, O. (Agosto de 5 de 2017). Ejercicio independiente de la profesión y honorarios profesionales.

Obtenido de Semianrio Regional Interamericano:
http://www.ccea.org.uy/docs/PRESENTACIONES%20CONGRESO/OMAR%20DE%20JESUS%20
MONTILLA.pdf
Morga, L. (2012). Introducción: Teoría y Técnica de la entrevista. Obtenido de Espacio de Formación

Multimodal:
http://metabase.uaem.mx/bitstream/handle/123456789/1548/322_3.pdf?sequence=1
Munch , L. (1997). Fundamentos de administración: casos y prácticas (Segunda ed.). México: Trillas.
Obtenido de https://clea.edu.mx/biblioteca/fundamentos%20de%20administracion%20-
%20munch%20galindo.pdf
Neuvoo. (2018). Salario del Auditor Externo en la Ciudad de México . Obtenido de Neuvoo:
https://neuvoo.com.mx/salario/salario-de-Auditor-Externo-en-Ciudad-de-Mexico
Nordlund, M. (2005). Manual de auditoría. Obtenido de Asdi.
Ponce, A. (2004). Administración de empresas. México: Limusa. Obtenido de

https://es.scribd.com/doc/142879439/Administracion-de-empresas-Agustin-Reyes-Ponce-
Primera-Parte
Ragazzoni, V., & Herández, J. (2014). Guía práctica de auditoría administrativa (Cuarta ed.). México:
Pacj.
Reyes Ponce, A. (1968). Administración de empresas (Segunda ed.). México: Limusa.
Reyes Ponce, A. (2007). Administración moderna. México: Limusa. Obtenido de

https://educativoinsurgentes.files.wordpress.com/2018/01/administracion-moderna-reyes-
ponce.pdf
Rodríguez, J. (2010). Auditoría administrativa. México: Trillas.
Rojas, C., & Ignacio, R. (2011). Elementos para el diseño de tecnicas de investigación . Obtenido de
Redalyc: http://www.redalyc.org/pdf/311/31121089006.pdf
69
Rouse, M., Cole, B., & Fredsall, A. (Abril de 2018). Programa de auditoría. Obtenido de Search Data
Center: https://searchdatacenter.techtarget.com/es/definicion/Programa-de-auditoria-plan-
de-auditoria
Sandoval, H. (2012). Introducción a la auditoría. Obtenido de Red Tercer Milenio:

http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/economico_administrativo/Introduccion_a_la_
auditoria.pdf
Sotomayor, A. (2008). Auditoría Administrativa (Primera ed.). México: McGraw-Hill.
Stoner, J., Freeman, E., & Gilbert, D. (1996). Administración (Sexta ed.). (P. Mascaró, Trad.) México:
Pearson. Obtenido de https://www.docdroid.net/qTdJwnK/administracion-6ta-edicion-j-a-f-
stoner-r-e-freeman-d-r-gilbert-jr-bypriale-fl.pdf#page=3
Universidad Instituto Irapuato. (Abril de 2010). Tipos de preguntas. Obtenido de in slide share:
https://es.slideshare.net/mike_1982/tipos-de-preguntas
Villaroel, E. F. (12 de Octubre de 2007). Auditoría administrativa. Obtenido de Universidad Central:

https://www.emagister.com/uploads_courses/Comunidad_Emagister_67166_67166.pdf
Yong, Y. (9 de julio de 2016). Tipos de Honorarios. Obtenido de SlideShare:

https://es.slideshare.net/yaurayongrubiosanchez/tipos-de-honorarios
70

Auditoría Administrativa

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Auditoría Administrativa

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO

“Identificación de las deficiencias en las funciones de

Docente: Rafael Espinosa Mosqueda

5º Semestre Agosto – Diciembre 2018

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ……………………………………….………………….. 0

1.1 Planteamiento del problema ……………………………………………………………….. 0

CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA .…... 0

2.1 El proceso administrativo y la auditoría …………………………………………………... 0

CAPÍTULO III. MARCO REFERENCIAL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

3.1 Recursos Humanos ……………………………………………...………………………… 0

CAPÍTULO IV. AUDITORÍA ADMINISTRATIVA APLICADA A LA

4.1 Identificación del área auditada ………..…………………………………...…….………. 0

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES …………………….…..… 0

2.1 El proceso administrativo y la auditoría

Tabla 1: Funciones administrativas

Fuente: (Sotomayor, 2008, pág. 24)

Es importante conocer las etapas que comprenden el proceso administrativo, ya que de

La planeación consiste, por lo tanto, en definir un curso concreto de acción, plasmando

Los elementos que habrán de comprender la etapa de la planeación, orientan el curso de

Aquel elemento de la administración en el que se pretende lograr la realización efectiva

de todo lo planeado y previsto en el proceso de planeación y organización, esto, por

medio de la delegación de autoridad, que asegure el cumplimiento adecuado de todas

las órdenes emitidas, (Ponce, 2004)

En la etapa de dirección se centra la atención en la manera de delegar autoridad y

El control es llevado a cabo mediante una medición y evaluación de resultados, de lo

Fuente: (Franklin, 2007, pág. 77)

Además, la aplicación, observancia, correlación y seguimiento de las etapas del proceso

Partiendo desde la perspectiva de los distintos enfoques de la auditoría, es importante

De esta forma, es posible definir la auditoría como:

usuario, con la intención de establecer su veracidad; y el dar a conocer los resultados de

La clasificación de la auditoría va en referencia al campo de aplicación de la misma, de

Figura 1: Clasificación de la auditoría

Es posible tener una visualización general de las auditorías mencionadas en la figura

Tabla 3: Objetivos de los diferentes tipos de auditoría

El deber tributario de los ciudadanos, se establece en la Constitución Política de los Estados

Este tipo de auditoría puede definirse como:

El examen crítico, sistemático e imparcial de la administración de una entidad, para

determinar la eficacia con que logra los objetivos pre-establecidos y la eficiencia y

recomendaciones que mejoraran la gestión en el futuro, (Villaroel, 2007, pág. 7)

Basándonos ahora en la realización de la auditoría desde este enfoque, es necesario

“resulta pertinente identificar las metas, misión, visión y filosofía de la organización”.

La auditoría administrativa, siendo el tema de enfoque de la presente investigación, es definida

La aplicación de esta auditoría es relevante y de importancia para las organizaciones, en

2.3 La auditoría administrativa

La auditoría administrativa se relaciona con el proceso administrativo, en medida que

a cabo en cada una de ellas a revisión y examinación. Funcionando entonces, el proceso

en su conjunto, como un parámetro de aplicación de auditoría, (Canseco, 2007, pág. 18)

En el enfoque de proceso administrativo la evaluación se diseña con base en las

Partiendo de ello, al considerarse el hallazgo de irregularidades o anomalías dentro del

2.3.2 Perfil del auditor

Es importante definir el perfil de la persona encargada de la auditoria, puesto que,

Las características de un auditor constituyen uno de los temas de mayor importancia en

el proceso de decisión de aplicar una auditoría administrativa, en virtud de que es en

quien recae la responsabilidad de conceptualizarla, ejecutarla y lograr los resultados

(Franklin, 2007, pág. 37).

La calidad y el nivel de ejecución de la auditoría dependen en gran medida del

profesionalismo y sensibilidad del auditor y de su comprensión de las actividades que

debe revisar, elementos que implican la conjunción de los conocimientos, habilidades,

destrezas y experiencia necesarios para realizar un trabajo esmerado y competente,

(Franklin, 2007, pág. 37).

2.3.2.1 Contratación del servicio

el auditor formulará una carta en la que especificará detalladamente lo convenido con el