328369843-KELOMPOK-4-Behavioral-Aspects-of-Profit-Planning-and-Bud…

Disimpan ke Dropbox • 27 Okt 2018 10.45

Makalah Akuntansi Keperilakuan

Behavioral Aspects of Profit Planning and
Budgeting

Oleh :
Ayu Sekar Pramesthi ​ 1​ 35020301111041
Afifah Nabilah ​ ​ ​135020301111042
Maulidha Prasastining Prima ​135020301111043

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2016

CHAPTER 8
 Behavioral Aspects of Profit Planning and Budgeting
–I

1. INTRODUCTION
Pembuatan anggaran adalah tugas teknis. Di balik
semua hal teknis terkait dengan anggaran adalah manusia.
Manusia membuat anggaran dan harus hidup dengan hal
itu. Aspek perilaku dari penganggaran mengacu pada
perilaku manusia yang dibawa dalam proses penyusunan
anggaran dan perilaku manusia yang disebabkan ketika
orang mencoba hidup dengan anggaran. Anggaran memiliki
dampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran
memberitahu tentang apa yang diharapkan. Menempatkan
batasan pada apa yang dapat dibeli dan berapa banyak yang
mungkin dihabiskan. Anggaran menahan tindakan
manajerial, dan merupakan alasan bahwa kinerja manajer
harus terus dimonitor dan standar hasil kinerja
dibandingkan. Manajer sering menghadapi masalah bahwa
sesuatu “tidak dalam anggaran”, atau bahwa "sudah lebih
dari anggaran". Anggaran sering dipandang sebagai
hambatan birokrasi atau ancaman untuk kemajuan karir .
Ketidaksukaan dari proses penganggaran keseluruhan
bahkan dapat menyebabkan orang untuk menyabotase
anggaran.

2. THE BUSINESS DILEMMA

Ramus Corporation memproduksi peralatan rekaman
elektronik yang dijual di seluruh Amerika Serikat.
Penjualan telah tumbuh stabil selama 10 tahun. Namun
keuntungannya, telah berubah dari yang menjanjikan
menjadi buruk. Juni 1983, manajemen puncak menyewa
Paul Cooper sebagai direktur perencanaan laba dan
menugaskan dia untuk memasang sistem perencanaan laba
dan penganggaran yang komprehensif.
Posisi baru diciptakan karena laporan laba rugi kuartal
pertama Ramus Corporation 1983 menunjukkan kerugian.
Roberta Powell, controller, dan Anthony Ramus pendiri dan
presiden perusahaan, sepakat bahwa pendekatan
penganggaran informal yang diadopsi tahun lalu tidak
bekerja dan keparahan situasi keuangan menuntut perhatian
penuh dari seorang eksekutif yang berpengalaman dalam
perencanaan. Keuntungan mulai menurun pada tahun 1980:
penurunan berlanjut ke 1981. Untuk memperbaiki tren yang
tidak menguntungkan, Powell melakukan penganggaran
secara partisipatif, sistem anggaran longgar terstruktur pada
tahun 1982. Dia meminta manajer lini untuk menyerahkan
anggaran departemen. Dia sedikit memodifikasi ini untuk
mencapai derajat kompatibilitas seluruh perusahaan dan
konsolidasi ke dalam rencana organisasi secara
keseluruhan. Anggaran departemental yang diubah
kemudian dikembalikan ke manajer departemental. Sistem
anggaran Powell tidak memberikan langkah-langkah
pelaksanaan formal, juga tidak mencoba tindak lanjut
periodik sistematis.
Sistem penganggaran yang dilembagakan oleh Powell
gagal. Keuntungan jatuh lagi pada 1982. Powell
menghubungkan hasil ini dengan kegagalannya untuk
secara efektif melaksanakan dan memantau anggaran. Dia
tidak punya waktu untuk meninjau atau mengevaluasi
rencana anggaran yang diajukan oleh manajer departemen,
dia juga tidak punya waktu untuk bekerja dengan manajer
departemen dalam menentukan dan mengoreksi penyebab
inefisiensi operasi yang ditunjukkan dalam laporan kinerja
bulanan. Ramus (pimpinan perusahaan) adalah seorang
insinyur penelitian yang tidak ingin diganggu dengan
rincian keuangan. Banyak waktu Powell dihabiskan pada
pertemuan dengan pengacara, bankir, dan konsultan
keuangan. Memiliki Paul Cooper di perusahaan
memungkinkan dia untuk memenuhi kebutuhan penting
dalam perencanaan laba.
Cooper percaya jika orang-orang terlibat dalam
pembuatan anggaran, mereka akan memiliki gagasan yang
lebih baik dari keterbatasan yang dihadapi perusahaan dan
ketergantungan dari departemen. Ini akan menghasilkan
orang yang melihat anggaran lebih positif karena mereka
mengalami langsung peran anggaran dalam
mengalokasikan sumber daya yang terbatas untuk bidang
perusahaan yang memiliki kebutuhan yang paling
mendesak. Selain itu, Cooper menyadari efek positif dari
partisipasi dalam penganggaran terhadap motivasi,
identifikasi, dan kekompakan. Karena manajer
berpartisipasi dalam membuat anggaran, mereka memiliki
kepentingan pribadi dalam berusaha untuk mencapai tujuan
anggaran. Mereka merasa satu tujuan dengan rekan-rekan
mereka di departemen lainnya. Ini membuat lingkungan
kerja yang kondusif untuk hubungan perersonal baik dan
efisiensi operasi.
Dilema yang dihadapi Cooper terutama berkaitan
dengan partisipasi dan peran manajemen puncak dalam
membentuk lingkungan kerja. Apakah Cooper mengikuti
preferensi pembuatan anggaran dalam mengembangkan
anggaran satu tahun dan menyerukan partisipasi manajerial
secara dalam proses perencanaan, ia mungkin akan gagal
dalam tujuannya membangun kembali tingkat keuntungan
masa lalu Ramus dalam waktu dekat. Hal ini karena tahun
lalu, partisipasi itu tidak efektif digunakan: itu
mengakibatkan anggaran berisi hal yang tidak perlu,
persaingan dana departemen, ego, sikap negatif terhadap
penganggaran, iri, dan kehilangan kontrol atas standar
kualitas. Tahun lalu, proses pembuatan anggaran tidak
benar. Cooper mendapat kesan bahwa untuk melanjutkan
penganggaran dengan partisipasi manajerial secara luas
tahun ini mungkin menyebabkan pengulangan perilaku
tahun lalu.
Namun, beberapa hasil negatif dapat berkembang.
Ketika manajer tidak berpartisipasi dalam menetapkan
tujuan anggaran, mereka mungkin melihat anggaran
sebagai gangguan yang tidak diinginkan dalam
pengambilan keputusan manajerial mereka. Mereka
mungkin menolak anggaran, mencoba untuk merusak itu,
atau melihatnya sebagai tekanan. Mereka mungkin mulai
mempertimbangkan Cooper sebagai musuh. Singkatnya,
permusuhan terhadap proses penganggaran mungkin
terjadi. Jika demikian, kerja sama yang diperlukan untuk
menyukseskan anggaran dan koordinasi untuk efisiensi
operasional akan kurang baik. Dengan demikian, Cooper
harus memutuskan apakah akan mencoba jenis anggaran
partisipatif atau menggunakan pendekatan yang lebih
otoriter.
3. THE MULTIPLE FUNCTIONS OF PROFIT
PLANNING AND BUDGETING
Anggaran adalah rencana manajerial untuk tindakan
yang dinyatakan dalam keuangan. Merupakan rencana laba
komprehensif jangka pendek yang menempatkan tujuan dan
sasaran manajemen dalam operasi. Anggaran adalah alat
manajerial yang menjamin pencapaian tujuan organisasi
dan memberikan pedoman untuk operasi sehari-hari. Jika
suatu perusahaan menetapkan tujuan untuk meraih pangsa
pasar yang lebih besar, meningkatkan keuntungan, dan
meningkatkan citra di kalangan konsumen, maka
anggarannya harus berkomitmen terhadap sumber daya
yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Anggaran
harus mencerminkan iklan tambahan dan biaya promosi
yang diperlukan untuk memicu penjualan dan
meningkatkan citra. Ini harus mencakup perkiraan biaya
gaji yang diperlukan untuk mempertahankan tenaga
penjualan yang lebih besar dan komisi lebih yang
dimaksudkan untuk memotivasi usaha penjualan yang lebih
besar. Ini harus mencakup perkiraan arus kas yang
memperhitungkan waktu penerimaan kas dari pelanggan,
pembayaran tunai kepada pemasok, dan antisipasi
peningkatan pada berbagai beban. Singkatnya, harus rinci,
anggaran merupakan cetak biru keuangan bagaimana
perusahaan mengharapkan untuk beroperasi.
Anggaran memiliki beberapa fungsi. Pertama,
anggaran adalah hasil akhir dari proses perencanaan
perusahaan. Sebagai hasil dari negosiasi antara anggota
organisasi yang dominan, mereka mewakili konsensus
organisasi tentang tujuan operasi untuk masa depan.
Kedua, anggaran adalah cetak biru perusahaan untuk
bertindak, yang mencerminkan prioritas manajemen dalam
alokasi sumber daya organisasi. Anggaran menunjukkan
bagaimana berbagai sub unit organisasi seharusnya bekerja
sesuai arah pencapaian tujuan perusahaan secara
keseluruhan. Ketiga, anggaran bertindak sebagai perangkat
komunikasi internal yang menghubungkan berbagai
departemen atau divisi organisasi dengan satu sama lain
 dan dengan manajemen puncak. Pesan mengalir dari
manajemen puncak ke tingkat organisasi yang lebih rendah
yang berisi ekspektasi kinerja dan standar. Pesan mengalir
dari departemen ke departemen berfungsi untuk
mengkoordinasikan dan memfasilitasi kegiatan organisasi
secara keseluruhan. Pesan yang mengalir dari departemen
untuk manajemen puncak berisi penjelasan operasional
anggaran pencapaian atau penyimpangan.
Keempat, dengan menyatakan tujuan dalam kriteria
kinerja yang terukur, anggaran berfungsi sebagai standar
terhadap hasil operasi yang sebenarnya dapat dibandingkan.
Ini adalah dasar untuk mengevaluasi biaya kinerja dan
profit manajer pusat. Kelima, anggaran berfungsi sebagai
alat kontrol yang memungkinkan manajemen untuk
menentukan bidang perusahaan yang kuat atau lemah. Hal
ini memungkinkan manajemen untuk menentukan tindakan
koreksi yang tepat. Keenam, anggaran mencoba untuk
mempengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan
untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan
operasi yang efektif dan efisien selaras dengan tujuan
organisasi. Anggaran telah menjadi alat manajemen untuk
perencanaan dan kegiatan pengendalian organisasi.

4. A BEHAVIORAL OVERVIEW OF THE BUDGET-

MAKING PROCESS
Ada 3 hal utama dalam proses pembuatan anggaran
yaitu penetapan tujuan, pelaksanaan, serta kontrol dan
evaluasi kinerja. Untuk mengembangkan anggaran atau
perencanaan laba, langkah-langkah berurutan tertentu harus
diambil. Pertama, manajemen puncak harus memutuskan
apa tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi apa yang
akan digunakan untuk mencapai hal tersebut. Tujuan adalah
hasil yang ingin dicapai. Strategi adalah sarana untuk
mencapai tujuan. Kedua, tujuan harus ditetapkan dan
sumber daya yang apa yang harus dialokasikan . Tujuan
adalah kuantifikasi jarak pendek dari tujuan.
Ketiga, anggaran atau perencanaan laba komprehensif
harus disiapkan, kemudian disetujui oleh manajemen
puncak. Setelah disetujui, harus dikomunikasikan kepada
 supervisor dan karyawan yang akan mengontrol kinerjanya.
Pada akhirnya, itu digunakan untuk mengontrol biaya dan
menentukan area masalah dalam organisasi dengan secara
berkala membandingkan hasil kinerja aktual dengan tujuan
anggaran. Interaksi manusia diperlukan pada setiap langkah
proses penganggaran. Dengan demikian, aspek perilaku
dari penganggaran harus dipahami sepenuhnya untuk
menghindari efek samping disfungsional manusia terkait
penganggaran.

1. Goal-Setting Stage
Kegiatan perencanaan dimulai dengan penjabaran tujuan
organisasi yang luas menjadi tujuan aktivitas spesifik.
Untuk mengembangkan rencana realistis dan membuat
anggaran yang bisa diterapkan, interaksi yang luas
diperlukan antara lini organisasi dan staf manajer
organisasi. Pengendali dan direktur perencanaan
memainkan peran kunci dalam proses pembuatan
anggaran. Mereka bertanggung jawab untuk memulai
dan mengelola proses pembuatan anggaran dan untuk
membantu personil lini lainnya. Ketika merumuskan
tujuan organisasi dan menerjemahkannya ke dalam
tujuan operasi, kepedulian harus dilakukan untuk
membangun hirarki tujuan dan sasaran yang baik,
realistis dan selaras dengan tujuan dan kebutuhan
manajer dan karyawan.

Jika kompatibel dengan struktur organisasi dan gaya

kepemimpinan, manajer tingkat yang lebih rendah dan
karyawan harus diberikan kesempatan untuk
berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena
mereka memungkinkan untuk mengidentifikasi dan
menerima tujuan yang telah mereka bantu rumuskan.
Tujuan yang realistis dibangun melalui partisipasi yang
akan mempengaruhi tingkat aspirasi manajer dan
karyawan. Kurangnya partisipasi dapat mengakibatkan
sejumlah perilaku disfungsional. Konsep-konsep
perilaku utama yang berdampak pada fase penetapan
tujuan dari proses perencanaan adalah partisipasi,
keselarasan, dan komitmen.
2. Implementation Stage
Pada tahap implementasi, rencana formal digunakan
untuk mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi
dan memotivasi orang dalam organisasi. Hal ini dicapai
dengan memberikan tujuan kinerja rinci. Untuk rencana
kerja, harus dikomunikasikan secara efektif;
kesalahpahaman harus segera dideteksi dan diatasi.
Konsep utama perilaku yang mempengaruhi tahap
implementasi adalah komunikasi, kerjasama, dan
koordinasi.

3. Control and Performance Evaluation Stage

Setelah anggaran diimplementasikan, maka berfungsi
sebagai elemen kunci dalam sistem kontrol. Ini menjadi
tolok ukur terhadap kinerja aktual dan berfungsi sebagai
dasar untuk manajemen dengan pengecualian. Perlu
ditunjukkan bahwa manajemen dengan pengecualian
tidak percaya bahwa hanya varians yang tidak
menguntungkan yang perlu diselidiki. Sebaliknya,
manajer harus fokus pertama pada varians yang tidak
menguntungkan. Memang, untuk mempertahankan
efisiensi dalam operasi, baik di atas standar dan standar
kinerja harus diakui dan diselidiki.

Varians yang menguntungkan dan kinerja di atas standar

akan mengindikasikan bagaimana periode masa
mendatang akan bermanfaat dengan mentransfer
pengetahuan dan teknologi untuk operasi serupa.
Sebagai alternatif, varians yang menguntungkan dapat
menunjukkan perlunya penyesuaian anggaran. Varians
yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar
harus memicu tindakan perbaikan segera untuk
menghindari biaya yang mahal. Kebijakan manajemen,
sikap, dan tindakan dalam evaluasi kinerja dan varian
memiliki sejumlah konsekuensi perilaku. Beberapa
konsekuensi perilaku antara lain tekanan, motivasi,
aspirasi, dan kecemasan.
5. DYSFUNCTIONAL CONSEQUENCES OF THE
BUDGET-MAKING PROCESS
Beberapa fungsi anggaran sebagai penetapan tujuan,
kontrol, dan mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu
berbagai konsekuensi disfungsional seperti :

4. Distrust
Anggaran terdiri dari satu set tujuan tertentu. Meskipun
dapat disesuaikan untuk namun anggaran adalah sumber
tekanan yang dapat membuat ketidakpercayaan,
permusuhan, dan menyebabkan menurunnya kinerja.
Penelitian telah menemukan banyak ketidakpercayaan
dari seluruh proses penganggaran pada level
pengawasan. Alasan untuk tidak percaya didasarkan
pada keyakinan pengawas (supervisor) bahwa:
- Anggaran cenderung menggampangkan atau
mendistorsi situasi nyata dan gagal untuk
memprediksi variasi dari faktor eksternal
- Anggaran tidak cukup mencerminkan variabel
kualitatif seperti mengetahui bagaimana tenaga
kerja, kualitas bahan, dan efisiensi mesin
- Anggaran hanya menegaskan apa yang sudah
diketahui supervisor
- Anggaran sering digunakan untuk memanipulasi
pengawas (supervisor) sehingga indikasi ukuran
kinerja dicurigai
- Laporan anggaran menekankan hasil, bukan alasan
- Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan
supervisor
- Anggaran cenderung menekankan kegagalan

5. Resistance
Meskipun anggaran secara luas digunakan dan
manfaatnya sangat mendukung, namun masih seringkali
ditentang oleh banyak peserta organisasi. Literatur
dalam ilmu, manajemen, dan bidang sosial organisasi
perilaku menggambarkan fenomena resistensi karyawan
untuk berubah. Banyak orang menjadi terbiasa dengan
cara-cara tertentu dalam melakukan sesuatu dan tidak
tertarik untuk berubah. Ini adalah tantangan untuk
 manajemen untuk mengatasi resistensi dan berhasil
memperkenalkan inovasi baru yang dapat meningkatkan
kinerja organisasi. Alasan lain untuk resistensi anggaran
adalah bahwa proses anggaran membutuhkan banyak
waktu dan perhatian. Akhirnya, banyak manajer dan
supervisor tidak memahami seluk-beluk pembuatan
anggaran.

6. Internal Conflict
Anggaran membutuhkan interaksi antara orang-orang di
tingkat berbagai tingkat dalam organisas. Konflik
internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi
ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang
membandingkan satu departemen ke departemen lain.
Gejala yang paling umum dari konflik adalah
ketidakmampuan untuk mencapai kerjasama
interpersonal dan antarkelompok selama proses
pembuatan anggaran. Konflik internal menciptakan
lingkungan kerja yang kompetitif. Konflik dapat
menyebabkan orang untuk fokus secara eksklusif pada
kebutuhan departemen mereka sendiri daripada
kebutuhan organisasi. Situasi ini membuat keselarasan
tujuan lebih sulit. Persaingan antara bawahan akan
meningkat dan kualitas pekerjaan dapat menurun. Untuk
mengakhiri siklus, manajemen harus mengidentifikasi
dan mendiagnosa penyebabnya. Kemudian, tindakan
untuk meringankan konflik intermal dan memulihkan
hubungan kerja yang harmonis dan produktif dapat
dimulai.

7. Other Unwanted Side Effects

Anggaran dapat menghasilkan efek samping yang tidak
diinginkan lainnya. Salah satunya adalah pembentukan
kelompok informal kecil yang bekerja terhadap tujuan
anggaran. Kelompok karyawan ini biasanya dibentuk
untuk memerangi konflik internal dan tekanan
pembentukan anggaran. Namun, tujuan mereka mungkin
bertentangan dengan tujuan organisasi, dan efek dari
kegiatan mereka mungkin bertentangan dengan tujuan
mereka untuk mengurangi ketegangan. Kelompok
karyawan ini kadang-kadang mengalihkan tanggung
jawab kepada departemen lain, mempertanyakan
validitas data anggaran, dan melobi untuk standar yang
lebih rendah. Situasi seperti membuat sulit untuk fungsi
staf akuntansi secara efektif melaksanakan, membuat
ketegangan di iklim organisasi, dan merusak kegunaan
anggaran.

Anggaran sering dianggap sebagai tekanan manajerial.

Orang-orang merasa tekanan saat manajemen puncak
mencoba untuk meningkatkan efisiensi dengan
mendapatkan lebih banyak output dari tingkat input.
Sementara beberapa tekanan yang berlebihan dapat
berhubungan dengan frustrasi, emosi, dan penyakit fisik
yang disebabkan oleh stres. Tekanan anggaran yang
paling akut adalah bagi supervisor yang bertanggung
jawab untuk memenuhi tujuan tertentu. Maka ini
memungkinkan supervisor akan mencapai tujuan
dengan manipulasi data terang-terangan atau dengan
membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja
secara langsung tetapi membahayakan perusahaan dalam
jangka panjang.

Efek samping lain yang mungkin berkembang adalah

penekanan yang berlebihan terhadap kinerja departemen
dan penekanan yang kurang pada kinerja organisasi
secara keseluruhan. Dengan memfokuskan perhatian
secara eksklusif pada kinerja departemen,
ketergantungan antar departemen dan ekonomi dapat
diabaikan. Masalah yang terkait dengan proses
penganggaran tidak harus berarti bahwa proses akan
dibuang, melainkan pertimbangan untuk hati-hati
diperlukan untuk mendapatkan efek yang diinginkan.
Untuk membuat kerja anggaran, karyawan harus dibuat
sadar akan fungsi anggaran sebagai alat positif untuk
membuat operasi perusahaan lebih baik. Dan orang
harus belajar untuk menganggap anggaran sebagai alat
untuk membangun keselarasan tujuan dan sebagai
standar kinerja yang dimaksudkan untuk
menguntungkan semua anggota perusahaan.
 Seorang manajemen berpendidikan dan tenaga kerja
memungkinkan untuk bekerja sama dalam pembuatan
anggaran dan perencanaan laba. Tanpa pendidikan
anggaran, kerja sama tersebut kurang mungkin. Tidak
peduli seberapa canggih teknik anggaran, proses
anggaran mungkin menguras dana perusahaan lebih
banyak kecuali potensi masalah yang dibahas
sebelumnya ditangani dengan tepat.

6. RELEVANT BEHAVIORAL SCIENCE CONCEPTS

IN THE PLANNING ENVIRONMENT
8. The Impact of the Planning Environment
Sebelum kita mendiskusikan konsep perilaku yang
mempengaruhi proses perencanaan atau pembuatan
budget, sangatlah penting untuk mengetahui faktor-
faktor yang menyebabkan variasi dalam perencanaan.
➢ Organizational Size and Structure (Ukuran dan
Struktur Organisasi)
Ukuran dan struktur organisasi mempengaruhi
perilaku seseorang dan pola interaksi dalam tahap
penetapan tujuan tujuan, implementasi, kontrol
serta implementasi dalam proses perencanaan.
Ukuran organisasi dilihat dari jumlah karyawan,
volume penjualan, jumlah kantor cabang dan
lainnya. Sedangkan struktur organisasi biasanya
merujuk pada hubungan formal dan informal antar
anggota organisasi. Seperti jumlah lapisan otoritas,
jumlah posisi dalam masing-masing lapisan,
tanggung jawab pada masing-masing jabatan.
Ukuran organisasi mempengaruhi struktur
organisasi. Pada perusahaan kecil, struktur
perencanaan dan kontrol relatif lebih simpel karena
aktivitas organisasi hanya dijalankan oleh sejumlah
orang sehingga aktivitasnya lebih mudah dikontrol
dan masalah keselarasan tujuan dapat lebih mudah
diatasi. Sedangkan perusahaan besar sebaliknya,
perusahaan besar umumnya harus mengembangkan
struktur birokratis yang rumit.
 Dalam organisasi dengan birokrasi besar, sistem
perencanaan harus di desain untuk mengurangi
kemungkinan manajer yang tidak puas untuk
mempraktekan pembangkangan terhadap
perusahaan dan juga sistem perencanaan harus
mengurangi ketidakaselarasan tujuan. Lingkungan
perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi,
hak prerogatif pengambilan keputusan yang
diberikan kepada subunit atau dibawah manajer.
Aspek ini biasanya ditunjukkan dalam bentuk
sentralisasi atau desentralisasi. Sentralisasi ditandai
dengan pemusatan pengambilan keputusan ada
pada tingkat manajerial yang lebih tinggi sedangkan
desentralisasi memungkinkan tingkat manajer yang
lebih rendah untuk membuat keputusan.

➢ Leadership Styles (Gaya Kepemimpinan)

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi
lingkungan perencanaan perusahaan. Teori X dari
McGregor menyebutkan bagaimana sebuah gaya
kepemimpinan otoriter. Jika diaplikasikan dalam
fungsi perencanaan, teori ini mengimplikasikan jika
anggaran disiapkan oleh manajemen puncak dan
dibebankan kepada manajemen di tingkat lebih
rendah. Dalam gaya kepemimpinan otoriter,
anggaran dipandang sebagai alat kontrol
manajemen yang dibuat untuk memastikan
kesesuaian karyawan dengan harapan manajemen
puncak. Kepemimpinan otoriter dengan jelas
memfasilitasi aktivitas kontrol dan koordinasi,
terutama ketika tanggungjawab atas tugas jelas.
Gaya ini efisien dalam kasus perbedaan bahasa
atau budaya tapi kekurangannya adalah tidak
mendorong partisipasi karyawan dan dapat
menyebabkan tekanan atas anggaran yang
berlebihan, kecemasan hingga gangguan motivasi.
 Berbeda dengan Teori Y dari McGregor mengenai
gaya kepemimpinan demokratis yang mendorong
karyawan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam
pembuatan tujuan dan keputusan. Gaya ini
memungkinkan proses pembuatan anggaran yang
fleksibel dan memberi karyawan kesempatan untuk
terlibat agar memberi ide bagaimana seharusnya
organisasi beroperasi dan menggunakan
kemampuan mereka secara efektif. Dengan
pendekatan ini, lebih banyak waktu yang
dibutuhkan dalam membuat anggaran karena
komunikasi dan negosiasi antar departemen sangat
dibutuhkan. Tapi menurut penelitian orang yang
terlibat dalam pembuatan suatu tujuan biasanya
akan berusaha lebih kuat untuk mencapai tujuan
tersebut. Sementara itu, Hopwood membedakan
gaya kepemimpinan menjadi budget-constrained
dan profit-conscious. Budget constrained
mengevaluasi bawahan berdasar seberapa baik
anggaran jangka pendeknya tercapai sedangkan
profit-conscious lebih berfokus pada pencapaian
jangka panjang sehingga tidak terlalu menekankan
ketaatan pada anggaran saat ini.

➢ Stability of Organizational Environment (Stablitas

Lingkungan Organisasi)
Faktor lainnya yang mempengaruhi lingkungan
perencanaan adalah lingkungan eskternal organisasi
seperti iklim politik dan ekonomi. Resiko dalam
lingkungan yang stabil sangatlah terbatas dan
memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi
demokratis dan partisipatif. Sedangkan perubahan
lingkungan yang cepat akan menghasilkan situasi
beresiko tinggi. Untuk mengatasi perubahan seperti
itu, keputusan harus dibuat secara cepat dan
meyakinkan. Penyesuaian tujuan dan atau strategi
sering kali dibutuhkan. Pada contoh tersebut, gaya
kepemimpinan yang otoriter terbukti lebih efisien
digunakan dibanding gaya kepemimpinan
demokratis-partisipatif.
 CHAPTER 9
Behavioral Aspects of Profit Planning and Budgeting
– II

1. RELEVANT BEHAVIORAL SCIENCE CONCEPTS

IN THE BUDGETING PROCESS
9. The Goal-Setting Stage (Tahap Penetapan Tujuan)
Setelah mempelajari faktor-faktor yang mempengaruhi
perilaku dalam lingkungan perencanaan, sekarang kita
mempelajari konsep yang mempengaruhi perilaku dalam
tahap penetapan tujuan. Dalam tahap ini, tujuan umum
manajemen puncak dijabarkan dalam tujuan yang pasti
dan terukur untuk organisasi dan untuk masing-masing
subunit utama. Harus diingat bahwa seluruh orang dalam
organisasi bertanggung jawab dalam menentukan tujuan
dan menetapkan sasaran serta bertanggung jawab dalam
mencapai keduanya. Tujuan organisasi sangat
dipengaruhi oleh tujuan dari anggota organisasi yang
dominan, yang memiliki kontrol atas sumber daya
organisasi. Tujuan dapat dilihat sebagai suatu kompromi
yang rumit atas kebutuhan dan tujuan individu atau
pribadi yang seringkali saling bertentangan.

➢ Goal Congruence (Keselarasan Tujuan)

Masalah utama yang dihadapi dalam tahap
penetapan tujuan adalah bagaimana untuk mencapai
kesesuaian antara tujuan yang dibuat organisasi
dengan tujuan masing-masing subunit dan anggota
yang berpartisipasi. Keselarasan atau kesesuaian
tujuan terjadi ketika individu merasa bahwa
kebutuhan pribadi mereka terpuaskan dengan
mencapai tujuan organisasi. Jika tujuan organisasi
dianggap sebagai sarana untuk mencapai tujuan
pribadi atau untuk memuaskan kebutuhan pribadi,
maka hal ini akan memotivasi karyawan untuk
mencapai tujuan tersebut.
 Proyek dengan tantangan yang tidak biasa akan
memenuhi kebutuhan individu atas aktualisasi dan
harga diri karena orang akan merasa terhormat jika
diberi tugas yang penting dan sulit, lalu kemudian
usaha mereka akan meningkat untuk menjamin
kinerja yang sukses. Kesesuaian antara tujuan
organisasi dan individu dapat pula ditingkatkan
dengan menjelaskan ke karyawan alasan yang
menjadi dasar tujuan organisasi. Karena tujuan
organisasi dan individu sangat statis, maka
kesesuian antara organisasi dan individu harus
dibuat kembali secara berkala, karena kalau tidak
akan muncul berbagai masalah seperti hilangnya
semangat kompetisi akan menggantikan kerja sama
dalam organisasi.

➢ Participation (Partisipasi)
Partisipasi adalah sebuah “proses pengambilan
keputusan bersama oleh dua pihak atau lebih
dimana keputusan tersebut memiliki efek di masa
depan terhadap mereka”. Atau dengan kata lain,
pekerja dan manajer di tingkat bawah memiliki
pengaruh dalam proses manajemen. Ketika
diaplikasikan kedalam perencanaan, partisipasi
mengacu pada keterlibatan manajer tingkat
menengah dan rendah dalam keputusan yang
mengarah pada penentuan tujuan operasional dan
penetapan tujuan perusahaan. Hampir seluruh
penelitian menyimpulkan bahwa partisipasi
menguntungkan organisasi karena mempengaruhi
secara positif sikap karyawan, meningkatkan
kualitas dan kuantitas produksi serta kerjasama
antar manajer.
 Dalam arti luas, partisipasi adalah inti dari proses
demokrasi dan tidaklah wajar jika ditempatkan
dalam struktur organisasi yang otoriter. Perusahaan
dengan gaya kepemimpinan demokratis dan
struktur organisasi desentralisasi memungkinkan
partisipasi manajemen yang lebih besar dalam
keputusan penetapan anggaran. Banyak dari
perusahaan ini yang mendorong baik manajer
tingkat rendah maupun karyawannya untuk
berkontribusi dalam proses perencanaan. Agar
partisipasi yang dilakukan menjadi efektif,
partisipan harus memiliki input nyata terhadap
keputusan dan pandangan mereka harus memberi
sejumlah pengaruh dalam keputusan akhir.

➢ Benefits from Participation (Manfaat dari

Partisipasi)
Salah satu keuntungan partisipasi yang berhasil
adalah partisipan menjadi lebih melibatkan dirinya
dan tidak hanya terlibat dalam tugas di
pekerjaannya. Hal ini meningkatkan semangat dan
mendorong inisiatif yang lebih besar di semua
tingkatan manajemen. Partisipasi yang berarti atau
bermakna juga meningkatkan kekompakan
kelompok yang dimana cenderung meningkatkan
kerjasama diantara anggota kelompok dalam
penetapan tujuan. Tujuan perusahaan yang orang-
orang bantu bangun akan dianggap sesuai dengan
tujuan pribadi mereka sendiri. Proses ini disebut
goal internalization. Partisipasi yang berarti juga
ditandai dengan berkurangnya tekanan dan
kecemasan terkait anggaran. Hal ini karena orang
yang berpartisipasi dalam penetapan tujuan
mengetahui jika tujuannya masuk akal dan dapat
dicapai. Partisipasi juga dapat mengurangi
kesenjangan dalam pengalokasian sumberdaya
organisasi dalam subunit.
➢ Limitations and Problems (Berbagai Batasan dan
Masalah)
Walaupun dalam kondisi paling ideal, partisipasi
dalam penetapan tujuan tetap memiliki batasan.
Proses partisipasi memberikan manajer kekuatan
untuk menetapkan isi dari anggaran. Kekuatan ini
sering digunakan dengan cara yang memberi akibat
disfungsi terhadap organisasi. Contohnya, manajer
mungkin saja melakukan ”organizational slack”
atau kelonggaran organisasi dalam anggaranya.
Slack atau kelonggaran adalah perbedaan antara
sumberdaya yang sebenarnya dibutuhkan untuk
menyelesaikan tugas secara efisien dan jumlah
sumberdaya lebih besar yang dialokasikan dalam
tugas.

Manajer membuat kelonggaran ini dengan

merendahkan perkiraan pendapatan dan melebihkan
perkiraan biaya hal ini agar menghasilkan batas
aman sehingga dapat mencapai tujuan anggaran.
Hal ini mengurangi tekanan terkait anggaran dan
rasa frustasi karena anggaran yang ketat. Sehingga
memungkinkan manajer untuk lebih fleksibel dan
lebih pasti dalam mencapai tujuan pribadi dan
organisasi. Beberapa mengatakan kelonggaran
dengan jumlah kecil dibutuhkan karena mengurangi
sejumlah tekanan dan membolehkan adanya
percampuran tujuan organisasi dan pribadi sehingga
keselarasan tujuan lebih mungkin terjadi.

Tetapi kelonggaran yang berlebihan jelas akan

merugikan kepentingan organisasi. Jika tujuan
anggaran sangat mudah dicapai karena kelonggaran
tersebut maka keuntungan motivasional akan
menjadi kecil atau bahkan menjadi tidak ada.
Orang-orang akan bekerja secara tidak optimal.
Tapi jika tujuan anggaran sulit dicapai dan kinerja
aktual mulai menyimpang dari standar maka
biasanya orang-orang akan mencoba meningkatkan
kinerja mereka.
Jika penyimpangan anggaran semakin besar maka
orang akan semakin patah semangat dan berhenti
mencoba memperbaiki situasi. Intinya, jika
anggaran terlalu ketat atau terlalu longgar atau
dibuat dengan kelonggaran berlebihan atau tidak
samasekali akan menghasilkan respon perilaku
yang tidak menjadi kepentingan utama perusahaan.
beberapa peneliti mengobservasi beberapa masalah
yang berhubungan dengan penetapan tujuan yang
partisipatif yaitu sejumlah perusahaan yang
menggunakan anggaran partisipatif tapi sebenarnya
tidak karena sebenarnya mereka yang terlibat hanya
berpartisipasi secara semu atau
pseudoparticipation. Yaitu contohnya ketika
pemegang kontrol mengundang para partisipan
untuk datang ke diskusi mengenai anggaran,
kebanyakan dari partisipan itu hanya datang, duduk
dan setuju terhadap apa yang sudah ada.

Kebanyakan tidak mengatakan apa yang

sebenarnya dipikirkan. Lalu pemegang kontrol
meminta mereka menandatangani anggaran baru
tersebut sehingga mereka dianggap setuju dengan
anggaran yang baru. Ketika ada sesuatu yang tidak
sesuai mereka tidak dapat mengajukan complain
karena mereka sudah menandatangani anggaran
tersebut sebagai tanda mereka hadir dan menyetujui
anggaran saat rapat sebelumnya. Partisipasi semu
diragukan akan memberikan keuntungan pada
organisasi. Karena itu dibanding menimbulkan
masalah moral dan motivasi yang serius, jika suatu
perusahaan tidak dapat menggunakan partisipasi
sebenarnya dengan efektif maka akan lebih baik
jika perusahaan itu mengikuti praktik anggaran
yang otoriter
10. The Implementation Stage
Setelah tujuan organisasi telah ditetapkan, direktur
perencanaan mengkonsolidasikan mereka ke dalam
anggaran resmi yang komprehensif. Perusahaan ini lebar
cetak biru untuk tindakan ini kemudian disetujui oleh
presiden atau direksi. Anggaran tersebut dilaksanakan
melalui komunikasi kepada personil organisasi kunci. Ini
memberitahu mereka dari harapan manajemen, alokasi
sumber daya, kuota produksi. dan batas waktu.

Untuk membuat anggaran kerja, semua karyawan harus

belajar untuk melihatnya sebagai kendaraan positif bagi
tindakan organisasi dan sebagai perbaikan daripada
beban atau senjata manajemen. Mereka harus belajar
untuk mempertimbangkan anggaran sebagai alat
manajerial untuk perencanaan dan pengendalian
kegiatan organisasi. Tanpa pemahaman seperti itu,
bahkan proses penganggaran yang paling teknis canggih
mungkin menjadi menguras dana perusahaan dan gagal
untuk meningkatkan efisiensi operasional.

➢ Communicating the Budget

Controller atau direktur perencanaan bertanggung
jawab untuk melaksanakan anggaran. Hal ini
dicapai dengan mengkomunikasikan tujuan
operasional yang telah disetujui untuk orang-orang
di tingkat organisasi yang lebih rendah. Ini kadang-
kadang disebut sebagai "menjual" anggaran ke
bawah. Banyak masalah komunikasi yang
kompleks dapat berkembang pada tugas jual ini
karena pesan harus dipahami oleh orang-orang yang
memiliki beragam latar belakang dan pelatihan dan
yang bekerja di tingkat organisasi yang berbeda.
Untuk mengurangi beberapa masalah potensial,
controller harus menerjemahkan tujuan organisasi
secara keseluruhan dalam sub tujuan dimengerti
untuk setiap sub unit organisasi.
 Sub tujuan dapat dikomunikasikan secara efektif
jika mereka secara pribadi menjelaskan dan
ditambah dengan pedoman tertulis maupun
informal diskusi tindak lanjut dengan para
pemimpin subunit. Artinya, direktur perencanaan
harus menjelaskan dasar-dasar proses anggaran
pembuatan dan asumsi yang mengakibatkan jumlah
anggaran akhir. Jika tingkat inflasi, misalnya, harus
dipertimbangkan ketika anggaran sedang disatukan,
maka direktur perencanaan harus menunjukkan
mengapa tingkat tertentu digunakan. Demikian
juga, orang-orang di tingkat yang lebih rendah
harus diberitahu asumsi mengenai alokasi biaya,
prioritas pemasaran, ekspektasi ekonomi, dan
masalah lainnya diantisipasi oleh perusahaan.
Selain 1n untuk tujuan menginformasikan manajer
tingkat lebih rendah dari tanggung jawab mereka,
komunikasi dari sub tujuan anggaran juga
dimaksudkan untuk memenangkan kepercayaan
dari tingkat yang lebih rendah personnel. Sebagai
contoh, jika manajemen puncak memiliki keraguan
tentang kelayakan memperoleh tujuan organisasi,
persepsi ini mungkin secara tidak sengaja
disampaikan kepada bawahan dan mendorong
perilaku yang tidak diinginkan. Dengan demikian,
manajemen puncak harus memastikan bahwa tujuan
yang realistis ditetapkan. Kemudian manajemen top
dapat menunjukkan kepercayaan dalam membuat
anggaran yang akan menginspirasi perilaku yang
diinginkan di bawahan.

➢ Coorperation and Coordination

Pelaksanaan anggaran sukses membutuhkan kerja
sama dari orang-orang dengan keterampilan dan
bakat secara luas beragam. Setiap dimensi rencana
harus hati-hati menjelaskan kepada mereka yang
bertanggung jawab untuk tindakan untuk
mengembangkan di dalamnya rasa keterlibatan
mereka sendiri dan pentingnya dalam konteks
anggaran keseluruhan. Ini juga akan menunjukkan
tugas yang saling berhubungan yang terdiri dari
seluruh aktivitas organisasi dan akan
mengungkapkan peran yang masing-masing
memainkan subunit. Perencanaan kerjasama antar
subunit. Masalah-masalah ini harus ditangani
secepat terdeteksi untuk menghindari konsekuensi
organisasi yang lebih serius.

Direktur Perencanaan juga harus menyadari sikap

orang terhadap anggaran dan proses anggaran
pembuatan. Jika anggaran diadakan dalam hal
rendah dengan manajemen keuangan non, itu
kurang mungkin untuk diterima. Hal ini
menimbulkan masalah berpotensi berat bagi kinerja
organisasi secara keseluruhan karena sub unit
organisasi kunci yang tidak bekerja sama dalam
rencana keseluruhan akan mengganggu koordinasi
antardepartemen yang diharapkan.
Koordinasi adalah seni secara efektif
menggabungkan semua sumber daya organisasi.
Dari sudut pandang perilaku, ini berarti
penggabungan bakat dan kekuatan dari peserta
organisasi dan memiliki mereka berusaha menuju
tujuan yang sama. Untuk mencapai hal ini,
pelaksana harus berhasil berkomunikasi bagaimana
pekerjaan masing-masing orang berkontribusi pada
pencapaian tujuan organisasi. Lebih dari itu,
direktur perencanaan harus menunjukkan yang
departemen bertanggung jawab untuk aspek
tertentu dari pekerjaan yang harus dilakukan, yang
individu dalam departemen yang bertanggung
jawab, dan di mana orang bisa pergi untuk bantuan.

Dengan demikian, pengetahuan karyawan dari

struktur organisasi penting untuk komunikasi yang
sukses dan kerjasama. Untuk mendapatkan sesuatu
yang dicapai, orang harus tahu peran yang lain
bermain di kedua organisasi formal dan informal.
 Artinya, beberapa individu yang mungkin tidak
"resmi" para pemimpin tetap akan "informal"
pemimpin dan memiliki kemampuan untuk
mempercepat pekerjaan. Lainnya, meskipun
bertanggung jawab untuk fungsi-fungsi organisasi
tertentu, dapat dihindari jika mereka dianggap sulit
untuk bergaul dengan. Direktur perencanaan harus
menyadari struktur organisasi informal,
menggunakannya bila diperlukan, dan melawan
ketika itu tampaknya mengancam proses tujuan
pencapaian.

Direktur Perencanaan membutuhkan lebih dari

pemahaman teknis dimensi keuangan organisasi.
Dia harus memahami perilaku manusia, dinamika
kelompok, struktur organisasi, dan peran formal.
Pengetahuan dan pemahaman tentang faktor-faktor
yang mempengaruhi individu dan kelompok
perilaku yang diperlukan dalam rangka untuk
mengubah perilaku. Direktur Perencanaan harus
berurusan dengan orang-orang dan biasanya tidak
mampu untuk menyinggung siapapun agar
anggaran disabotase. Dia harus berinteraksi dengan
kelompok-kelompok dan harus menetapkan hak
dan tanggung jawab. Direktur perencanaan harus
menuntut kinerja, namun tidak menjadi pemberi
tugas a. Singkatnya, direktur perencanaan memiliki
tugas yang paling sulit untuk mendapatkan
beberapa, karakteristik yang unik, manajer power-
seeking egois dan supervisor untuk bekerja sama
dengan rencana yang tidak 100 persen sesuai
dengan keinginan mereka.

11. Kontrol dan Evaluasi Kinerja Tahap

Tujuan dianggarkan jarang dicapai tanpa terus
memantau kemajuan karyawan untuk mencapai tujuan
mereka. Dalam kontrol dan evaluasi kinerja panggung,
kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang
dianggarkan untuk menentukan area masalah dalam
organisasi dan menyarankan tindakan yang tepat untuk
memperbaiki kinerja di bawah standar. Perbandingan
biaya aktual dan dianggarkan juga akan menunjukkan
kinerja di atas standar.

➢ Laporan Kinerja
Untuk mempertahankan control atas biaya dan
untuk menjaga karyawan termotivasi menuju
pencapaian tujuan, laporan kinerja harus disiapkan
dan didistribusikan di leasts bulanan. Pentingnya
komunikasi sering hasil kinerja telah berulang kali
menunjukkan dalam studi empiris. Penerbitan tepa
waktu laporan kinerja memiliki efek memperkuat
pada semangat kerja karyawan kurangnya umpan
balik kinerja, keterlambatan umpan balik. Dan
kinerja itu juga menemukan bahwa peningkatan
umpan balik mengakibatkan peningkatan akurasi
tugas dan kepercayaan diri yang tinggi dan amily
kurangnya umpan balik didampingi confidance
rendah dan permusuhan.

Kurangnya umpan balik kinerja mencegah orang

dari mengetahui tingkat sebenarnya dari prestasi
dicapai dan dapat mengganggu tingkat aspirasi
mereka berikutnya. "Tingkat aspirasi" adalah diri
dikenakan standar yang orang menembak untuk itu
adalah tujuan yang bahkan ketika hanya mengarah
nyaris mencapai subyektif perasaan keberhasilan
dan ketika tidak tercapai, subyektif fellings
kegagalan. pergeseran dalam tingkat aspirasi dapat
disebabkan oleh perubahan keyakinan karyawan
tentang kemampuannya untuk mencapai tujuan
kinerja. itu telah dibuktikan secara empiris,
misalnya, bahwa keberhasilan di satu daerah
biasanya mengarah ke tingkat aspirasi yang lebih
tinggi di bidang yang terkait similary. kegagalan
dalam salah satu hasil daerah di tingkat aspirasi
yang lebih rendah di daerah lain.
Jika particaption berhasil meningkatkan tujuan
internalisasi, dan jika orang-orang melihat tujuan
harus realistis dan adil. maka tingkat prestasi yang
ditentukan dalam anggaran dapat menjadi tingkat
aspirasi angkatan kerja, di sisi lain, jika tujuan
anggaran tidak dianggap sebagai realistis dan adil,
maka tingkat aspirasi angkatan kerja cenderung
lebih rendah dari pencapaian tingkat yang
ditentukan dalam anggaran.

Evaluasi kinerja sering dan umpan balik enhaces

efisiensi organisasi dengan menunjukkan yang
tujuan harus direvisi untuk siklus perencanaan
berikutnya. manajer dapat menyimpulkan ini dari
apa yang diketahui tentang tingkat aspirasi sejak
tingkat aspirasi naik ketika kinerja aktual
memenuhi atau melebihi anggaran. Kinerja
menguntungkan mungkin menyarankan bahwa
tujuan tertentu harus dinaikkan agar sesuai dengan
tingkat aspirasi baru. jika kinerja aktual hanya
sedikit di bawah tingkat kinerja yang diharapkan,
tidak ada perubahan langsung dalam tujuan
anggaran diperlukan karena orang akan berusaha
untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Namun,
penyesuaian tujuan harus dibuat ketika orang
merasa bahwa usaha mereka sia-sia dan ketika
aparent bahwa mereka putus asa. Jika kinerja aktual
jauh di bawah tingkat yang diharapkan, tujuan
harus diturunkan sehingga tingkat aspirasi tidak
menurun ke tingkat yang sangat rendah. Jika tujuan
diturunkan ke tingkat yang dianggap dicapai,
kemudian diberi upaya yang wajar, orang lagi akan
berusaha untuk mencapai tujuan.

Sehingga umpan balik kinerja periodik memicu

perasaan subjektif dari keberhasilan atau kegagalan.
Karyawan dihadapkan dengan laporan dua
mingguan atau bulanan yang menunjukkan apakah
mereka memproduksi sebanyak yang mereka
seharusnya, dalam waktu yang singkat waktu
sebanyak mungkin, sementara belanja sesedikit
mungkin, dan tanpa mengorbankan kualitas. Hal ini
tidak mengherankan kemudian ketika orang
"membuat anggaran" - yaitu, memenuhi semua
goals- mereka "merasa baik". Mereka pantas bahwa
perasaan prestasi.

Laporan kinerja juga dapat menginduksi karyawan

untuk merasakan tekanan, kecemasan, iri hati,
amarah, kekecewaan, penyesalan, kegembiraan, dan
sebagainya. Kita tahu dari ilmu-ilmu sosial yang
orang akan bertindak berdasarkan apa yang mereka
pikirkan atau rasakan. Dengan demikian,
perencanaan direksi harus sangat sensitif terhadap
reaksi manusia untuk laporan kinerja. Harus
ditekankan bahwa perasaan keberhasilan atau
kegagalan dipicu oleh laporan kinerja, pada
kenyataannya, "subjektif".

Keberhasilan atau kegagalan didefinisikan oleh

hubungan kinerja aktual bulan ini dengan standar
yang ditetapkan di masa lalu. Atas dasar standar
kinerja yang telah ditetapkan tersebut, karyawan
dinilai dalam, cara mutlak yang jelas: Anda
membuat anggaran atau Anda tidak; Anda berhasil
atau gagal. Namun, kategori tampaknya yang jelas
dari keberhasilan dan kegagalan dapat
dipertukarkan dengan hanya mendefinisikan standar
kinerja yang telah ditetapkan. Ini berarti bahwa
perasaan orang kebanggaan dan tekanan,
kekhawatiran mereka, kecemasan dan aspirasi
tingkat, motivasi, dan perspektif umum tentang
pekerjaan mereka tidak semata-mata ditentukan
oleh kinerja mereka yang sebenarnya. Sikap
karyawan dan perilaku yang disebabkan oleh
anggaran bergantung bukan pada standar kinerja
yang telah ditetapkan. Artinya, kinerja aktual yang
sama dapat dinilai sebagai keberhasilan atau
kegagalan dan karyawan dibuat merasa "baik" atau
"buruk" tergantung pada standar.
 Ini menunjukkan relevansi ekstrim penetapan
tujuan, standar kinerja yang telah ditetapkan, dan
kendur untuk perilaku manusia dan membuat jelas
pentingnya standar memperbarui terus menerus.
Hal ini juga menunjukkan sifat penting dari laporan
kinerja sebagai perangkat komunikasi yang memicu
reaksi manusia. Ia mengungkapkan pentingnya
menetapkan standar untuk pengendalian kualitas
serta untuk pengeluaran dan produksi batas.
pengeluaran dan produksi tingkat masyarakat dapat
muncul baik pada laporan kinerja jika input kualitas
miskin diganti untuk input kualitas yang lebih baik.
Akhirnya, hal itu menunjukkan bagaimana
modifikasi dalam sistem akuntansi, melalui
penyesuaian anggaran, dan informasi yang
dihasilkan oleh sistem, dalam bentuk laporan
kinerja, perilaku manusia perubahan.

2. DIAGNOCTIC EVALUATION OF THE BUSINESS

DILEMMA
Kami sekarang mengalihkan perhatian kita kembali ke
dilema bisnis dijelaskan di awal Ch 8. Menggunakan
konsep perilaku bahwa perilaku dampak di setiap tahap dari
proses perencanaan, kita akan membahas perilaku
disfungsional yang terjadi, mengeksplorasi kemungkinan
penyebab, dan menyarankan strategi untuk menghindari
terulangnya selama upaya Paul Cooper untuk
merestrukturisasi sistem anggaran pembuatan.
Sebuah prasyarat penting untuk penganggaran yang
sukses adalah komitmen sepenuh hati manajemen puncak
untuk perencanaan sebagai cara melakukan bisnis. Tanpa
dukungan eksekutif tersebut dan iklim perencanaan
menguntungkan itu menciptakan, bahkan sistem anggaran
yang paling canggih cenderung gagal. The Ramus
Perusahaan presiden, yang tidak ingin diganggu oleh
masalah keuangan, dan controller, yang benar-benar sibuk
dengan masalah lain, tentu tidak memberikan suasana
kondusif untuk kegiatan perencanaan yang serius.
Keasyikan dari dua kepala eksekutif dengan hal-hal
lain menunjukkan bahwa Ramus Corporation dijalankan
dalam desentralisasi, fashion laissez-faire. Manajemen
departemen tampaknya menikmati gelar besar otonomi
pengambilan keputusan karena kontrol manajemen puncak
tampaknya longgar atau tidak ada. Hingga 18 bulan yang
lalu, perusahaan ternyata tidak memiliki sistem
perencanaan yang formal maupun evaluasi berkala formal
kinerja operasional. Satu-satunya tanda-tanda nyata dari
keberhasilan atau kegagalan yang semi laporan laba rugi
tahunan dan tahunan. Tanpa sistem biaya standar, tidak ada
cara mengevaluasi efisiensi kegiatan produksi: informasi
paling dihasilkan oleh sistem akuntansi perusahaan hanya
menunjukkan apakah biaya per unit meningkat, menurun,
atau tetap sama sejak laporan terakhir. Oleh karena itu
seharusnya tidak mengejutkan bahwa informal nd kurang
terstruktur pendekatan penganggaran diperkenalkan oleh
controller tidak berhasil.
Dengan demikian, tugas Paul Cooper, direktur baru
perencanaan, cukup terlibat. Dia harus mengembangkan
dari awal pendekatan sistematis untuk merumuskan tujuan
operasional organisasi dan tujuan, menerjemahkannya ke
dalam istilah keuangan, dan mengalokasikan sumber daya
yang diperlukan untuk mendapatkan pekerjaan yang
dilakukan. Dia juga harus mendidik manajer departemen
tentang tujuan dan manfaat dari perencanaan, mendapatkan
kepercayaan diri mereka, dan dari mereka komitmen untuk
bekerja sama dengan proses pembuatan anggaran yang
mereka sudah melihat dengan kerugian dan kebencian.
Sebelum bertemu dengan manajer departemen,
Cooper memiliki manajemen puncak merumuskan jarak
pendek mereka (satu tahun) tujuan, strategi operasional,
dan tujuan keuntungan. Kasus ini tidak memberitahu kita
yang terlibat selain presiden dan controller. Itu akan
menjadi diinginkan jika tujuan, strategi, dan tingkat yang
diinginkan pengembalian ditentukan oleh kelompok yang
terdiri dari semua eksekutif fungsional (misalnya,
penelitian dan pengembangan, produksi, penjualan, dll)
Cooper akan menyukai penetapan tujuan telah
demokratis dan partisipatif. Manajer departemen diberi
tujuan top manajemen, strategi operasional, dan tujuan
keuntungan yang diinginkan. Saat itu tanggung jawab
mereka untuk menerjemahkan target-target keseluruhan
menjadi gol operasional untuk departemen mereka. Artinya,
manajer departemen yang bertanggung jawab untuk
menetapkan penjualan dan tingkat produksi dan untuk
menentukan pendapatan terkait dan biaya yang akan
menghasilkan tingkat keuntungan yang diharapkan dan
persentase.
Untuk memastikan keseragaman pendekatan, manajer
departemen telah tersedia dengan jadwal yang diperlukan
dan pedoman prosedural. Jadi, kecuali karena kurangnya
komitmen terlihat manajemen puncak dan dukungan,
keputusan akhir tentang tingkat partisipasi dalam
pendekatan perencanaan tampaknya dipikirkan. Kita tidak
tahu, bagaimanapun, apakah Cooper cukup menjelaskan
tujuan perencanaan ke manajer departemen dan
menunjukkan apa anggaran bisa lakukan untuk mereka,
bukan untuk mereka. Dia seharusnya meyakinkan mereka
bahwa tujuan karir mereka sendiri berhubungan erat dengan
partisipasi mereka dalam penetapan tujuan dan dengan
upaya mereka untuk mencapai tujuan. Artinya, manajer
departemen memiliki kekuasaan langsung mempengaruhi
efisiensi korporasi dan profitabilitas dan dengan demikian
nasib mereka sendiri juga. Cooper juga harus telah
menunjukkan kepada manajer bagaimana anggaran dapat
digunakan untuk memotivasi dan mengevaluasi
bawahannya dan bagaimana mungkin untuk meminimalkan
kerugian yang parah dengan menemukan inefisiensi dalam
operasi sebelum mereka menjadi bermasalah.
Kasus ini tidak menyebutkan interaksi yang terjadi
antara manajer departemen dan bawahan mereka ketika
mereka mengatur penjualan dan produksi tujuan dan
merumuskan rencana awal mereka. Kami tidak tahu sejauh
mana para manajer departemen diizinkan bawahan mereka
untuk berpartisipasi dalam proses pembuatan anggaran.
Sejak organisasi tampaknya desentralisasi dan karena kita
dapat mengharapkan bahwa manajer yang berbeda
bervariasi dalam gaya kepemimpinan dan mengawasi
orang-orang dengan latar belakang pendidikan yang
beragam dan kepribadian, ada kemungkinan bahwa
pendekatan mereka untuk partisipasi berbeda juga. Pada
departemen dengan partisipasi luas, adalah mungkin bahwa
anggaran yang terkandung slack cukup karena semua orang
yang berpartisipasi ingin meningkatkan peluang mereka
untuk mencapai tujuan. Slack juga bisa terjadi dalam situasi
penetapan tujuan otoriter. Manajer departemen (tanpa
konsultasi dengan bawahan mereka) bisa melangkah
anggaran mereka untuk meningkatkan peluang mereka
sendiri untuk sukses, pengakuan, dan mungkin promosi.
Sementara Powell tidak sensitif mengendur dan hanya
peduli dengan perusahaan yang jelas inkonsistensi
perencanaan lebar, Cooper, dalam upaya restrukturisasi nya,
menunjukkan kesadaran pasti dari kemungkinan efek
samping disfungsional. Dia memperkenalkan berikut resmi
langkah ulasan untuk rencana anggaran awal. Dia sais:
"Setelah saya telah mempelajari dan mengevaluasi rencana
Anda, saya akan menjadwalkan pertemuan dengan masing-
masing dan mendiskusikan jasa-jasa mereka Jika mereka
tidak memuaskan, Anda akan memiliki sepuluh hari untuk
mengubah mereka.." Pernyataan itu tampaknya
menunjukkan bahwa Cooper ingin, partisipasi benar.
Daripada menolak rencana langsung, ia menunjukkan
kesediaan untuk bertemu dengan semua manajer
departemen dan membahas setiap rencana manfaat. Dalam
diskusi dengan manajer departemen, Cooper mungkin
memerintahkan mereka untuk meminimalkan kendur dan
menyesuaikan bagian-bagian dari rencana yang tidak dalam
keselarasan dengan tujuan dan sasaran perusahaan lebar
atau departemen lain '. Diskusi ini seharusnya pada, secara
konstruktif ramah untuk menggagalkan perkembangan
sikap negatif atau sentimen bermusuhan terhadap
manajemen puncak yang kadang-kadang terjadi ketika
anggaran yang dijual ke bawah.
Jika review diskusi yang produktif, tugas Cooper
melaksanakan anggaran setelah persetujuan oleh presiden
akan telah dibuat relatif mudah. Sekali lagi, kita hanya bisa
berspekulasi mengenai bagaimana manajer lini diberitahu
tentang harapan keuangan manajemen puncak atau
bagaimana anggaran itu "dijual" ke bawah garis. Misalnya,
reaksi manusia akan berbeda tergantung pada apakah
anggaran tiba melalui surat antar atau diserahkan pada
departemen "semangat" pertemuan. Intinya adalah bahwa
pendekatan orang-ke-orang adalah cara yang paling efektif
untuk memperkenalkan anggaran untuk orang-orang yang
akan bertanggung jawab: setiap manajer harus berbicara
dengan individual. Jika kita berasumsi bahwa perusahaan
tujuan dan sasaran yang luas secara efektif digambarkan
dan Ramus Perusahaan karyawan diberitahu kepentingan
mereka sendiri dalam konteks keberhasilan perusahaan
secara keseluruhan, maka kemungkinan bahwa kesediaan
untuk bekerja sama dan berusaha ke arah pencapaian tujuan
akan berkembang .
Fase kontrol dari proses penganggaran di Ramus
Perusahaan dipamerkan perilaku yang paling disfungsional.
Kasus ini menyebutkan bahwa laporan kinerja bulanan
disiapkan dan bahwa mereka semua menunjukkan varians
yang tidak menguntungkan antara kinerja atual dan
dianggarkan goals.These tidak menyebutkan setiap
pencarian untuk penyebab inefisiensi, tidak ada upaya oleh
manajer departemen untuk memperbaiki situasi yang
tampaknya berada di luar kontrol. Dengan mengabaikan
untuk menyelidiki varians dan menentukan penyebab,
pengelolaan Ramus Perusahaan kehilangan kesempatan
menggunakan sistem anggaran untuk membatasi disfungsi
lebih parah yang terjadi kemudian.
Tanggung jawab utama karena gagal untuk
menyelidiki varians terletak dengan Roberta Powell,
controller. Itu tanggung jawabnya secara efektif
menggunakan sistem perencanaan laba secara keseluruhan.
Dia seharusnya melihat itu bahwa manajer departemen
melakukan upaya untuk memperbaiki inefisiensi. Dia
seharusnya ditindaklanjuti pengiriman bulanan laporan
kinerja dengan pertemuan untuk membahas tindakan
korektif. Tidak ada alasan untuk menonton bulan kinerja
kurang baik terjadi tanpa menekan manajer departemen
untuk tindakan.
 Orang ingin menjadi berkala informasi tentang hasil
kinerja mereka dan tahu mengapa upaya mereka untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan berhasil atau gagal.
Dengan tidak melakukan investigasi mengenai penyebab
varians, karyawan Ramus Perusahaan tidak bisa tahu pasti
bagaimana memodifikasi upaya mereka untuk
meningkatkan peluang memenuhi tujuan. Seperti
disebutkan sebelumnya, karyawan bisa menjadi begitu
putus asa bahwa mereka akan berhenti berusaha untuk
memenuhi tujuan. Mereka secara psikologis dan / atau fisik
akan menarik diri dari lingkungan anggaran, tingkat
aspirasi mereka dan tingkat kinerja akan memburuk, dan
mereka mungkin telah menggunakan berbagai jenis
perilaku disfungsional untuk meringankan tekanan
anggaran yang berlebihan. Ini juga mungkin telah menahan
upaya manajemen untuk mencoba pendekatan baru, yang
akan senyawa situasi yang sudah sulit.
Investigasi varians akan mengungkapkan apakah
anggaran memiliki kelemahan struktural dan apakah
karyawan dirasakan tujuan anggaran sebagai adil dan dapat
dicapai. Karena tahun lalu adalah siklus Ramus pertama
perencanaan, prosedural dan kelemahan struktural bisa
eksis. Untuk menjadi prihatin tentang penyimpangan
operasional dan kelemahan dalam sistem anggaran hanya
ketika laporan laba rugi tahunan mengungkapkan kerugian
tidak akan memperbaiki kerusakan yang telah dilakukan.
Sudah terlambat untuk melakukan sesuatu tentang
inefisiensi pada kuartal pertama tahun ini. Koreksi
dilembagakan untuk masa depan akan sangat mahal,
menyakitkan dan memakan waktu. Dari ulasan diagnostik
kami upaya Ramus Corporation untuk melembagakan
sistem perencanaan formal, kita menyimpulkan bahwa hasil
yang mengecewakan dari ya lalu bisa diatasi jika Cooper,
direktur perencanaan baru, mengoreksi beberapa kesalahan
yang dilakukan tahun lalu dan keuntungan theconfidence
dan komitmen dari departemen manajer. Pertama, Cooper
harus menciptakan iklim anggaran pembuatan sehat di
mana perencanaan akan dihargai dan dianggap sebagai cara
melakukan bisnis. Untuk melakukan hal ini, adalah penting
bahwa ia mengamankan komitmen sepenuh hati dan aktif
dari presiden dan crontoller. Dia memiliki memberikan
kesan kepada presiden bahwa sikap manajemen puncak
terhadap anggaran memiliki efek penting pada
keberhasilannya. Cooper memiliki risiko mendekati
presiden meskipun ia diberitahu untuk tidak saudara dia
dengan rincian keuangan. Kemampuan perusahaan untuk
mencapai tujuan laba depent di atasnya. Kedua, karyawan
harus dididik ulang pada tujuan dan proses penganggaran
sehingga kesalahan tahun lalu tidak akan terulang, bahwa
kebiasaan tahun lalu rusak, dan bahwa partisipasi dalam
penetapan tujuan dianggap sebagai berada di mereka
sendiri kepentingan karir.
Untuk memperbaiki situasi, presiden harus keluar dari
laboratorium penelitian dan meyakinkan manajer
fungsional dan karyawan yang menjadi ingin sistem
anggaran untuk berhasil. Dia akan harus membuat jelas
bahwa manajer secara pribadi bertanggung jawab
kepadanya untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajer
departemen tentu harus diberikan beberapa tingkat masukan
ke dalam penetapan tujuan. Namun, tingkat partisipasi yang
akan optimal tidak dapat ditentukan dengan mendekati
presisi mutlak. Cooper harus memutuskan berapa banyak
otonomi untuk diberikan kepada manajer departemen
berdasarkan apa yang manajer katakan atau tidak katakan
selama pertemuan bahwa ia memegang dengan mereka.
Cooper harus menentukan sikap manajer departemen
'terhadap anggaran dan menilai apakah sikap mereka akan
mudah untuk mengubah. Beban tambahan menghadapi
direktur perencanaan baru adalah untuk membawa semua
manajer departemen bersama-sama untuk udara dan
menyelesaikan perbedaan pahit yang dikembangkan tahun
lalu.
Akhirnya, harus ada lebih menekankan pada
penggunaan laporan kinerja dan investigasi varians dalam
tahap tindak lanjut dari siklus perencanaan. Semua varian,
menguntungkan serta menguntungkan, harus diselidiki, dan
tindakan perbaikan segera harus diambil bila diperlukan.
Jika kelemahan struktural dan prosedural ada dalam sistem,
Cooper harus memperbaikinya. Sangat hati-hati harus
diambil untuk tidak mempublikasikan kegagalan satu
 departemen atau manajer di seluruh perusahaan. Hal ini
dapat menyebabkan rasa malu, menahan inisiatif, dan
selanjutnya membatasi keterlibatan rakyat dalam proses
anggaran. Dengan menggunakan anggaran secara efektif
sebagai perencanaan, kontrol, komunikasi, dan belajar
perangkat, perusahaan akan lebih mampu untuk mencapai
tujuannya.
Ini adalah kesalahpahaman umum bahwa anggaran
dan penganggaran adalah obat instan untuk mengatasi krisis
organisasi. Hal ini hanya tidak terjadi. direktur perencanaan
mengalami menyadari bahwa dibutuhkan dua sampai tiga
tahun untuk anggaran untuk mencapai kematangan teknis
dan memiliki dampak menentukan operasi perusahaan.
Pertama kalinya melalui, anggaran tidak akan bekerja persis
seperti yang diharapkan. Ini tidak berarti bahwa Cooper
tidak dapat mengharapkan untuk melihat hasil yang
dramatis tahun ini, bukan, potensi penuh dari kontribusinya
untuk Ramus Corporation akan mungkin tidak terwujud
selama beberapa tahun.

3. KESIMPULAN
Beberapa pertanyaan yang dilontarkan sebelumnya di
Ch 8 sekarang bisa menjawab. Kami meminta siapa yang
harus memberikan masukan keputusan selama tahap
perencanaan, menyetujui rencana, melaksanakan anggaran,
mengevaluasi varians, dan bertanggung jawab untuk
memperbaiki inefisiensi. Jawabannya tergantung pada
banyak variabel yang mempengaruhi proses pembuatan
anggaran. Struktur organisasi, budaya organisasi, gaya
kepemimpinan, tingkat partisipasi karyawan dalam
pengambilan keputusan, jumlah slack akan diizinkan dan
tingkat tekanan anggaran adalah untuk menginduksi
beberapa faktor yang akan mempengaruhi jawabannya.
Meskipun tidak ada jawaban yang pasti yang berlaku
untuk semua organisasi, ada aturan umum tertentu yang
terus. Partisipasi angkatan kerja dalam pengambilan
keputusan telah terbukti memiliki efek psikologis yang
positif pada tenaga kerja dan untuk meningkatkan kuantitas
dan kualitas output pekerja. Ini akan menunjukkan bahwa
sedapat mungkin, orang sebanyak mungkin disertakan
dalam beberapa aspek dari proses pengambilan keputusan.
Ini harus diingat, bagaimanapun, bahwa partisipasi
karyawan tidak akan secara otomatis menyelesaikan semua
masalah organisasi. Selanjutnya, sementara partisipasi yang
diinginkan, masih ada kebutuhan untuk otoritas dalam suatu
organisasi. Seseorang harus menjadi koordinator, seseorang
harus memiliki kekuatan untuk mengatakan "tidak" untuk
keputusan dicapai oleh sekelompok peserta organisasi.
Singkatnya, partisipasi dalam batas yang bisa diterapkan
sangat bisa mendapatkan keuntungan organisasi; anarki
atau burung lengkap otoritas pasti akan mengakibatkan
runtuhnya organisasi.
Persetujuan anggaran adalah tanggung jawab presiden
dan / atau dewan direktur. Implimentation anggaran adalah
tanggungjawab dari para Direcor anggaran atau controller;
ini adalah fungsi staf. pengendalian biaya adalah tanggung
jawab personil line. Dengan demikian, kami menyarankan
bahwa manajer departemen, supervisor pusat
bertanggungjawab, atau mandor pabrik dibebankan dengan
mengevaluasi varians di daerah mereka dan dengan
mengembangkan sarana untuk mengatasi inefisiensi. Ini
bukan tanggung jawab direktur perencanaan atau atau
stafnya. Direktur Perencanaan ini hanya sekunder
bertanggung jawab. Jika ditemukan bahwa manajer
departemen tidak melakukan apa yang harus mereka
lakukan, direktur perencanaan harus campur tangan. Kita
bisa mengatakan bahwa atasan langsung dari aech manajer
tingkat lebih rendah kontinjensi bertanggung jawab untuk
investigasi dan koreksi variasi. Tanggung jawab kontingen
mereka akan becoem nyata jika bawahan mereka gagal
untuk melakukan pekerjaan mereka. Sistem ini tanggung
jawab kontingen akan terus menaiki tangga organisasi
hingga mencapai direktur perencanaan dan eksekutif
keuangan top lainnya.