Anda di halaman 1dari 17

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK PROSES PEMBANGUNAN


AWARENESS & KESELARASAN (ALIGNMENT)
(KASUS : SERONO)

DISUSUN OLEH :
Kelompok 2
Anita Suryani (1707612004)
Cintya Purnama Sari (1707612005)
I Gede Suyadnya (1707612006)

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2018
A. Step I : Comprehend Case Situation
Serono didirikan pada tahun 1906 di Italia dengan nama Serono Pharmacological
Istitute. Serono merupakan perusahaan bioteknologi yang sukses, berpusat di Genewa, Swiss,
yang telah sukses melakukan perubahan dari konvensional menjadi produksi bioteknologi
dalam 10 tahun terakhir. Serono memiliki pangsa pasar 70% pada tahun 2000 dengan
pendapatan $845 juta dari pasar obat infertilitas. Produk lain Serono adalah obat yang terkait
dengan growth, AIDS-wasting, dan multiple sclerosis therapeutic. Serono menghabiskan
20% dari penjualan tahunannya untuk program Research and Development yang sangat
agresif. Sejak tahun 1995, Perusahaan melakukan transformasi, sebelumnya Perusahaan
fokus di single product family (obat infertilitas) kemudian berubah menjadi multiple product
dan membangun infrastruktur yang mendukung pemasaran secara global.

STRATEGIC MISSION
Lima prinsip yang mendukung strategi Serono, yaitu sebagai berikut:

1. Sebagai penyedia obat-obatan khusus, Serono akan fokus pada pangsa pasar di
mana perusahaan akan berkontribusi dalam membuat produk yang inovatif. Perusahaan
akan berinvestasi pada R&D yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi terbaru dalam
meningkatkan kualitas perawatan di semua bidang terapi.

2. Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam penciptaan dan
pengembangan bidang terapi baru seperti infertilitas yang dapat menjadi besar dan
merupakan bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara di seluruh organisasi.

3. Serono akan tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien dan dokter. Namun, dengan
teknologi terbaru yang ada, perusahaan akan sepenuhnya memanfaatkan pengetahuan
ilmiah dalam mengembangkan produk untuk indikasi baru dan bidang terapi lainnya.

4. Perusahaan akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi-


nasional organisasi dengan terus memperluas pasar global. Perusahaan akan
mengembangkan penelitian dan pengembangan sistem operasi di seluruh dunia juga
sebagai yang utama dalam potensi pertumbuhan yang cukup besar bagi pangsa pasar
yang baru.

2
5. Serono akan lebih menarik, juga akan mengembangkan dan melatih kemampuan
dalam bidang farmasi dan industri bioteknologi. Sebagai perusahaan global yang
terintegrasi, Serono bercita-cita untuk mempertahankan lingkungan kreatif secara
proaktif di mana individu dapat berpartisipasi dan berkontribusi bagi keberhasilan
perusahaan.

PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Serono bersedia untuk berinvestasi besar-besaran dalam hal penelitian dan


pengembangan yang baru dalam hal pengembangan fasilitas pembangunan dan untuk
meningkatkan proses komunikasi bagi pemilihan proyek. Setelah senyawa telah diidentifikasi
dan prototipe diproduksi, kunci suksesnya adalah mengembangkan kemampuan produksi
bioteknologi untuk membuat obat sementara secara bersamaan harus mendapatkan
persetujuan dari pihak yang berwenang seperti Federal Drug Authority (FDA) di Amerika
Serikat. Siklus waktu dari sebuah ide hingga produk yang akhirnya disetujui dapat memakan
waktu hingga sepuluh tahun.

PEMASARAN

Produk yang dibutuhkan harus tersedia dan fasilitas produksi harus terus berjalan
untuk mengimbangi investasi modal yang besar. Serono telah mengembangkan pasar global
yang kuat. Memanfaatkan pengaruh ekspansi pasar obat infertilitas di seluruh dunia, secara
agresif juga telah memperluas pemasaran dan penjualan perusahaan. Pada tahun 2002,
perusahaan telah memiliki mitra hingga 100 negara dan memiliki lebih dari 1200 sales bagi
penjualan produk.

MENGUKUR SUKSES

Selama review bulanan dengan tim manajemen senior (Komite Eksekutif) di tahun
1997, Ernesto menyarankan bahwa mungkin tim manajemen dapat mengembangkan
serangkaian langkah-langkah untuk menandai kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan
strategis secara keseluruhan dan kesuksesan finansial. Tim senior telah sangat fokus pada
hasil keuangan karena itu penting dalam mencapai kinerja keuangan yang kuat agar dapat
mengakses ke pasar dunia. Pemegang saham dan industri ahli dimonitor bagi kemajuan
3
Serono. Investasi dalam R&D dan ijin persetujuan memerlukan waktu yang sangat lama bagi
industri bioteknologi.

Ernesto dan EC bersemangat dalam menjalankan visi strategis Serono. Visi yang jelas
memungkinkan setiap divisi, negara, bagian atau departemen untuk mengidentifikasi Key
Success Factors (KSF) yang diperlukan untuk pencapaian sebuah strategis. Tantangannya
adalah untuk mengidentifikasi KSF secara jelas bagi setiap unit korporasi dan untuk
menentukan langkah-langkah terbaik untuk masing-masing KSF ini.

AWAL SISTEM PENGUKURAN YANG SEIMBANG

Pengukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus berjalan.
Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan yang dipimpin
oleh Andrew Gilbert dari departemen Perencanaan Strategis Bisnis. EC memonitori
perkembangan Balanced Scorecard. Para anggota EC diminta untuk meninjau scorecard di
setiap departemen yang mengikat atau berhubungan dengan scorecard perusahaan. Hal ini
mungkin berarti bahwa pada tingkat fungsional, scorecard menjadi seimbang. Sebagai
contoh, perusahaan fokus menjadi nomor satu dalam hal pemasaran dan fokus memiliki
sebuah perusahaan yang unggul, dan sedikit peranan dalam hal teknis dan faktor yang
mempengaruhi peluncuran produk.

Tujuan menerapkan scorecard adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan
perusahaan yang berkembang sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan
strategi Serono. Beberapa karakteristik yang menarik dari program ini adalah sebagai berikut:

 Sebuah situs web BSC diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard dan
untuk mengkomunikasikan konsep dan prinsip-prinsip organisasi.

 Database Hyperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk mempermudah


proses pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi.

 Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan seperangkat


aturan dan prosedur yang harus diikuti oleh semua unit.

 Perangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard.

4
 Hasil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri.

 Perkiraan hasil scorecard tertentu.

Pembangunan Balanced Scorecard mencerminkan Matriks Struktur Organisasi


Serono. Gambar 1 menguraikan tentang rancangannya. Sumbu horizontal mengenai strategi
global dari area terapi, sedangkan sumbu vertikal mengenai strategi yang sesuai, termasuk
penjualan dan pemasaran. Dukungan terhadap layanan pusat dicatat pada bagian bawah
matriks untuk menunjukkan dukungan mereka baik dalam bidang vertikal maupun horizontal
setiap unit. Tujuannya agar dapat disesuaikan dengan semua orang pada peta matriks. Dalam
teori ini memungkinkan semua individu untuk memahami kontribusi mereka terhadap tujuan
strategis perusahaan.

Target penjualan BSC dilaporkan setiap 4 tahun dengan semua target lainnya dinilai per
tahun. Sebuah buku catatan lengkap scorecard telah disampaikan kepada Komisi Eropa pada
tanggal 20 pada bulan tersebut setelah laporan 4 tahun sekali usai. Scorecard akan ditinjau
dan kepala bagian fungsional akan mengomentarinya. Setelah diserahkan, scorecard akan di
5
masukkan ke situs web internal. Senior manajer memiliki akses ke semua scorecard dan
manajer fungsional memiliki akses hanya untuk scorecard dalam fungsi/bagian mereka saja.
Usulan dalam perbaikan kinerja pun terus ditingkatkan.

INSENTIF

Setiap ukuran pada masing-masing Balanced Scorecard menimbang pada pencapaian


dari masing-masing tujuan dan hal tersebut langsung berdampak pada bonus tahunan
karyawan. Hal-hal baru diperbaharui setiap bulan Juli sesuai kebijakan dari EC jika ada
kondisi lain yang berperan dalam kekuatan pasar. Insentif yang resmi akan dicanangkan bagi
lebih dari 400 manajer Serono. Hal tersebut menjadi langkah-langkah perubahan yang positif
bagi orang yang berkepentingan dalam bidang scorecard dan membantu organisasi untuk
fokus pada tujuan utama.

BALANCED SCORECARD BAGI SISTEM KEUANGAN DI SERONO, INC.

Iain Brown, Vice Precident Financial di Serono, Inc akan memulai tahun kedua
pekerjaannya di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor pusat
perusahaan. Keuangan perusahaan menyokong semua fungsi perusahaan di Amerika Serikat
dan Kanada. Mereka juga bertanggung jawab untuk semua daerah Amerika Utara dan
bertanggung jawab dalam sistem pelaporan. Menurut Iain setiap unit perusahaan harus
bekerja sama untuk membangun sebuah perusahaan yang handal dan harus dapat menjaga
informasi, mengukur kinerja masing-masing dan juga memahami sumber masalah yang
mungkin muncul. Iain ingin mengembangkan sebuah target dan tujuan yang jelas yang dapat
mendorong kinerja karyawan sehingga karyawan akan memperoleh insentif sesuai ukuran
yang telah ditetapkan berdasarkan scorecard.

BALANCED SCORECARD DILIHAT DARI DEPARTEMEN KEUANGAN

Orang-orang di departemen keuangan telah melihat pengembangan secara seimbang


yang dilakukan Serono melalui proses scorecard. Salah satu masalah bagi orang-orang di
departemen keuangan adalah bagaimana menetapkan target BSC. EC menetapkan tujuan
berbeda serta harapan yang tinggi bagi setiap unit operasi mereka. Semua TA memiliki
sendiri BSC mereka dan jika ada salah satu TA yang tidak bekerja dengan baik maka para TA
6
lainnya tidak melihat hal tersebut sebagai masalah dan mereka akan terfokus pada target
mereka sendiri. Sisi positifnya yaitu scorecard dapat meningkatkan fokus setiap unit bisnis
dalam mencapai tujuan mereka. Sisi lainnya adalah orang-orang menjadi terfokus pada unit
mereka masing-masing tanpa memperhatikan unit/bidang lainnya.

BALANCED SCORECARD PADA TAHUN 2002

Iain Brown mengalami masa sulit di bulan April 2002 dengan proses balanced
scorecard Serono. Ia belum menerima keuangan BSC untuk tahun 2002, yang berarti ia
memiliki kekurangan kuartal untuk mencapai tujuan. Ada juga kebingungan tentang
bagaimana target diukur dan BSC Amerika Utara. "Bahkan sekarang ini kami sedang dalam
proses mendiskusikannya dengan Jenewa (kantor pusat) mengenai masing-masing langkah di
Amerika Utara dan mengenai Scorecard yang seimbang. Kita sekarang dalam bulan
keempat." Iain Brown.

B. Step II : Diagnose Problem Area


Berdasarkan penjelasan dari kasus diatas, dapat disimpulkan bahwa pokok
permasalahannya adalah perusahaan tidak memiliki alat pengukuran kinerja atau sebuah
sistem yang dapat mencerminkan proses pencapaian tujuan strategis dari perusahaan secara
keseluruhan dalam jangka pendek dan jangka panjang yang tidak terbatas pada pencapaian
target keuangan saja, melainkan juga pada pencapaian target non-finansial. Ada beberapa
area permasalahan yang dihadapi oleh Serono, yaitu:
1. Perusahaan lebih terfokus pada pencapaian target keuangan saja tanpa memberikan
perhatian pada pencapaian taget non-finansial dan cara untuk melakukan pengukuran
kinerja. Pimpinan perusahaan yaitu Ernesto Bertarelli menyarankan bahwa mungkin tim
manajemen dapat mengembangkan serangkaian langkah-langkah untuk menandai
kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis secara keseluruhan dan
kesuksesan finansial. Tim senior telah sangat fokus pada hasil keuangan karena itu
penting dalam mencapai kinerja keuangan yang kuat agar dapat mengakses ke pasar
dunia.

7
2. Belum terciptanya keselarasan (alignment) yang berarti bahwa perusahaan harus
memiliki tujuan, strategi bahkan tolak ukur yang selaras untuk setiap bagian yang ada
dalam perusahaan. Tujuan dan strategi yang dijalankan perusahaan belum diimbangi
dengan adanya tolak ukur untuk menilai pencapaian perusahaan dalam jangka pendek
maupun jangka panjang. Selain itu juga tiap bagian di perusahaan lebih terfokus pada
pencapaian bidang mereka, tanpa memperhatikan pencapaian keseluruhan perusahaan.
3. Departemen keuangan Serono mengalami kesulitan dalam menetapkan target
Balance Scorecard (BSC). Executive Comitte (EC) menetapkan tujuan berbeda serta
harapan yang tinggi bagi setiap unit operasi mereka. Semua TA memiliki sendiri BSC
mereka dan jika ada salah satu TA yang tidak bekerja dengan baik maka para TA lainnya
tidak melihat hal tersebut sebagai masalah dan mereka akan terfokus pada target mereka
sendiri. Sisi positifnya yaitu scorecard dapat meningkatkan fokus setiap unit bisnis dalam
mencapai tujuan mereka. Sisi lainnya adalah orang-orang menjadi terfokus pada unit
mereka masing-masing tanpa memperhatikan unit/bidang lainnya.

C. Step III : State Problems


Permasalahan dalam Serono mengenai pengukuran kinerja dapat disimpulkan
menjadi 3 hal utama berikut ini:
1. Perusahaan belum melakukan pengukuran kinerja yang meliputi customer
perspective, internal business perspective dan learning and growth perspective.
2. Tidak adanya keselarasan (alignment) di dalam perusahaan antara tujuan, strategi dan
tolak ukur yang digunakan pada setiap bagian (Vertical Alignment). Kami menilai ini
terkait dengan proses cascading yang belum tepat dilakukan oleh Serono. Proses
cascading yang pertama adalah penurunan dari tingkatan korporasi ke tingkatan
department.
3. Departemen keuangan Serono mengalami kesulitan dalam menetapkan target
Balance Scorecard (BSC) serta tidak adanya kerjasama antar bagian untuk mencapai
tujuan perusahaan secara keseluruhan (Horizontal Alignment).

D. Step IV : Generate Alternatives


Beberapa alternatif solusi yang dapat diberikan berdasarkan permasalahan diatas
antara lain:

8
1. Perusahaan belum melakukan pengukuran kinerja yang meliputi customer
perspective, internal business perspective dan learning and growth perspective.
a. Customer Perspective
- Melakukan inovasi produk untuk selalu dapat memenuhi kebutuhan pelanggan
di masa depan (Solusi 1a1).
- Membangun hubungan yang baik dengan pelanggan (distributor, dokter,
pasien, dll, Solusi 1a2).
b. Internal Business Perspective
- Memfokuskan pada penelitan dan pengembangan untuk menjamin
keberlanjutan aliran produk (Solusi 1b1).
- Memperluas pemasaran dan penjualan perusahaan sehingga dapat
memperoleh pelanggan baru (Solusi 1b2).
c. Learning And Growth Perspective
- Mengembangkan dan memberikan pelatihan kepada karyawan dalam industri
farmasi dan bioteknologi (Solusi 1c1).
- Menciptakan kesadaran dan keselarasan agar tujuan perusahaan dapat tercapai
(Solusi 1c2).
2. Tidak adanya keselarasan (alignment) di dalam perusahaan antara tujuan, strategi dan
tolak ukur yang digunakan pada setiap bagian (Vertical Alignment). Solusi untuk
melakukan proses cascading adalah sebagai berikut:
a. Menyusun peta strategi yang seragam untuk semua department, sesuai dengan
format strategy map korporasi (Solusi 2a).
b. Menyusun peta strategi terpisah antara Perspektif Keuangan dan Perspektif
Pelanggan, baru kemudian seragam di tingkat Perspektif Internal Bisnis dan
Pembelajaran/Pertumbuhan (Solusi 2b).
3. Departemen keuangan Serono mengalami kesulitan dalam menetapkan target
Balance Scorecard (BSC) serta tidak adanya kerjasama antar bagian untuk mencapai
tujuan perusahaan secara keseluruhan (Horizontal Alignment).
a. Membiarkan saja keberadaan BSC masing-masing unit bagian terpisah,
namun meningkatkan fungsi pengawasan dan Penyusunan peta strategi dan balanced
scorecard untuk unit penunjang dilakukan oleh pusat/korporasi (Solusi 3a.)
b. Menyesuaikan BSC dan bila perlu membuat BSC baru untuk masing-masing
department yang sesuai dengan pemilihan solusi di poin nomor 2 (Solusi 3b).

E. Step V : Evaluate Alternatives and Select


Berdasarkan alternatif-alternatif solusi di atas, berikut ini adalah perbandingan
keuntungan dan kerugian dari masing-masing alternatif tersebut. Kemudian di akhir setiap
9
bagian akan dipilih 1 (satu) solusi yang paling banyak memberikan keuntungan dibandingkan
kerugian.

1. Perusahaan belum melakukan pengukuran kinerja yang meliputi customer


perspective, internal business perspective dan learning and growth perspective.
a. Customer Perspective
Solusi 1a1. Melakukan inovasi produk untuk selalu dapat memenuhi kebutuhan
pelanggan di masa depan.
No. Keuntungan Kerugian
1. Perluasan Pangsa Pasar dan peningkatan Perlunya investasi yang besar untuk
penjualan. teknologi dan faktor-faktor lain dalam
R&D produk yang berlangsung sampai
bertahun-tahun.
2. Loyalitas konsumen terhadap Risiko kegagalan dalam introduksi
perusahaan semakin tinggi karena produk baru relatif besar.
meningkatnya brand secara keseluruhan.
3. Faktor berkesinambungan yang harus
dijaga agar perusahaan terus
berkembang dan exist baik jangka
pendek maupun jangka panjang.

Solusi 1a2. Membangun hubungan yang baik dengan pelanggan (distributor, dokter,
pasien, dll).
No. Keuntungan Kerugian
1. Sesuai dengan konsep alignment baik Membutuhkan dana untuk menjaga
antara unit bisnis dengan pelanggan, hubungan baik ini, misalnya biaya
distributor, pemasok, dokter, pasien, dll. customer care, diskon yang diberikan
kepada pemasok dan distributor, insentif
yang diberikan kepada dokter, dan
sebagainya.
2. Keselarasan dan hubungan yang baik Tidak 100% menjamin penjualan akan
dengan pihak-pihak tersebut dapat meningkat karena masih ada faktor
menjaga kesinambungan perusahaan utama yaitu kualitas produk yang
terutama dalam kegiatan produksi dan berperan penting dalam menjaga
pemasaran. hubungan baik ini.

b. Internal Business Perspective

10
Solusi 1b1. Memfokuskan pada penelitan dan pengembangan untuk menjamin
keberlanjutan aliran produk.
No. Keuntungan Kerugian
1. Perluasan Pangsa Pasar dan peningkatan Dapat berpengaruh terhadap cash flow
penjualan. jangka pendek terutama untuk biaya
R&D yang cukup besar, sedangkan
hasilnya baru dapat dinikmati setelah
produk berhasil bertahun-tahun
kemudian.
2. Loyalitas konsumen terhadap Perlu alokasi sumber daya lebih agar
perusahaan semakin tinggi karena tidak mengurangi kualitas produk yang
meningkatnya brand secara keseluruhan. sudah ada sekarang.
No. Keuntungan Kerugian
3. Faktor berkesinambungan yang harus
dijaga agar perusahaan terus
berkembang dan exist baik jangka
pendek maupun jangka panjang.

Solusi 1b2. Memperluas pemasaran dan penjualan perusahaan sehingga dapat


memperoleh pelanggan baru.
No. Keuntungan Kerugian
1. Selaras dengan going concern Tidak berfokus pada pemasaran dan
perusahaan agar bertahan dalam jangka penjualan yang sudah ada sekarang,
waktu yang panjang. sehingga dapat berakibat kurangnya
intensitas pelayanan terhadap pelanggan
yang sudah ada.
2. Secara jangka pendek dapat Membutuhkan sumber daya dan
meningkatkan kinerja perusahaan termasuk biaya tambahan untuk
terutama bersumber dari peningkatan melakukan perluasan pasar dan mencari
penjualan. pelanggan baru.

c. Learning And Growth Perspective


Solusi 1c1. Mengembangkan dan memberikan pelatihan kepada karyawan dalam
industri farmasi dan bioteknologi.
No. Keuntungan Kerugian
1. Dapat meningkatkan produktivitas Perlu ada anggaran biaya baik untuk
karyawan. biaya pelatihan maupun untuk waktu
yang digunakan untuk melatih
karyawannya.
2. Dapat meningkatkan kualitas produk
11
sejalan dengan perbaikan sumber daya
manusia di dalam perusahaan.

Solusi 1c2. Menciptakan kesadaran dan keselarasan agar tujuan perusahaan dapat
tercapai.
No. Keuntungan Kerugian
1. Seluruh jajaran karyawan dan direksi Membutuhkan waktu, tenaga dan biaya
dalam perusahaan bekerja secara untuk memastikan seluruh karyawan
sinergis dalam mencapai tujuan strategis memahami tujuan perusahaan dan
korporat. konsep bekerja yang selaras.
2. Dapat meningkatkan kinerja baik dalam Membutuhkan pengawasan lebih agar
keuangan maupun non keuangan dalam seluruh karyawan senantiasa bekerja
pencapaian tujuan perusahaan. selaras.

Solusi yang dipilih:


a. Customer Perspective: Melakukan inovasi produk untuk selalu dapat
memenuhi kebutuhan pelanggan di masa depan (Solusi 1a1).
b. Internal Business Perspective: Memfokuskan pada penelitan dan
pengembangan untuk menjamin keberlanjutan aliran produk (Solusi 1b1).
c. Learning and Growth Perspective: Menciptakan kesadaran dan keselarasan
agar tujuan perusahaan dapat tercapai (Solusi 1c2).

2. Tidak adanya keselarasan (alignment) di dalam perusahaan antara tujuan, strategi dan
tolak ukur yang digunakan pada setiap bagian (Vertical Alignment).
Solusi 2a. Menyusun peta strategi yang seragam untuk semua department, sesuai dengan
format strategy map korporasi.
No. Keuntungan Kerugian
1. Penyusunan peta strategi yang seragam Departemen yang bersifat cost center
ini cocok untuk perusahaan dengan dapat mengalami dilema saat harus
departement profit center dan mengeluarkan biaya, karena tujuan
investment center, sehingga seluruh strategis perusahaan adalah keuntungan
departemen dapat selaras dalam bekerja, yang besar dengan mengeluarkan biaya
demi mencapai tujuan perusahaan. sekecil mungkin. Contohnya biaya
penggantian produk bagi pelanggan
(garansi).
2. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan
secara sinergis di seluruh departement
ataupun unit bisnis yang dimiliki
12
Serono.

Solusi 2b. Menyusun peta strategi terpisah antara Perspektif Keuangan dan Perspektif
Pelanggan, baru kemudian seragam di tingkat Perspektif Internal Bisnis dan
Pembelajaran/Pertumbuhan.
No. Keuntungan Kerugian
1. Penyusunan peta strategi yang seragam Karena ada departemen yang tidak
ini cocok untuk perusahaan dengan berfokus pada keuntungan (profit), maka
departement cost center dan revenue biaya yang dikeluarkan mungkin lebih
center. Departement cost center boleh besar dibandingkan bila berfokus pada
tidak berfokus pada profit, misalnya profit.
untuk penggantian produk rusak,
pelayanan pelanggan, dan sebagainya.
No. Keuntungan Kerugian
2. Meningkatkan brand perusahaan secara
keseluruhan sehingga meningkatkan
loyalitas pelanggan, misalnya dengan
adanya program CSR perusahaan yang
non profit.

Solusi yang dipilih:


Solusi 2a. Menyusun peta strategi yang seragam untuk semua department, sesuai dengan
format strategy map korporasi. Hal ini terkait dengan jenis pusat pertanggungjawaban
yang ada dalam Serono, yaitu profit center dan investement center.

3. Departemen keuangan Serono mengalami kesulitan dalam menetapkan target


Balance Scorecard (BSC) serta tidak adanya kerjasama antar bagian untuk mencapai
tujuan perusahaan secara keseluruhan (Horizontal Alignment).
Solusi 3a. Membiarkan saja keberadaan BSC masing-masing unit bagian terpisah, namun
meningkatkan fungsi pengawasan dan Penyusunan peta strategi dan balanced scorecard
untuk unit penunjang dilakukan oleh pusat/korporasi.
No. Keuntungan Kerugian
1. BSC yang terpisah dapat meningkatkan Tidak adanya keselarasan (alignment) di
fokus setiap unit bisnis dalam mencapai dalam perusahaan antara tujuan, strategi
tujuan mereka. dan tolak ukur yang digunakan pada
setiap bagian
2. Jika ada salah satu divisi yang tidak
bekerja dengan baik maka divisi lainnya
13
tidak melihat hal tersebut sebagai
masalah dan mereka akan terfokus pada
target mereka sendiri.

Solusi 3b. Menyesuaikan BSC dan bila perlu membuat BSC baru untuk masing-masing
department yang sesuai dengan pemilihan solusi di poin nomor 2.
No. Keuntungan Kerugian
1. Perusahaan dapat menetapkan target BSC yang terpisah membuat setiap
Balance Scorecard (BSC) dengan divisi focus akan targetnya sendiri tanpa
adanya kerjasama antar bagian untuk terpengaruh hasil kinerja dari divisi lain.
mencapai tujuan perusahaan secara Pembuatan BSC yang baru dapat
keseluruhan mempengaruhi kinerja divisi lain jika
salah satu divisi menunjukkan kinerja
yang tidak baik.
2. Setiap divisi dalam perusahaan akan
terintergrasi, dalam artian jika salah satu
divisi tidak bekerja dengan baik, maka
divisi lain akan mengetahui hal tersebut
sehingga memudahkan proses
koordinasi dan pengambilan keputusan
oleh manajemen perusahaan.

Solusi yang dipilih:


Solusi 3b. Esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalian terhadap divisi, akan
tetapi setiap devisi satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi, menentukan ukuran
kinerja dan mengkaitkannya dengan visi, misi dan strategi korporasi.

F. Step VI : Defend Implementation


Berdasarkan pemaparan alternatif-alternatif solusi di atas, berikut merupakan
pertanyaan-pertanyaan mengenai solusi yang dipilih untuk permasalahan yang ada beserta
argumentasi atas setiap pertanyaan.

1. Apakah melakukan inovasi produk untuk selalu dapat memenuhi kebutuhan


pelanggan di masa depan?
Ya. Kebutuhan konsumen yang terpenuhi membuat loyalitas konsumen terhadap
perusahaan semakin tinggi karena meningkatnya brand secara keseluruhan.
Inovasi produk juga berpengaruh pada faktor berkesinambungan peusahaan yang

14
harus dijaga agar perusahaan terus berkembang dan exist baik jangka pendek
maupun jangka panjang.

Apakah memfokuskan pada penelitan dan pengembangan dapat menjamin


keberlanjutan aliran produk?
Ya. Hasil dari penelitian dan pengembangan dapat memperluas Pangsa Pasar dan
peningkatan penjualan. Peningkatan penjualan menyebabkan loyalitas konsumen
terhadap perusahaan semakin tinggi karena meningkatnya brand secara
keseluruhan, sehingga keberlanjutan aliran produk terjaga.

Apakah menciptakan kesadaran dan keselarasan membuat tujuan perusahaan


dapat tercapai?
Ya. Seluruh jajaran karyawan dan direksi dalam perusahaan bekerja secara
sinergis dalam mencapai tujuan strategis korporat.

2. Apakah penyusunan peta strategi yang seragam untuk semua department


dapat menciptakan keselarasan di dalam perusahaan?
Ya. Penyusunan peta strategi yang seragam ini cocok untuk perusahaan dengan
departement profit center dan investment center, sehingga seluruh departemen
dapat selaras dalam bekerja, demi mencapai tujuan perusahaan.

3. Apakah menyesuaikan BSC atau membuat BSC baru untuk masing-masing


department dapat mempermudah dalam menetapkan target Balance Scorecard
(BSC) dan mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan (Horizontal
Alignment)?
Ya. Karena esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalian terhadap divisi,
akan tetapi setiap devisi satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi,
menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi, misi dan strategi
korporasi.

G. Kesimpulan
Balance scorecard bertujuan untuk mengukur kinerja jangka pendek dan jangka
panjang peusahaan. Kinerja tersebut diukur bukan hanya berdasarkan perspektif
keuangan tetapi juga nonkeuangan seperti customer perspective, internal business
15
perspective, dan learning and growth perspective. Esensi penerapan BSC
bukanlah adanya pengendalian terhadap divisi, akan tetapi setiap devisi satu
korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi, menentukan ukuran kinerja dan
mengkaitkannya dengan visi, misi dan strategi korporasi.
Berikut merupakan solusi untuk mengatasi permasalahan di atas:
1. Customer Perspective: Melakukan inovasi produk untuk selalu dapat
memenuhi kebutuhan pelanggan di masa depan (Solusi 1a1).
Internal Business Perspective: Memfokuskan pada penelitan dan
pengembangan untuk menjamin keberlanjutan aliran produk (Solusi 1b1).
Learning and Growth Perspective: Menciptakan kesadaran dan keselarasan
agar tujuan perusahaan dapat tercapai (Solusi 1c2).
2. Solusi 2a. Menyusun peta strategi yang seragam untuk semua
department, sesuai dengan format strategy map korporasi.
3. Solusi 3b. Menyesuaikan BSC dan bila perlu membuat BSC baru
untuk masing-masing department

1.

16
2.
DAFTAR REFERENSI

Ikatan Akuntan Indonesia (IAI). 2015. Modul Chartered Accountant: Akuntansi Manajemen
Lanjutan. Jakarta: Penulis.

17