Anda di halaman 1dari 290

1

Pujian untuk edisi pertama Making Sense of Change Management

"Saya sangat memuji. Ini memiliki cakupan kerja teoritis yang relevan sementara di saat yang
sama memberikan banyak contoh praktis. Itu tertulis di tempat yang mudah diakses gaya
yang melibatkan pembaca dan penuh dengan ide berguna tanpa terlalu banyak preskriptif atau
formulaik. '
Philip Sadler, penulis sejumlah judul bisnis dan mantan terdepan kepala eksekutif
Ashridge Business School

"Saya sangat menikmati buku ini. Saya suka pendekatan langsung, masuknya pendapat
penulis dan wawasan yang diberikan oleh studi kasus. Buku ini akan sangat berguna bagi
para manajer bisnis di organisasi saya yang perlu dipersiapkan mereka sendiri untuk
mengatasi perubahan organisasi besar. '
Andy Houghton, mantan Kepala Pengembangan Organisasi, Ritel Langsung, Royal
Bank of Scotland Group

"Sudah lama ada kebutuhan untuk dibaca, praktis tapi secara teoritis disematkan buku tentang
Perubahan yang mengakui keragaman perspektif. Dengan menggabungkan perilaku,
humanistik, organisasi dan perspektif kognitif dan dengan membantu pembaca memahami
apa yang masing-masing perspektif membawa ke pemahaman Perubahan, buku ini akan
membantu siswa dan praktisi. Dengan menghubungkan dalam pekerjaan pada kepribadian tes
seperti MBTI ™ buku ini memecahkan masalah baru dari sudut pandang praktisi Paling tidak
karena tes ini banyak digunakan dalam latihan. Saya benar-benar merekomendasikannya. '
Profesor Colin Carnall, Dekan Associate, Program Eksekutif, Warwick Business School,
Universitas Warwick

'Jika Anda tertarik berhasil mengelola dan memimpin perubahan, baca ini Buku! Ini tidak
hanya mencakup perubahan baik dari individu maupun organisasi perspektif, tapi juga
meningkatkan jumlah pilihan yang tersedia untuk Anda. '
Judi Billing, Direktur Akademi Kepemimpinan IDeA, Perbaikan dan Badan
Pembangunan

'Perubahan adalah hal yang besar dimanapun Anda bekerja. Kuncinya adalah membuat
perubahan terjadi, dan membuat itu terjadi dengan baik - dengan semua orang di samping,
dan semua orang bahagia. Buku ini memberikan panduan yang sangat merangsang dan
mudah diakses untuk melakukan hal itu. Sana Ada beberapa orang di Beeb yang bisa
melakukan ini. Saya pasti akan menempatkan salinannya di beberapa meja di White City. "
Nicky Campbell, Presenter Radio Five Live dan BBC1's Watchdog

'Buku ini adalah sumber yang bagus bagi manajer yang dilempar ke tengah perubahan, siapa
perlu untuk mendapatkan pemahaman tentang apa yang terjadi ketika Anda mencoba untuk
membuat signifikan perubahan dalam bisnis, dan cara terbaik untuk mengelola orang melalui
itu. Penulis punya Mengatasi topik yang kompleks dengan cara yang semarak dan menarik,
membimbing pembaca melalui labirin teori tersedia dan menawarkan nasihat praktis yang
tepat. '
Andy Newall, mantan Direktur Efektivitas Organisasi, Sekutu Domecq plc

"Buku yang mengesankan tentang perubahan ini merupakan bacaan penting bagi profesional
manapun manajer yang serius ingin mengatasi masalah penting membuat perubahan terjadi.

2
Dr Jeff Watkins, mantan MSc Course Director, Management Research Pusat,
Universitas Bristol

'Buku pegangan praktis ini, menggabungkan teori manajemen kontemporer dengan sangat
saran praktis, adalah alat yang sangat diperlukan untuk manajer manapun yang terlibat dalam
perubahan proses. Dan bukankah kita semua ... '
Adriaan Vollebergh, Direktur Corus Metal Services Eropa

"Ini adalah buku yang sesuai dengan judulnya. Dengan menggabungkan panduan ide-ide
kunci Pemikir perubahan dan tip berguna untuk membuat perubahan terjadi, memang begitu
menyediakan toolkit untuk membantu kita memahami perubahan. Hal ini berguna untuk
melihat fokus pada tingkat individu, tim dan organisasi, dan khususnya, pada peran
pemimpin dalam proses perubahan Hal ini ditulis dengan cara yang membuat buku menjadi
menarik untuk membaca baik panjang maupun untuk mencelupkan ke dalam."
Richard McBain, Direktur Studi MBA Belajar Jarak Jauh, Henley Manajemen
Perguruan Tinggi

3
Catatan penerbit

Setiap upaya yang mungkin dilakukan untuk memastikan bahwa informasi yang terkandung
dalam buku ini akurat pada saat akan mengadakan pers, dan penerbit dan penulis tidak dapat
menerima tanggung jawab atas kesalahan atau kelalaian apapun, namun demikian
penyebabnya. Tidak bertanggung jawab atas kehilangan atau kerusakan yang terjadi pada
seseorang yang bertindak, atau menahan diri dari tindakan, sebagai akibat dari artikel dalam
publikasi ini dapat diterima oleh editor, penerbit atau penulisnya.

Pertama kali diterbitkan di Inggris dan Amerika Serikat pada tahun 2004 oleh Kogan Page
Limited Reprinted 2004 (dua kali), 2005, 2006, 2007 (tiga kali) Edisi kedua 2009

Terlepas dari kesepakatan yang adil untuk tujuan penelitian atau studi pribadi, atau kritik atau
tinjauan, sebagaimana diizinkan berdasarkan Undang-Undang Hak Cipta, Desain dan Paten
1988, publikasi ini hanya dapat diproduksi ulang, disimpan atau dikirim, dalam bentuk
apapun atau dengan cara apapun, dengan izin tertulis dari penerbit sebelumnya, atau dalam
hal reproduksi reprografi dalam tarian sesuai dengan persyaratan dan lisensi yang dikeluarkan
oleh CLA. Pertanyaan tentang reproduksi di luar persyaratan ini harus dikirim ke penerbit di
alamat yang kurang bagus:

120 Jalan Pentonville 525 South 4th Street, #241


London N1 9JN Philadelphia PA 19147
United Kingdom USA
www.koganpage.com

© Esther Cameron and Mike Green, 2004, 2009

Hak Esther Cameron dan Mike Green untuk diidentifikasi sebagai penulis karya ini telah dinyatakan
oleh mereka sesuai dengan Undang-Undang Hak Cipta, Desain dan Paten 1988.

ISBN 978 0 7494 5310 7


Data Katalog-in-Publikasi Perpustakaan Inggris
Catatan CIP untuk buku ini tersedia dari Perpustakaan British .
Data Cataloging-in-Publikasi Kongres Kongres
Cameron, Ester.
Membuat rasa manajemen perubahan: panduan lengkap untuk model, peralatan dan teknik
perubahan organisasi change / Esther Cameron and Mike Green. -- 2nd ed.
p. cm.
Includes bibliographical references and index.
ISBN 978-0-7494-5310-7
Organizational change--Management. 2. Teams in the workplace--Management. 3. Reengineering
(Management) 4. Information technology--Management. I. Green, Mike, 1959- II. Title.

HD58.8.C317 2008 658.4906--dc22


2008034689
Typeset oleh Saxon Graphics Ltd, Derby
Dicetak dan diikat di India oleh Replika Press Pvt Ltd

Ucapan Terima Kasih


Kami ingin memulai dengan mengucapkan terima kasih kepada banyak orang
dalam organisasi dan yang telah bekerja selama bertahun-tahun. Anda ada di sini dalam
beberapa

4
bentuk atau bentuk! Kami telah bekerja dengan banyak dermawan, pemberani dan
manajer perubahan yang menginspirasi yang kami ucapkan terima kasih atas hak istimewa
untuk bekerja bersama mereka untuk membuat perubahan nyata terjadi. Tanpa pengalaman
ini
buku itu akan menjadi katalog teori yang kering, tanpa kehidupan dan karakter.
Maka tentu saja ada rekan kami yang menantang dan mendukung kami
setiap hari saat kita merenungkan pekerjaan kita, dan membuat keputusan
tentang apa yang harus dilakukan lakukan selanjutnya Terima kasih khusus
dari Mike kepada Andy Holder, Mhairi Cameron, Philip Darley dan Tim
Hockridge, yang mungkin tidak tahu berapa banyak mereka dihargai, dan
kepada rekan-rekan dan mahasiswa MBA di Henley
Management College untuk mendapatkan ide dan tantangan yang tiada henti.
Esther ingin secara khusus mengakui Anne-Marie Saunders dan Alex
Clark untuk kebijaksanaan, humor dan persahabatan mereka, dan kemurahan
hati mereka
berbagi keahlian mereka Banyak ide dan gagasan mereka tertanam
di buku ini. Juga, terimakasih untuk belajar Ester yang telah menjadi a
sumber kekuatan sepanjang beberapa tahun terakhir, dan siapa yang benar-
benar terdorong
khususnya bab kepemimpinan. Terima kasih juga untuk Bill Critchley untuknya
ide tentang menghubungkan metafora dan perubahan, yang merupakan dasar dari
bab perubahan organisasi

Terima kasih yang luar biasa untuk pergi ke Ailsa Cameron untuk fotonya
yang indah,
yang melembutkan halaman begitu indah.
Kami juga ingin berterimakasih dari lubuk hati kami kerja keras
peninjau yang memeras waktu dari agenda sibuk mereka untuk membaca draf
versi dari bab-bab ini. Terima kasih khusus sampaikan kepada Louise Overy,
Steve Summers, Duncan Cameron, Mervyn Smallwood, Peter Hyson dan Richard
Lacey atas saran mereka yang tepat waktu dan bijaksana di seluruh dunia
Proses iteratif penulisan buku.
Keluarga kami telah membantu juga karena sangat sabar dan mendukung.
Begitu
cinta dan terima kasih kepada Jane, Lewin, Oliver dan Brigit. Cinta, dan
terima kasih juga
Duncan, Ailsa, Ewan dan Katka.
Kami juga ingin saling berterima kasih. Kami telah belajar banyak dari
orang kaya ini
dan terkadang berbatu proses penulisan buku bersama. Kita tidak
selalu melihat hal-hal dengan cara yang sama, dan kita tidak bekerja dari
satu set yang sama
Dari asumsi tentang perubahan, maka buku ini merupakan puncak dari banyak
hal
penayangan yang sehat. Mari kita berharap kita masih menulis, berbicara dan
menikmati perusahaan masing-masing selama bertahun-tahun dari sekarang.

Catatan: Myers-Briggs Type Indicator ™ dan MBTI ™ adalah merek dagang


terdaftar
dari Konsultan Psikolog Press. Siapa pun yang tertarik untuk mengetahui
lebih lanjut tentang Myers-Briggs harus menghubungi Consulting
Psychologists Press
di AS (800-624-1765) dan OPP di Inggris (08708 728 727).

5
Pengenalan

I balance on a wishing well that all men call the world.


We are so small between the stars, so large against the sky, and lost amongst the subway
crowd I try and catch your eye.
L. Cohen

Buku ini menjelaskan pemahaman mengenai perubahan yang terjadi dalam manajemen.
Dunia yang kita tinggali sekarang ini terus berkembang dengan begitu cepat. Tiada hari
berlalu tanpa penemuan penting ataupun perubahan - perubahan yang mendobrak segala
batasan yang ada dalam berbagai bidang keilmuan. Globalisasi dalam bidang ekonomi terasa
mendominasi cara kita dalam berpikir kritis dan politis, selaras dengan bayang - bayang
globalisasi − pengungsi, eskploitasi besar - besaran, terorisme dan sebagainya − turut
berkembang dengan mengkhawatirkan.
Tingkat perubahan yang cepat dan segala penemuan baru mulai bergerak melebihi
kemampuan kita sebagai individu manusia. Organisasi tempat untuk memenuhi kebutuhan
dan keinginan kita pun berubah dengan dramatis, dari segi strategi, struktur organisasi,
sistem, batasan - batasan serta tentunya ekspektasi para karyawan dan manajer untuk masa
depan yang lebih baik.

UNTUK SIAPA BUKU INI DITUJUKAN?


Making Sense of Change Management ditujukan untuk siapa saja yang ingin memahami
mengapa perubahan itu terjadi, bagaimana perubahan terjadi dan apa yang perlu dilakukan
agar perubahan tersebut dapat diterima secara luas.
Terutama bagi para pemimpin dan manajer, kami harap mampu mengapresiasi hadirnya buku
ini yang tidak hanya akan menjadi obat mujarab, tetapi juga mampu memberikan pandangan
yang berbeda dalam kerangka kerja serta pendekatan untuk setiap perubahan bagi seorang
individu, kelompok, dan tingkatan organisasi.
Kami menyadari adanya tekanan yang sangat besar dan prioritas bagi para manajer terlatih −
baik di perusahaan sektor swasta maupun publik − dan Making Sense of Change
Management merupakan cara kami untuk membuat segalanya menjadi lebih mudah. Selain
itu juga sebagai upaya untuk meyakinkan para manajer untuk dapat mengenali hal - hal yang
dapat membawa perubahan bahkan bagi perusahaan yang memiliki manajemen berkualitas
buruk hingga mampu memberikan pengalaman yang memuaskan tak hanya bagi manajemen
tetapi juga karyawannya sendiri.

 Framework : sebuah struktur pendukung pokok/dasar.


 Model : sebuah penggambaran sederhana dari suatu sistem.
 Tool : suatu benda yang digunakan dalam pekerjaan atau upaya pencarian.
 Technique : suatu cara untuk mencapai tujuan tertentu.

6
Kamus Kecil Oxford
Seseorang lulusan MBA ataupun mahasiswa yang terdaftar dalam program MSc atau
seseorang yang mungkin hanya ingin menjadi lebih baik, diharapkan akan dapat menemukan
beberapa model, peralatan, dan teknik yang menjadi jembatan antara aspek akademik murni
dan aspek yang lebih pragmatis sebagai bagian dari teori dan praktik manajemen. Tujuannya
agar dapat membantu para akademisi dan kaum terpelajar dalam memahami perubahan yang
akan mereka jalankan, rencanakan, dan terapkan.

KANDUNGAN DASAR BUKU INI


Kami memusatkan perhatian pada perubahan individual, kelompok, dan organisasi dengan
penalaran yang baik. Banyak pembaca yang mengalami jatuh bangun saat menghadapi
perubahan yang masiv, dalam beberapa kasus misalnya perubahan departemental, divisional
atau organisasi secara keseluruhan. Terlepas dari level atau tingkatan perubahan dalam
organisasi, bergantung pada penerimaan akhir masing - masing individual. Mereka yang
mampu menerima pada akhirnya akan membawa perubahan tersebut menuju kesuksesan.
Tanpa melihat pada makna tersembunyi dibalik perubahan itu, seorang individual tidak akan
pernah bisa mengatasi perubahan dalam skala besar di lain waktu.
Sebagai tambahan, pengawasan kelompok sudah menjadi latar kehidupan berorganisasi
selama beberapa tahun terakhir. Pada saat ini kebanyakan pekerjaan diatur dalam bentuk
kerja tim dan menuntut kerjasama kelompok agar berhasil. Masih sedikit sekali, penelitian
mengenai peran kelompok dalam perubahan organisasi dan kami mencoba menawarkan
beberapa pemikiran baru yang digabung dengan ide - ide lawas.
Benang merah buku ini terletak pada peran penting kepemimpinan. Jika manajemen berfokus
hanya pada pemenuhan kebutuhan pada masa sekarang, maka kepemimpinan adalah masa
depannya. Ada bab yang khusus membahas mengenai kepemimpinan, tetapi Anda akan
mempelajarinya secara bertahap.
Dalam beberapa penjelasan, bab perubahan individual, kelompok, dan organisasi dan
kepemimpinan dalam perubahan bersifat tak terikat dan lengkap. Akan tetapi, kami juga
mengikutsertakan penerapan bab yang telah dipilah ke dalam sejumlah bentuk perubahan
yang diantaranya sudah tak asing lagi didengar. Bab - bab tersebut bertujuan sebagai
panduan, yang berisi studi kasus dan poin pembelajaran untuk mereka yang menghadapi
tantangan - tantangan tertentu dalam organisasi. Baik aspek perubahan pada individual,
kelompok, dan organisasi terintegrasi menjadi satu kesatuan.
Untuk edisi baru ini, kami telah menambahkan dua bab baru, satu mengenai pengelolaan
perubahan yang rumit sedangkan yang lain membahas adanya kemungkinan terdapat suatu
cara tunggal yang tepat dalam manajemen perubahan.

MENGAPA MEMPELAJARI PENDEKATAN - PENDEKATAN TERHADAP


PERUBAHAN???
Saat ini manajer organisasi menghadapi tantangan - tantangan yang tidak pasti. Paul Evans
(2000) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan dalam mengatasi perubahan pada abad 21
tidaklah begitu sederhana; beliau melihat kepemimpinan modern sebagai sebuah tindakan
penyeimbang. Beliau menggambarkan perhatian terhadap perlunya setiap pemimpin
seharusnya mampu menyeimbangkan rekam jejak keberhasilan mereka dengan kemampuan

7
untuk mengakui kesalahan yang dibuat dan menghadapi kegagalan dengan baik. Mereka juga
harus menyeimbangkan tujuan jangka pendek dan jangka panjang, baik sebagai seorang
visioner ataupun pragmatis, mencurahkan perhatian kepada permasalahan lokal dan global
serta mendorong akuntabilitas individu dan pada saat yang sama mampu bekerjasama dengan
baik.
Penting untuk diingat bahwa kalangan terpelajar mendorong para pemimpin untuk
memimpin bukan sekedar mengelola, Paul Evans juga menegaskan perlunya seorang
pemimpin memperhatikan pengelolaan manajemen dan gaya kepemimpinan. Coba perhatikan
daftar yang berisi paradoks pengendalian yang diterapkan di Lego.

11 PARADOKS KEPEMIMPINAN YANG DIPAKAI OLEH SETIAP MANAJER LEGO


 Mampu membangun hubungan dekat dengan staff manapun dan menjaga jarak yang
sesuai dengan tanggungjawab.
 Mampu memimpin dan bersikap profesional.
 Mempercayai karyawan sendiri dan terus mengawasi kinerjanya.
 Bertoleransi dan memahami pelaksanaan fungsi yang diinginkan.
 Berkomitmen pada tujuan dan memiliki loyalitas terhadap tim pada saat yang sama.
 Perencanaan waktu yang baik dan fleksibel dengan jadwal kegiatannya sudah ada.
 Mengemukakan pendapat secara terbuka dan diplomatis.
 Memiliki visi dan mampu menyelesaikannya.
 Mampu mengikuti kesepakatan umum dan melaksanakannya.
 Dinamis dan menjadi contoh.
 Yakin pada diri sendiri dan rendah hati.
Evans:2000

Kami yakin bahwa setiap orang tertarik pada perubahan manajemen yang sukses diperlukan
adanya pengembangan kemampuan untuk menjalankan paradoks di atas. Melalui buku ini,
kami membawa lingkup pemikiran dan cara pandang, yang terkadang berlawanan. Kami
mendesak Anda untuk meluangkan waktu lebih untuk berpikir dengan beragam perspektif
atau sudut pandang. Membuat Anda menjadi lebih berani untuk berpendapat dengan
pandangan dan ide yang berbeda, dibandingkan jika hanya mencari pemikiran yang itu - itu
saja serta menyingkirkan pemikiran - pemikiran yang tak perlu. Sangat besar kemungkinan
Anda akan menemukan beragam manfaat di dalam buku ini!
Dengan begitu akan terdapat banyak pilihan dan rentang dinamik yang didapatkan,
bagaimana seorang pemimpin mampu keluar dari labirin yang menyesatkan? Kami telah
mengembangkan model langsung di sistem kepemimpinan yang berfungsi sebagai pengingat
bagi manajer akan perlunya keseimbangan pada tiga dimensi kunci. Lihat Gambar 0.1.

8
Pengeluaran
Pengembangan dan
Penyaluran
Pengeluaran Bisnis

Konteks
Organisasi

Kemampuan
Personal

Kepentingan
Emosi
Menjalankan Pengaruh,
Peluang Orang - Orang
Kekuasaan, dan
dan Budaya untuk
Kekuatan
Beradaptasi

Gambar 0.1. 3 dimensi kepemimpinan


Sumber : dikembangkan oleh Mike Green, Andy Holder, dan Mhairi Cameron

Manajer terbiasa berfokus pada pengeluaran dan hasil - hasil yang berwujud pada tahap -
tahap awal karirnya. Buku ini mengingatkan bahwa meskipun pengeluaran merupakan aspek
yang sangat penting, walau bagaimana pun seorang manajer tak boleh menyepelekan fakta
bahwa emosi dasar; pusat kekuatan dan pengaruh merupakan cara untuk perubahan yang
berkelanjutan dan mencapai kesuksesan yang secara terus menerus diraih dalam jangka
panjang. Pemimpin perubahan perlu menyeimbangkan usaha mereka melalui tiga dimensi
kunci dari perubahan organisasi:
Hasil : mengembangkan dan memberikan hasil yang jelas;
Kepentingan : memobilisasi pengaruh, wewenang dan kekuasaan;
Emosi : memungkinkan orang dan budaya untuk beradaptasi.
Pemimpin berada di pusat ketiganya. Mereka membentuk, mengarahkan dan
menyulapnya. Satu dimensi mungkin tampak sentral setiap saat: misalnya, mengembangkan
strategi. Namun, kepemimpinan adalah tentang memastikan bahwa dimensi lain juga
disimpan dalam pandangan. Ketiga bola itu harus selalu disulap dengan sukses.
Menurut pengalaman kami, jika Anda sebagai pemimpin atau manajer perubahan tidak
menyadari apa yang terjadi (atau tidak terjadi) di masing-masing dari tiga dimensi maka
Anda akan 'mengalihkan pandangan Anda dari bola'. Peluang Anda untuk maju dengan cara
yang efektif akan berkurang.

9
Bab-bab awal buku ini memberi pembaca beberapa teori dan contoh yang mendukung
untuk menggambarkan bagaimana orang memulai perubahan dan bereaksi terhadap
perubahan pada tingkat individu, ketika berada dalam tim, atau bila dipandang sebagai bagian
dari keseluruhan organisasi. Teori ini akan membantu para manajer untuk memahami apa
yang sedang terjadi, bagaimana mengatasinya dan bagaimana menuntunnya dengan bantuan
orang lain

Introduction Part 2

Introduction Part 3
Introduction

Chapter 10
Chapter 1

Chapter 2

Chapter 3

Chapter 4

Chapter 5

Chapter 6

Chapter 7
Chapter 8

Chapter 9
Complex change
Leading change
Organizational

Restructuring

IT process

Right way
Individual

Culture
M&A
Team

Type of change

Individual xxx X X xx x X x x

Team xxx X X xx x X x x

Organizational x x x xxx X x xx xx xx xx xx Xx

Leading change x x x X xxx xx x X x Xx

Pengantar
Bab-bab selanjutnya mengambil situasi perubahan yang nyata dan memberikan tip dan
panduan khusus tentang bagaimana mengatasi ini dengan sukses dari sudut pandang
kepemimpinan.

TINJAUAN UMUM STRUKTUR


Kami telah menyusun buku ini terutama dalam tiga bagian.
Bagian Pertama, 'Teori fondasi', terdiri dari empat bab dan bertujuan untuk
mengemukakan berbagai gagasan dan pendekatan untuk mengelola perubahan. Bab 1
menggabungkan teori kunci tentang bagaimana individu mengalami perubahan. Bab 2
membandingkan jenis tim yang berbeda, dan menguji proses pengembangan tim dan juga
cara di mana berbagai jenis tim berkontribusi terhadap proses perubahan organisasi. Bab 3

10
membahas berbagai pendekatan terhadap perubahan organisasi, dengan menggunakan
metafora orga-nizational untuk menunjukkan bagaimana hal-hal ini saling terkait dan terkait.
Bab 4 memeriksa kepemimpinan perubahan, peran kepemimpinan visioner, peran yang
dimainkan pemimpin dalam proses perubahan dan kompetensi yang dibutuhkan pemimpin
untuk menjadi pemimpin perubahan yang sukses.
Bab-bab ini memungkinkan pembaca untuk mengembangkan pemahaman yang lebih
luas mengenai aspek teoritis perubahan individu, tim dan organisasi, dan untuk mempelajari
lebih lanjut tentang berbagai perspektif tentang bagaimana cara terbaik untuk menjadi
pemimpin perubahan. Ini memberi fondasi yang kuat bagi siapa saja yang ingin belajar
tentang pendekatan baru dalam mengelola perubahan dengan maksud untuk menjadi lebih
terampil di bidang ini.
Bagian Kedua, 'Aplikasi', berfokus pada skenario perubahan spesifik dengan maksud
untuk memberi panduan, petunjuk dan tip kepada mereka yang terlibat dalam berbagai jenis
proses perubahan ini. Bab-bab ini diilustrasikan dengan studi kasus dan merujuk pada model
dan metode yang dibahas di Bagian Satu. Bab 5 melihat restrukturisasi organisasi, mengapa
keliru, dan bagaimana melakukannya dengan benar. Bab 6 menangani merger dan akuisisi
dengan mengkategorikan berbagai jenis aktivitas dan memeriksa poin pembelajaran yang
dihasilkan dari penelitian ke bidang ini. Bab 7 membahas perubahan budaya dengan
menggambarkan beberapa studi kasus yang beragam dan mengekstrak poin pembelajaran,
dan Bab 8 mencoba menjelaskan beberapa perubahan proses berbasis IT, mengapa hal itu
sering terjadi dan organisasi apa yang dapat dilakukan untuk memperbaiki hal ini.
Bagian Ketiga adalah bagian baru yang telah kami sertakan untuk edisi kedua. Salah satu hal
yang jelas yang telah muncul untuk kita dalam membantu orang lain memimpin dan
ewujudkan manajemen perubahan. Mengelola perubahan adalah ketegangan antara
perencanaan yang terlalu banyak dan pengendalian perubahan di satu sisi, dan fakta bahwa
perubahan seringkali tidak cukup sederhana untuk direncanakan atau dikendalikan di sisi lain.
Bab 9 melihat keseluruhan bidang ilmu pengetahuan kompleksitas dan bagaimana hal itu
dapat memberi tahu pendekatan Anda saat mengelola perubahan kompleks. Bab 10 melihat
bagaimana dan mengapa banyak upaya perubahan gagal untuk memberikan semua yang
mereka lakukan. Dalam bab ini, kita mengajukan pertanyaan 'Apakah ada satu cara yang
benar untuk mengelola perubahan?' Dan (tanpa memberikan apapun sekarang) jika tidak,
jelajahi bagaimana kita dapat mendekati perubahan setidaknya dengan keyakinan untuk
mengelolanya dengan sukses.
Tolong jangan baca buku ini dari awal sampai akhir dengan satu kali duduk. Terlalu
banyak yang harus dilakukan. Sebaiknya jika Anda lebih memilih pendekatan pragmatis
murni yang harus Anda mulai dengan membaca Bagian Dua. Anda akan menemukan contoh
konkret dan panduan bermanfaat. Setelah itu, Anda mungkin ingin kembali ke teori di Bagian
Pertama untuk memahami pilihan yang tersedia bagi Anda sebagai pemimpin perubahan.
Demikian juga, jika Anda lebih tertarik untuk memahami dasar-dasar perubahan teoritis, baca
agian Pertama terlebih dahulu. Anda akan menemukan berbagai pendekatan bersama dengan
teori perubahan terkait mereka. Setelah itu, Anda mungkin ingin membaca Bagian Dua untuk
mengetahui bagaimana teori tersebut dapat diterapkan dalam situasi nyata.

11
PESAN UNTUK PEMBACA
Kami ingin Anda baik dalam semua usaha Anda untuk memulai, menyesuaikan diri
dan bertahan dalam perubahan. Kami berharap buku ini memberi Anda beberapa gagasan dan
wawasan yang berguna, dan kami berharap dapat mendengar tentang model, pendekatan dan
pengalaman Anda, dan pemikiran Anda tentang kesenjangan mencolok dalam buku ini. Kami
yakin kami telah meninggalkan banyak hal penting!
Lakukan e-mail kami dengan komentar dan gagasan Anda, atau kunjungi kami di:
Ester -
Situs web: www.cameronchange.co.uk
E-mail: esther@cameronchange.co.uk
Mike -
Situs web: www.transitionalspace.co.uk
E-mail: mike@transitionalspace.co.uk

12
PART ONE
Teori yang Mendasari

Semua tampak berubah saat kita merubah.


Henri Amiel

Perubahan individu merupakan inti dari semua hal yang di capai dalam organisasi.
Begitu individu memiliki motivasi untuk melakukan sesuatu yang berbeda, seluruh dunia bisa
mulai berubah. Undang-undang konspirasi di Inggris mengakui kapasitas ini untuk perubahan
besar untuk memulai dari yang kecil. Dalam beberapa kasus hukum, anggapan kasar atau
kedipan antara dua orang tampaknya dianggap sebagai bukti yang memadai untuk
menunjukkan tindakan konspiratif. Dalam beberapa hal, jenis hukum ini menunjukkan
kekuatan luar biasa yang dimiliki individu di dalamnya untuk menantang benteng kekuatan
yang ada dan mengubah cara penyelesaiannya. Namun, individu sampai batas tertentu diatur
oleh norma kelompok tempat mereka berada, dan kelompok terikat bersama dalam
keseluruhan sistem kelompok orang yang saling berhubungan dalam berbagai cara kebiasaan.
Jadi ceritanya tidak sesederhana itu. Individu, tim dan organisasi semua berperan dalam
proses perubahan, dan pemimpin memiliki tanggung jawab yang sangat berat: karena itulah,
membuat semua ini terjadi.

Kami membagi buku ini menjadi tiga bagian sehingga pembaca bisa memiliki pilihan
untuk memulai perjalanan mereka melalui buku ini dengan terlebih dahulu membaca tentang
teori perubahan, atau untuk memulai dengan membaca tentang aplikasi praktis. Bagian ketiga
melihat pengelolaan perubahan kompleks dan apakah ada satu cara yang tepat untuk
mengelola perubahan. Kami memahami bahwa orang memiliki preferensi yang berbeda.
Namun, kami berpikir bahwa landasan menyeluruh dalam teori ini berguna untuk membantu
setiap orang melepaskan dan mengartikulasikan anggapannya sendiri tentang bagaimana
organisasi bekerja, dan bagaimana perubahan terjadi. Apakah Anda misalnya berpikir bahwa
organisasi dapat diubah oleh mereka yang berada dalam posisi kepemimpinan untuk
mencapai keadaan akhir yang telah ditentukan, atau apakah Anda berpikir bahwa orang-orang
dalam organisasi perlu secara kolektif menyadari perlunya perubahan sebelum mereka dapat
mulai beradaptasi? Asumsi bisa menjadi hal yang berbahaya bila tidak dieksplorasi, karena
bisa membatasi pemikiran Anda dan mempersempit pilihan Anda. Bagian Pertama terdiri dari
empat bab. Ini telah dipilih untuk mewakili empat perspektif yang berguna mengenai
perubahan: perubahan individual, perubahan tim, perubahan organisasi dan perubahan utama.
Bab 1 menggabungkan empat pendekatan utama untuk memahami perubahan individual. Ini
adalah pendekatan psikologi behavioral, kognitif, psikodinamik dan humanistik. Bab ini juga
membahas hubungan antara kepribadian dan perubahan, dan bagaimana mengaktifkan
perubahan pada orang lain saat Anda bertindak dalam peran manajerial. Bab 2
mengidentifikasi elemen utama dari teori tim dan kelompok yang menurut kami berguna
untuk dipahami saat mengelola perubahan. Bab ini membandingkan jenis tim yang berbeda,
melihat keutuhan tim, dan memeriksa proses pengembangan tim. Komposisi tim dan efeknya

13
terhadap kinerja tim juga diperiksa, dan juga cara di mana berbagai jenis tim berkontribusi
terhadap proses perubahan organisasi. Bab 3 membahas berbagai pendekatan terhadap
perubahan organisasi, menggunakan metafora organisasi untuk menunjukkan bagaimana
hubungan dan keterkaitan ini saling terkait. Model perubahan proses yang familiar dan tidak
biasa dijelaskan dan dikategorikan berdasarkan karakteristik pemimpin yang sukses dan
beberapa pemikiran tentang kebutuhan akan berbagai jenis kepemimpinan di abad 21
semuanya disiarkan. Bab ini juga membahas bagaimana komunitas pemimpin dapat bekerja
sama untuk membuat perubahan terjadi, dan gaya dan keterampilan apa yang dibutuhkan
seorang pemimpin, termasuk kebutuhan akan kompetensi emosional. Tahapan proses
perubahan dipandang untuk menerangi kebutuhan akan berbagai tindakan dan perhatian
kepemimpinan selama fase perubahan yang berbeda, dan pentingnya pengetahuan diri dan
kesadaran diri disorot.

14
1
PERUBAHAN INDIVIDU

Pengantar

Bab ini menggabungkan teori kunci tentang bagaimana individu mengalami


perubahan, menggunakan berbagai model untuk mengeksplorasi fenomena ini. Tujuan bab ini
adalah untuk memberi para manajer dan orang lain yang mengalami atau menerapkan
perubahan pemahaman tentang proses perubahan dan bagaimana dampaknya terhadap
individu, dan strategi untuk digunakan saat membantu orang melalui perubahan untuk
memastikan hasil tercapai.
Bab ini membahas topik-topik berikut, yang masing-masing mengambil perspektif
berbeda mengenai perubahan individual:
 Belajar dan proses perubahan - dengan cara apa model pembelajaran bisa membantu
kita memahami perubahan individu?

 Pendekatan perilaku untuk berubah - bagaimana kita bisa mengubah perilaku orang?

 Pendekatan kognitif untuk berubah - bagaimana perubahan bisa dibuat menarik bagi
orang dan bagaimana orang bisa mencapai hasil yang mereka inginkan.

 Pendekatan psikodinamik untuk berubah - apa yang sebenarnya terjadi pada orang.

 Pendekatan psikologi humanistik untuk berubah - bagaimana orang memaksimalkan


manfaat perubahan?

 Kepribadian dan perubahan - bagaimana kita berbeda dalam tanggapan kita terhadap
perubahan?

 Mengelola perubahan dalam diri dan orang lain - jika kita dapat memahami
pengalaman internal orang dan kita tahu perubahan apa yang perlu terjadi, apa cara
terbaik untuk melakukan perubahan?

Seperti yang ditunjukkan oleh kotak, titik kunci bagi manajer perubahan adalah
memahami perbedaan antara perubahan yang dikelola di dunia luar dan transisi psikologis
bersamaan yang dialami secara internal oleh orang (termasuk manajer sendiri).

BAHAN PEMIKIRAN
Itu adalah filsuf Yunani kuno, Heraclitus, yang berpendapat bahwa Anda tidak
pernah masuk ke sungai yang sama dua kali. Tentu kebanyakan orang menafsirkan

15
pernyataan itu sebagai indikasi bahwa sungai - yaitu dunia luar - tidak pernah tetap sama,
selalu berubah: fluks konstan, dalam kata-kata Heraclitus lagi. Namun, ada cara lain untuk
menafsirkan apa yang dia katakan. Mungkin 'Anda' yang masuk ke sungai hari ini tidak sama
'Anda' siapa yang akan masuk ke sungai besok. Penafsiran ini - yang mungkin bisa membuka
keseluruhan kemungkinan cacing eksistensial dan filosofis - jauh lebih berkaitan dengan
dunia pengalaman batin daripada dengan dunia eksternal fakta dan figur.
Karena itu segera kita memiliki dua cara untuk melihat dan merespons perubahan:
perubahan yang terjadi di dunia luar dan perubahan yang terjadi di dunia internal. Seringkali
meskipun, ini adalah reaksi internal terhadap perubahan eksternal yang membuktikan area
penemuan yang paling bermanfaat, dan seringkali di daerah inilah kita menemukan alasan
mengapa perubahan eksternal berhasil atau gagal.

Untuk menunjukkan hal ini, kita akan membahas empat pendekatan untuk berubah.
Inilah perilaku, kognitif, psikodinamik dan pendekatan psikologis humanistik, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 1.1

Perilaku Kognitif

Mengubah Mencapai hasil


perilaku

Psikodinamik Psikologi
humanistik
Dunia
perubahan Memaksimalkan
batin potensi

Gambar 1.1 Empat pendekatan terhadap perubahan individual

Kami juga akan melihat analisis Edgar Schein mengenai kebutuhan untuk
mengurangi kecemasan seputar perubahan tersebut dengan menciptakan keamanan
psikologis. Hal ini selanjutnya diterangi oleh diskusi tentang berbagai psikodinamika yang
ikut bermain saat individu dihadapkan pada perubahan, kehilangan dan pembaharuan.

Akhirnya kita akan mengeksplorasi alat dan teknik yang bisa digunakan untuk
membuat transisi agak halus dan agak lebih cepat. Ini akan mencakup ringkasan bagaimana
Myers-Briggs Type Indicator ™, yang digunakan untuk mengembangkan kesadaran pribadi
dan interpersonal, dapat menerangi tantangan manajerial pada setiap tahap proses perubahan
individual. Tapi pertama kita akan memulai eksplorasi kita dengan melihat bagaimana
individu belajar.

16
BELAJAR DAN PROSES PERUBAHAN

Buchanan dan Huczynski (1985) mendefinisikan pembelajaran sebagai 'proses


memperoleh pengetahuan melalui pengalaman yang mengarah pada perubahan perilaku'.
Belajar bukan sekedar akuisisi pengetahuan, tapi penerapannya dengan melakukan sesuatu
yang berbeda di dunia.

Banyak skenario perubahan yang Anda temukan mengharuskan Anda mempelajari


sesuatu yang baru, atau menyesuaikan diri dengan cara operasi baru, atau untuk melupakan
sesuatu. Jelas ini tidak selalu terjadi - perusahaan mengambil alih perusahaan Anda namun
mempertahankan nama merek, tim manajemen dan itu adalah 'bisnis seperti biasa' - namun
seringkali dalam perubahan terkecil yang Anda butuhkan untuk mempelajari sesuatu yang
baru: bos baru Anda suka dan tidak suka, misalnya.

Cara yang berguna untuk mulai memahami apa yang terjadi saat kita mengalami
perubahan adalah melihat apa yang terjadi saat kita pertama kali mulai

Gambar 1.2 The


learning Dip
Belajar sesuatu
yang baru. Mari kita
ambil contoh
mengendarai mobil
baru Anda untuk
mobil pertama kali.
Bagi banyak orang,
kegembiraan sebuah mobil baru diliputi oleh kegugupan mengemudi untuk pertama kalinya.
Masuk ke kursi pengemudi mobil lama Anda Mobil adalah respon otomatis, seperti
melakukan pemeriksaan normal, memutar kuncinya dan mengemudi. Namun, dengan mobil
baru semua tombol dan panel control mungkin berada di posisi yang berbeda. Seseorang bisa
melalui proses pencarian mereka melalui trial and error, atau mungkin membaca secara
religious manual pengemudi dulu Tapi itu baru permulaan, karena Anda tahu bahwa ketika
Anda benar-benar mengemudi segala macam hal mungkin terjadi itu akan membutuhkan
respon seketika: membunyikan klakson, berkedip lampu, menyalakan lampu bahaya atau
mengaktifkan wiper kaca depan.
Semua hal ini akan Anda lakukan secara otomatis tapi sekarang Anda butuhkan untuk
memikirkan mereka Berpikir tidak hanya membutuhkan waktu, juga membutuhkan sebuah
'Ruang psikologis' yang tidak mudah tercipta saat berkendara di kecepatan normal anda
Ditambah lagi ini adalah kegugupan yang mungkin Anda miliki itu menjadi mobil baru dan
karena itu membutuhkan sedikit perhatian lagi sehingga untuk menghindari goresan pada
bodywork.
Saat Anda menjalani proses ini, penilaian eksternal terhadap kinerja Anda tidak
diragukan lagi akan mengkonfirmasi pengurangan efisiensi dan efektivitas Anda untuk jangka

17
waktu tertentu. Dan jika seseorang memetakan keadaan internal anda tingkat kepercayaan
Anda kemungkinan besar akan terpuruk juga. Jelas ini kecemasan jatuh dari waktu ke waktu.
Hal ini didasarkan pada kemampuan Anda untuk mengasimilasi informasi yang baru,
frekuensi dan regulasi dimana dengannya Anda harus mengganti mobil, dan seberapa sering
Anda mengemudi.

Kompetensi dan Inkompetensi sadar dan bawah sadar


Cara lain untuk melihat apa yang terjadi saat Anda mempelajari sesuatu yang baru adalah
melihatnya dari perspektif Gestalt. Para psikolog Gestalt menyarankan agar orang memiliki
pandangan dunia yang mengandung beberapa hal yang berada di latar depan dan hal-hal lain
berada di latar belakang kesadaran mereka.
Untuk menggambarkan hal ini, ruangan tempat saya menulis ini terlihat di jalan
berkerikil yang mengarah ke taman pondok yang berkilauan dengan matahari yang bersinar
di semak-semak yang tertutup salju. Sebelum saya memilih untuk melihat ke atas, kebun itu
terselip kembali ke dalam ceruk kesadaran saya. (Saya ragu apakah itu ada di tangan Anda.)
Dengan memusatkan perhatian padanya, saya membawanya ke latar depan kesadaran saya.
Demikian juga semua warna di taman itu catatan yang sama, sampai seseorang menyebutkan
putih dan saya segera mulai memperhatikan tetesan salju, narkotika putih dan pansy putih.
Mereka datang ke latar depan saya.
Sekarang dalam contoh-contoh itu tidak terlalu penting apa yang benar-benar disadari
atau tidak. Namun dalam contoh mengendarai mobil baru untuk pertama kalinya ada hal lain
yang terjadi. Dengan asumsi bahwa saya adalah seorang pengemudi berpengalaman, banyak
aspek mengemudi, bagi saya, tidak sadar. Semua aspek ini semoga bisa berjalan dengan
kompeten. Jadi mungkin saya bisa berkendara sejauh bermil-mil di sebuah jalan tol, aman
dalam mengetahui bahwa banyak kegiatan yang saya lakukan sebenarnya saya lakukan tanpa
disadari. Kita mungkin mengatakan bahwa saya secara tidak sadar kompeten. Namun, begitu
saya berada dalam situasi baru dari sebuah mobil yang tidak saya ketahui, saya menyadari
bahwa banyak hal yang saya anggap remeh yang sekarang tidak dapat saya lakukan sebaik
sebelumnya. Saya telah menyadari ketidakmampuan saya. Melalui beberapa trial and error
dan beberapa latihan dan beberapa pengalaman yang saya kelola - cukup sadar - untuk
menjadi kompeten lagi. Tapi itu perlu fokus dan perhatian. Semua tugas ini berada di garis
depan dunia saya dan kesadaran saya. Ini hanya akan setelah periode waktu berikutnya
mereka surut ke latar belakang dan saya secara tidak sadar lagi kompeten (Gambar 1.3).
Tentu saja ada siklus lain: bukan kemampuan memulai dengan tidak sadar, tapi salah satu
dari ketidakmampuan untuk tidak sadar! Di sinilah Anda tidak tahu apa yang tidak Anda
ketahui, dan satu-satunya cara untuk mewujudkannya adalah dengan membuat kesalahan
(dan merenungkannya), atau ketika seseorang cukup baik dan cukup berani memberi tahu
Anda. Dari refleksi diri atau umpan balik orang lain ketidakmampuan bawah sadar Anda
menjadi sadar, dan Anda bisa memulai siklus belajar.
Kompetensi Inkompetensi
bawah sadar bawah sadar

Inkompetensi
Sadar 18
Kompentensi
Sadar

Kompetensi
bawah sadar

Gambar 1.3 Kompetensi tidak sadar

Siklus belajar Kolb

David Kolb (1984) mengembangkan sebuah model pembelajaran pengalaman, yang


membongkar bagaimana pembelajaran terjadi, dan tahap apa yang dialami individu yang khas
untuk dipelajari. Ini menunjukkan bahwa kita belajar melalui proses berfikir dan berpikir.
(Lihat Gambar 1.4.)

Aktivis
pengalaman
konkret

Praktek Reflektif
Eksperimen Observasi
Pragmatis Reflektor

Konsep
Teoritis
Teori

Gambar 1.4 Siklus belajar Kolb

Kolb melihat ini sebagai sebuah siklus dimana seseorang memiliki pengalaman nyata.
Individu benar-benar melakukan sesuatu, merefleksikan pengalamannya yang spesifik,
membuat beberapa pengalaman dengan menggambar beberapa kesimpulan umum, dan
merencanakan untuk melakukan sesuatu secara berbeda di masa depan. Kolb berpendapat
bahwa pembelajaran sejati tidak dapat terjadi tanpa seseorang melewati semua tahap siklus.

Selain itu, penelitian oleh Kolb menyarankan bahwa individu yang berbeda memiliki
preferensi atau gaya berbeda dalam cara mereka belajar. Sebagian dari kita cukup aktif dalam
pembelajaran kita. Kita ingin mengalami apa yang perlu kita pelajari. Kami ingin terjun ke
kolam renang dan melihat apa yang terjadi (membenamkan diri dalam tugas). Beberapa dari
kita ingin memikirkannya terlebih dahulu! Kita ingin bercermin, mungkin pada pengalaman
orang lain sebelum kita bertindak. Para ahli teori mungkin ingin melihat bagaimana tindakan
berenang berhubungan dengan bentuk aktivitas olahraga lainnya, atau menyelidiki bagaimana
mamalia lain mengambil risiko tersebut. Para pragmatis di antara kita memiliki keinginan
untuk menghubungkan apa yang terjadi dengan keadaan mereka sendiri. Mereka tertarik pada

19
bagaimana tindakan renang akan membantu mereka mencapai tujuan mereka.

Kita tidak hanya memiliki preferensi belajar tapi juga teori tersebut menunjukkan
bahwa kita bisa terjebak dalam preferensi kita.

Food For Tonight

Jika Anda menulis sebuah buku tentang perubahan dan ingin memaksimalkan
pembelajaran bagi semua pembaca Anda, mungkin Anda perlu:

• mendorong eksperimen (aktivis);

• memastikan ada banyak cara untuk menciptakan refleksi melalui tanya jawab (reflektor);

• memastikan berbagai model diteliti dengan baik (teoritik);

• Mengilustrasikan ide Anda dengan studi kasus dan menunjukkan relevansi dari apa yang
Anda katakan dengan memberi alat, teknik dan aplikasi yang berguna (pragmatis).

Jadi para aktivis mungkin beralih dari satu pengalaman ke pengalaman berikutnya, tidak
berpikir untuk meninjau kembali bagaimana keputusan terakhir atau merencanakan apa yang
akan mereka lakukan secara berbeda. Reflektor mungkin menghabiskan banyak waktu untuk
melakukan tinjauan proyek dan kinerja, namun tidak harus menanamkan pembelajaran ke
dalam proyek berikutnya. Para teoretikus dapat menghabiskan banyak waktu untuk membuat
koneksi dan melihat gambaran yang lebih besar dengan menempatkan situasi saat ini ke
dalam konteks yang lebih luas, namun mungkin mereka tidak benar-benar bisa berbuat apa-
apa. Pragmatis mungkin sangat ingin memastikan bahwa hal itu relevan dengan pekerjaan
mereka sehingga mereka dapat dengan mudah mengabaikan sesuatu yang pada awalnya tidak
berguna.

BERHENTI DAN BERPIKIR


Q 1.1 Perangkat lunak baru datang di kantor atau di rumah Anda. Bagaimana Anda belajar
tentang hal itu?

• Apakah Anda menginstalnya dan mulai mencobanya? (Aktivis)


• Apakah Anda melihat orang lain menunjukkan cara menggunakannya? (Reflektor)
• Apakah Anda belajar tentang latar belakang dan kesamaan dengan program lain? (Ahli
teori)
• Apakah Anda tidak repot-repot bereksperimen sampai Anda menemukan tujuan yang jelas
untuk itu? (Pragmatis)

PENDEKATAN PERILAKU UNTUK PERUBAHAN


Pendekatan perilaku untuk berubah, seperti namanya, sangat berfokus pada bagaimana
seseorang dapat mengubah perilaku individu lain dengan menggunakan penghargaan dan

20
hukuman, untuk mencapai hasil yang diharapkan. Jika hasil yang diinginkan tidak tercapai
maka analisis perilaku individu akan menghasilkan pemahaman tentang apa yang
berkontribusi terhadap kesuksesan dan apa yang berkontribusi terhadap non-prestasi. Untuk
mendapatkan perilaku yang diinginkan, individu harus didorong untuk berperilaku seperti itu,
dan berkecil hati untuk berperilaku dengan cara lain. Pendekatan ini memiliki kelebihan dan
kekurangan.
Misalnya, sebuah organisasi sedang menjalani program perubahan budaya yang
direncanakan, beralih dari organisasi birokrasi yang fokus ke dalam organisasi yang
berorientasi pada pelanggan yang lebih responsif dan responsif. Pelanggan yang menghadap
dan staf kantor belakang semua perlu mengubah mereka berperilaku terhadap pelanggan dan
terhadap satu sama lain untuk mencapai perubahan ini. Pendekatan perilaku untuk perubahan
akan berfokus pada perubahan perilaku staf dan manajer. Tujuannya adalah perubahan
perilaku, dan tidak akan selalu ada perhatian yang diberikan untuk memperbaiki proses,
memperbaiki hubungan atau meningkatkan keterlibatan dalam penetapan tujuan. Tidak akan
ada kepentingan yang diambil dalam bagaimana individu secara khusus mengalami
perubahan itu.

Seluruh bidang ini didukung oleh karya sejumlah praktisi. Nama Pavlov dkinner
mungkin yang paling terkenal. Ivan Pavlov memperhatikan saat meneliti sistem pencernaan
anjing yang saat anjingnya terhubung dengan alat eksperimennya dan menawari makanan
mereka mulai mengeluarkan air liur. Dia juga mengamati bahwa, lama kelamaan, anjing
mulai mengeluarkan air liur saat peneliti membuka pintu untuk membawa makanan. Anjing-
anjing itu telah mengetahui bahwa ada kaitan antara pintu yang terbuka dan diberi makan. Ini
sekarang disebut sebagai pengkondisian klasik.

PENGKONDISIAN KLASIK
Rangsangan tanpa syarat (makanan) mengarah pada respons tanpa syarat (air liur).
Jika stimulus netral (pembuka pintu) dan stimulus tidak bersyarat (makanan) terkait, stimulus
netral (sekarang stimulus terkondensasi) menyebabkan respons tanpa syarat (sekarang
merupakan respon terkondisi).
Pavlov (1928)

Penelitian eksperimental selanjutnya membuat orang lain menyadari bahwa kucing bisa
belajar bagaimana melepaskan diri dari kotak melalui efek positif (reward) dan efek negatif
(hukuman). Skinner (1953) memperluas penelitian ini ke dalam kondisi operan, melihat efek
perilaku, tidak hanya pada perilaku mereka sendiri. Eksperimennya dengan tikus
membawanya untuk mengamati bahwa mereka segera mengetahui bahwa operasi tuas yang
tidak disengaja menyebabkan ada makanan yang disediakan. Imbalan makanan kemudian
menyebabkan tikus mengulangi perilaku tersebut.
Dengan menggunakan gagasan tentang penghargaan dan hukuman, Empat kemungkinan
situasi yang muncul saat anda ingin mendorong perilaku tertentu, seperti yang ditunjukan
pada tabel 1.1

21
Tabel 1.1 Penghargaan dan Hukuman
Tindakan Positif Negatif
Penambahan Penguatan positif Hukuman
Menyenangkan dan Tidak menyenangkan
meningkatkan kemungkinan (sebagai contoh, sengatan
perilaku ‘baik’ yang berulang listrik) yang menyebabkan
penurunan perilaku ‘buruk’
yang berulang
Pengurangan Pelemahan (penghapusan) Penguatan negative
Penghapusan stimulus yang Penghapusan stimulus yang
tidak menyenangkan menyenangkan
meningkatkan kemungkinan meningkatkan kemungkinan
perilaku ‘baik’ yang berulang perilaku ‘buruk’ berulang

BERHENTI DAN BERPIKIR


Q 1.2 Penghargaan apa dan hukuman apa yang beroperasi di organisasi anda ?
Seberapa efektifkah mereka dalam membawa perubahan ?
Jadi, dengan cara apa perilaku dapat membantu kita dengan individu melalui perubahan ?
Dalam setiap proyek dari perencanaan perubahan perilaku sejumlah langkah akan diperlukan:
 Langkah : Identifikasi perilaku yang mempengaruhi kinerja
 Langkah2 : Pengukuran perilaku tersebut.Seberapa sering perilaku tersebut
dilakukan?
 Langkah3 : Analisis fungsi, mengidentifikasi hal-hal yang membentuk perilaku
tersebut
 Langkah 4 : Strategi untuk intervensi, pujian dan hukuman apa yang sesuai dengan
perilaku yang mempengaruhi kinerja
 Langkah 5 : Mengevaluasi keefektifan dari strategi intervensi

Strategi Penguatan

Ketika strategi penghargaan dihasilkan dari 4 langkah diatas, kemungkinan berikut yang
harus diingat.

Penguatan Keuangan
Penguatan keuangan secara tradisional penguatan dari segi keuangan lebih banyak digunakan
dalam hal penjualan. seperti penggunaan bonus, hadiah dan penghargaan umum yang nyata.
keefektifan penguatan keuangan memerlukan kejelasan, keterbukaan, dan hubungan yang
jelas dan dengan perilaku dan kinerja yang sesuai dengan permintaan.

22
Hadiah kepada karyawan call center outbound untuk sejumlah janji temu tertentu yang
dibuat atas nama tenaga penjualan akan menjadi contoh penguatan yang terkait erat dengan
perilaku tertentu. Sistem yang lebih canggih mungkin menghubungkan dengan hadiah tidak
hanya jumlah janji temu tetapi juga kualitas pertemuan berikutnya dan juga kualitas interaksi
pelanggan.
Bonus kinerja keseluruhan organisasi yang tidak terkait dengan kontribusi individu
terhadap kinerja tersebut akan menjadi contoh penguatan yang tidak terkait dengan baik.

Penguatan non-Keuangan

Umpan balik.
Penguatan tanpa keuangan cenderung mengambil bentuk umpan balik yang diberikan
kepada individu tentang kinerja pada tugas-tugas tertentu. Semakin spesifik umpan baliknya,
semakin kuat penguatannya. Umpan balik ini berbentuk positif dan negatif. Ini mungkin
tergantung pada budaya organisasi dan gaya manajerial bos. Umpan balik ini mungkin bisa
berbentuk percakapan pembinaan, di mana perilaku efektif yang spesifik dianjurkan, dan
perilaku tidak efektif yang spesifik tidak dianjurkan dan alternatif yang dihasilkan.

Penguatan sosial
Penguatan sosial mengambil bentuk tindakan interpersonal: yaitu komunikasi dengan
sifat positif atau negatif. Pujian, pujian, pengakuan umum, mungkin perhatian yang lebih
besar (atau lebih rendah) semuanya dapat bertindak sebagai penguatan positif untuk perilaku
dan hasil tertentu. Penguatan sosial juga bisa berbentuk 'penamaan dan penghinaan' untuk
kinerja yang tidak efektif.
Penguatan sosial tidak hanya berguna untuk masalah kinerja, namun bisa sangat
bermanfaat bila perubahan budaya organisasi sedang berlangsung. Persetujuan atau
ketidaksetujuan kelompok dapat menjadi faktor penentu dalam menentukan perilaku apa
yang dapat diterima atau tidak dapat diterima dalam budaya. Pemula baru dalam sebuah
organisasi sering menghabiskan beberapa waktu untuk mengetahui perilaku mana yang
menarik reaksi dari atasan dan rekan kerja.

Motivasi dan Perilaku


Pandangan behavioris( Ahli tingkah laku atau prilaku ) murni tentang dunia, yang lazim
di industri sampai tahun 1960an, menyebabkan kesulitan dengan memotivasi orang untuk
menunjukkan perilaku 'benar'. Hal ini pada gilirannya membuat para peneliti menyelidiki
gaya manajemen apa yang bekerja dan tidak bekerja.
Pada tahun 1960 Douglas McGregor menerbitkan bukunya The Human Side of
Enterprise. Di dalamnya ia menggambarkan Teori X dan Teori Y, yang memandang asumsi
manajemen yang mendasari tentang angkatan kerja sebuah organisasi, seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 1.2
Tabel 1.2 Teori X and Teori Y
Asumsi teori X Asumsi teori Y
orang tidak suka bekerja Orang menganggap pekerjaan itu alami dan normal

23
Mereka perlu pengawasan dan perintah Mereka merespons lebih dari sekedar kontrol atau
langsung paksaan, misalnya pengakuan dan mereka
membutuhkan dorongan keamanan
Mereka membutuhkan keamanan Mereka berkomitmen organisasi
Mereka termotivasi oleh ancaman hukuman tujuan sesuai dengan penghargaan yang ditawarkan
Mereka menghindari tanggung jawab Mereka mencari beberapa pemenuhan dari pekerjaan
Mereka kurang berambisi Mengingat lingkungan yang tepat orang rela menerima
tanggung jawab dan akuntabilitas
Mereka tidak menggunakan imajinasi mereka Orang biasanya kreatif dan inovatif

Teori X dibangun dengan asumsi bahwa pekerja tidak akan terpisahkan dari yang
namanya motivasi untuk bekerja, melihatnya sebagai kejahatan yang diperlukan dan oleh
karena itu memerlukan pengawasan yang ketat.
Teori Y menyatakan bahwa manusia pada umumnya memiliki kebutuhan dan keinginan
untuk bekerja, dan mengingat lingkungan yang tepat lebih dari sekedar bersedia berkontribusi
terhadap kesuksesan organisasi. Penelitian McGregor menunjukkan bahwa para manajer yang
memamerkan keyakinan Teori Y lebih berhasil dalam menghasilkan kinerja yang baik dari
masyarakat mereka.
Frederick Herzberg juga menyelidiki apa yang memotivasi pekerja untuk memberikan
kinerja terbaik mereka. Dia adalah seorang psikolog klinis Amerika yang menyarankan agar
para pekerja memiliki dua perangkat dorongan atau motivator: keinginan untuk menghindari
rasa sakit atau kekurangan (faktor kesehatan) dan keinginan untuk belajar dan
mengembangkan (motivator). (Lihat Tabel 1.3.) Karyanya sepanjang tahun 1950-an dan
1960-an menunjukkan bahwa banyak organisasi menyediakan yang pertama namun bukan
yang terakhir.

Table 1.3 Faktor- Faktor Motivasi Herzberg’s

Hygene factor Motivator


Gaji Pencapaian Prestasi
Kebijakan perusahaan Pengakuan
Mutu pengawasan / manajemen Tanggung jawab
Hubungan kerja Kemajuan
Kondisi kerja Pembelajaran
Status Jenis dan sifat pekerjaan
Keamanan

Sumber : adaptasi dari Herzberg (1968)

Wawasan penting tentangnya adalah bahwa faktor kebersihan (hygiene factor) tidak
memotivasi pekerja, namun penarikan mereka akan menurunkan motivasi kerja. Meskipun
kemudian penelitian belum sepenuhnya mereplikasi temuannya, Kali pertama Herzberg:
Bagaimana Anda memotivasi karyawan? (1968) telah menghasilkan lebih banyak cetak ulang

24
daripada artikel Harvard Business Review lainnya.

BERHENTI DAN BERPIKIR


Q 1.3 Apa asumsi mendasar yang ada dalam filosofi behavioris (teori perilaku), dan
bagaimana perbandingannya dengan teori McGregor?
Q 1.4 Dalam sebuah program perubahan berdasarkan pendekatan behavioris (teori
perilaku), wawasan apa yang akan membawa gagasan Herzberg?
Q 1.5 Jika salah satu anggota tim Anda tidak pandai memberi presentasi, bagaimana
Anda menangani hal ini dengan menggunakan gagasan behavioris (teori
perilaku).

Ringkasan Pendekatan Perilaku


Jika Anda mendekati perubahan dari sudut pandang behavioris, Anda lebih
mungkin bertindak berdasarkan asumsi Teori McGregor X: satu-satunya cara
untuk memotivasi dan menyelaraskan pekerja dengan usaha perubahan adalah
melalui kombinasi penghargaan dan hukuman. Anda akan menghabiskan banyak
waktu dan usaha untuk memastikan bahwa strategi penghargaan dan sistem
manajemen kinerja yang tepat dan dikaitkan secara jelas dengan perilaku
individu. Gagasan Herzberg menunjukkan bahwa ada sesuatu yang lebih
berperan daripada penghargaan dan hukuman ketika harus memotivasi orang.
Itu bukan untuk mengatakan bahwa penyediaan motivator Herzberg tidak dapat
digunakan sebagai semacam penghargaan atas perilaku yang benar.

PENDEKATAN KOGNITIF UNTUK PERUBAHAN


Psikologi kognitif berkembang dari
frustrasi dengan pendekatan behavioris.
Para behavioris hanya berfokus pada
perilaku yang dapat diamati. Psikolog
kognitif jauh lebih tertarik untuk belajar
mengembangkan kemampuan bahasa dan
kapasitas seseorang dalam memecahkan
masalah. Mereka tertarik pada hal-hal yang
terjadi di dalam otak seseorang. Inilah
proses internal yang tidak difokuskan pada
psikologi perilaku.
Teori kognitif didasarkan pada premis
bahwa emosi dan masalah kita adalah hasil dari cara berpikir kita. Individu
bereaksi dengan cara yang mereka lakukan karena cara mereka menilai situasi
di mana mereka berada. Dengan mengubah proses berpikir mereka, individu
dapat mengubah cara mereka merespons situasi.

Orang mengendalikan takdir mereka sendiri dengan percaya dan bertindak


berdasarkan nilai dan keyakinan yang mereka pegang.
R Quackenbush, Universitas Michigan Pusat

Banyak pekerjaan terobosan telah dilakukan oleh Albert Ellis tentang terapi
emotif rasional (Ellis dan Grieger, 1977) dan Aaron Beck tentang terapi
kognitif (1970). Ellis menekankan

Pentingnya atas 1) pengkondisian orang itu sendiri untuk


merasa terganggu (bukan dikondisikan oleh orang tua dan sumber

25
eksternal lainnya); 2) kecenderungan biologis dan kultural mereka
untuk berpikir 'miring' dan tidak perlu membuat mereka kesal; 3)
kecenderungan unik manusia mereka untuk menciptakan dan
menciptakan kepercayaan yang mengganggu, serta kecenderungan
mereka untuk membuat diri mereka sendiri terganggu oleh gangguan
mereka; 4) kemampuan mereka yang tidak biasa untuk mengubah proses
kognitif, emotif dan tingkah laku mereka sehingga mereka dapat: a)
memilih untuk bereaksi secara berbeda dari cara mereka biasanya
melakukannya; b) menolak untuk menyusahkan diri sendiri tentang
hampir semua hal yang mungkin terjadi, dan c) melatih diri
sehingga mereka bisa secara semi-otomatis tetap meminimalkan
gangguan selama sisa hidup mereka. (Ellis, di Henrik, 1980)

Jika Anda terus melakukan apa yang Anda lakukan, Anda akan terus
mendapatkan apa yang Anda dapatkan.
Anon

Beck mengembangkan terapi kognitif berdasarkan 'dasar teoritis yang


mendasari bahwa pengaruh seseorang (mood, emosi) dan perilaku sangat
ditentukan oleh cara dia menafsirkan dunia; Begitulah, bagaimana seseorang
berpikir menentukan bagaimana perasaan dan reaksinya '(A John Rush, Henrik,
1980).
Teori sistem kepercayaan muncul terutama dari karya Rokeach sampai
tahun 1960an dan 1970an. Dia menyarankan agar konsep diri individu dan
serangkaian nilai yang dipegang teguh sangat penting bagi kepercayaan orang
tersebut dan merupakan determinan utamanya. Dengan demikian nilai-nilai
individu mempengaruhi keyakinan mereka, yang pada gilirannya mempengaruhi
sikap mereka. Sikap individu mempengaruhi perasaan dan perilaku mereka.
Dari pendekatan ini telah berkembang cara untuk melihat perubahan dalam
individu dengan cara yang sangat terarah. Intinya, individu perlu melihat
cara mereka membatasi diri mereka dengan mengikuti cara berpikir lama, dan
menggantikannya dengan cara-cara baru dalam hidup.
Pendekatan ini difokuskan pada hasil yang ingin Anda capai, walaupun
penting untuk pencapaian mereka adalah memastikan bahwa ada keselarasan di
seluruh rantai sebab dan akibat. Pendekatan kognitif tidak mengacu pada
rangsangan eksternal dan respons terhadap rangsangan. Hal ini lebih
mementingkan apa yang direncanakan oleh individu dan bagaimana mereka
melakukannya.

Rangsangan eksternal dan respon terhadap rangsangan. Hal ini lebih mementingkan apa yang
direncanakan oleh individu dan bagaimana mereka melakukannya.

Mencapai hasil
Pertanyaan kunci dalam mencapai hasil dalam konteks organisasi, seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 1.5, adalah:
 Konsep dan nilai diri: apa nilai inti saya dan bagaimana caranya? pas dengan
organisasi saya?
 Keyakinan dan sikap: apa keyakinan dan sikap saya yang membatasi dan dengan apa
saya menggantinya?
 Perasaan: Apa keadaan saya yang paling efektif untuk mencapai tujuan saya? tujuan
dan bagaimana cara mengaksesnya?

26
 Perilaku: apa yang secara khusus harus saya lakukan untuk mencapai tujuan saya dan
apa langkah pertama saya?
 Hasil: Hasil spesifik apa yang saya inginkan dan apa yang mungkin terjadi di
 cara?
Konsep diri & nilai Keyakinan Sikap
Perasaan Perilaku Hasil

Gambar 1.5 Mencapai hasil

Menetapkan tujuan
Pendekatan kognitif menganjurkan penggunaan tujuan. Asumsinya adalah itu semakin
jelas tujuannya, semakin besar kemungkinan berprestasi. Mempertimbangkan studi kasus
berikut. Lulusan Universitas Yale di Amerika Serikat melakukan survei selama 20 tahun. Dari
mereka yang disurvei, 3 persen bernilai lebih dari 97 persen lainnya disatukan. Tidak ada
korelasi dengan kekayaan orang tua, jenis kelamin atau etnisitas. Satu-satunya perbedaan
antara 3 persen dan 97 persen adalah yang pertama jelas tujuan yang diartikulasikan dan
ditulis, dan pengelompokan yang terakhir tidak. (Mungkin ini hanya cerita apokrif, karena
rincian studi kasus ini banyak dikutip di berbagai situs 'pemikiran positif' tapi kami tidak
dapat melakukannya penelitian kembali ke tempat yang seharusnya berasal dari Yale.)
Namun, penelitian yang dilakukan oleh salah satu penulis (Green, 2001) tentang Apa
yang membuat orang-orang penjualan beredar menunjukkan bahwa di dua kunci itu Bidang
fokus bisnis dan motivasi pribadi, penetapan tujuan alat tenun besar. Orang-orang penjualan
yang beredar memiliki bisnis yang lebih jelas dan lebih menantang target yang mereka
tetapkan sendiri. Ini ditambah dengan sangat jelas tujuan pribadi seperti apa yang ingin
dicapai oleh orang penjualan secara pribadi dengan imbalan yang diraih kesuksesan bisnis.
Hal ini didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Richard Bandler dan John Grinder
(1979), pencipta pemrograman neuro-linguistik, yang menemukanbahwa psikoterapis yang
lebih sukses adalah mereka yang bisa mendapatkannya klien mereka untuk mendefinisikan
seperti apa kesehatan itu. Hal ini pada gilirannya menyebabkan gagasan tentang 'hasil yang
terbentuk dengan baik' yang memungkinkannya secara signifikan lebih baik hasil yang akan
dicapai oleh mereka yang menetapkan tujuan yang jelas sebagai lawan dari itu dengan tujuan
samar. Tujuannya sendiri juga lebih ambisius.
Memahami hasil kami
Pendekatan kognitif menunjukkan bahwa kita memperhatikan cara di mana kita
berbicara kepada diri kita sendiri tentang hasil. Misalnya, setelah sangat bagus pertunjukan
satu orang mungkin mengatakan hal-hal seperti, 'Saya tahu saya bisa melakukannya, Saya
bisa melakukannya lagi. "Orang lain mungkin mengatakan sesuatu seperti, "Itu beruntung,
saya ragu apakah saya bisa mengulanginya." Begitupun setelahnya Kinerja buruk atau tidak
efektif orang pertama kita mungkin mengatakan sesuatu seperti, 'Saya bisa melakukan itu
jauh lebih baik di lain waktu', sementara orang kedua mungkin melakukannya katakan, 'Saya
BAHAN PEMIKIRAN
berpikir banyak, saya tahu itu akan berubah seperti ini.' Begitu kita telah mengidentifikasi
Renungkan saat Anda tidak mencapai salah satu hasil Anda.
Apa yang kamu katakan pada dirimu sendiri?
cara
Apa biasa kita
keyakinan berbicara
Anda dengan diri kita sendiri, kita bisa lihatlah bagaimana percakapan
yang membatasi?
Apa yang sebaliknya?
Bagaimana rasanya mempertahankan keyakinan baru ini? 27
Bagaimana mungkin perilaku Anda berubah sebagai hasilnya?
Hasil apa yang akan Anda capai sebagai konsekuensinya?
internal dengan diri kita membatasi kita saat itu pertimbangkan untuk mengubah naskahnya.

Teknik untuk perubahan


Pendekatan kognitif telah menghasilkan banyak teknik untuk mengubah kepercayaan
orang dan meningkatkan kinerja mereka. Ini termasuk yang mengikuti.

Daftar positif
Cukup daftar semua kualitas positif yang Anda miliki, seperti perasaan baik, bagus
pengalaman, hasil bagus, bidang ketrampilan, pengetahuan dan keahlian. Oleh menerima
bahwa semua ini adalah bagian dari diri Anda, individu, yang dapat Anda perkuat Semua
pikiran positif, perasaan dan persepsi ini, yang kemudian mengarah ke keyakinan yang
disempurnakan.

Penegasan
Penegasan adalah pernyataan positif yang menggambarkan cara yang Anda inginkan
menjadi. Yang penting pernyataannya adalah:

 Pribadi: 'Saya selalu antusias saat bekerja!' Anda siapa ini, dan ini sama spesifiknya
dengan Anda;
 Present tense: 'Saya selalu antusias saat bekerja!' tidak di masa depan, sekarang juga;
 Positif: 'Saya selalu antusias saat bekerja!' menggambarkan atribut positif, bukan tidak
adanya atribut negatif;
 Kuat: 'Saya selalu antusias saat bekerja!' Gunakan kata-kata itu berarti sesuatu
untukmu

Cobalah menulis penegasan Anda sendiri. Letakkan di kartu dan bacalah 10 kali satu hari.
Sewaktu Anda melakukannya, ingatlah untuk membayangkan apa yang akan Anda rasakan,
apa yang Anda inginkan akan melihat, apa yang akan Anda dengar jika itu benar.

Visualisasi
Visualisasi sangat mirip dengan afirmasi namun fokus pada hal yang positif, gambar
mental sekarang Visualisasi yang efektif mengharuskan Anda untuk santai di mana Anda
membayangkan contoh spesifik dari apa yang Anda inginkan. Anda membayangkan apa yang
Anda dan orang lain lihat, dan apa yang anda dengar, apa yang akan dirasakan. Dengan
menggunakan semua indera Anda, Anda membayangkan diri Anda mencapai tujuan tertentu.
Anda perlu mempraktikkannya secara teratur.

28
Reframing
Reframing adalah teknik untuk mengurangi perasaan dan pikiran yang berdampak
negatif pada kinerja. Anda menjadi gusar saat masuk untuk melihat tim manajemen senior?
Saat ini Anda melihat mereka menjulang besar, penuh dengan vitalitas warna dan kehadiran
yang mengancam? Bayangkan mereka di ruang rapat, tapi kali ini lihat semuanya berwarna
abu-abu. Mungkin mengecilkan ukurannya, seperti sepotong clip art dalam dokumen yang
Anda gunakan untuk kata pengantar. Turunkan volume mereka sehingga terdengar cukup
sepi. Jalankan melalui ini beberapa kali dan melihat apa effecl itu pada Anda secara damai.

Pemecahan Pola
Pemecahan Pola adalah teknik menghilangkan secara fisik atau simbolis dari keadaan
negatif dan memfokuskannya pada hal yang positif. Ambillah contoh sebelumnya untuk
masuk ke ruang rapat untuk menghubungi tim manajemen timah (atau mungkin Anda sebagai
manajer senior yang pergi menemui staf dan merasa sedikit canggung). Anda menemukan
Anda telah tergelincir menjadi sedikit gugup, dan tangkap diri Anda sendiri. Letakkan tangan
Anda dalam bentuk kepalan tangan ke mulut Anda dan berikan batuk yang dalam, atau pada
saat yang tepat tepuk tangan Anda dengan kuat dan katakan, Benar, apa yang saya pikirkan
adalah Setelah Anda melakukan gangguan, Anda dapat mengatakannya kepada Diri Anda
bukan itu saya. Ini saya sekarang,

Detasemen
Ini adalah teknik yang sama dengan tujuan yang sama. Bayangkan saat ketika Anda tidak
menyukai siapa Anda sebenarnya. Mungkin Anda berada dalam cengkeraman emosi negatif
yang kuat. Lihatlah diri Anda dalam keadaan itu, lalu bayangkan diri Anda melangkah keluar
atau menjauh dari tubuh Anda, membiarkan semua hal negatif di belakang dan menjadi cukup
tenang dan terpisah dan lebih rasional. Saat Anda selanjutnya mendapati diri Anda berada
dalam salah satu suasana hati itu, cobalah melangkah keluar dari diri Anda sendiri.

Keadaan jelajah dan sumber daya


Berikut adalah dua teknik di mana Anda menggunakan pengalaman positif yang diingat
dari masa lalu yang memiliki semua komponen kesuksesan. Misalnya Perubahan individu
Ingatlah suatu saat di masa lalu di mana Anda memberikan presentasi yang bagus. Apa
yang Anda lihat? Apa yang kamu dengar? Apa yang kamu rasakan? Benar-benar masuk ke
dalam pengalaman itu, lalu jepit diri Anda dan ulangi sebuah kata yang terlintas dalam
pikiran. Jalankan kembali pengalaman dan jepit dirimu sendiri dan ucapkan kata itu.
Sekarang cobalah dengan cara lain, jepret dirimu sendiri dan ucapkan kata itu - dan
pengalaman itu harus kembali. Sebelum presentasi Anda berikutnya, saat Anda masuk ke
ruangan, sambungkan kembali pengalaman positif dengan mencubit diri Anda dan
mengucapkan sepatah kata. Apakah itu bekerja? Jika tidak, coba saja yang lain Rasional

Analisis Rasional
Adalah analisis teknik kognitif par excellence. Ini didasarkan pada keyakinan bahwa

29
keyakinan kita tidak harus rasional: 'Saya tidak akan pernah dapat melakukan itu' atau 'Saya
akan selalu seperti itu. Analisis rasional menyarankan Anda menuliskan semua alasan yang
salah. Anda harus spesifik dan tidak menggeneralisasi (misalnya, saya selalu melakukan ini-
selalu?). Anda perlu menetapkan kriteria terukur, berdasarkan tujuan, dan Anda perlu
menggunakan kekuatan logika Anda. Dengan terus-menerus membuktikan bahwa ini adalah
kepercayaan irasional, Anda akhirnya akan sampai pada kafir.

BERHENTI DAN BERPIKIR!


Q 1.6 Apa manfaat utama dari pendekatan kognitif?

Q 1.7 pada apakah Anda melihat beberapa keterbatasan pendekatan ini?

Ringkasan pendekatan kognitif


yang pendekatan kognitifnya didasarkan pada pendekatan behavioris dengan
menempatkan perilaku ke dalam konteks kepercayaan, dan memusatkan perhatian lebih pada
hasil. Banyak teknik kognitif yang digunakan di bidang manajemen saat ini, terutama di
arena pembinaan. Pendekatan ini melibatkan fokus pada membangun sikap mental positif dan
beberapa tujuan peregangan, pandangan rinci tentang apa yang membatasi kepercayaan
menghasilkan perilaku yang menjadi penghinaan diri sendiri.
Kelemahan pendekatan kognitif adalah kurangnya pengakuan akan dunia emosional
batin individu, dan dampak positif dan negatif yang dapat dimiliki saat mencoba mengelola
perubahan. Beberapa hambatan untuk berubah perlu digarap, dan tidak bisa dibuat dengan
reframing atau positive talk.

PENDEKATAN PSIKODINAMIK UNTUK BERUBAH


Gagasan bahwa manusia mengalami proses psikologis selama perubahan menjadi jelas
karena penelitian yang diterbitkan oleh Elizabeth Kubler-Ross (1969). Kata'psychodynamic
saya berdasarkan gagasan bahwa ketika menghadapi perubahan di dunia luar, seorang indi
vidual dapat mengalami berbagai keadaan psikologis internal. Seperti pendekatan perilaku
dan kognitif untuk berubah, penelitian dalam pendekatan psikodinamik tidak dimulai di arena
organisasi, namun juga untuk Kubler-Ross di bidang pasien termus ninal. Penelitian
selanjutnya menunjukkan bahwa individu yang mengalami perubahan dalam organisasi dapat
memiliki pengalaman yang sangat mirip, meski mungkin kurang dramatis dan kurang
traumatis
.
Model Kubler-Ross
Kubler-Ross menerbitkan karya manialnya tentang Kematian dan Kematian pada tahun
1969. Ini menggambarkan pekerjaannya dengan pasien yang sakit parah dan tahapan logis
logis yang berbeda yang mereka hadapi dalam menghadapi kondisi mereka. Jelas penelitian
ini dianggap memiliki implikasi besar bagi orang-orang yang mengalami perubahan
mendalam lainnya.
Kubler-Ross menyadari bahwa pasien yang diberi kondisi yang diperlukan biasanya
dapat melalui lima tahap saat mereka menghadapi prognosis mereka. Tahapannya adalah
penyangkalan, kemarahan, tawar menawar, akhirnya depresi diterima.

30
Penyangkalan
Orang yang menghadapi perubahan bencana semacam itu sering tidak dapat menerima
komunikasi. Mereka akan menyangkalnya pada diri mereka sendiri. Artinya, mereka tidak
akan benar-benar menerimanya, tapi akan menjadi agak mati rasa dan memiliki rasa tidak
percaya. Beberapa orang berpendapat bahwa ini adalah cara tubuh untuk membiarkan orang
mempersiapkan diri mengikuti apa yang harus diikuti. Pada skala yang lebih sepele, beberapa
dari kita telah mengalami mati rasa dan ketidakpercayaan ketika tim olahraga favorit kita
dikalahkan. Ada sedikit yang bisa kita lakukan tapi dalam arti 'ketus'. Kami tidak mau
untuk menerima berita dan membuka diri untuk sakit hati yang akan membawa.

Kemarahan
Ketika orang membiarkan diri untuk mengakui apa yang terjadi merekamasukkan kedua
tahap biasanya dari kemarahan. Mereka mulai bertanya pada diri sendiri pertanyaan seperti, '
mengapa saya?', 'bagaimana hal itu bisa terjadi padaseseorang seperti saya? Jika hanya telah
orang lain', ' pasti dokter yang harus disalahkan-mungkin mereka telah misdiagnosed'
(kembali kepenolakan). 'Mengapa tidak mereka menangkapnya dalam waktu?'
Kemarahan dan frustrasi dapat difokuskan eksternal, tetapi bagi sebagian dari kitadiri
kita menyalahkan. Mengapa kita tidak melihat datang, berhenti merokok? ' Memiliki selalu
saya yang mendapat kesulitan.Dalam beberapa cara kita bisa melihat proses ini sebagai
kelanjutan dari kami tidak ingin menerima perubahan dan ingin melakukan sesuatu, apa pun,
Selain sepenuhnya percaya kepada halitu. Kemarahan adalah cara lain untuk menggantikan
kami perasaan nyata tentang situasi.

Tawar-menawar
Ketika mereka telah kehabisan diri dengan menyerang orang lain (atau sendiri) orang
mungkin masih ingin merebut kembali kendali dari situasi atau merekanasib. Kubler-Ross
melihat tawar-menawar sebagai panggung yang orang-orang akan masuk sekarang.
Bagi mereka yang sendiri mati, dan juga bagi mereka yang menghadapi kematian
orang yang dicintai, tahap ini dapat dilambangkan oleh sebuah percakapan dengandiri mereka
sendiri.Atau jika mereka agama, ini mungkin sebuah percakapan dengan Allah,yang meminta
perpanjangan waktu. ' Jika aku berjanji untuk menjadi baik sekarang Jika saya menerima
beberapa penyesalan untuk setiap penyakit yang saya lakukan, jika saya hanya bisa diizinkan
untuk hidup untuk melihat pernikahan putri saya, saya akan membawa kembali semua
jahathalhal yang saya katakan tentang seseorang jika Anda hanya akan membiarkan mereka
hidup.'Sekali lagi kita dapat melihat tahap ini sebagai defleksi gravitasi sejati dari situasi. Ini
adalah penawaran, mungkin verging pada panik. Orang yang putus asa mencari sesuatu, apa
pun, untuk memperbaiki situasi.'Kalau saja aku bisa mendapatkannya tetap atau diurutkan
semuanya akan benar.'

Depresi
Ketika menjadi jelas bahwa tidak ada jumlah tawar-menawar akan memberikan melarikan
diri dari situasi, mungkin benar momentousness itu Mengubah pribadi. tendangan.
Bagaimana mungkin kita bereaksi? Kubler-Ross melihat pasien masuk depresi pada tahap ini.

31
Dengan depresi berarti perkabungan atau berdukauntuk kerugian, karena dalam situasi ini
kita akan kehilangan semua yang pernah kitapunya dan semua orang yang kita telah pernah
dikenal. Kita akan kehilangan masa depan kita, kita akan kehilangan diri kita sangat. Kita
berada pada tahap dimana kita siap untuk menyerah pada semuanya. Kami sangat berduka
untuk kerugian yang kami adalah tentang untuk bertahan.Untuk beberapa, depresi ini dapat
mengambil bentuk apatis atau rasa pointlessness. Untuk orang lain dapat mengambil bentuk
kesedihan, dan untuk beberapa campuran emosi yang intens dan negara-negara tidak
berhubungan.

Penerimaan
Kubler-Ross melihat banyak orang bergerak keluar dari depresi mereka dan masukkan tahap
kelima penerimaan. Mungkin kita bisa menambahkan kata 'tenang' penerimaan, karena hal ini
tidak selalu bahagia panggung, tapi ini adalah tahap yang mana orang bisa dalam beberapa
cara datang untuk berdamai dengan realitas situasi mereka dan keniscayaan apa yang terjadi
kepada mereka. Orang memiliki rasa menjadi sepenuhnya berhubungan dengan perasaan
mereka tentang situasi, harapan-harapan mereka dan ketakutan, kecemasan mereka. Mereka
siap.

Lebih lanjut klinis dan manajemen peneliti telah ditambahkan ke Kubler - Ross's lima tahap,
khususnya Adams, Hayes dan Hopson (1976) sebagai mengikuti dan seperti yang
diilustrasikan pada gambar 1.7:

 lega: 'Setidaknya sekarang saya tahu apa yang terjadi sekarang, saya memiliki
kecurigaan saya, saya tidak hanya bersikap paranoid';

32
 Kejutan dan / atau kejutan: benar-benar merupakan bagian dari penyangkalan namun
ditandai oleh rasa tak percaya;
 penolakan: total tidak menerima perubahan dan mungkin 'membuktikan' diri sendiri
bahwa itu tidak terjadi dan berharap itu akan hilang;
 Kemarahan: mengalami kemarahan dan frustrasi tapi sungguh tidak sadar semacam
cara, yaitu, tidak bertanggung jawab atas emosi Anda;
 Tawar menawar: usaha untuk menghindari yang tak terelakkan;
 depresi: memukul posisi rendah dan merespons (atau tidak responsif) dengan sikap
apatis atau sedih;
 penerimaan: kenyataan situasi diterima;
 Percobaan: setelah terlihat sangat dalam dengan akselerasi, gagasan tersebut sampai
ada kemungkinan ada sesuatu di luar sana. "Mungkin beberapa dari perubahan ini
mungkin paling tidak dipikirkan. Mungkin saya hanya meminta untuk melihat
deskripsi pekerjaan dari pekerjaan baru itu ';
 Penemuan: saat Anda memasuki dunia baru yang telah berubah, mungkin ada
penemuan bahwa segala sesuatu tidak seburuk yang Anda bayangkan. Mungkin
perusahaan mengatakan yang sebenarnya saat mengatakan akan ada yang baru
kesempatan dan cara kerja yang lebih baik

Virginia Satir model

Virginia Satir, terapis Keluarga, mengembangkan model nya (Satir et al, 1991) setelah
mengamati individu dan keluarga mengalami berbagai perubahan. Model nya tidak hanya
memiliki beberapa tahap tetapi juga menyoroti dua peristiwa kunci yang mengganggu atau
bergerak pengalaman individu sepanjang: elemen asing dan mengubah ide (gambar 1,8).
Dia menggambarkan keadaan awal sebagai salah satu mempertahankan status quo.
Kami memiliki semua periode berpengalaman dalam hidup kita-di rumah atau di tempat
kerja-mana hari ke hari kejadian terus hari yang telah dilakukan di hari-hari sebelumnya, dan

33
tidak diragukan lagi akan yang sama besok. Ini mungkin bahwa organisasi Anda bekerja di
adalah industri yang matang dengan mapan praktek kerja yang memerlukan sedikit atau tidak
ada perubahan. Ini adalah suatu keadaan di mana jika Anda terus melakukan apa yang Anda
lakukan, Anda akan terus mendapatkan apa yang Anda peroleh. Situasi adalah salah satu
relatif keseimbangan mana semua bagian dari sistem berada dalam harmoni. Itu adalah bukan
untuk mengatakan, tentu saja, bahwa ada tidak ada ketidakpuasan. It's just bahwa tidak ada
seorang pun yang mempengaruhi perubahan.

Perubahan ini ketika sesuatu yang baru memasuki sistem. Satir menyebutnya 'elemen
Asing' dalam arti bahwa faktor yang sebelumnya tidak hadir diperkenalkan. Seperti dengan
contoh-contoh dari dua model sebelumnya mungkin timbulnya suatu penyakit, atau dalam
dunia kerja, kepala eksekutif baru dengan ide-ide tentang restrukturisasi. Sifat apa pun dari
elemen ini Asing, memiliki efek.
Sebuah periode kekacauan terjadi kemudian. Biasanya ini adalah kekacauan internal.
Dunia itu sendiri dapat terus berfungsi, tetapi individu sendiri dirasakan dunia mungkin
menjadi terbalik, atau dalam ke luar. Dia atau dia mungkin dalam keadaan tidak percaya-
penyangkalan atau emosional mati rasa-pada awalnya, tidak tahu apa yang harus berpikir atau
merasa atau bagaimana untuk bertindak. Individu mungkin menolak gagasan bahwa hal-hal
akan berbeda. Memang mereka sebenarnya mungkin berusaha untuk melipatgandakan upaya
mereka untuk memastikan bahwa status quo terus selama mungkin, bahkan untuk tingkat
menyabotase ide-ide baru yang akan datang. Jaringan dukungan mereka, yang sebelumnya
tampak begitu padat, mungkin sekarang tidak dapat dipercaya untuk membantu dan
mendukung individu. Mereka mungkin tidak tahu siapa yang percaya atau ke mana harus
pergi untuk bantuan.
Selama periode kekacauan, kita melihat unsur-unsur kemarahan dan disorganisasi
menyerap dunia individu. Perasaan takut, panik dan putus asa ini diikuti oleh periode apatis
dan rasa pointlessness. Pada saat-saat seperti ini mungkin juga tampak seperti St Yohanes dari

34
salib di malam gelap jiwa (2003) ketika semua harapan telah lenyap.
Tetapi seringkali ketika hal-hal yang telah dicapai mereka sangat terburuk yang dari
suatu tempat – biasanya dari kedalaman sangat orang-kuman dari ide atau wawasan terjadi.
Dalam model Kubler-Ross individu berdamai dengan realitas situasi dan mengalami
pengakuan dan penerimaan. Dia telah melihat cahaya, atau setidaknya secercah harapan.
Sejumlah besar pekerjaan mungkin masih perlu diselesaikan, tapi individu telah
menghasilkan ini mengubah ide, yang menyebar beberapa cahaya pada situasi, dan mungkin
menunjukkan kepadanya jalan keluar dari kesulitan.
Setelah idea transformasi ini telah diambil akar, individu dapat mulai perjalanan
integrasi. Dengan demikian periode ini integrasi membutuhkan Orde Dunia baru untuk
berasimilasi dunia individu itu sendiri. Bayangkan restrukturisasi telah mengambil tempat di
tempat Anda bekerja.
Anda telah melalui banyak malam yang menggelisahkan khawatir apa pekerjaan Anda
mungkin berakhir di, atau apakah Anda akan memiliki peran pada akhir perubahan. Pekerjaan
yang ditawarkan tidak menarik sama sekali bagi Anda pada awalnya (' mengapa mereka tidak
meminta saya untuk pandangan saya ketika mereka dirumuskan peran baru?' 'Jika mereka
pikir saya mengajukan permohonan bahwa mereka memiliki lain berpikir datang!'). Namun
sebagai kepala eksekutif berpikir membuat jelas melalui komunikasi yang lebih baik, Anda
enggan menerima bahwa mungkin dia punya titik dalam menangani kepuasan dalam
perusahaan. Maka mungkin suatu hari Anda bangun dan merasa bahwa mungkin Anda
mungkin hanya memiliki melihat deskripsi pekerjaan untuk pekerjaan dalam operasi. Anda
belum pernah bekerja di daerah itu sebelum dan Anda telah mendengar beberapa hal baik
tentang perempuan dalam biaya. Anda mulai menerima peran baru dan 'mencobanya untuk
ukuran'. Mungkin pada awalnya Anda hanya bermain bersama, tapi segera menjadi lebih
eksperimen dan lebih dari eksplorasi. Seiring waktu bergerak restrukturisasi adalah tempat
tidur ke organisasi, peran dan tanggung jawab yang menjelaskan, tujuan-tujuan baru dan
cara-cara kerja yang ditentukan dan hasil yang dicapai. Status quo baru lahir. Bekas luka yang
masih ada mungkin tetapi mereka tidak menyakiti begitu banyak.
Gerald Weinberg (1997), dalam bukunya yang mengagumkan tentang perubahan,
tetapi dengan judul yang mungkin tidak menarik bagi semua orang (kualitas perangkat lunak
manajemen, Volume 4: mengantisipasi perubahan) berasal dari Satir model dan peta ke itu
titik-titik kritis yang dapat merusak atau mendukung proses perubahan. (Lihat gambar 1.9.)
Weinberg menunjukkan bahwa jika perubahan tidak direncanakan cukup baik, atau jika
Penerima perubahan sadar atau tidak sadar memutuskan untuk menolak, upaya perubahan
akan goyah.

Ringkasan Psikodinamik Pendekatan


Psikodinamik pendekatan ini berguna untuk manajer yang ingin memahami reaksi staf
mereka selama proses perubahan dan berurusan dengan mereka. Model ini memungkinkan
manajer untuk memperoleh pemahaman tentang mengapa orang bereaksi dengan cara mereka
lakukan. Ini mengidentifikasi apa yang sedang terjadi di dunia batin staf mereka ketika
mereka menghadapi perubahan.
Sebagai dengan semua model, yang telah kita dijelaskan menyederhanakan apa yang
dapat menjadi proses yang cukup kompleks. Orang tidak selalu tahu bahwa mereka akan

35
melalui fase yang berbeda. Apa yang mungkin mereka alami adalah berbagai berbeda emosi
(atau kurangnya emosi), yang mungkin cluster bersama-sama ke dalam kelompok yang
berbeda yang bisa berlabel satu hal atau lain. Pengamat apapun, saat itu, mungkin melihat
manifestasi ini emosi yang berbeda yang dimainkan di dalam perilaku individu.
Penelitian menunjukkan bahwa fase-fase yang berbeda ini dapat tumpang-tindih yang
baik, dengan perasaan yang mendominasi satu panggung secara bertahap berkurang dari
waktu ke waktu sebagai emosi yang dominan dari tahap berikutnya mengambil memegang.
Sebagai contoh, dalam pengertian kehilangan dan terkait putus asa, sementara mereda seiring
waktu, mungkin baik membengkak naik lagi dan menelan individu dengan kesedihan, baik
untuk

tanpa alasan yang jelas, atau karena ulang tahun tertentu, kontak dengan individu tertentu
atau acara eksternal melaporkan berita.
Individu akan pergi melalui suatu proses yang baik di belakang atau pengamat sudut
pandang, akan memiliki sejumlah berbagai fase yang sendiri yang digambarkan dalam waktu
dan dengan karakteristik yang berbeda. Namun tahap sendiri tidak selalu akan jelas awal atau
akhir, dan karakteristik dari satu tahap mungkin muncul di panggung lainnya.
Model satir yang menggabungkan ide acara mendefinisikan – ide mengubah – yang

36
dapat dilihat untuk mengubah, atau menjadi awal dari perubahan bagi, seorang individu.
Mungkin wawasan, atau bangun suatu pagi dan merasakan bahwa awan telah terangkat. Dari
titik itu di sana adalah perbedaan secara kualitatif pada orang yang mengalami perubahan.
Dia atau dia dapat melihat cahaya di akhir terowongan, atau memiliki rasa bahwa ada arah
masa depan.
Kunci pembelajaran di sini adalah bahwa setiap orang sampai batas tertentu berjalan
melalui pasang- surut transisi kurva, meskipun mungkin dalam waktu yang berbeda dan cara
yang berbeda. Hal ini tidak hanya sempurna alami dan normal tapi benar-benar merupakan
bagian penting dari menjadi manusia.

BERHENTI DAN BERPIKIR!


Q 1.8 Pikirkan perubahan saat ini atau kemarin di organisasi Anda.
 Dapat Anda memetakan perkembangan perubahan pada model Satir's atau Weinberg?
 Pada titik apa Apakah terputus-putus perubahan?
 Pada titik apa melakukannya mempercepat?
 Apa faktor yang memberikan kontribusi dalam setiap kasus?

THE HUMANISTIC PSYCHOLOGY APPROACH TO CHANGE


Pendekatan psikologis humanistik untuk mengubah menggabungkan beberapa wawasan
dari tiga pendekatan sebelumnya sementara pada saat yang sama mengembangkan sendiri. Itu
muncul sebagai gerakan di Amerika Serikat selama tahun 1950-an dan 1960-an. American
Association of humanistik menggambarkannya sebagai ' berkaitan dengan topik-topik yang
memiliki sedikit tempat dalam teori-teori yang ada dan sistem: misalnya cinta, kreativitas,
pertumbuhan diri,... aktualisasi diri, nilai-nilai yang lebih tinggi, sedang, menjadi, tanggung
jawab, makna... pengalaman Transendental, puncak pengalaman, keberanian dan konsep-
konsep terkait. Dalam bagian ini kita melihat bagaimana pendekatan humanistik yang
berbeda dari pendekatan perilaku dan kognitif, daftar beberapa asumsi-asumsi kunci dari
pendekatan ini, dan melihat tiga model yang penting dalam humanistik. Tabel 1.4 grafik
beberapa persamaan dan perbedaan antara pendekatan psikoanalitik, perilaku, kognitif dan
kemanusiaan. Meskipun diambil dari sebuah buku yang lebih peduli dengan konseling dan
psikoterapi, itu menggambarkan dimana humanistik berdiri dalam kaitannya dengan
pendekatan-pendekatan lain.

Tabel 1.4 Pendekatan psikoanalitik, behavioris, kognitif dan humanistic

Theme Psychoanalytic Behaviourism Cognitive Humanistic


Pendekatan psikodinamik - Yes No Yes Yes
mencari apa yang ada di balik
perilaku permukaan
Pendekatan tindakan - melihat No Yes Yes Yes
perilaku aktual orang, mencoba
hal baru
Pengakuan pentingnya Yes No No Yes
sensemaking, resistance, dll

37
Penggunaan citra, kreativitas No Yes Yes Yes

Gunakan dalam kelompok Yes No No Yes


maupun individu

Penekanan pada keseluruhan No No No Yes


orang

Penekanan pada kepuasan, No No No Yes


sukacita, individuasi

Adopsi model medis penyakit Yes Yes Yes No


jiwa

Merasakan pengalaman praktisi Yes No No Yes


penting sebagai alat untuk
perubahan
Mekanisme pendekatan No Yes Yes No
terhadap klien

Terbuka untuk metode No No Yes Yes


penelitian paradigma baru

Sumber: diadaptasi dari Rowan (1983)


Catatan: Meskipun pendekatan humanistik dan psikoanalitik bersifat psikodinamik, kita telah
membedakan keduanya untuk memusatkan perhatian pada aspek potensi maksimal dari
sekolah humanistik.

Psikologi humanistik memiliki sejumlah bidang fokus utama:


 pentingnya kesadaran subyektif seperti yang dialami oleh individu;

 Pentingnya mengambil tanggung jawab atas situasi seseorang - atau setidak-tidaknya


asumsi bahwa apapun situasinya akan menjadi unsur pilihan dalam bagaimana Anda
berpikir, bagaimana perasaan Anda dan bagaimana Anda bertindak;

 pentingnya orang tersebut sebagai keseluruhan entitas (pendekatan holistik) dalam arti
bahwa sebagai manusia kita bukan hanya apa yang kita pikirkan atau apa yang kita
rasakan, kita bukan hanya perilaku kita. Kita ada dalam konteks sosial dan budaya.

Dalam penjajaran dengan pandangan Freud mengenai tujuan terapi sebagai penggerak
individu dari keadaan kecemasan neurotik hingga ketidakbahagiaan biasa, psikologi
humanistik memiliki 'tujuan tak terbatas ... tujuan utama kita adalah untuk memungkinkan

38
orang tersebut berhubungan dengan diri sejati mereka' (Rowan , 1983).

Maslow dan hierarki kebutuhan


Maslow tidak mengikuti jejak psikolog sebelumnya dengan mencari tanda-tanda
kesehatan dan penyakit yang buruk. Dia meneliti apa yang membuat pria dan wanita kreatif,
penyayang, spontan dan mampu menjalani hidup mereka sepenuhnya. Oleh karena itu dia
mempelajari kehidupan pria dan wanita yang telah menunjukkan sifat-sifat ini selama hidup
mereka, dan dengan demikian sampai pada teori motivasinya, menyebutnya sebagai hirarki
kebutuhan. (Lihat Gambar 1.10). Maslow percaya bahwa manusia memiliki keinginan yang
inbuilt untuk tumbuh dan berkembang dan bergerak menuju sesuatu yang dia sebut
aktualisasi diri. Namun, untuk mengembangkan aktualisasi diri seseorang harus mengatasi
atau memenuhi sejumlah kebutuhan lainnya terlebih dahulu. Salah satu wawasan Maslow
adalah bahwa sampai tingkat kebutuhan yang rendah terpenuhi, seseorang tidak akan maju
atau tertarik pada kebutuhan yang lebih tinggi di piramida. Dia melihat empat tingkat
kebutuhan pertama sebagai kebutuhan 'kekurangan'. Dengan itu dia bermaksud bahwa tidak
adanya kepuasan yang menyebabkan individu termotivasi untuk mencapai sesuatu.
Kebutuhan fisiologis adalah kebutuhan seperti makanan, air, tempat tinggal dan pelepasan
seksual. Jelas bila mereka kurang individu akan mengalami gejala fisiologis seperti
kelaparan, haus, ketidaknyamanan dan frustrasi.

Kebutuhan
keamanan adalah hal-
hal yang berkaitan
dengan tingkat
ancaman dan
keinginan untuk rasa
aman. Meskipun
kebutuhan
keselamatan
beberapa orang mungkin memperhatikan keamanan fisik yang sebenarnya, Maslow melihat
bahwa bagi banyak orang di dunia barat, kebutuhan lebih didasarkan pada gagasan tentang
keselamatan psikologis. Kita mungkin mengalami tingkat kebutuhan saat menghadapi
redundansi.
Kebutuhan cinta dan keinginan lebih interpersonal. Ini melibatkan kebutuhan akan kasih
sayang dan afiliasinya dalam skala intim emosional. Penting untuk dicatat bahwa Maslow
memperkenalkan rasa timbal balik ke dalam persamaan. Rasa memiliki diri jarang dapat
dicapai kecuali jika seseorang memberi serta menerima. Orang harus menginvestasikan
sesuatu dari diri mereka sendiri dalam situasi atau dengan orang atau kelompok. Meskipun
lebih tinggi dalam hierarki daripada kebutuhan fisik atau keselamatan, keinginan untuk cinta
dan rasa memiliki serupa dalam hal itu memotivasi orang saat mereka merasa tidak berada.
Kebutuhan harga diri terpenuhi dalam dua cara. Mereka dipenuhi melalui kepuasan yang
dialami individu saat mereka mencapai kompetensi atau penguasaan dalam melakukan
sesuatu. Mereka juga bertemu dengan menerima pengakuan atas prestasi mereka.
Maslow mendalilkan satu kebutuhan terakhir - kebutuhan untuk aktualisasi diri. Dia

39
menggambarkannya sebagai 'keinginan untuk menjadi lebih dan lebih seperti apa adanya,
menjadi sesuatu yang mampu dimiliki seseorang'. Dia mengamati bahwa orang terus mencari
sesuatu yang lain begitu semua kebutuhan mereka terpenuhi. Individu mencoba menjadi
orang yang mereka percaya atau menjadi merasa bahwa mereka mampu. Ini adalah konsep
yang sulit untuk dimasukkan ke dalam kata-kata. Mungkin itu adalah kerinduan akan sesuatu
yang muncul dari kedalaman keberadaan anda.

Sebelum kamatiannya, Rabbi Zusya berkata, 'Di dunia yang akan datang, mereka
tidak akan tanya saya, "Mengapa Anda bukan Musa?" Mereka akan bertanya kepada
saya, "Mengapa Anda? bukan Zusya?”'
Martin Buber, 1961, Carita tantang Hasidim.

Aktualisasi diri dapat mengambil banyak bentuk, tergantung pada individu. Variasi
ini bisa meliputi pencarian pengetahuan, pemahaman, kedamaian, pemenuhan diri,
arti dalam kehidupan, atau kecantikan ... tapi kebutuhan akan kecantikan bukanlah
keduanya lebih tinggi atau lebih rendah dari kebutuhan lainnya di bagian atas
piramida. Aktualisasi diri kebutuhan tidak diatur secara hierarkis.
(Griffin, 1991)

Rogers dan jalan menuju pertumbuhan diri


Carl Rogers adalah salah satu pendiri gerakan humanistik. Dia menuliskan ditulis secara
ekstensif pada tahap-tahap di mana orang-orang melakukan perjalanan mereka perjalanan
menuju 'menjadi seseorang'. Rogers mendominasikan berdasarkan pengamatannya di bidang
psikoterapi. Namun, dia makin tertarik pada bagaimana orang belajar, bagaimana mereka
menjalankan kekuasaan dan bagaimana mereka berperilaku didalam organisasi.
Rogers adalah peneliti dan penulis penting untuk konsultan, sebagai 'pendekatan berpusat
pada klien' terhadap pertumbuhan dan perkembangan memberikan petunjuk dan isyarat
tentang bagaimana kita sebagai agen perubahan dapat menghasilkan pertumbuhan dan
perkembangan dengan individu dalam organisasi. Rogers (1967) ada tiga kondisi penting
yang terjadi:
 Keaslian dan kesesuaian: untuk menyadari perasaan Anda sendiri, menjadi nyata,
menjadi otentik. Penelitian Rogers menunjukkan bahwa semakin asli dan kongruen
agen perubahan dalam hubungan, semakin besar kemungkinan perubahan kepribadian
klien.
 Hal tampa syarat positif: kesediaan yang tulus untuk memungkinkan klien untuk
melanjutkan proses, dan menerima perasaan apa pun yang terjadi di dalam pelanggan.
Apapun perasaan yang dialami pelanggan, baik itu kemarahan, ketakutan, kebencian,
maka tidak apa-apa. Ia mengatakan bahwa di bawah semua itu adalah sebuah kebenar.
 Pemahaman empati: dalam kata-kata Rogers, 'itu hanya seperti yang saya mengerti
perasaan dan pikiran yang tampak begitu mengerikan bagi anda, atau begitu lemah,
atau jadi sentimental, atau begitu aneh-itu adalah hanya seperti aku melihat mereka
sebagai anda melihat mereka, dan menerima mereka dan anda, bahwa anda merasa
benar-benar bebas untuk mengeksplorasi semua akar tersembunyi dan celah
menakutkan dari batin anda dan sering menguburkan pengalaman.'

40
Rogers melanjutkan, 'mencoba untuk memahami dan konsep proses perubahan... Saya
secara bertahap mengembangkan konsep proses ini, membedakan tujuh tahap di
dalamnya '. Berikut ini adalah kualitas yang berulang secara konsisten setiap tahap seperti
yang dijelaskan oleh Rogers:
 Satu:
- ketidaksediaan untuk berkomunikasi tentang diri sendiri, hanya eksternal;
- tidak ada keinginan untuk perubahan;
- perasaan tidak diakui atau dimiliki;
- masalah tidak diakui atau dirasakan.
 Dua:
- ekspresi mulai mengalir;
- perasaan bisa ditunjukkan tapi tidak dimiliki;
- masalah yang dirasakan tapi dilihat sebagai eksternal;
- tidak ada rasa tanggung jawab pribadi;
- Pengalaman lebih dalam hal masa lalu bukan masa kini.
 Tiga:
- sedikit bicara tentang diri, tapi hanya sebagai objek;
- ekspresi perasaan, tapi di masa lalu;
- tidak menerima perasaan; dilihat sebagai buruk, memalukan, abnormal;
- pengakuan kontradiksi;
- pilihan pribadi dipandang tidak efektif.
 Empat:
- perasaan masa lalu yang lebih intens;
- ekspresi perasaan saat ini;
- ketidakpercayaan dan ketakutan akan ekspresi perasaan secara langsung;
- sedikit penerimaan perasaan;
- mungkin saat ini mengalami;
- beberapa penemuan konstruksi pribadi;
- beberapa perasaan tanggung jawab sendiri dalam masalah;
- menutup hubungan dekat yang terlihat berbahaya;
- Beberapa pengambilan risiko kecil.
 Lima:
- Perasaan bebas diekspresikan di masa sekarang;
- Kejutan dan ketakutan pada perasaan yang muncul;
- meningkatkan kepemilikan perasaan;
- meningkatkan tanggung jawab diri;
- Jelas menghadapi kontradiksi dan ketidaksesuaian.
 Enam:
- perasaan terjebak sebelumnya yang dialami di sini dan sekarang;
- Diri dilihat sebagai kurang dari sebuah objek, lebih dari perasaan;
- Beberapa pelonggaran fisiologis;
- Beberapa pelonggaran psikologis - yaitu, cara baru untuk melihat dunia dan diri;
- ketidaksesuaian antara pengalaman dan kesadaran berkurang.
 Tujuh:
- Perasaan baru dialami dan diterima di masa sekarang;
- kepercayaan dasar dalam proses;
- Diri menjadi yakin dalam prosesnya;
- konstruksi pribadi dirumuskan kembali namun jauh lebih kaku;

41
- Perasaan kuat pilihan dan tanggung jawab sendiri.
Ada sejumlah konsep kunci yang muncul dari pekerjaan Rogers yang penting saat
mengelola perubahan dalam organisasi di tingkat individu:
 Terciptanya lingkungan fasilitasi, melalui keaslian, positif pengertian dan
pemahaman empatik, memungkinkan pertumbuhan dan perkembangan terjadi.
 Dengan adanya lingkungan fasilitasi ini dan pendirian agen perubahan yang benar,
pelanggan akan dapat muncul dan bekerja melalui perasaan negatif yang mungkin
mereka miliki tentang perubahan tersebut

 Memberi fasilitas lingkungan dan sikap yang benar dari agen perubahan, akan ada
gerakan dari kekakuan hingga lebih banyak fluiditas dalam pendekatan klien terhadap
pemikiran dan perasaan. Hal ini memungkinkan lebih kreativitas dan pengambilan
risiko terjadi.
 Memberi fasilitas lingkungan dan sikap yang benar dari agen perubahan, klien akan
bergerak menuju penerimaan tingkat yang lebih tinggi dari risiko atas situasi mereka,
memungkinkan mereka untuk memiliki lebih banyak pilihan yang bisa dipilih.

Pendekatan Gestalt terhadap perubahan individu dan organisasi


Terapi Gestalt berawal dari Fritz Perls, yang sudah tertarik di sini dan sekarang. Perls percaya
bahwa kesulitan seseorang saat ini timbul karena Cara dia bertindak hari ini, di sini dan
sekarang. Dalam kata-kata Perls:

Tujuannya ... harus memberinya sarana yang dapat menyelesaikannya masalah sekarang dan
apapun yang mungkin timbul besok atau tahun depan. Alat itu dukungan diri, dan ini dia capai
dengan berurusan dengan dirinya sendiri dan masalahnya dengan segala cara saat ini atas
perintahnya, sekarang. Jika dia bisa benar-benar sadar pada setiap saat dirinya dan
tindakannya pada tingkat apapun - fantasi, lisan atau fisik - dia bisa melihat bagaimana dia
menghasilkan kesulitannya, dia dapat melihat kesulitannya saat ini, dan dia bisa menolong
dirinya sendiri untuk menyelesaikannya saat ini, di sini dan sekarang.
(Perls, 1976)

Seorang konsultan yang menggunakan pendekatan Gestalt memiliki tujuan utama untuk
menunjukkan klien bahwa mereka mengganggu diri mereka sendiri dalam mencapai apa yang
mereka inginkan. Gestalt bersifat eksperiensial, tidak hanya berdasarkan pembicaraan, dan
ada juga penekanan pada melakukan, bertindak dan perasaan. Gestaltists menggunakan siklus
pengalaman untuk memetakan bagaimana individu dan kelompok memberlakukan keinginan
mereka, namun lebih sering daripada tidak bagaimana mereka menghalangi diri mereka untuk
menyelesaikan siklus sebagai ditunjukkan pada Gambar 1.11.
Pepatah favorit Fritz Perls adalah 'keluar dari pikiran Anda dan datanglah untuk perasaan
anda '. Gestalt selalu dimulai dengan apa yang sedang dialami seseorang di sini dan sekarang.
Mengalami memiliki sebagai dasar apa yang dirasakan seseorang. 'Penginderaan menentukan
sifat kesadaran' (Perls, Hefferline dan Goodman, 1951).

Aksi

Mobilisasi
Energi
42
Mobilisasi Aksi
I Energi
G
Kontak Kesadaran
Kesadaran
R
E
N Resolusi
E Penutupan Sensasi
Sensasi
Menarik
Perhatian

Apa yang kita rasakan di luar diri kita atau di dalam mengarah pada kesadaran. Kesadaran
datang saat kita turun atau fokus pada apa yang kita alami. Nevis (1998) menggambarkannya
sebagai 'penginderaan spontan tentang apa yang muncul atau menjadi figural, dan melibatkan
pengalaman langsung '. Dia memberikan daftar lengkap dari banyak hal yang dapat kita
sadari pada satu saat, termasuk yang berikut ini:
 Apa yang kita rasakan: pemandangan, suara, tekstur, selera, bau, kinaesthetic
stimulasi dan sebagainya;
 Apa yang kita renungkan dan visualisasikan: berpikir, merencanakan, mengingat,
membayangkan dan sebagainya;
 Apa yang kita rasakan (perasaan): kebahagiaan, kesedihan, ketakutan, heran, marah,
bangga,empati, ketidakpedulian, kasih sayang, kecemasan dan sebagainya;
 Apa yang kita nilai: kecenderungan, penilaian, kesimpulan, prasangka danbegitu
seterusnya;
 Bagaimana kita berinteraksi: pola partisipasi, gaya komunikasi,tingkat energi, norma
dan sebagainya.

Meski kesadaran Anda hanya bisa ada di masa sekarang, kesadaran ini mencakup ingatan
masa lalu, antisipasi dari pengalaman masa depan, pengalaman batin dan kesadaran orang
lain dan lingkungan.
Mobilisasi energi terjadi karena kesadaran difokuskan pada segi tertentu. Bayangkan
Anda harus memberikan umpan balik negatif kepada rekan kerja. Anda memusatkan
perhatian pada tantangan ini dengan membawanya ke latar depan, Anda mungkin mulai
merasakan kupu-kupu di perut Anda, atau telapak tangan berkeringat. Ini seperti
menggunakan sebuah sorotan untuk menerangi hal yang tertentu dan membawanya ke dalam
kesadaran penuh. Dalam terminologi Nevis, ini menghasilkan 'perhatian penuh energi'.
Energi ini kemudian perlu dilepaskan biasanya dengan melakukan sesuatu, dengan
mengambil tindakan, dengan melakukan kontak di dan dengan dunia luar. Anda memberikan
umpan balik.
Penutupan mungkin datang saat rekan kerja mengucapkan terima kasih atas umpan balik
dan memuji Anda pada tingat kejelasan dan wawasan. Atau mungkin Anda memiliki sebuah
argumen dan setuju untuk tidak setuju. Anda kemudian akan mengalami pengurangan energi
Anda, dan akan menyelesaikan siklus dengan datang sebuah resolusi, objek perhatian
memudar ke latar belakang satu kali lebih. Masalah kinerja rekan menjadi kurang penting.

43
Untuk perubahan nyata telah terjadi (baik secara internal maupun luar di dunia) siklus Gestalt
penuh harus sudah berpengalaman. Nevis menunjukkan bagaimana peta siklus Gestalt ke
tahap manajerial pengambilan keputusan:

Kesadaran
Pembangkitan data, Mencari informasi, Berbagi informasi, Meninjau masa lalu kinerja,
Pemindaian lingkungan
Energi / tindakan
Upaya untuk memobilisasi energi dan minat pada gagasan atau proposal, Mendukung ide
yang disampaikan oleh orang lain, Mengidentifikasi dan mengalami perbedaan dan konflik
kepentingan atau pandangan yang bersaing, Mendukung posisi sendiri, Mencari partisipasi
maksimal
Kontak
Bergabung dalam tujuan bersama, pengakuan umum akan definisi masalah, Indikasi
pemahaman, belum tentu kesepakatan, Memilih kursus kemungkinan tindakan di masa depan
Resolusi / penutupan
Menguji, memeriksa kesepahaman umum, Meninjau kembali apa yang terjadi, Ucapan
terimakasih atas apa yang telah dicapai dan apa yang masih harus dilakukan selesai,
Mengidentifikasi makna diskusi, Generalisasi dari apa adanya telah dipelajari, Mulai
mengembangkan rencana pelaksanaan dan tindakan
Penarikan
Menjeda untuk membiarkan hal-hal ‘mendalam’
Mengurangi energi dan minat dalam masalah
Beralih ke tugas lain atau masalah
Pertemuan diakhiri.

BERHENTI DAN BERPIKIR


Q 1.9 Gunakan Gestalt lain untuk menggambarkan bagaimana seorang manajer bergerak
dari kekhawatiran tentang kinerja tim melancarkan dan melaksanakan inisiatif
perubahan.

Ringkasan terhadap pendekatan psikologi manusia


Untuk manajer, dunia kemanusiaan psikologi membuka beberapa hal yang menarik
kemungkinan dan tantangan. Bertahun-tahun, kita telah diberitahu bahwa dunia organisasi
adalah salah satu yang dikendalikan oleh pikiran rasional. Penelitian terbaru seperti Daniel
Goleman, (1998) pada kecerdasan emosional dan kompetensi (melihat Bab 4) menunjukkan
bahwa apa yang membuatnya lebih efektif manajer mereka tingkat emosional kesadaran diri
dan kemampuan untuk terlibat dengan orang lain pada tingkat emosional. Psikologi
kemanusiaan tidak hanya setuju, tapi akan melangkah lebih jauh dalam menyatakan bahwa
tanpa sepenuhnya hadir secara emosional pada situasi Anda tidak dapat sepenuhnya efektif,
dan anda tidak akan mampu belajar maksimal, atau belajar dari siapapun.

PRIBADI DAN PERUBAHAN


Kita telah melihat pendekatan yang berbeda untuk berubah, dan menunjukkan bahwa
orang tidak selalu mengalami perubahan ini yang konsisten atau seragam. Namun, kita tidak
mempertanyakan apakah orang yang berbeda, dan jika demikian, apakah mereka perbedaan

44
mempengaruhi cara mereka mengalami perubahan.
Kami telah menemukan dalam bekerja dengan individu dan tim melalui perubahan bahwa itu
berguna untuk mengidentifikasi dan diskusikan secara terbuka kepribadian orang. Hal ini
membantu orang untuk mengerti tanggapan mereka untuk berubah. Hal ini juga membantu
orang untuk melihat mengapa orang lain yang berbeda dari mereka, dan menyadari apa yang
dapat menyebabkan untuk harmoni atau konflik.
Cara yang paling efektif alat untuk mengidentifikasi tipe kepribadian adalah
MyersBriggs Tipe Indikator ™ (MBTI) ™. Ini adalah kepribadian persediaan yang
dikembangkan oleh Katherine Briggs dan putrinya Isabel Myers. MBTI ™ adalah
berdasarkan hasil pantauan di kantor Swiss analisis, Carl Jung. MBTI ™ mengidentifikasi
delapan kepribadian yang berbeda ‘preferensi’ yang kita gunakan semua pada waktu yang
berbeda – tetapi setiap individu akan memiliki preferensi untuk satu kombinasi tertentu dari
yang lainnya.
Ke delapan preferensi bisa dipadankan seperti di bawah ini.

Dimana individu menarik energinya


Extraversion adalah preferensi untuk menarik energi dari dunia luar, tugas dan hal,
sedangkan Introversi adalah preferensi untuk menarik energi dari dunia internal dari pikiran
dan perasaan seseorang.

Apa yang diperhatikan individu dan bagaimana mereka menerima data dan informasi
Sensing berkaitan dengan lima indera dan apa adanya dan sementara Intuisi berkaitan
dengan kemungkinan dan pola dan apa yang mungkin terjadi.

Bagaimana seorang individu membuat keputusan.


Berpikir adalah tentang membuat keputusan secara objektif dan logis berdasarkan
konsep benar dan salah sedangkan Merasa adalah tentang membuat keputusan dengan cara
yang lebih personal - didorong dan empatik.

Gaya hidup seperti apa yang dinikmati setiap individu


Menilai adalah pilihan untuk hidup di dunia yang lebih terstruktur dan terorganisir yang
lebih tertib dan mudah ditebak, sedangkan Perceiving adalah pilihan untuk tinggal di dunia
yang lebih fleksibel atau spontan dimana pilihan tetap terbuka dan keputusan yang tidak
dibuat sampai benar-benar diperlukan.

Jadi misalnya, seseorang yang memiliki preferensi untuk Introversi, Intuisi, Berpikir dan
Menilai (sebuah INTJ, dalam jargon) akan memiliki karakteristik tertentu. Demikian juga
individu dengan preferensi untuk Extroversion, Sensing, Feeling and Perceiving (ESFP) akan
memiliki karakteristik yang sangat berbeda
MBTI ™ telah diteliti dan divalidasi selama lebih dari 50 tahun sekarang, dan orang
jarang bergerak secara permanen dari tipe 'rumah' pilihan mereka. Itu tidak berarti bahwa
orang-orang ekstrovert tidak dapat menghabiskan waktu untuk merefleksikan dan menjadi
diri mereka sendiri, atau Introvert menghabiskan waktu dalam kelompok besar untuk
membahas berbagai isu. Apa artinya adalah bahwa jika Anda adalah tipe tertentu Anda

45
memiliki preferensi tertentu dan berbeda dari orang lain dari tipe yang berbeda. Ini berarti
bahwa ketika harus berubah, orang-orang dengan preferensi yang berbeda bereaksi berbeda
terhadap perubahan, baik saat mereka memulai dan saat mereka menerima tujuannya.
Meskipun ada tipe 16 MBTI ™, dalam pekerjaan kami dengan para manajer dan
pemimpin, kami menemukan bahwa mengelompokkan mereka menjadi empat kategori dapat
menghasilkan pemahaman yang signifikan tentang proses perubahan (lihat misalnya Green,
2007). Satu kelompok orang akan berhati-hati dan berhati-hati dalam perubahan - Realis yang
Berpikir (mereka yang tipe pengenal introvert). Kelompok kedua akan menghasilkan konsep
yang mewakili bagaimana segala sesuatunya - Innovator Pemikiran (intuit introvert).
Kelompok ketiga akan memiliki energi dan antusiasme untuk menyelesaikan sesuatu - the
Action Oriented Realists (ekstral penginderaan). Sementara itu kelompok keempat -
Inisialisasi Berorientasi Tindakan (intuitives yang menonjol) - akan ingin pindah ke area baru
dan segera! (Lihat Tabel 1.5.)

BERHENTI DAN BERPIKIR


Q 1.10 Gunakan kuadran Myers-Briggs untuk mengidentifikasi reaksi Anda terhadap
perubahan
 Dengan cara apa Anda sesuai dengan berbagai profil dan dalam cara apa Anda
berbeda?
 Bagaimana Anda menangani seseorang seperti ini saat mengalami proses
perubahan yang menantang?
 Bagaimana Anda ingin memanajemen melalui perubahan?

Individual change

Table 1.5 Myers-Briggs Type Indicator™ types

Tipe MBTI™ Kuadran Pemikiran Pemikiran


Realistis Inovator
Apa yang paling mereka Kepraktisan Pikiran, gagasan, konsep
pedulikan
Bagaimana mereka Secara pragmatis dengan Konseptual dengan membaca, mendengar
belajar membaca dan mengamati dan membuat koneksi

Dimana mereka fokus Memutuskan apa yang Membangkitkan ide dan


pada upaya harus dijaga dan apa yang Teori baru
perubahannya dibutuhkan perubahan
Motto ‘Jika tidak ada kerusakan ‘Mari berpikir kedepan’
jangan memperbaikinya’

Tipe MBTI™ Berorientasi aksi Berorientasi tindakan


Kuadran Realistis Innovator

46
Apa yang paling mereka Aksi Berbagai cara baru untuk melakukannya
pedulikan
Khususny pada
Bagaimana mereka Aktif dan bereksperimen Kreatif dan dengan lainnya
belajar
Dimana mereka fokus Membuat segalanya Menempatkan ide baru dalam praktik
pada membaik
Upaya perubahannya
Motto ‘mari lakukan’ ‘mari berubah’

MENGELOLA PERUBAHAN DIRI DAN ORANG LAIN


Kami sekarang melihat beberapa faktor yang muncul saat Anda sebagai manajer
diharuskan mengelola perubahan di dalam organisasi Anda. Kami akan:

 Mendiskusikan kecenderungan individu dan kelompok untuk perubahan

 Mengenalkan karya edgar schein dan sarannya untuk mengelola perubahan

 Menggambarkan beberapa cara yang bisa digagalkan;

 Mengidentifikasi bagaimana manajer atau agen perubahan dapat membantu orang lain
untuk berubah.

RESPON UNTUK PERUBAHAN

 Mereka yang membiarkan hal itu terjadi.


 Mereka yang mewujudkannya.
 Mereka yang bertanya-tanya apa yang terjadi.

Anon

Kecenderungan untuk berubah


Kami telah menyimpulkan lima faktor, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.12, yang
memiliki pengaruh terhadap respon individu terhadap perubahan. Sebagai manajer
perubahan, anda perlu memperhatikan lima area ini jika anda ingin mencapai tanggapan
positif terhadap perubahan :

 Sifat perubahannya bervariasi. Perubahan dapat dipaksakan secara eksternal atau


dihasilkan secara internal. Mereka bisa bersifat evolusioner atau revolusioner. Mereka
bisa rutin atau sesekali. Mereka bisa bersifat biasa atau transformatif. Mereka juga

47
bisa berupa ekspansi atau kontraksi. Berbagai jenis perubahan dapat memancing
berbagai sikap dan perilaku yang berbeda.

3. Sejarah
organisasi

2. Konsekuensi 4. Jenis
dari perubahan individu

Tanggapan
untuk berubah

 Sifat dari 5. sejarah


perubahan individu

Gambar 1.12 Lima faktor dalam merespon perubahan

 Konsekuensi dari perubahan itu signifikan. Untuk siapa manfaatnya adalah perubahan
yang terlihat (karyawan, pelanggan, masyarakat, pemegang saham, dewan direksi)? Siapa
yang akan menjadi pemenang dan siapa yang akan kalah ?

 Sejarah organisasi juga penting. Ini berarti bagaimana organisasi menangani perubahan di
masa lalu ( atau bagaimana organisasi yang memperolehnya dirasakan), apa budaya yang
berlaku, apa kapasitas organisasi dalam hal keahlian manajemen dan sumber daya untuk
mengelola perubahan secara efektif, dan apa masa depan, diluar perubahan, terlihat terus.

 Tipe kepribadian individu merupakan faktor penentu utama dalam bagaimana dia
merespon perubahan. Type Myers-Briggs dari individual (diulas lebih awal) dapat
memberi kita indikasi bagaimana individual akan merespon perubahan. Kekuatan
memotivasi orang juga penting. Misalnya, apakah mereka dimotivasi oleh kekuasaan,
status, uang atau fasilitas dan inklusi ?

 Menurut sejarah, kami memandang keterpaparan sebelumnya dan tanggapan terhadap


perubahan, tingkat pengetahuan, keterampilan dan pengalaman yang dimiliki individu,
area stabilitas dalam kehidupan dan panggungnya dalam karirnya. Misalnya, seorang
individu yang sebelumnya mengalami redundansi mungkin mengalami kembali trauma
dan pergolakan asli terlepas dari seberapa baik penanganan saat ini. Atau dia mungkin
telah memperoleh ketangguhan dan tekad yang memadai dari pengalaman sebelumnya

48
untuk dapat mengambil yang ini sesuai langkahnya.

Model perubahan transformatif Schein


Edgar Schein telah menjadi peneliti dan praktisi terkemuka di bidang perubahan
individu, organisasi dan budaya selama 20 tahun terakhir. Karya mani telah memasukkan
Proses Konsultasi (1988) dan Organizational Culture and Leadership(1992).
Schein menjelaskan model Lewin (1952) dengan menggambar di disci-plines lainnya
seperti psikologi klinis dan dinamika kelompok. Model ini mempengaruhi banyak pekerjaan
OD dan pembinaan sepanjang tahun 1990an. Lihat Bab 3 untuk model asli Lewin

ELABORASI SCHEIN PADA MODEL LEWIN


Tahap Satu
Unfreezing: Menciptakan motivasi untuk berubah:
• Penggagalan/Pemutusan Hubungan
• Penciptaan kegelisahan atau rasa bersalah dari upaya bertahan hidup.
• Penciptaan keamanan psikologis untuk mengatasi kecemasan belajar.
Tahap Dua
Mempelajari konsep baru dan makna baru untuk konsep lama:
• Imitasi dan identifikasi dengan panutan.
• Memindai solusi dan pembelajaran coba-coba.
Tahap Tiga
Refreezing: menginternalisasi konsep dan makna baru:
• Penggabungan ke dalam konsep diri dan identitas.
• Penggabungan ke dalam hubungan yang berkelanjutan.

Schein melihat perubahan seperti terjadi dalam tiga tahap:


 unfreezing: menciptakan motivasi untuk berubah;
 mempelajari konsep baru dan makna baru dari konsep lama;
 menginternalisasi konsep dan makna baru.

Selama tahap unfreezing awal orang perlu untuk melupakan hal-hal tertentu sebelum
mereka bisa fokus sepenuhnya pada pembelajaran baru.
Schein mengatakan bahwa ada dua kekuatan yang ikut serta di dalam setiap individu
mengalami perubahan Kekuatan pertama adalah kecemasan dalam belajar. Kegelisah ini
terkait dengan belajar sesuatu yang baru. Apakah saya akan gagal? Apakah saya akan
terekspos? Kekuatan kedua yang bersaing adalah kecemasan dalam upaya bertahan. Hal ini
menyangkut tekanan untuk berubah. Bagaimana jika saya tidak berubah? Akankah saya
tertinggal? Kecemasan ini bisa muncul dalam berbagai bentuk. Schein mencantumkan empat
ketakutan yang terkait:

• Takut akan ketidakmampuan sementara: kesadaran dalam mengakui kurangnya kompetensi


untuk menghadapi situasi baru

49
• Takut pada hukuman karena ketidakmampuan: Ketakutan
bahwa Anda akan kehilangan semuanya atau dihukum saat
ketidakmampuan ini ditemukan atau dinilai
Takut kehilangan identitas pribadi: gejolak dalam hati saat cara
berpikir kebiasaan Anda dan perasaan tidak lagi dibutuhkan,
atau saat merasa jati diri Anda didefinisikan oleh peran atau
posisi yang tidak lagi diakui oleh organisasi.

• Takut kehilangan anggota kelompok: dengan cara yang sama


seperti identitas Anda dapat didefinisikan oleh peran Anda,
untuk beberapa hal dapat sangat terpengaruh olehnya jaringan
afiliasi yang Anda miliki di tempat kerja. Dengan cara yang
sama dimana titik keseimbangan dari anggota tim atau kelompok dapat membantu
perkembangan kesehatan, ketidakstabilan yang disebabkan oleh pergeseran peran tim atau
disintegrasi kelompok tertentu dapat memiliki efek yang sangat mengganggu.

Apa yang menghalangi perubahan: perlawanan terhadap perubahan

Pemimpin dan manajer perubahan terkadang tidak dapat mengerti mengapa individu dan
kelompok individu tidak sepenuh hati menerima perubahan yang sedang diperkenalkan
Mereka sering menyebutnya sebagai 'perlawanan terhadap perubahan'.Schein menyarankan
bahwa ada dua prinsip agar perubahan transformatif bekerja: pertama, kegelisahan bertahan
hidup harus lebih besar daripada kecemasan belajar, dan Kedua, kecemasan belajar harus
dikurangi daripada meningkatkan kegelisahan bertahan hidup.

Dikaitkan dengan medan gaya Lewin (lihat Bab 3), kita dapat melihat Kecemasan
bertahan hidup adalah kekuatan pendorong dan kecemasan belajar adalah kekuatan
penolakan. Alih-alih mencoba meningkatkan kesadaran individu atau kelompok terhadap
kecemasan bertahan hidup, Schein menyarankan untuk mengurangi kecemasan belajar
individu.

Ingat juga bahwa kekuatan penolakan mungkin memiliki beberapa kebenaran.


Bagaimana Anda mengurangi kecemasan belajar? Anda melakukannya dengan meningkatkan
Rasa aman psikologis peserta didik melalui sejumlah intervensi.

Schein menyebutkan beberapa,yaitu:

• visi masa depan yang menarik;


• pelatihan formal;
• keterlibatan peserta didik
• Pelatihan informal untuk kelompok / tim keluarga yang relevan;
• bidang latihan, pelatih, umpan balik;
• panutan yang baik;
• kelompok pendukung;
• sistem dan struktur yang konsisten;
• imitasi dan identifikasi melawan pemindaian dan coba coba.

50
BERHENTI DAN BERPIKIR
Q1.11 Pikirkan keterampilan terkini yang harus Anda pelajari agar bisa mengikuti
perubahan eksternal.Ini bisa menginstal sebuah software baru,
atau belajar tentang bagaimana sebuah organisasi baru bekerja.
• Apa kecemasan bertahan hidup Anda?
• Apa kecemasan belajar Anda?
• Apa yang membantu Anda untuk berubah?

Bagaimana Manajer Dan Agen Perubahan Membantu Orang Lain Untuk Berubah
Kami telah mencantumkan pada Tabel 1.6 beberapa intervensi yang dapat dilakukan oleh
sebuah organisasi dan manajemennyaa untuk memudahkan proses perubahan. Kita telah
mengelompokkan mereka ke dalam empat pendekatan yang telah dijelaskan di awal bab ini.
Dari perspektif perilaku,seorang manajer harus memastikan kebijakan penghargaan dan
manajemen kinerja selaras dengan perubahan yang ditempat. Misalnya jika perubahan
tersebut dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas output, maka perusahaan seharusnya
tidak memberi imbalan pada kuantitas output. Kerr (1995) mencantumkan beberapa jebakan
yang menipu organisasi:

Kami berharap untuk: Tapi Penghargaan:


Kerja tim dan kolaborasi Anggota tim terbaik
Pemikiran inovatif dan pengambilan risiko Metode teruji dan tanpa kesalahan
Pengembangan Prestasi teknis
keterampilan orang Keterlibatan karyawan Pemberdayaan ketat atas operasi
dan pengendalian
Prestasi tinggi
Upaya satu tahun lagi

Tabel 1.6 Intervensi perwakilan untuk memfasilitasi proses perubahan

Perilaku Kognitif
Manajemen kinerja manajemen berdasarkan tujuan
Kebijakan Penghargaan Perencanaan bisnis dan kerangka kinerja
Nilai dalam Berperilaku Hasil berbasis pembinaan
Manajemen Kompetensi Keyakinan, sikap dan intervensi budaya
Gaya Pelatihan Penggambaran Visi
Gaya Manajemen
Kinerja Pembinaan
Umpan balik 360 derajat Mengembangkan Nilai-nilai
Mengembangkan kelompok belajar
Memahami dinamika perubahan Mengemukakan hierarki dari kebutuhan
Konsultasi seseorang melalui perubahan Mengemukakan perasaan

51
Memetakan isu-isu tersembunyi Memelihara Komunikasi dan Konsultasi
Memperlakukan para karyawan dan manager
sebagai orang dewasa

Psikodinamika Humanistik

Manajer dan staf perlu mengetahui secara rinci apa yang diharapkan untuk dilakukan dan
bagaimana mereka diharapkan untuk bekerja. Perilaku perlu ditegaskan, terutama bila banyak
organisasi saat ini mempromosikan 'gaya perusahaan'.
Dari perspektif kognitif seorang manajer perlu menerapkan strategi yang
menghubungkan tujuan organisasi, tujuan dan motivasi individu. Ini akan menciptakan
keselarasan dan motivasi. Strategi tambahan adalah untuk memberikan pembinaan berjalan
melalui proses perubahan untuk membingkai kembali hambatan dan hambatan.
Perspektif psikodinamik menunjukkan suatu pendekatan adaptasi manajerial dan gaya
untuk keadaan emosional pelaksana perubahan. Ini tentang memperlakukan orang sebagai
orang dewasa dan memiliki percakapan yang matang dengan mereka. Pendekatan
psikodinamik memungkinkan manajer untuk melihat manfaat mengamati apa yang terjadi di
bawah permukaan, dan mengungkap pikiran yang tidak diucapkan juga perasaan yang tidak
diungkapkan. Bekerja melalui perasaan ini bisa menumbuhkan energi untuk upaya perubahan
daripada menunjukkan dengan perlawanan terhadap perubahan. Dengan gambaran pada
kurva transisi kita bisa merencanakan intervensi yang sesuai sepanjang prosesnya. (Lihat
Gambar 1.13).

Perspektif psikologi humanistik dibangun di atas etos psikodinamik dengan percaya


bahwa orang secara inheren mampu merespons perubahan, namun membutuhkan struktur dan
strategi yang memungkinkan dilakukannya. Tingkat kebaikan komunikasi yang terbuka, dan
hal

52
positif bagi individu dan potensi kontribusi mereka terhadap tujuan organisasi, berkontribusi
menciptakan lingkungan di mana individu dapat tumbuh dan berkembang.

RINGKASAN DAN KESIMPULAN

 Belajar melakukan sesuatu yang baru biasanya dilakukan dengan mendalami


sementara tentang kinerja.
 Saat mempelajari sesuatu yang baru, kita memusatkan perhatian pada hal itu dan
menjadi sangat sadar akan kinerja kita. Begitu kita sudah belajar sesuatu kita menjadi
jauh kurang sadar akan kinerja kita. Lalu kita tidak sadar kompetensi. Ini
berlanjutsampai ada yang tidak beres, atau ada tantangan baru
 Ada adalah empat kunci aliran pemikiran ketika mempertimbangkan perubahan
individu :
- Pendekatan Behaviourist yang adalah tentang mengubah perilaku orang lain
melalui imbalan dan hukuman. Ini mengarah ke analisis perilaku dan
penggunaan strategi imbalan.
- Pendekatan Kognitif adalah tentang mencapai hasil melalui membingkai kembali
secara positif. Teknik terkait yang menetapkan tujuan dan melatih untuk mencapai
hasil.
- Pendekatan psikodinamik adalah tentang pemahaman dan berkaitan dengan dunia
inti sebuah perubahan. Hal ini terutama penting ketika orang-orang akan
mengalami perubahan yang sangat mempengaruhi.
- Pendekatan humanistik adalah tentang percaya dalam pengembangan dan
pertumbuhan, dan memaksimalkan potensi. Penekanan pada perkembangan yang
sehat, hubungan otentik yang sehat dan organisasi yang sehat.
 Tipe kepribadian memiliki efek signifikan pada kemampuan individu untuk memulai
atau beradaptasi dengan perubahan.
 Sejarah individu seseorang, sejarah organisasi itu sendiri, jenis perubahan dan
konsekuensi dari perubahan juga merupakan faktor kunci dalam individu merespon
untuk berubah.
 Schein mengidentifikasi dua kecemasan bersaing dalam perubahan individu:
Kecemasan kelangsungan hidup lawan kecemasan belajar. Kecemasan kelangsungan
hidup harus lebih besar daripada kecemasan belajar jika perubahan yang terjadi. Ia
menganjurkan kebutuhan untuk manajer untuk mengurangi orang itu sendiri
kecemasan belajarnya daripada meningkatkan kecemasan kelangsungan hidup
mereka.
 Masing-masing dari empat pendekatan di atas mengarah seperangkat pedoman untuk
manajer:
- Perilaku : Melakukan strategi imbalan yang benar
- Kognitif : berkaitan dengan motivasi untuk tujuan
- Psikodinamik: memperlakukan orang sebagai individu dan memahami emosional
mereka seperti menyatakan diri anda sendiri!
- Humanistik: menjadi otentik dan percaya bahwa orang ingin tumbuh dan

53
mengembangkan.

2
54
Perubahan Tim

PENGENALAN

Bab ini akan melihat tim - tim, tim pengembangan dan perubahan dari jumlah perspektif dan
akan diajukan beberapa pertanyaan penting:
 Apa itu kelompok dan kapan ketika itu tim?
 Mengapa anda butuh tim?
 Apa jenis organisasi tim yang ada?
 Bagaimana Anda meningkatkan efektivitas tim?
 Apa yang terlihat ketika tim itu berubah?
 Apakah masalah kepemimpinan dalam tim perubahan?
 Bagaimana individu mempengaruhi dinamika tim?
 Seberapa baik tim memulai dan beradaptasi untuk perubahan organisasi?

Bab ini bertujuan untuk meningkatkan pemahaman sifat tim dan bagaimana mereka
berkembang, mengidentifikasi bagaimana kinerja tim dalam situasi perubahan, dan
mengembangkan strategi untuk mengelola tim melalui perubahan dan perubahan melalui tim.
Kami membuka dengan diskusi di sekitar tentang apa yang merupakan grup dan apa
merupakan sebuah tim. Kita juga akan melihat fenomena jenis tim: misalnya, tim virtual, tim
penorganisasian sendiri dan tim proyek.
Model dari fungsi tim, perubahan dan perkembangan akan dieksplorasi.kita melihat pada
berbagai komponen kerja tim, dan bagaimana tim mengembangkan dan bagaimana beberapa
jenis orang menggabungkannya untuk membuat tim efektif (atau tidak).
Kami mengambil Tuckman sebagai model dasar kami (1965) model pengembangan tim
untuk menggambarkan bagaimana tim berubah seiring waktu. Ini adalah membentuk,
merumuskan, membudayakan dan melakukan model. Tapi kita akan meambahkan dengan
memberikan perbedaan antara aspek pengembangan tim dan orang-orang di dalam aspek
pengembangan tim.
Akhirnya kita melihat di mana tim dapat mempengaruhi atau bereaksi untuk perubahan
organisasi perubahan.

55
APA ITU KELOMPOK DAN KAPAN ITU TIM?
Telah ada banyak diskusi akademik mengenai apa yang merupakan tim yang dan apa
yang merupakan kelompok. Di sebagian besar literatur dua istilah ini tidak dapat dibedakan.
Namun ada perbedaan penting, dan siapa pun bekerja dalam sebuah organisasi secara insting
tahu ketika dia berada dalam tim dan ketika dia berada dalam kelompok. Kami akan berusaha
untuk menjelaskan persamaan dan perbedaan. Hal ini penting ketika melihat perubahan
karena perubahan tim dan kelompok dalam cara yang berbeda.
Schein dan Bennis (1965) menunjukkan bahwa kelompok adalah 'sejumlah orang
yang berinteraksi satu sama lain, secara psikologis menyadari satu sama lain, dan yang
menganggap diri mereka sebagai sebuah kelompok'. Morgan et al (1986) menunjukkan
bahwa 'tim adalah seperangkat dibedakan dua atau lebih individu yang berinteraksi dengan
ketergantungan dan dengan adaptasi untuk mencapai kekhususan, terbagi, dan bernilai
objektif. Sundstrom, de Meuse, dan Futrell (1990) mendefinisikan kerja tim sebagai
'sekelompok kecil orang-orang yang berbagi tugas, tanggung jawab untuk hasil untuk
organisasi mereka’.
Cohen dan Bailey (1997) mendefinisikan sebuah tim sebagai 'koleksi individu-individu
siapa saling bergantung dalam tugas-tugas mereka, yang berbagi tanggung jawab untuk hasil,
yang melihat diri mereka dan yang dilihat oleh orang lain sebagai sebuah keutuhan entitas
sosial tertanam dalam satu atau lebih sistem sosial yang lebih besar (misalnya, unit bisnis
atau korporasi), dan siapa yang mengelola hubungan mereka melintasi batas organisasi.
Daftar kita sendiri tentang pembeda dalam tabel 2.1.
Sebuah kelompok adalah koleksi individu yang menarik batas di sekitar mereka sendiri.
atau mungkin kita dari luar bisa menarik batas di sekitar mereka dan dengan demikian
mendefinisikannya sebagai sebuah kelompok. sebuah tim di sisi lain, dengan tujuan bersama,
umumnya lebih erat dan jelas tentang apa itu dan apa raison d'etre itu. Anggotanya tahu persis
siapa yang terlibat dan apa tujuan mereka. Tentu saja ternyata kita berbicara secara hipotetis
di sini, seperti salah satu dari apa yang sebenarnya mereka lakukan!
Mari kita gambarkan perbedaan antara tim dan kelompok dengan menggunakan sebuah
contoh. kita mungkin melihat ke dalam sebuah organisasi dan melihat departemen keuangan.
Pengendali keuangan menyerahkan tim manajemen keuangan yang memimpin, manajer dan
mengkoordinasikan kegiatan di daerah ini.

Tabel 2.1 perbedaan antara kelompok dan tim


Kelompok Tim atau kelompok kerja

Ukuran tak tentu Dibatasi dalam ukuran

Kepentingan bersama Tujuan umum yang menyeluruh

Rasa menjadi bagian dari sesuatu atau dilihat Interaksi antar anggota untuk mencapai
sebagai bagian dari sesuatu tujuan individu dan kelompok

Mungkin Interdependen sebanyak individu Interdependensi antar anggota untuk


menginginkannya mencapai tujuan individu dan kelompok

56
Mungkin tidak memiliki tanggung jawab Tanggung jawab bersama
selain rasa memiliki anggota kelompok

Mungkin tidak memiliki akuntabilitas selain Akuntabilitas individu


“kontrak”

Sebuah kelompok tidak harus memiliki Tim berkerja sama, baik secara fisik maupun
pekerjaan yang harus dilakukan atau tujuan sebenarnya
yang ingin dicapai

Anggota tim bekerja sama dalam mencapai tujuan bersama, bertemu secara teratur dan
memiliki peran dan tanggung jawab yang jelas (biasanya).
Mungkin tim manajemen senior telah memutuskan bahwa semua manajer potensial
tinggi dalam organisasi harus menjadi anggota kelompok manajemen strategis. jadi
pengendali keuangan, yang berada pada daftar potensi tinggi, bersama-sama dengan orang
lain pada tingkatnya dari kumpulan individu yang berkontribusi pada keseluruhan arahan
strategis organisasi. Selain pertemuan setiap enam bulan, kelompok ini jarang bertemu atau
berkomunikasi. itu adalah pengelompokan, yang mungkin dibatasi tapi tidak memiliki tujuan
atau sasaran yang sedang berlangsung yang mengharuskan anggota untuk bekerja sama.

BERHENTI DAN BERPIKIR


Q 2.1 Dalam kehidupan kerja Anda, tim mana Anda anggota dan kelompok mana Anda?
Q 2.2 Dalam kehidupan pribadi Anda, tim mana Anda anggota dan kelompok mana Anda?
Q 2.3 Dengan cara apa lebih mudah untuk menjawab dalam kehidupan pribadi Anda, dan
dengan cara apa yang lebih sulit?

MENGAPA KITA MAMBUTUHKAN TIM


Mengapa kita membutuhkan tim dan tim yang bekerja? Casey (1993) dari Kolase
Manajemen Ashridge meneliti pertanyaan dari masing-masing tim tempat dia bekerja dengan:
'mengapa Anda harus bekerja sama sebagai sebuah tim?' Jawaban yang paling sederhana
adalah, 'karena pekerjaan yang harus kita capai'. kerja tim mungkin diperlukan karena ada
volume pekerjaan yang saling berhubungan, atau karena pekerjaan itu terlalu rumit untuk
dipahami dan dikerjakan oleh satu orang.
Bagaimana dengan manajer? apakah mereka perlu beroperasi sebagai tim, atau bisakah
mereka beroperasi secara efektif sebagai kelompok? basis Ashridge mengatakan bahwa tim
manajemen tidak harus sepenuhnya terintegrasi sebagai tim sepanjang waktu. Juga tidak
harus dikurangi menjadi sekadar koleksi individu yang melakukan tugas fungsional
individual mereka sendiri.
Casey percaya bahwa ada kaitan yang jelas antara tingkat ketidakpastiandari tugas yang
ditangani dan tingkat kerja tim yang dibutuhkan. Semakin besar ketidakpastiannya, semakin
besar kebutuhan akan kerja tim. Sebagian besar dari tim manajemen menangani tugas yang
tidak pasti dan pasti, jadi perlu bersikap fleksibel tentang tingkat kerja tim yang dibutuhkan.
Keputusan tentang kesehatan dan keselamatan, kebijakan SDM, proses pelaporan dan

57
rekrutmen relatif pasti, sehingga bisa ditangani dengan cukup cepat tanpa perlu banyak
berbagi sudut pandang. Biasanya ada jawaban yang tepat untuk isu ini, sedangkan keputusan
tentang strategi, struktur dan budaya kurangtertentu. Tidak ada jawaban yang benar, dan
setiap tindakan melibatkan mengambil risiko Ini berarti tim lebih banyak bekerja, lebih
banyak berbagi poin pandangan, dan pemahaman yang sebenarnya tentang apa yang
disepakati dan apa itu implikasi adalah untuk tim.

JENIS TIM ORGANISASI


Robert Keidal (1984) mengidentifikasi paralel antara tim olahraga dan tim organisasional
Dia menggunakan bisbol, sepak bola Amerika dan bola basket tim untuk menunjukkan
perbedaan.
Tim bisbol seperti organisasi penjualan. Anggota tim relatif independen satu sama lain,
dan sementara semua anggota diharuskan melakukannya berada di lapangan bersama, mereka
hampir tidak pernah berinteraksi bersama semua di waktu yang sama.
Sepak bola sangat berbeda. Sebenarnya ada tiga subteams di dalam tim total:
pelanggaran, pertahanan, dan tim khusus. Saat subteam ada di lapangan, setiap pemain
terlibat dalam setiap permainan, yang bukan kasus di baseball. Tapi kerja tim dipusatkan di
subteam,
bola basket adalah jenis yang berbeda. Disini timnya kecil, dengan semua pemain hanya
dalam satu tim. Setiap pemain terlibat dalam semua aspek permainan, pelanggaran dan
pertahanan, dan semua harus lulus, lari, menembak. Saat menjadi pengganti masuk, semua
harus bermain dengan orang baru.

Berbagai jenis tim ada di dalam organisasi. Mari kita lihat jenis-jenis tim yang ditemukan di
organisasi saat ini (lihat Tabel 2.2).

Table 2.2 berlanjut

Team Matrix Virtual Network Management Change


Struktur yang
berubah sesuai Berubah Berubah
Continuity proyek potensial potensial Tetap berubah
Masa Tidak terbatas Dapat diubah Dapat diubah Tidak terbatas Dapat diubah
Dapat
Bagian dari menjadi Lebih Bagian dari
pengelolaan bagian didistribusikan pengelolaan
struktur struktur didalam struktur
Link organisasi akuntabilitas pengelolaan organisasi manajemen Dapat diubah
Dipimpin oleh Manajer proyek Satu manager Berpotensi Satu Manager Sponsor atau
dan kepala dan didistribusikan perubahan
fungsional supervisor kepemimpinan manajemen

58
atau
Koordinasi
Co-located,
Co-located, Often dispersed,
Lokasi Tersebar , virtual Disebarkan Disebarkan co-located Virtual
Bisnis yang bisaa
menggunakan
BAU atau Perubahan dan perubahan dan Perubahan dan
Tujuan Proyek , prestasi proyek pembangunan pembangunan pembangunan
Melalui Melalui proyek
garis atau manajer dan
Dual proyek Melalui Proyek
Wewenang akuntanbilitas manajer Tergantung Garis Sponsor
Tugas dan Tugas dan
Fokus Tugas Tugas Komunikasi komunikasi komunikasi

Tim Kerja
Tim kerja atau kelompok kerja adalah jenis tim yang kebanyakan orang dalam
organisasi akan memikirkannya saat kita membicarakan tim. Mereka merupakan bagian dari
struktur hirarki normal sebuah organisasi. Ini berarti bahwa satu orang mengelola
sekelompok individu. Orang itu bertanggung jawab untuk memberikan produk atau layanan
tertentu kepada pelanggan atau ke bagian lain dari organisasi.
Tim ini cenderung relatif stabil dalam hal tujuan tim, proses dan personil. Agenda
mereka biasanya terfokus pada pemeliharaan dan pengelolaan apa adanya. Ini adalah
kombinasi dari proses dan strategi operasional yang ada. Setiap agenda perubahan yang
mereka hadapi biasanya berada di atas agenda mereka saat ini untuk memenuhi rencana
operasi saat ini.

Tim yang dikelola sendiri


Sub-set tim kerja adalah tim yang dikelola sendiri. Tim yang dikelola sendiri memiliki
atribut dari tim kerja namun tanpa manajer atau supervisor langsung. Hal ini mempengaruhi
cara keputusan dibuat dan bagaimana kinerja individu dan tim dikelola. Umumnya ini
melalui kepemimpinan kolektif atau terdistribusi. Tim kerja yang dikelola sendiri lebih
menonjol di industri manufaktur daripada di arena layanan. Sekali lagi ada penekanan pada
penyampaian layanan atau produk daripada memberikan perubahan.

Tim parallel
Tim paralel berbeda dari tim kerja karena mereka bukan bagian dari hirarki manajemen
tradisional. Mereka dijalankan bersamaan atau sejajar dengan struktur ini. Contoh tim paralel
adalah: tim bersama-sama memberikan peningkatan kualitas (misalnya, lingkaran kualitas,
kelompok perbaikan berkelanjutan); tim yang memiliki beberapa masukan pemecahan
masalah atau pengambilan keputusan, selain proses manajemen jalur normal (misalnya
kelompok kreativitas dan inovasi); tim dibentuk untuk melibatkan dan melibatkan karyawan

59
(misalnya, dewan staf, kelompok irisan diagonal); tim yang dibentuk untuk tujuan tertentu
seperti gugus tugas yang melihat langkah perkantoran. Tim ini memiliki umur panjang yang
bervariasi, dan digunakan untuk tujuan yang cenderung selain manajemen normal 'bisnis
seperti biasa'. Mereka sering bersifat konsultatif, membawa kewenangan yang terbatas.
Meskipun sering kali harus bertanggung jawab atau bertanggung jawab untuk memberikan
perubahan yang kemudian mereka alami dalam tim manajemen perubahan.

Proyek Tim
Proyek tim adalah proyek yang dibentuk untuk tujuan spesifik menyelesaikan sebuah
proyek. Oleh karena itu, waktu terbatas dan kami harapkan menemukan tujuan yang sama
dengan proyek mungkin ada dalam sebuah kelompok internal.
Tergantung pada skala proyek, tim mungkin terdiri dari basis paruh waktu secara
individual. Biasanya ada proyek sepenuhnya lengkap atau dipilih oleh spesialisasinya sendiri,
dan sponsor proyek. Laporan individu kepada manajer proyek selama proyek berlangsung
(walaupun jika mereka bekerja paruh waktu dalam proyek ini mungkin juga adalah seorang
line manajer). Manajer proyek melaporkan proyek ini ke proyek sponsor adalah manajer
senior.
Kami mengetahui bahwa tim proyek telah berhasil saat proyek tersebut diproyeksikan
tepat waktu, sesuai dengan kualitas dan anggaran. Brown dan Eisendhardt (1995) mencatat
bahwa tim fungsional cross, yang merupakan tim yang terdiri dari individu dari berbagai
fungsi organisasi, ditemukan untuk meningkatkan keberhasilan proyek.
Tim proyek sangat terkait dengan menerapkan perubahan. Namun, walaupun perubahan
itu mungkin sangat berarti, tidak berarti kemampuan anggota mereka untuk menangani
perubahan berbeda dari kita semua. Memang yang dibangun dalam struktur potensi mereka
adalah:
 Pentingnya pencapaian tugas sekaligus memerintah tertinggi, pada saat
menginvestasikan waktu dalam pertemuan individu dan tim kebutuhan pemeliharaan.
 Fakta bahwa individu telah meningkatkan ketidakpastian mengenai dampaknya
terhadap motivasi dan kinerja.
 Dinamika bermain di antara tim proyek dan wilayah organisasi tempat perubahan
tersebut terjadi dapat menjadi masalah.

Tim Matrix
Tim matrix umumnya terjadi pada organisasi yang menjalankan proyek akronik.
Biasanya organisasi tersebut telah mengantarkan sejumlah proyek untuk mencapai tujuannya.
Setiap proyek memiliki manajer proyek, namun anggota tim proyek diambil dari area
fungsional organisasi. Sering proyek digabung bersama untuk membentuk suatu program,
atau memang keseluruhan divisi atau unit bisnis (misalnya, proyek kedirgantaraan,
pertahanan atau industry minyak). Anggota tim memiliki akuntabilitas baik kepada manajer
proyek maupun kepala fungsional mereka. Proyek dan fungsinya bervariasi dari organisasi ke
organisasi, dan keberhasilan struktur semacam itu seringkali bergantung pada sejauh mana
tim proyek diaktifkan oleh struktur dan sejauh mana mereka dinonaktifkan.

Tim Virtual

60
Tim virtual meningkatnya globalisasi dan perkembangan penggunaan teknologi baru
berarti bahwa tim tidak harus saling berbagi lagi. Ini telah benar selama bertahun-tahun bagi
tim penjualan. Tim virtual tidak pernah bertemu atau jarang bertemu. Kota kecil, DeMarie
dan Hendrickson (1998) tim virtual didefinisikan sebagai “kelompok rekan kerja yang
tersebar secara geografis dan / atau organisasi yang dirakit menggunakan kombinasi
teknologi telekomunikasi dan informasi untuk menyelesaikan tugas organisasi”. Keuntungan
dari tim virtual adalah bahwa organisasi dapat menggunakan keahlian orang yang paling tepat
untuk tugas, dimanapun mereka berada. Di perusahaan besar kemungkinan bahwa keahlian
yang diperlukan dan yang diinginkan untuk setiap tugas yang rumit berada di tempat yang
secara geografis sama adalah rendah.
Kekurangan berasal dari jarak antara anggota tim virtual. Tim virtual melintasi zona
waktu, Negara, benua dan budaya. Semua hal ini menciptakan tantangan pada mereka sendiri.
Penelitian saat ini menunjukkan bahwa kerja sinkron (bertatap muka atau jauh) lebih efektif
dalam menghadapi tantangan yang lebih kompleks. Kepemimpinan tim untuk tim virtual juga
menciptakan masalah tersendiri, dari hari ke hari dengan tugas manajemen dan intervensi
pembangunan lebih sulit dari kejauhan.
Ketika harus berubah, tim virtual agak paradoks. anggota tim mungkin bisa lebih
responsif, menyeimbangkan otonomi dan saling ketergantungan, dan lebih fokus pada tujuan
tim mereka. Namun perubahan menciptakan peningkatan kebutuhan akan komunikasi, tujuan
yang jelas, peran dan tanggung jawab yang didefinisikan, dan proses dukungan dan
pengakuan. Hal ini lebih sulit dikelola di dunia maya.

Tim Jaringan
Organisasi nasional, internasional dan global dapat menggunakan tim jaringan dalam
upaya untuk menambahkan kohesi yang lebih besar ke organisasinya, yang tidak akan ada
disana, selain itu mereka mugkin ingin menangkap pembelajaran di satu bagian organisasi
dan menyebarkannya ke seluruh organisasi.
Kami mungkin telah mengelompokkan virtual tim jaringan dengan kategori yang sama.
Namun kita bisa menganggap tim berjejaring itu serupa dengan tim parallel, dala arti bahwa
tujuan utamanya bukan bisnis seperti biasa, namun merupakan bagian dari upaya organisasi
untuk meningkatkan keberlanjutan dan membangun kepasitas melalui peningkatan
pengetahuan di keseluruhan organisasi.
Tim jaringan merupakan jangkar penting bagi organisasi pada saat terjadi perubahan.
Mereka dapat dilihat sebagai bagian dari lem yang memberi rasa kohesi pada orang-orang
dalam organisasi.

Tim Manajemen
Tim manajemen mengkoordinasikan dan memberikan arahan kepada sub-unit dibawah
yurisdiksinya, secara lateral mengintegrasikan sub-unit yang saling tergantung di seluruh
proses bisnis utama. (Mohrman, Cohen and Mohrman, 1995)
Tim manajemen pada akhirnya bertanggung jawab atas keseluruhan kinerja unit bisnis.
Dengan sendirinya itu mungkin tidak memberikan produk, layanan atau proyek apapun,
namun jelas fungsinya adalah pengirimannya. Tim manajemen sangat penting dalam
menerjemahkan tujuan menyeluruh organisasi menjadi tujuan spesifik bagi berbagai sub unit

61
untuk melakukan bagian tugas organisasi mereka.
Tim manajemen serupa dengan tim kerja dalam hal rencana operasional pengiriman saat
ini, namun cenderung dalam posisi merancang dan memberikan perubahan juga. Kami
mengharapkan tim manajemen yang lebih senior menghabiskan lebih sedikit waktu untuk
urusan bisnis yang biasa dan lebih banyak waktu pada agenda perubahan setiap manajemen
organisasi tim senior adalah tim yang paling mungkin untuk bertanggung jawab terhadap
organisasi inti dalam keberhasilan ataupun kegagalan. Dalam organisas, ini adalah posisi
yang penting. Di satu sisi, itu adalah di bagian tertinggi dalam organisasi dan karena itu
anggota tim memiliki tanggung jawab kepemimpinan yang kolektif. Di sisi lain juga
bertanggung jawab dalam dewan non-eksekutif dan pemegang saham di perusahaan terbatas
atau untuk politisi di lokal dan pemerintah pusat atau pengawas dalam tidak untuk laba
organisasi. Bersama dengan tim perubahan (lihat bawah) tim manajemen memiliki peran
tertentu dalam skenario perubahan, karena para anggotanya yang memulai dan mengelola
pelaksanaan perubahan.

Tim perubahan
Tim perubahan sering dibentuk dalam organisasi ketika diperlukan perubahan yang
signifikan, dengan direncanakan ataupun tidak direncanakan. Kita telah terpisah keluar jenis
tim karena signifikansi khusus. Kadang-kadang Tim senior manajemen disebut tim
perubahan, bertanggung jawab untuk mengarahkan dan mensponsori perubahan. Kadang-
kadang adalah tim perubahan tim proyek khusus mengatur untuk menerapkan perubahan. Di
lain waktu tim perubahan adalah tim paralel, diatur untuk memasuki organisasi dan menjadi
saluran untuk umpan balik untuk bagaimana perubahan yang diterima.
Organisasi yang jelas berbeda memiliki terminologi yang berbeda, sehingga di satu
organisasi yang disebut tim proyek memberikan perubahan akan menjadi tim perubahan yang
melahirkan sebuah proyek dalam organisasi lain.
Lebih dan lebih banyak organisasi juga menyadari bahwa manajemen perubahan akan
lebih berhasil jika perhatian diberikan kepada orang yang memiliki sisi perubahan. Maka tim
paralel yang diambil dari wakil-wakil dari seluruh tenaga kerja dapat menjadi tambahan yang
bermanfaat dalam menilai dan menanggapi dampak dari perubahan pada orang.
Kita melihat tim perubahan sebagai titik awal yang penting dalam perubahan proses.

CARA MENINGKATKAN EFEKTIVITAS TIM


Rollin dan Christine Glaser (1992) telah mengidentifikasi lima unsur yang berkontribusi
pada tingkat efektivitas atau ketidakefektifan atas tim waktu. Antara lain:
 Tim misi, perencanaan dan menetapkan tujuan;
 Tim peran;
 Tim operasi proses;
 Tim hubungan interpersonal; dan
 Tim antar hubungan.

Jika Anda dapat menilai tim mana dalam hal kemampuan untuk mengatasi lima elemen
ini, Anda akan menemukan apa yang tim perlu lakukan untuk mengembangkan tim menjadi
berfungsi sepenuhnya.

62
Tim misi perencanaan dan penetapan tujuan
Sejumlah penelitian telah menemukan bahwa tim paling efektif memiliki rasa kuat tujuan
mereka, mereka mengatur di sekitar itu bekerja, dan menetapkan rencana dan cita-cita yang
sejalan dengan tujuan itu. Laporan Larson dan LaFasto (1989), “Dalam setiap kasus, tanpa
pengekualian, ketika Tim diidentifikasi berfungsi dengan efektif, maka hal ini dijelaskan oleh
responden sebagai memiliki pemahaman yang jelas tentang tujuan”.
Kejelasan akan tujuan pemahaman umum dan perjanjian ini terlihat menjadi kunci.
Selain itu, Locke dan Latham (1984) melaporkan bahwa tindakan dari penetapan tujuan
adalah sebuah motivator utama untuk tim, semakin jelas tujuan tim Anda semakin besar
kemungkinan itu adalah untuk berhasil. Mereka juga melaporkan peningkatan rata-rata 16
persen dalam efektivitas untuk tim yang menggunakan penetapan sasaran sebagai bagian
integral dari kegiatan tim .
Tujuan yang jelas bahkan lebih penting ketika tim yang terlibat dapat mengubah,
sebagian mereka tahu kecuali mereka tidak tahu tidak mungkin untuk sampai ke sana, dan
sebagian karena rasa tujuan dapat mengurangi beberapa efek yang lebih berbahaya untuk
perubahan. Downside terjadi ketika sebuah tim kaku melekat pada tujuan sebenarnya telah
pindah dunia dan lebih tepat tujuan lainnya.

Tim peran
Cara terbaik tim untuk mencapai tujuannya adalah dengan terstruktur Logis di sekitar
tujuan-tujuan tim tersebut. Anggota tim individu harus memiliki kejelasan peran dan
akuntabilitas. Mereka harus memiliki kejelasan yang tidak hanya memahami dari apa peran
mereka masing-masing, tetapi juga memahami peran apa dan akuntabilitas anggota tim lain.
Ketika perubahan terjadi dalam tim, kejelasan di sekitar peran memiliki dua fungsi yang
berguna. Ini memberikan rasa tujuan yang jelas dan menyediakan kerangka kerja yang
mendukung untuk tugas prestasi. Namun, selama perubahan situasi menjadi lebih cair. Terlalu
banyak kekakuan dalam hasil tugas-tugas yang jatuh turun kesenjangan antara peran atau
tumpang tindih yang pergi tanpa diketahui. Itu mungkin menghasilkan anggota tim menjadi
kurang inovatif atau proaktif atau berani.

Tim proses operasi


Tim harus memiliki proses tertentu memungkinkan bagi orang untuk melaksanakan
pekerjaan mereka bersama-sama. Hal-hal tertentu harus di tempat yang akan memungkinkan
tugas dapat dicapai dalam cara yang efisien dan efektif sebanyak mungkin. Komentar Glaser
(1992), “ kedua partisipasi dalam semua proses kelompok kerja dan pengembangan
kolaboratif pendekatan berada di jantung kota kerja kelompok yang efektif. Karena tradisi
otokratis kepemimpinan, baik partisipasi atau kolaborasi proses tidak alami atau otomatis.
Keduanya membutuhkan proses belajar dan praktek”.
Khas daerah yang tim perlu aktif untuk alamat dengan membahas dan menyetujui meliputi:
 frekuensi, waktu dan agenda rapat-rapat;
 metodologi pemecahan masalah dan pengambilan keputusan;
 groundrules;
 prosedur untuk berurusan dengan konflik ketika itu terjadi;
 hadiah mekanisme untuk individu yang berkontribusi terhadap tujuan tim;

63
 jenis dan gaya dari proses peninjauan.

Turbulensi yang dibuat oleh perubahan semua bidang ini akan berdampak stress
tambahan dan ketegangan, maka kebutuhan untuk proses telah dibahas dan disepakati pada
tahap awal. Selama waktu-waktu berubah ketika biasanya tekanan dan prioritas dapat
mendorong orang ke dalam mentalitas silo dan menjauh dari tim, proses operasi tim dapat
bertindak seperti pelumas, memungkinkan tim yang sehat berfungsi untuk melanjutkan.

Tim hubungan interpersonal


Anggota tim harus secara aktif berkomunikasi di antara mereka sendiri, Untuk mencapai
pemahaman yang jelas tentang tujuan dan peran, tim perlu bekerja sama untuk menyetujui
dan mengklarifikasinya. Proses operasi juga harus dibahas dan disepakati.
Untuk mencapai tingkat komunikasi ini, hubungan interpersonal dalam tim harus dalam
keadaan relatif sehat. Glaser dan Glaser (1992) menemukan bahwa literatur tentang
efektivitas tim menentukan komunikasi terbuka yang tegas dan fokus tugas, serta
menciptakan kesempatan untuk memberi dan menerima umpan balik yang ditujukan untuk
pengembangan iklim kepercayaan tinggi.
Pada saat perubahan, tingkat stres individu meningkat dan ada kecenderungan untuk
lebih fokus pada tugas daripada proses orang, Tingkat kepercayaan yang tinggi dalam tim
adalah fondasi untuk mengatasi konflik.

Hubungan antar tim


Tim tidak dapat bekerja secara terpisah dengan harapan nyata untuk mencapai tujuan
organisasi mereka. Sifat organisasi saat ini kompleks, canggih dan dengan batas yang
semakin longgar dan permeabel menciptakan situasi di mana tujuan tim jarang dicapai tanpa
masukan dan keluaran kepada orang lain.
Betapapun cerdasnya sebuah tim telah menangani empat kategori sebelumnya, para
penulis telah menemukan dalam berkonsultasi dengan banyak organisasi bahwa perhatian
harus diberikan pada hubungan antar tim sekarang lebih dari sebelumnya. Ini karena
bangkitnya kemitraan strategis dan organisasi global. Tim perlu terhubung lebih banyak. Hal
ini juga karena lingkungan berubah lebih cepat dan lebih kompleks, sehingga tetap
berhubungan dengan informasi di luar strategi isabasicsurvival tim Anda sendiri.

64
Elemen Perencanaan Peran tim Proses operasi Hubungan Hubungan
Hasil misi tim tim tim antar antar tim
dan penetapan pribadi
tujuan

Tim lebih Kejelasan Peran dan Pemecahan Membuka Bekerja


efektif, tujuan dan arah tanggung jawab masalah dan arus data dan melintasi
adaptif dan yang jelas yang jelas pengambilan tingkat tim batas
berorientasi mengarah pada meningkatkan keputusan lebih yang tinggi memastikan
perubahan pencapaian akuntabilitas halus dan lebih yang bahwa tujuan
tugas yang individu dan cepat. Proses mengarah organisasi
lebih besar dan memungkinkan memungkinkan pada lebih mungkin
peningkatan orang lain untuk pencapaian pencapaian dicapai
motivasi mengerjakan tugas tanpa tugas
tgas mereka konflik yang dilingkungan
tidak yang
semestinya mendukung
Tim kurang Kurangnya Peran dan Prses operasi Tim kerja Tim yang
efektif, tujuan dan tanggung jawab yang tidak jelas disfungsional bekerja dalam
kurang tujuan yang yang tidak jelas meningkatkan bekerja isolasi atau
adaptif, dan tidak jelas menyebabkan waktu dan menyebabkan melawan tim
berubah mengakibatkan konflik usaha yang ketegangan lain
berorientasi disipasi energi meningkat dan dibutuhkan konflik, stess mengurangi
dan usaha mengurangi untuk mencapai dan tidak kemungkinan
akuntabilitas pencapaian cukup fokus pencapaian
tugas pada tugas tujuan
prestasi organisasi

65
BERHENTI DAN BERPIKIR
Q 2.5 Menggunakan lima elemen di atas, apa efektivitas tim Anda saat ini?
Q 2.6 Apa yang perlu diubah, dan bagaimana Anda melakukannya?

APA YANG BERUBAH TERJADI SEPERTI


Semua tim menjalani proses perubahan saat mereka pertama kali terbentuk, dan ketika
kejadian signifikan terjadi seperti anggota baru yang berkabung, anggota kunci yang
meninggalkan, perubahan ruang lingkup, tekanan yang meningkat dari luar, atau perubahan
dalam organisasi iklim.
Tuckman (1965) adalah salah satu peneliti yang paling banyak dikutip menjadi model
linier pengembangan tim. Karyanya secara teratur digunakan dalam membangun tim dalam
organisasi. Kebanyakan orang akan pernah mendengarnya sebagai model pembentukan,
penyerbuan, norma, model pengembangan tim. Premis dasarnya adalah bahwa setiap tim
akan mengalami tahap perkembangan yang berbeda karena bekerja atau berjuang menuju
fungsi tim yang efektif. Meskipun kami akan menjelaskan model Tuckman secara rinci, kami
telah memilih berbagai model untuk menggambarkan proses pengembangan tim, seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 2A.

Tuckman’s model perubahan tim

 Pembentukan adalah tahap pertama. Ini melibatkan tim untuk mengajukan


serangkaian pertanyaan mendasar:

 Apa tujuan utama kita?

 Bagaimana kita menyusun diri kita sebagai sebuah tim untuk mencapai tujuan kita?

 Peran apa yang masing-masing kita miliki?

 Siapa pemimpinnya?

 Bagaimana kita bekerja sama? Bagaimana kita berhubungan?

 Apa batas-batas tim?

Tuckman(1965) Membentuk Menyerbu Norma Pertunjukan


Mencoba Yang timbul Menempati Tim sekarang
membangun dari transaksi tim siap dan
tujuan utama, konflik seputar dinamis dan diaktifkan untuk
struktur, kunci melangkah fokus terutama
peran, pemimpin, pertanyaan ke dalam pada tugasnya
tugas dan dari norma tim saat menghadiri
hubungan proses, pembentukan dan untuk individu
66
dan tahap cara kerja dan tim
batas tim yang kebutuhan
disepakati pemeliharaan

Schutz(1982) Masuk atau Atas atau Dekat atau


keluar
bawah jauh
Anggota
memutuskan Fokus pada Menemukan
apakah mereka siapa yang tingkat
bagian dari tim memiliki komitmen
atau tidak kekuatan dan dan
otoritas dalam keterlibatan
tim dalam peran
mereka
Modin And Strukturalisme Kerusuhan Perubahan Integrasi
Mencoba untuk Peran
Fariz(1956) Mencoba Tujuan tim dan
menciptakan muncul
kembali untuk berdasarkan struktur
kekuatan menyelesaikan tugas dan muncul dan
sebelumnya di kekuasaan kebutuhan diterima,
dalam dan masalah orang tindakan
struktur tim Rasa tim
interpersonal menuju tujuan
baru muncul
tim
Whittaker(1970) Preaffiliation Kekuasaan dan Keintiman Diferensiasi
Kemampuan
Rasa tidak enak kontrol Tim mulai
untuk menjadi
hati, tidak yakin Fokus pada berkomitmen jelas
keterlibatan tim, siapa yang tugas dan peran
yaitu memiliki terlibat individu dan
dangkal kekuatan dengan satu interaksi
menjadi
dan lain
cekatan
kewenangan
dalam
tim
Mencoba
untuk
mendefinisikan
peran
Hill and Orientasi Eksplorasi Produksi
Grunner (1973) Struktur dicari Eksplorasi Kejelasan
seputar peran peran tim dan
tim dan tim
hubungan Kohesi

67
Bion (1961) Ketergantungan Berjuang atau Terjemahkan
Anggota tim
lari dari Inggris
menginvestasika
n para pemimpin Anggota tim Menampilkan
dengan segala menantang terjemahan
kekuatan dan para pemimpin untuk
otoritas atau anggota Terjemahkan
lainnya Pairing Team
Anggota tim members
mundur form pairings
in an attempt
to resolve
their
anxieties
sebagai
gantinya
Apakah
maksud Anda
Berpasangan
Anggota tim
membentuk
pasangan
dalam a
mencoba
untuk
mengatasi
kecemasan
mereka

Scott Peck Pseudocommunity Kekacauan Kekosongan Masyarakat


Mencoba
(1990) Anggota mencoba Menyerah Penerimaan satu
untuk
berpura-pura membangun harapan, sama lain
Dekat pecking asumsi dan dan fokus pada
order dan harapan tugas
team mencapai
norma
apapun

Jika kita mengambil pandangan rasional logis dari tim, kita dapat membayangkan bahwa
semua ini bisa dicapai dengan mudah dan relatif tanpa rasa sakit. Dan terkadang, pada proyek
pendek dengan kurang dari lima anggota tim, itu. Namun manusia bukanlah makhluk rasional
yang logis, dan terkadang proses ini sulit. Kita semua memiliki emosi, kepribadian,
karakteristik unik dan motivasi pribadi.
Seperti yang kita lihat ketika kita mengeksplorasi perubahan individu, manusia bereaksi
terhadap perubahan dengan cara yang berbeda. Dan pembentukan tim baru adalah tentang
68
individu yang menyesuaikan diri dengan perubahan dengan cara masing-masing individu.
Awalnya pertanyaannya bisa dijawab dengan cara yang agak dangkal. Tugas utama tim
mungkin adalah apa yang ditulis dalam memo dari kepala departemen, bersamaan dengan
struktur yang mereka pikirkan. Pemimpin biasanya biasanya ditunjuk sebelumnya dan
'dipaksakan' pada tim. Peran individu disepakati dalam pertemuan sepintas dan perseorangan
dengan pemimpin tim.
Tim mungkin setuju untuk berhubungan melalui serangkaian groundrules dengan
menggunakan kata-kata yang tidak mungkin dikelirukan, tapi tidak ada yang tahu apa yang
sebenarnya mereka maksudkan dalam praktik: 'jujur', 'tim sebelum diri', 'bersenang-senang',
dan seterusnya.

Storming
Tahap selanjutnya Tuckman storming. Ini adalah deskripsi dinamika yang terjadi ketika
sebuah tim individu berkumpul untuk mengerjakan tugas bersama, dan telah melewati tahap
saling bersikap baik satu sama lain dan tidak menyuarakan keprihatinan masing-masing.
Dinamika ini terjadi saat tim berusaha atau berjuang untuk menjawab sepenuhnya pertanyaan
yang dipostulasikan dalam tahap pembentukan.
Pernyataan yang diartikulasikan (atau tidak terucapkan) dalam beberapa mode atau bentuk
mungkin termasuk yang seperti:

 Saya tidak berpikir kita harus bertujuan untuk itu.


 Struktur ini belum memperhitungkan hal ini.
 Ada banyak daerah abu-abu dalam akuntabilitas individual kita.
 Mengapa dia diangkat sebagai pemimpin tim saat dia belum pernah melakukan ini
sebelumnya?
 Saya tidak tahu apakah saya bisa bekerja produktif dengan orang-orang ini.
 Bagaimana kita bisa mencapai tujuan kita tanpa dukungan dari orang lain dalam
organisasi?

Kata alternatif untuk menyerbu adalah 'pengujian'. Individu dan tim secara keseluruhan
menguji asumsi yang telah dibuat saat tim terbentuk. Jelas tim yang berbeda akan mengalami
tahap ini dengan tingkat intensitas yang berbeda, namun poin penting yang perlu diperhatikan
di sini adalah:

 Ini adalah bagian alami dari prosesnya.

 Ini adalah bagian proses yang sehat.

 Ini adalah bagian penting dari prosesnya.

Fase penyerbuan - jika berhasil dilalui - akan mencapai kejelasan seputar semua pertanyaan
fundamental tahap pertama, dan memungkinkan adanya tujuan dan peran umum yang harus
dicapai. Pada gilirannya, memungkinkan otoritas pemimpin tim dilihat dan diakui, dan
69
memungkinkan setiap orang untuk mengambil tempat yang seharusnya di dalam tim. Ini juga
memberi kesan kepada anggota tim mengenai hal-hal yang akan terjadi dalam tim. Ini
menjadi template untuk tindakan akting, pemecahan masalah, pengambilan keputusan dan
pengaitan masa depan.

Norming
Tahap ketiga pengembangan tim terjadi ketika tim akhirnya menyelesaikan pekerjaan
untuk mencapai tugasnya tanpa terlalu banyak perhatian yang dibutuhkan pada pertanyaan
mendasar. Seiring tantangan lebih lanjut, atau saat individu tumbuh lebih jauh ke dalam peran
mereka, maka pengamatan lebih lanjut atas pertanyaan mendasar dapat terjadi. Mereka
mungkin akan dibahas, tetapi jika mereka tetap tersembunyi di balik permukaan, hal ini dapat
mengakibatkan hilangnya perhatian pada tugas utama.
Tuckman mengemukakan dalam tinjauannya terhadap penelitian bahwa proses
penyelesaian ini dapat dilakukan secara relatif mudah dan berurutan. Tim bergerak melalui
fase penyerbuan ke dalam cara kerja yang membentuk norma tim. Ini juga bisa lebih sporadis
dan bergolak, dengan tim yang membutuhkan penyerbuan lebih lanjut sebelum norma tim
ditetapkan. Memang beberapa pembaca mungkin pernah mengalami tim yang secara
permanen bergerak maju mundur antara tahap norming dan storming - sinyal yang jelas
bahwa beberapa masalah tim tidak muncul dan ditangani.

Pertunjukan
Tahap akhir pengembangan tim sedang dilakukan. Tim telah berhasil melintasi tiga tahap
sebelumnya dan oleh karena itu memiliki kejelasan seputar tujuan, struktur dan perannya. Ini
telah terlibat dalam proses kerja keras yang ketat bagaimana seharusnya bekerja dan
berhubungan, dan merasa nyaman dengan norma tim yang telah ditetapkannya. Tim tidak
hanya mengerjakan hal-hal ini, tapi juga mewujudkannya sebagai cara bekerja. Hal Ini telah
mengembangkan kapasitas untuk berubah dan berkembang, dan telah belajar bagaimana
mempelajarinya.
Tim dapat berhasil menyelesaikan tugas dengan tugas dan kebutuhan individual dan tim
pada saat bersamaan.

Adjourning
Tahap kelima kemudian ditambahkan dengan mengakui bahwa tim tidak bertahan
selamanya. Tahap ini mewakili periode ketika tugas tim selesai dan anggota tim bubar.
Beberapa praktisi menyebut panggung ini berkabung, menyoroti komponen emosional. Yang
lain menyebutnya berubah saat anggota tim mengembangkan cara kerja lainnya.

ISU KEPEMIMPINAN DALAM PERUBAHAN TIM


BAHAN PEMIKIRAN
Ralph Stacey, dalam bukunya Strategic Management and Organizational Dynamics (1993),
menjelaskan apa yang terjadi ketika sebuah kelompok berkumpul untuk mempelajari
pengalaman berada dalam sebuah kelompok, tanpa tugas lebih lanjut dan tanpa pemimpin
yang ditunjuk. Dikenal sebagai Konferensi Hubungan Kelompok dan dijalankan oleh Institut
Tavistock di London, proses ini melibatkan seorang konsultan yang membentuk bagian dari
70
kelompok tersebut untuk menawarkan pandangan mengenai proses kelompok namun tidak
mengambil bagian dalam aktivitas tersebut. Yaitu:
selalu mempropokasi tingkat kecemasan yang tinggi pada para peserta ... yang ... menemukan
ekspresi dengan segala macam perilaku aneh. Diskusi kelompok mengambil bentuk manik
dengan komentar asinin dan tawa histeris ... para peserta menyerang konsultan tamu ...
menjadi sangat kasar ... Anggota mencoba mengganti konsultan yang tidak berfungsi ... tapi
sepertinya jarang berhasil dalam usaha ini. Mereka mulai memilih individu biasanya beberapa
anggota kelompok yang sangat individualistis atau minoritas, dan kemudian memperlakukan
orang ini sebagai semacam kambing hitam. Mereka semua sangat prihatin dengan bagian
kelompok yang tersisa, sangat takut dikecualikan. Mereka menunjukkan kecenderungan kuat
untuk menyesuaikan diri dengan norma kelompok yang berkembang dengan cepat dan
menekan perbedaan masing-masing, mungkin mereka takut menjadi kambing hitam ... satu
hal yang hampir tidak mereka lakukan sama sekali adalah dengan memeriksa perilaku yang
mereka lakukan dalam, tugas yang sebenarnya mereka berikan.

Situasi yang dijelaskan di dalam kotak menawarkan cara untuk mengeksplorasi beberapa
proses kelompok tak sadar yang sedang bekerja di bawah permukaan. Ini tidak selalu terlihat
dalam situasi tim yang lebih konvensional. Karya Bion (1961) dan Scott Peck (1990) berguna
untuk menerangi fase yang dilalui kelompok dan menyoroti tantangan bagi para pemimpin.

Bergerak melalui ketergantungan


Dalam setiap formasi tim, hal pertama yang dicari orang adalah memberi tahu mereka apa
yang harus dilakukan. Ini adalah fenomena alam yang sempurna, mengingat banyak orang
akan ingin melanjutkan tugas ini dan banyak orang akan percaya bahwa ada orang lain yang
tahu apa tugasnya dan bagaimana hal itu harus dilakukan.
Dalam situasi yang tidak biasa atau lingkungan orang bisa menjadi tergantung. Jon
Stokes (di Obholzer dan Roberts, 1994) menggambarkan apa yang diamati Bion dalam
pengalamannya dengan kelompok-kelompok dan disebut asumsi kelompok dasar:

sebuah kelompok yang didominasi oleh asumsi dasar ketergantungan berperilaku seolah-olah tugas
utamanya semata-mata untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan para anggotanya. Pemimpin
diharapkan untuk menjaga, melindungi dan mempertahankan anggota kelompok, untuk membuat
mereka merasa baik, dan tidak menghadapinya dengan tuntutan tujuan sebenarnya kelompok tersebut.

Tugas pemimpin, dan memang kelompoknya, tidak hanya untuk membangun kredibilitas
kepemimpinan dan akuntabilitas, tetapi juga untuk menetapkan batasannya. Ini akan
mengilhami anggota tim lainnya dengan kekuatan yang cukup untuk menyelesaikan tugas
mereka. Pemimpin dapat melakukan ini dengan memodelkan pengambilan tanggung jawab
individu dan memberdayakan orang lain untuk melakukan hal yang sama, dan dengan
memastikan bahwa orang-orang berorientasi pada arah yang benar dan memiliki pemahaman
yang sama tentang tujuan dan sasaran tim.

Bergerak melalui konflik


71
Asumsi kedua Bion diberi label pertarungan atau lari. Bion (1961) mengatakan:

Ada bahaya atau 'musuh', yang harus diserang atau dilepaskan dari ... anggota melihat ke
pemimpin untuk merancang beberapa tindakan yang tepat ... misalnya, alih-alih mempertimbangkan
cara terbaik untuk mengatur pekerjaannya, tim mungkin menghabiskan sebagian besar waktu
mengkhawatirkan rumor tentang perubahan organisasi. Ini memberikan rasa kebersamaan, sekaligus
juga untuk menghindari menghadapi kesulitan dalam pekerjaan itu sendiri. Sebagai alternatif,
kelompok semacam itu mungkin meluangkan waktunya untuk memprotes dengan marah, tanpa benar-
benar merencanakan tindakan spesifik untuk menghadapi ancaman yang dirasakan.

Ancaman itu mungkin tidak akan datang dari luar, tapi mungkin eksternalisasi - atau
proyeksi - dari tim. Ancaman sebenarnya berasal dari dalam, dan potensi konflik ada antara
pemimpin dan anggota tim lainnya, dan di antara anggota tim itu sendiri. Isu seputar
kekuasaan dan wewenang dan di mana orang-orang duduk dalam 'pecking order' mungkin
muncul pada tahap ini.
Tugas kepemimpinan di sini adalah untuk mengatasi dinamika ini dan menyelesaikannya,
baik dengan membangun kepercayaan dan keterbukaan pandangan jujur, terbuka dan jujur,
atau dengan mencari kejelasan dan mendapatkan kesepakatan mengenai peran dan tanggung
jawab.

Bergerak menuju kreativitas


Asumsi ketiga yang dieksplorasi Bion adalah pasangan. Ini adalah:

berdasarkan kepercayaan kolektif dan tak sadar bahwa, apapun masalah dan kebutuhan aktual
kelompok tersebut, peristiwa masa depan akan menyelesaikannya. Kelompok berperilaku seolah-olah
pasangan atau kopling antara dua anggota dalam kelompok, atau mungkin antara pemimpin kelompok
dan beberapa orang eksternal, akan mewujudkan keselamatan ... kelompok tersebut sebenarnya tidak
tertarik untuk bekerja secara praktis menuju masa depan ini, namun hanya mempertahankan Rasa
harapan yang kabur sebagai jalan keluar dari kesulitan saat ini ... anggota pasti ditinggalkan dengan
perasaan kecewa dan gagal, yang dengan cepat digantikan oleh harapan bahwa pertemuan berikutnya
akan lebih baik.

Sekali lagi ada keasyikan. Kali ini adalah tentang menciptakan sesuatu yang baru, namun
dengan cara yang fantasi atau tidak nyata, sebagai pertahanan untuk tidak melakukan sesuatu
yang praktis atau benar-benar melakukan. Penangkal tentu saja adalah untuk pemimpin untuk
mendorong anggota tim untuk melanjutkan usaha mereka dan untuk mengambil tanggung
jawab pribadi untuk memindahkan barang. Kolaborasi Bekerja membutuhkan keterbukaan
komunikasi dan arus data yang lebih besar.

Bergerak melalui kohesi dan kenyamanan


Turquet (1974) telah menambahkan asumsi keempat, berlabel kesatuan. Ini adalah
dimana tim tampaknya percaya bahwa itu telah datang bersama hampir untuk yang lebih
tinggi tujuan, atau dengan kekuatan yang lebih tinggi, sehingga anggotanya bisa kehilangan
dirinya dalam rasa persatuan yang utuh.
Ada kesamaan dengan tahap pertunjukan, tapi entah bagaimana, sekali Sekali lagi, tim
72
telah jatuh ke dalam detak jantung bawah sadar tugas utama di tangan Pencapaian rasa
kesatuan, kekompakan atau Memang cosiness bukanlah tujuan tim yang ingin dicapai. Bagus
dan Kerja tim yang dekat seringkali penting dan dapat memuaskan secara individu, tapi itu
bukan tujuannya. Terlalu banyak fokus pada kohesi tim dapat menyebabkannya melepaskan
diri dari tugas, dan hanya tahap dalam perjalanan ke tim penuh kerja. Tujuanny adalah saling
tergantung bekerja sama dengan kolaboratif penyelesaian masalah. Hal ini mengharuskan
pemimpin untuk mengatur lokasi kejadian dan kecepatan, dan anggota tim untuk bertindak
dengan kedewasaan.
Lihat Bab 4 untuk gagasan lebih lanjut tentang perubahan terkemuka.

BERHENTI DAN BERPIKIR


Q 2.7 Bayangkan bahwa Anda adalah satu dari lima tim dokter yang bekerja di tempat
lokal praktek. Anda ingin memulai beberapa perubahan dalam cara tim pendekatan
pendekatan medis non tradisional seperti konseling, homeopati dan osteopati. GP bertemu
setiap bulan satu jam untuk membahas keuangan dan meninjau pembaruan medis. Mereka
Tidak terlalu mengenal satu sama lain dengan baik atau bekerja sama pada pasien peduli.
Tidak ada pemimpin tim yang sebenarnya, meski Manajer Praktikasinya memimpin ketika
kelompok membahas administrasi Dengan menggunakan salah satu model pengembangan
tim yang dijelaskan atas, jelaskan bagaimana Anda bisa memimpin tim menuju cara baru
bekerja bersama. Apa hambatan untuk kemajuan yang Anda prediksi, dan bagaimana
mungkin Anda berurusan dengan mereka?

BAGAIMANA INDIVIDU MEMPERTAHANKAN DINAMIKA TIM


Di sini kita menggunakan Myers-Briggs Type Indicator ™ untuk melihat bagaimana
individu kepribadian mungkin mempengaruhi dan dipengaruhi oleh tim. Kami juga
menggunakan Meredith Belbin (1981) meneliti jenis tim untuk menunjukkan tipe apa
individu terbaik membuat tim yang efektif.
Myers-Briggs Type Indicator ™ menunjukkan bahwa jika Anda adalah orang tertentutipe
Anda memiliki preferensi tertentu dan berbeda dari orang lain dari berbagai jenis (lihat Tabel
1.5 untuk tipe MBTI ™). Ini berarti kapan Itu berubah, orang dengan preferensi berbeda
bereaksi berbeda terhadapnya berubah, saat mereka memulai dan saat mereka menerima akhir
itu Hal ini juga berlaku bila Anda adalah anggota tim. Berbeda orang akan membawa
preferensi masing-masing ke meja dan berperilaku masuk cara yang berbeda.
Saat menjalani perubahan tim, anggota tim secara individu biasanya
bereaksi dalam salah satu dari empat cara (lihat ilustrasi di atas):
 Beberapa akan ingin memastikan perbedaan antara apa yang seharusnya diawetkan
dan apa yang bisa diubah Akan ada hal-hal yang mereka ingin terus
 Beberapa akan berpikir panjang dan keras tentang perubahan yang akan muncul
secara internal dari visi masa depan mereka. Mereka akan bertekad memikirkan
perubahan yang berbeda.
 Beberapa akan tertarik untuk memindahkan barang-barang dengan membuat
segalanya berjalan lebih banyak efektif dan efisien. Mereka akan sangat tertarik
untuk melakukan hal sekarang.

73
 Beberapa akan sangat inventif dan ingin mencoba sesuatu beda atau novel Mereka
akan mengubah segalanya.
Penggunaan MBTI ™, atau instrumen profiling kepribadian lainnya, bisa memiliki manfaat
khusus saat tim mengalami atau mengelola perubahan. Ini dapat mengidentifikasi di mana
individu dan tim itu sendiri mungkin memiliki kekuatan untuk dikapitalisasi, dan di mana
mungkin memiliki kelemahan itu perlu didukung.
Perilaku yang ditunjukkan oleh anggota tim akan berjalan 'true to type', dan dengan
demikian mengetahui preferensi Anda dan anggota tim lainnya akan membantu pengertian.
Juga benar bahwa tugas tim yang berbeda mungkin sesuai untuk jenis yang berbeda - entah
karena mereka paling sesuai atau karena itu memberikan kesempatan pengembangan.
Perbedaan permukaan membantu individu melihat sesuatu dari perspektif orang lain, dan
menambah efektifitasnya penggunaan keragaman dalam tim.
Meneliti di industri perawatan kesehatan, Mary McCaulley (1975) dibuat titik bahwa
kesamaan dan perbedaan dalam tim dapat memiliki keduanya keuntungan dan kerugian:
Semakin mirip anggota tim, semakin cepat mereka akan mencapainya
pemahaman bersama
 Semakin dekat anggota tim, semakin lama waktu yang dibutuhkan untuk memahami
Terjadi
 Semakin mirip anggota tim, semakin cepat keputusannya dibuat, namun semakin
besar kemungkinan kesalahannya dengan mengesampingkannya beberapa
kemungkinan.
 Semakin dekat anggota tim, semakin lama pengambilan keputusan Prosesnya akan,
tapi semakin banyak pandangan dan pendapat akan diambilmemperhitungkan.
McCaulley juga mengakui bahwa tim yang menilai berbagai jenis pada akhirnya
bisakurangi pengalaman konflik
Kasus tertentu yang patut disebutkan adalah tim manajemen. Tim manajemen baik di
Amerika Serikat maupun Inggris Raya miring dari distribusi alami jenis Myers-Briggs di
dalam seluruh populasi. Biasanya mereka terdiri dari lebih sedikit orang tipe perasaan dan
lebih sedikit orang dari tipe persepsi. Ini berarti itu tim manajemen, saat membuat keputusan
seputar perubahan, lebih banyak lagi cenderung memberi penekanan pada kasus bisnis untuk
perubahan, dan kecil kemungkinannya pikirkan atau khawatirkan pengaruhnya terhadap
orang. Anda bisa melihat hasilnya di sini kebanyakan program perubahan di sebagian besar
organisasi. Mereka juga lebih cenderung ingin menutup semuanya, setelah membuat
keputusan, bukan tetap pilihan mereka terbuka - sehingga tidak termasuk kemungkinan untuk
meningkatkan dan memperbaiki perubahan atau menanggapi umpan balik.
Ada beberapa pengingat sederhana tentang kelebihan dan kekurangannya dari preferensi
untuk tim yang membuat keputusan tentang mengelola perubahan dalam organisasi,
sebagaimana tercantum dalam Tabel 2.5.

Tipe tim Belbin


Karakteristik orang apa yang perlu hadir agar tim berfungsi efektif? Meredith Belbin
(1981) telah meneliti pertanyaan ini untuk beberapa tahun. Tujuan penelitiannya adalah untuk
melihat apakah tim berkinerja tinggi dan rendah memiliki karakteristik tertentu. Dia melihat

74
anggota tim dan menemukan bahwa di tim dengan kinerja tinggi,

Tabel 2.5 Komplementaritas dan konflik dalam tim


Extraversion Introversion
Diperlukan untuk Diperlukan untuk
meningkatkan energi, memikirkan hal-hal melalui
Tunjukkan antusiasme, Dimaan individu menarik dan kedalaman pemahaman.
buat kontak dan mengambil energinya dari Tapi bisa tampil menarik diri,
tindakan, dingin dan menyendiri.
Tapi mereka bisa muncul

Sensing Intuisi
Diperlukan untuk Diperlukan untuk
mendasarkan gagasan dengan Apa yang diperhatikan mempersiapkan masa depan
tepat pada kenyataan dan individu atau bagaimana dia dan menghasilkan solusi
menjadi praktis dan menerima data dan informasi inovatif. Dapat muncul untuk
pragmatis. Bisa tampil agak, memiliki kepala di awan,
biasa dan pesimis. tidak praktis dan tidak masuk
akal.

Berpikir Perasaan
Diperlukan untuk Diperlukan untuk
menyeimbangkan manfaat berhubungan dengan
terhadap biaya dan membuat kecerdasan emosi,
keputusan sulit. Bisa tampil Bagaimana seseorang bernegosiasi dan berdamai.
agak kritis dan tidak sensitif. membuat keputusan Bisa tampil tidak rasional dan
terlalu emosional

Menilai Perceiving
Diperlukan untuk
organisasinya dan Diperlukan untuk
kemampuannya untuk fleksibilitas, kemampuan
menyelesaikan berbagai hal Gaya hidup seperti apa yang beradaptasi dan pengumpulan
dan melihatnya. Bisa tampil dinikmati seorang individu informasinya. Bisa tampil
terlalu kaku tak terorganisir agak tidak terorganisir agak
dan tak tergoyahkan tidak bertanggung jawab.

anggota memainkan peran atau jumlah peran. Setiap tim tanpa anggota memainkan salah
satu peran ini akan cenderung tampil lebih rendah tingkat efektivitas. Tentu situasi berbeda
membutuhkan tertentu
penekanan yang berbeda
75
Dia mengidentifikasi peran berikut (lihat Tabel 2.6) dengan kontribusinya dan kelemahan
yang diijinkan

Tabel 2.6 Lembar ringkasan peran tim-Belbin


TEAM-ROLE DESCRIPTIONS
PERAN TIM KONTRIBUSI KELEMAHAN
Rencana kreatif, imajinatif, tidak mengatasi hal- hal diluar
ortodoks. memecahkan dugaan. terlalu terobsesi
masalah yang sulit untuk berkomunikasi secara
efektif

penyidik sumber daya ekstrovert, antusias, terlalu optimis kehilangan


komunikatif. minat begitu antusiasme
mengeksplorasi peluang, awal telah berlalu
mengembangkan kontak

Coordinator dewasa, percaya diri, Dapat terlihat sebagai peran


ketua yang baik, manipulatif. pekerjaan
mengklarifikasi tujuan, pribadi
mempromosikan
pengambilan keputusan,
delegasi dengan baik.

Pembentuk menantang, dinamis, rawan provokasi


tumbuh subur dalam menyinggung perasaan
tekanan, dorongan dan orang.
keberanian untuk
mengatasi rintangan

sadar, strategis dan cerdas. Tidak memiliki dorongan


melihat semua pilihan dan kemampuan untuk
Monitor evaluator hakim secara akurat menginspirasi orang lain

Kerja tim co-operatif, ringan, ragu-ragu dalam situasi


perseptif dan diplomatis. krisis
mendengarkan,
membangun, mencegah
gesekan

76
Pelaksana disiplin, handal, agak tidak fleksibel lambat
konservatif dan efisien. untuk menanggapi
mengubah ide menjadi kemungkinan baru
tindakan praktis

Pelengkap tahap akhir telaten, teliti, cemas. cenderung khawatir terlalu


mencari kesalahan dan banyak. enggan
emisi memberikan tepat mendelegasikan
waktu

Spesialis berpikiran tunggal, hanya memberikan


memulai sendiri, kontribusi pada bagian
memutuskan. memberikan depan yang sempit. berdiam
pengetahuan dan di teknis.
keterampilan dalam
persediaan langka

BERHENTI DAN BERPIKIR


Q 2.8 Peran tim apa yang mungkin Anda gunakan?
Q 2.9 Apa kelebihan dan kekurangan masing-masing
dari delapan peran?

Belbin menyimpulkan bahwa jika tim dibentuk dengan prefensi individu


dan gaya kerja dan gaya kerja dalam pikiran, mereka akan memiliki
kesempatan yang lebih baik untuk kohesi tim dan pencapaian tujuan terkait
perkerjaan. Tim perlu berisi penyebaran yang baik dari tipe tim Belbin.
Tim lain mungkin memerlukan kombinasi peran yang berbeda. Tim
pemasaran dan desain agaknya membutuhkan lebih banyak rencana, sementara
tim pelaksana proyek memerlukan pelaksana dan pelengkap. Demikian juga,
tipe tertentu bisa menjadi masalah. Tim manajemen tanpa kordinator atau
pembentuk akan mengalami masalah. Tim pelaksana tanpa seorang pelengkap
harus berjuang keras.

BAGAIMANA TIM YANG BAIK MEMULAI DAN BERADAPTASI TERHADAP PERUBAHAN


ORGANISASI

Sepanjang dekade terakhir abad ke-20 banyak organisasi mengulang mantra


‘orang adalah aset terbesar kita’, dan banyak orang kemudian akan meminta
maaf sebesar-besarnya saat mereka dipaksa melakukan perampingan atau
‘rightsizing’ dan betapa pentingnya mereka berada dalam organisasi modern.
Banyak organisasi memiliki kompetensi atau nilai secara implicit dan
eksplisit menyatakan bahwa karyawan mereka perlu berkerja dalam semangat
kerja tim dan kemitraan.
Oleh karena itu menarik bagi penulis untuk menemukan bahwa sebenarnya
ada sedikit penelitian otoritatif mengenai interaksi antara perubahan
organisasi dan kerja tim. Kita telah melihat di bab sebelumnya efek yang
telah terjadi pada individu dan kelompok individu; Tapi yang belum
dipelajari adalah efek perubahan tim. Dan sebagai konsekuensinya, sangat

77
sedikit penelitian mengenai strategi untuk mengelola dan memimpin tim
melalui perubahan organisasi.

Whelan-Berry dan Gordon (2000), dalam penelitian mereka mengenai perubahan


organisasi yang efektif, melakukan analisis multi level terhadap proses
perubahan organisasi. Mereka mengutip :

mereka tidak menemukan model proses perubahan pada tingkat kelompok


atau tim analisis dalam studi organisasi dan perubahan literatur.
Sastra ada yang membahas berbagai aspek pengembangan tim atau
kelompok, keefektifan tim atau kelompok, pelaksanaan intervensi
spesifik, dan aspek organisasi dan individual perubahan, namun bukan
model proses perubahan kelompok / tim ... kurangnya model proses
perubahan untuk tim atau proses perubahan tingkat kelompok dalam
konteks perubahan organisasi membuat sebagian besar proses perubahan
organisasi tidak jelas.

Mereka melanjutkan :

Fokus utama model perubahan organisasi yang ada adalah apa yang
harus dilakukan sebagai lawan untuk menjelaskan atau memprediksi
proses perubahan. Sebagian besar model secara implisit, dan beberapa
secara eksplisit, mengakui, proses inheren (sub) dari tingkat
kelompok dan perubahan tingkat individu, namun tidak mencakup
rincian proses-proses ini dalam model. Pertanyaannya adalah
bagaimana proses perubahan bervariasi saat dipertimbangkan di
seluruh tingkat analisis? Misalnya, bagaimana visi bisa
'diterjemahkan', artinya, di setiap lokasi atau departemen? Selain
itu, apa yang terjadi pada titik implementasi? Kita harus 'klik dua
kali' pada titik implementasi dalam proses perubahan tingkat
organisasi; Artinya, kita harus melihat tingkat kelompok dan
individu dan proses perubahan masing-masing untuk memahami
terjemahan dan implementasi visi perubahan tingkat organisasi dan
perubahan hasil yang diinginkan ke kelompok dan selanjutnya pada
makna, kerangka kerja, dan perilaku individu.

Table 2.7 examines each type of team


previously identified, and looks at the
way in which this type of team can
impact or react to organizational change.
Kami juga melihat pro dan kontra
dari setiap jenis tim saat
terlibat dalam proses perubahan
organisasi.
Proses pengembangan tim terganggu pada saat terjadi perubahan.
Acara eksternal bisa menggeser tim pentas kembali ke tahap penyerbuan.
Hanya tim yang cukup jauh dari perubahan yang bisa menggabungkan ruang
lingkup baru atau seperangkat nilai baru dan tetap tidak tersentuh.
78
Tabel 2.7 Tim mengalami perubahan

Tipe tim Grup Kerja Paralel Proyek Matriks


Kecendrunga Tergantung Terbatas Terbatas Berpotensi Kecenderung
n untuk pada sifat dalam hal tinggi an yang
melakukan dan dampak tergantung wajar
perubahan komposisi organisasi pada diberikan
kelompok integrasi untuk
ke dalam mengatasi
organisasi perubahan

Kecendrunga Tergantung Bergantung Tergantung Secara Tergantung


n untuk pada pada pada tujuan teoritis pada
beradaptasi tujuan dan anggota tim dan anggota tinggi. tingkat
terhadap komposisi dan budaya tim Baik untuk memungkinka
perubahan kelompok tim perubahan n atau
terbatas melumpuhkan
dalam struktur
lingkup
tapi tidak
total

Keuntungan Sulit Bagus dalam Bagus untuk Fokus yang Fleksibel,


selama untuk pelaksanaan skema baik untuk sangat
perubahan mendapatka nya setelah percontohan tujuan bagus untuk
n sudah jelas implementa memprakarsa
keselarasa si yang i gagasan
n spesifik

Kerugian Berguna Tidak suka Bisa Tidak baik Kepemimpina


selama untuk perubahan menjadi untuk n kadang
perubahan menghasilk terlalu teralienasi mengatasi tidak
an ide-ide sering melalui topik yang jelas,
out-of- kegagalan, kompleks diskusi
the-box atau seperti bisa
membanggaka nilai atau berlangsung
n tentang kepemimpin selamanya
kesuksesan an
Saran untuk Baik untuk Perlu Berguna Baik untuk Baik untuk
pemimpin memprakars melibatkan untuk tugas memprakarsa
ai gagasan para memulai jarak i gagasan
dan pemimpin segalanya pendek dan
menyebarka atau dan seperti menyebarkan
n berita pembentuk membuktikan menunjuk berita
tim ini dan ide. konsultan
lebih awal Jangan atau
– terutama biarkan teknik
jika anda anggota meneliti.
memerlukan menjadi tidak baik
komitmen terlalu untuk
mereka terisolasi. masalah
daripada Dorong kompleks
kepatuhan mereka seperti
79
untuk 'memperbai
terhubung ki
dengan komunikasi
dunia luar ' ke tim
proyek

RINGKASAN DAN KESIMPULAN


 kelompok dan tim tidak sama, dengan karakteristik yang berbeda dan alasan yang berbeda.
 Tim penting dalam kehidupan organisasi untuk menyelesaikan tugas besar atau
kompleks.
 Kerja sama tim penting bagi tim manajemen saat mereka mengerjakan masalah
berisiko yang mengharuskan mereka berbagi pandangan dan menyatukannya.
 Ada banyak jenis tim organisasi, masing-masing memiliki manfaat dan kerugian yang signifikan
 Tim bisa menjadi lebih berpengaruh dengan menambahkan lima elemen:
- misi tim, perencanaan dan penetapan tujuan
- peran tim
- proses operasi tim
- hubungan interpersonal
- hubungan antar tim
 Tim berkembang dari waktu ke waktu. Model Tuckman yang membentuk, menyerbu,
menormalkan dan melakukan model berguna untuk memahami proses ini.
 Proses pengembangan tim melibatkan tantangan kepemimpinan yang berbeda pada setiap
tahap.
 Karya Bion menyoroti empat kemungkinan kendala yang perlu diupayakan:
• Ketergantungan
• Melawan atau terbang
• Memasangkan
• Kenyamanan
 Komposisi tim merupakan faktor penting dalam menentukan bagaimana keberhasilannya. Belbin
mengatakan bahwa tim yang baik adalah yang terbaik. Kekurangan pada tipe tertentu bisa
menimbulkan masalah.
 Profil myers-briggs memungkinkan saling pengertian tentang preferensi anggota tim untuk
memulai atau menyesuaikan diri dengan perubahan.
 Jenis tim Belbin menawarkan cara untuk menganalisis kebugaran tim untuk suatu tujuan dan
mendorong anggota tim untuk melakukan sesuatu tentang adanya kesenjangan yang
signifikan.
 Para pemimpin perlu menyadari jenis tim yang tersedia selama proses perubahan, dan
bagaimana cara mengelolanya dengan efektif.

Berikut adalah daftar singkat kunci pertanyaan yang perlu Anda tanyakan dan jawab, selama
dan setelah proses perubahan:
 Dimana tim terpengaruh oleh proses perubahan?
 Jenis tim apa mereka dan bagaimana mereka merespons perubahan?
 Apa yang mereka butuhkan untuk dukungan dalam melalui proses perubahan?
 Bagaimana cara terbaik menggunakannya sepanjang proses perubahan?
 Jenis tim tambahan apa yang kita butuhkan untuk merancang dan menerapkan perubahan?

80
 Karena semua tim mengalami transisi, sumber apa yang harus kita tawarkan untuk
memastikan mereka mencapai tujuan pengelolaan bisnis seperti biasa dan perubahannya?
 Bagaimana kita memastikan bahwa tim yang melakukan pendistribusian, pembentukan,
pengintegrasian atau penyesuaian kembali tetap pada tugasnya?
 Proses organisasi apa yang kita miliki untuk memastikan tim mereka tentang:
• misi, perencanaan dan penetapan tujuan;
• peran dan tanggung jawab
• proses operasi;
• hubungan interpersonal;
• hubungan antar tim?

81
3
Perubahan Organisasi

bab ini membahas masalah perubahan organisasi. bagaimana proses


perubahan organisasi terjadi? harus berubah diprakarsai dan didorong oleh
satu individu yang kuat? atau apakah bisa direncanakan secara kolektif oleh
sekelompok orang yang kuat, dan dengan momentum belaka, perubahan itu akan
terjadi? Mungkin ada pendekatan yang lebih intelektual yang bisa ditempuh.
apakah ada hasil untuk memahami keseluruhan sistem, menentukan bagaimana
mengubahnya, dan memprediksi dimana resistensi akan terjadi? Di samping
itu, Mungkin perubahan tidak bisa direncanakan sama sekali. Sesuatu yang
tak terduga bisa terjadi memicu perubahan, yang kemudian menyebar dengan
cara alami.

Bab ini membahas topik perubahan organisasi dalam tiga bagian:

• bagaimana organisasi benar-benar bekerja;


• model dan pendekatan terhadap perubahan organisasi;
• ringkasan dan kesimpulan.

Pada bagian pertama kita melihat asumsi tentang bagaimana organisasi bekerja
dalam hal metafora yang paling sering digunakan untuk menggambarkannya Ini merupakan
titik awal yang penting bagi mereka yang serius dengan organisasi perubahan. Begitu Anda
menyadari berbagai asumsi.

Itu membentuk sikap dan pemahaman orang terhadap organisasi, Anda dapat
mengambil keuntungan dari kemungkinan cara lain untuk melihat sesuatu, dan Anda bisa
mulai memahami bagaimana orang lain dalam organisasi Anda mungkin melihat dunia Anda
juga bisa mulai melihat keterbatasan masing-masing pola pikir dan kelemahan mengambil
pendekatan satu dimensi perubahan organisasi Pada bagian kedua, kami menetapkan
serangkaian model dan gagasan yang berguna dikembangkan oleh beberapa penulis paling
signifikan dalam organisasi perubahan. Bagian ini bertujuan untuk menggambarkan beragam
cara di mana Anda dapat melihat proses perubahan organisasi. Kami juga memahami model
dan pendekatan yang berbeda dengan mengidentifikasi asumsi yang mendasari setiap. Bila
Anda memahami asumsi di balik model a, Anda bisa mulai melihat manfaat dan
keterbatasannya. Pada bagian ketiga, kita sampai pada beberapa kesimpulan tentang
organisasi mengubah, dan menekankan pentingnya menyadari asumsi yang mendasarinya dan
memiliki fleksibilitas untuk menggunakan berbagai pendekatan yang berbeda.

BAGAIMANA ORGANISASI BENAR-BENAR BEKERJA

Kita semua memiliki asumsi kita sendiri tentang bagaimana organisasi bekerja,
berkembang melalui kombinasi pengalaman dan pendidikan. Penggunaan metafora adalah
cara penting di mana kita mengekspresikan asumsi ini. Beberapa orang berbicara tentang
organisasi seolah-olah mereka adalah mesin. Ini metafora mengarah pada pembicaraan
tentang struktur organisasi, desain pekerjaan dan rekayasa ulang proses Yang lain
82
menggambarkan organisasi sebagai sistem politik. Mereka menggambarkan organisasi
tersebut sebagai jaringan intrik politik yang mendidih dimana koalisi terbentuk dan kekuasaan
berkuasa tertinggi. Mereka berbicara tentang agenda tersembunyi, menentang faksi dan
manuver politik. Karya Gareth Morgan (1986) tentang metafora organisasi adalah hal yang
baik titik awal untuk memahami perbedaan keyakinan dan asumsi tentang perubahan yang
ada dia berkata:

Metafora memberi kita kesempatan untuk meregangkan pemikiran kita dan


memperdalamnya pemahaman, sehingga memungkinkan kita melihat sesuatu dengan cara
baru dan bertindak baru cara ... Metafora selalu menciptakan distorsi juga ... Kita harus
menerimanya teori atau perspektif apa pun yang kita bawa ke studi tentang organisasi dan
manajemen, sementara mampu menciptakan wawasan yang berharga, juga tidak lengkap,
bias, dan berpotensi menyesatkan.

Morgan mengidentifikasi delapan metafora organisasi:


• mesin;
• organisme;
• otak;
• budaya;
• sistem politik;
• penjara psikis;
• fluks dan transformasi;
• instrumen dominasi

Kami telah memilih empat metafora organisasi Morgan untuk dijelajahi kisaran
asumsi yang ada tentang bagaimana perubahan organisasional bekerja Ini adalah empat hal
yang paling sering kita lihat yang sering digunakan oleh para manajer, penulis dan konsultan,
dan itu tampak bagi kita untuk memberikan yang paling berguna wawasan tentang proses
perubahan organisasi. Ini adalah:
• organisasi sebagai mesin;
• organisasi sebagai sistem politik;
• organisasi sebagai organisme;
• organisasi sebagai fluks dan transformasi.

Deskripsi dari metafora organisasi yang berbeda ini muncul di bawah ini. Lihat juga
Tabel 3.1, yang menentukan bagaimana perubahan dapat didekati dengan menggunakan
empat metafora yang berbeda. Pada kenyataannya kebanyakan organisasi menggunakan
kombinasi Pendekatan untuk mengatasi perubahan organisasi, namun berguna untuk menarik
metafora terpisah untuk melihat perbedaan aktivitas yang terjadi berbagai cara berpikir.

Organisasi kiasan

Susunan organisasional baru mempersembahkan sebuah suntikan keahlian didalam fungsi


pemasaran. Fred smart sekarang akan mengepalai implemestasi dari rencana marketing yang
spesifikasinya adalah pada sistem ilmu teknologi dan latihan atau keahlian/kemampuan investasi
dalam sistem pemasaran.. Kami bermaksud untuk mengisi kekosongan mengenali kemampuan83dan
untuk memperbaharui database pelanggan kami dan data penyimpanan pasar intelegensi. Fokus
pada memperbaiki prosedur pemasaran, kampanye iklan dan brosur ditargetkan baik,
MD, Perusahaan Tehnik
Organisasi Sebagai Mesin
Kiasan mesin adalah sebuah kiasan yang berharga untuk direvisi untuk menguji atau
memeriksa implikasinya untuk perubahan organisasional. Gareth morgan berkata, “ketika kita
berfikir organisasi adalah mesin kita mulai melihat mereka sebagai desain perusahaan
nasional. Dan susunan untuk mencapai akhir yang ditetapkan sebelumnya.”
Ini gambaran organisasi yang mewujudkan operasi rutin, Peran pekerjaan, dan
susunan baik dan pekerjaan yang efisien didalam dan antara bagian pekerjaan mesin.
Prosedur dan standar dengan jelas ditegaskan dan diharapkan untuk mengikutinya. Banyak
prinsip dibelakang mode organisasi ini dengan dalam melekat didalam asumsi kami tentang
bagaimana organisasi akan bekerja. Link ini dengan jelas didalam pembelajaran dan
perubahan pandangan tingkah laku (lihat penjabaran pada pendekatan perilaku untuk berubah,
lihat bab1)

Kunci kepercayaan adalah:


• Setiap karyawan hanya memiliki satu garis komando
• Buruh akan dibagi dalam peran spesifik
• Setiap individu harus dikelola berdasarkan tujuan
• Perwakilan kelompok tidak lebih dari jumlah peran individu
• manajemen harus mengendalikan dan harus ada disiplin pegawai

Hal ini menyebabkan asumsi berikut tentang perubahan organisasi:


 Organisasi tersebutdapatdiubahmenujutujuanakhir yang disepakatioleh
orang - orang di posisiteratas
 Akan adaperlawanan, daniniperludikelola
 Perubahan bisa dilakukan dengan baik jika direncanakan dengan baik
dan terkendali dengan baik

Apa keterbatasan metafora ini? Pandangan mekanistik mengarah manajer


untuk merancang dan menjalankan organisasi seolah-olah itu mesin.
Pendekatan ini berjalan dengan baik dalam
situasi stabil, namun bila perlu yang signifikan. Perubahan muncul, hal ini
akan terlihat dan dialami oleh karyawan sebagai perombakan besar yang
biasanya sangat mengganggu dan karena itu pertemuan perlawanan. Perubahan
bila didekati dengan asumsi tersebut adalah Karena itu kerja keras. Ini
akan memerlukan tindakan manajemen yang kuat, inspirasional visi, dan
kontrol dari atas ke bawah.
Lihatlah karya Frederick Taylor dan Henri Fayol jika Anda menginginkannya
Periksalah lebih jauh beberapa pemikiran asli di balik metafora ini.

Organisasi Sebagai Sistem Politik


Bila kita melihat organisasi sebagai sistem politik kita Menarik

84
kesejajaran yang jelas antara bagaimana organisasi dijalankan dan sistem
pemerintahan politik. Kita bisa lihat 'Demokrasi', 'otokrasi' atau bahkan
'anarki' jelaskan apa yang sedang terjadi dalam organisasi tertentu. Disini
kita menggambarkan gaya power rule bekerja di organisasi itu.
Metafora politik berguna karena mengenalinya peran penting yang
dimainkan kekuatan, bersaing dan konflik dalam kehidupan organisasi. Gareth
Morgan komentar, 'Banyak orang memegang kepercayaan bahwa bisnis Perubahan
organisasidan politik harus dipisahkan ... Tapi orang yang mengadvokasi
kasusnya hak karyawan atau demokrasi industri tidak mengenalkan sebuah
politik. Masalahnya begitu banyak berdebat untuk pendekatan yang berbeda
terhadap situasi yang ada sudah politis.

Keyakinan utamanya adalah:


 Anda tidakbisa keluar dari politik organisasi: Andasudahberada di
dalamnya.
 Membangun dukungan untuk pendekatan Anda sangat penting jika Anda
ingin membuatnya apapun terjadi
 Anda perlu tahu siapa yang berkuasa, dan dengan siapa mereka dekat
 Ada peta politik penting yang mengesampingkan struktur organisasi.
 Koalisi antar individu lebih penting daripada tim kerja
 Keputusan terpenting dalam organisasi menyangkut alokasi
 sumber daya langka, yaitu siapa yang mendapatkan apa, dan ini
tercapai
 melalui tawar menawar, bernegosiasi dan berlomba untuk posisi.

Hal ini menyebabkan asumsi berikut tentang perubahan organisasi:


 Perubahan itu tidak akan berhasil kecuali jika didukung oleh orang
yang berkuasa.
 Semakin luas dukungan untuk perubahan ini semakin baik.
 Penting untuk memahami peta politik, dan untuk memahami
 siapa yang akan menjadi pemenang dan pecundang sebagai akibat dari
perubahan ini.
 Strategi positif termasuk menciptakan koalisi baru dan negosiasi
ulang
 Masalah.

Apa keterbatasan metafora ini? Kerugian dari penggunaan ini metafora


dengan mengesampingkan yang lain adalah bahwa hal itu dapat menyebabkan
potensi pengembangan strategi Machiavellian yang tidak perlu, dengan asumsi
bahwa dalam setiap usaha organisasi, selalu ada pemenang dan pecundang. Hal
ini dapat mengubah kehidupan organisasi menjadi zona perang politik.
Lihat buku Pfeiffer, Managing with Power: Politik dan pengaruh dalam
organisasi

Organisasi sebagai organisme


Metafora kehidupan organisasi ini melihat organisasi
sebagai makhluk hidup, adap- sistem tive. Gareth Morgan
85
mengatakan, 'Metafora menunjukkan hal yang berbeda Lingkungan mendukung berbagai
jenis organisasi berdasarkan perbedaan metode pengorganisasian ... kesesuaian dengan
lingkungan adalah kunci untuk Keberhasilan. 'Misalnya, di lingkungan yang stabil birokrasi
yang lebih kaku organisasi akan makmur Di lingkungan yang lebih cair dan berubah a
Kelonggaran, tipe organisasi yang kurang
Metafora ini mewakili organisasi sebagai sebuah 'sistem terbuka'. Organisasi dilihat
sebagai set dari sub sistem yang saling terkait yang dirancang untuk menyeimbangkan
persyaratan lingkungan dengan kebutuhan internal kelompok dan individu. Ini Pendekatan
menyiratkan bahwa ketika merancang organiza- Kita harus selalu melakukan ini dengan envi-
Penolakan dalam pikiran Penekanan ditempatkan pada pemindaian lingkungan, dan
pengembangan adaptasi sehat ke dunia luar. Kesehatan individu, kelompok dan organisasi
dan Kebahagiaan adalah bahan penting untuk ini metafora. Anggapannya adalah bahwa jika
kebutuhan sosial individu dan kelompok dalam organisasi terpenuhi, dan organisasi dirancang
dengan baik Untuk memenuhi kebutuhan lingkungan, ada kemungkinan lebih sehat fungsi
adaptif keseluruhan sistem (sosio-teknis sistem). Keyakinan utamanya adalah:
• Tidak ada 'satu cara terbaik' untuk merancang atau mengelola sebuah organisasi.
• Aliran informasi antara berbagai bagian sistem dan sistemnya lingkungan adalah kunci
keberhasilan organisasi.
• Penting untuk memaksimalkan kecocokan antara individu, tim dan orga- kebutuhan
nizasional
Hal ini menyebabkan asumsi berikut tentang perubahan organisasi:
• Perubahan dilakukan hanya sebagai tanggapan terhadap perubahan lingkungan eksternal.
ronment (bukan menggunakan fokus internal).
• Individu dan kelompok perlu secara psikologis sadar akan kebutuhan untuk perubahan agar
bisa beradaptasi.
• Respon terhadap perubahan lingkungan dapat dirancang dan bekerja menuju
• Dukungan partisipasi dan dukungan psikologis merupakan strategi yang diperlukan
keberhasilan.

Apa keterbatasan metafora ini? Gagasan tentang organisasi sebagai sebuah sistem adaptif
cacat. Organisasi ini tidak benar-benar hanya adap- tive unit, atas belas kasihan
lingkungannya. Hal ini pada kenyataannya dapat membentuk envi- ronment dengan
berkolaborasi dengan masyarakat atau dengan organisasi lain, atau dengan memulai sebuah
produk atau layanan baru yang dapat mengubah lingkungan- dengan cara yang signifikan.
Selain itu pandangan ideal koherensi dan Aliran antar fungsi dan departemen seringkali tidak
realistis. Terkadang Berbagai bagian organisasi berjalan secara independen, dan
melakukannya demi kebaikan alasan. Misalnya departemen penelitian mungkin berjalan
sangat cara yang berbeda dan seluruhnya terpisah dari departemen produksi. Keterbatasan
signifikan lainnya dari pandangan ini dicatat oleh Morgan, dan kekhawatiran bahaya bahwa
metafora ini menjadi sebuah ideologi. Itu Ideologi yang dihasilkan mengatakan bahwa
individu harus sepenuhnya terintegrasi dengan organisasi. Ini berarti pekerjaan itu harus
dirancang agar orang bisa memenuhi kebutuhan pribadi mereka melalui organisasi. Ini bisa
jadi sebuah tulang filosofis pertengkaran antara 'orang percaya' (seringkali, tapi tidak selalu
86
Departemen HR) dan 'orang yang tidak beriman' (seringkali, tapi tidak selalu, direktur bisnis).
Lihat buku Burns and Stalker The Management of Inovasi (1961) untuk pemikiran asli di
balik metafora ini.

Organisasi sebagai fluks dan transformasi

Melihat organisasi sebagai fluks dan transformasi membawa kita ke daerah-daerah


seperti itu sebagai kompleksitas, kekacauan dan paradoks. Pandangan tentang kehidupan
organisasi ini melihat organisasi sebagai bagian dari lingkungan, bukan berbeda dari itu.
Begitu alih-alih melihat organisasi sebagai sistem terpisah yang disesuaikan lingkungan,
metafora ini memungkinkan kita untuk melihat organisasi sebagai hanya bagian dari pasang
surut seluruh lingkungan, dengan a kapasitas untuk mengatur diri sendiri, mengubah dan
memperbarui diri sesuai dengan keinginan memiliki identitas tertentu.

Metafora ini adalah satu-satunya yang itu mulai


menjelaskan bagaimana caranya Perubahan terjadi di dunia
yang penuh gejolak. Pandangan ini menyiratkan bahwa para
manajer bisa dorongan dan kemajuan bentuk, tapi tidak bisa
pernah bisa mengendalikan perubahan. Gareth Morgan
mengatakan, 'Dalam sistem yang rumit tidak Seseorang
pernah berada dalam posisi untuk mengendalikan atau desain sistem operasi secara
komprehensif. Formulir muncul. Saya tidak bisa dipaksakan.

Keyakinan utamanya adalah:

• Pesanan secara alami muncul dari kekacauan.


• Organisasi memiliki kapasitas alami untuk memperbarui diri.
• Kehidupan organisasi tidak diatur oleh peraturan sebab dan akibat.
• Ketegangan utama penting dalam munculnya cara baru dalam melakukan sesuatu.
• Struktur organisasi formal (tim, hierarki) hanya repre- Sents salah satu dari banyak dimensi
kehidupan organisasi.

Hal ini menyebabkan asumsi berikut tentang perubahan organisasi:


• Perubahan tidak dapat dikelola. Itu muncul.
• Manajer tidak berada di luar sistem yang mereka kelola. Mereka adalah bagian dari seluruh
lingkungan.
• Ketegangan dan konflik merupakan ciri penting dari perubahan yang muncul.
• Manajer bertindak sebagai enabler. Mereka memungkinkan orang bertukar pandangan dan
fokus pada perbedaan yang signifikan.
Apa keterbatasan metafora ini? Metafora ini mengganggu baik manajer maupun konsultan.
Itu tidak mengarah pada rencana tindakan, atau a diagram alir proses atau agenda untuk
diikuti. Metafora perubahan lainnya memungkinkan Anda untuk memprediksi proses
perubahan sebelum hal itu terjadi. Dengan fluks dan metafora transformasi, pesanan muncul
87
saat Anda pergi bersama, dan hanya bisa diraih setelah acara. Hal ini bisa menimbulkan rasa
Ketidakberdayaan yang membingungkan, tapi mungkin realistis!

Lihat Bab 9 tentang perubahan kompleks untuk pembacaan lebih lanjut tentang metafora ini
Tabel 3.1 Empat pendekatan berbeda terhadap proses perubahan
Metafora Bagaimana perubahan itu Siapa yang Prinsip Panduan
ditangani bertanggung
jawab
Mesin
Manajer senior menentukan Senior Perubahan harus digerakkan.
target dan skala waktu. managemen Perlawanan bisa dikelola
Teknik konsultan dan dengan target yang ditetapkan
penasihat. Program pada awal proses menentukan
perubahan keluar dari atas ke arahnya.
bawah. Pelatihan diberikan
untuk menjembatani
kesenjangan perilaku.
Sistem politik Mereka yang
Sekelompok individu yang memiliki Akan ada yang menang dan
kuat membangun sebuah kekuatan kalah. mengubah persyaratan
koalisi baru dengan prinsip- koalisi baru dan negosiasi
prinsip panduan baru. debat, baru.
manuver dan negosiasi yang
akhirnya mengarah pada
koalisi baru yang menang
atau kalah. Perubahan
kemudian terjadi saat orang
baru berkuasa dengan
mengalokasikan sumber daya.
Orang-orang di sekitar
mereka memposisikan diri
mereka untuk menjadi
pemenang bukan pecundang.
Organisme Perbaikan
bisnis/ manajer
Pertama, ada fase penelitian Harus ada partisipasi dan
dimana data dikumpulkan keterlibatan, dan kesadaran
pada isu yang relevan (umpan akan perlunya perubahan.
balik pelanggan, survei Perubahan tersebut digabung
karyawan dll.) selanjutnya secara kolaboratif sebagai
data dipresentasikan untuk respons terhadap perubahan
membuat perubahan. Ada lingkungan. Orang perlu
diskusi tentang apa arti data, menjadi pendukung melalui

88
lalu apa yang perlu dilakukan. perubahan.
sebuah solusi digabung secara
kolaboratif dan bergerak,
dengan partisipasi maksimal.
pelatihan dan dukungan
diberikan kepada mereka
yang perlu melakukan
perubahan signifikan,
Metafora Bagaimana perubahan itu Siapa yang Prinsip Panduan
ditangani bertanggung
jawab

Awal perubahan adalah topik Sesorang yang Perubahan tidak dapa dikelola:
yang muncul. Ini adalah topik memiliki jika muncul konflik dan
yang mulai muncul pada otorias untuk ketegangan menimbulkan
agenda semua orang, atau bertindak perubahan. Manajer adalah
sedang dibicarakan dengan bagian dari proses. Tugas
coffe. Seseorang yang mereka adalah menyoroti
memiliki wewenang kesenjangan dan kontradiksi.
mengambil inisiatif untuk
membuat forum diskusi.
diskusi awalnya tidak
terstruktur. tapi juga
facilisatated. pertanyaan yang
diajukan mungkin 'mengapa
Anda datang?', 'apa masalah
sebenarnya?', 'Bagaimana kita
menyukai sesuatu? Diskusi
melibatkan siapa saja yang
memiliki energi untuk
tertarik. sebuah rencana
bagaimana menangani
masalah ini muncul. dari
serangkaian diskusi. Akan
lebih banyak orang yang
dibawa.

Gareth Morgan’s metaphors used with permission of Sage Publications Inc.

BERHENTI DAN BERFIKIR!


Q 3.1 Pandangan mana tentang kehidupan organisasi yang paling lazim diorganisasi?
Apa implikasinya terhadap kemampuan organisasi dalam perubahan?

89
Q 3.2 Pandangan mana yang paling Anda sukai?
Apa implikasinya bagi Anda sebagai pemimpin perubahan?
Q 3.3 Pandangan mana yang didukung di sini? (Lihat A, B, C, D.)

 Seluruh Staff Memo Dari Tim Manajemen


Seluruh organisasi menghadapi berbagai lingkungan yang sulit, seperti meningkatnya
permintaan dari pelanggan kami untuk pengiriman lebih cepat dan kualitas yang lebih tinggi,
lebih banyak undang-undang di bidang utama pekerjaan kita, dan dengan cepat
mengembangkan persaingan di bidang yang signifikan.
Silahkan memeriksa informasi terlampir mengenai hal tersebut di atas (data kepuasan
pelanggan, data benchmark (teknik pengetesan dengan menggunakan suatu nilai standar vs
pesaing, rincian undang - undang) dan mulai bekerja dalam tim mengenai apa artinya bagi
Anda, dan bagaimana Anda mungkin merespons tekanan ini.
Seluruh perusahaan akan berkumpul pada bulan Oktober tahun ini untuk memulai
bergerak maju dengan ide-ide kita, dan berjuang untuk beberapa keselarasan antara bagian
yang berbeda dari organisasi, Kami akan menyajikan visi manajemen dan memutuskan
beberapa langkah awal yang konkret.
 E-mail dari CEO
Sejumlah orang baru-baru ini berbicara tentang ketidaknyamanan mereka bagaimana cara
mengatasi akun terbesar kita. Hal ini tampaknya menjadi masalah penting bagi banyak orang. Jika
Anda tertarik untuk menangani ini, silakan Ikuti sesi diskusi terbuka di Atrium pada hari Selasa pukul
10.00 dan 12.00 dimana kita akan mulai memeriksa area ketidak nyamanan ini. Membiarkan Sarah
tahu jika Anda berniat untuk datang.
 E-mail dari satu manajer ke manajer lainnya
John tampaknya bersekongkol dengan Sarah dalam masalah ini. Jika kita menginginkan
dukungan mereka untuk rencana kita, kita perlu membentuk kembali agenda kita untuk memasukkan
kebutuhan mereka akan tambahan sumber daya di tim operasi. Aku akan meminta yang satu dengan
Sarah untuk diperiksa keluar sudut pandangnya Mungkin Anda bisa berbicara dengan John.
Langkah selanjutnya kita harus membicarakan hal ini dengan Dewan Eksekutif dan
menegosiasikan investasi yang diperlukan.

 Pengumuman dari MD
Seperti yang mungkin Anda ketahui, konsultan telah bekerja sama dengan kami untuk
merancangnya. Proses penetapan tujuan baru yang sekarang sudah lengkap. Ini akan keluar mulai 1
Mei 2009 dimulai dengan manajer senior dan cascading ke anggota tim.

Petunjuk untuk penetapan tujuan sangat jelas. Jawaban untuk Pertanyaan yang sering
diajukan akan muncul di website perusahaan minggu depan. Ini semua harus berjalan lancar
sampai akhir Mei 2009.

MODEL DAN PENDEKATAN UNTUK PERUBAHAN ORGANISASI


Sekarang kita telah menetapkan latar belakang perilaku organisasi dan perilaku kita
Asumsi tentang bagaimana segala sesuatu benar-benar bekerja, mari kita periksa cara-cara
melihat perubahan organisasi seperti yang ditunjukkan oleh kisaran model dan pendekatan
yang dikembangkan oleh penulis kunci di bidang ini. Tabel 3.2 link Metafora organisasi
90
Gareth Morgan dengan model dan pendekatan untuk perubahan yang dibahas di bawah ini

Tabel 3.2 Model perubahan dan metafora yang terkait

Metafora
Model atau pendekatan Mesin Sistem politik Organisme fluks dan
transformasi

Lewin, model tiga langkah ✓ ✓

Bullock dan Batten, ✓


perubahan yang direncanakan

Kotter, delapan langkah ✓ ✓ ✓

Beckhard dan Harris, ✓


ganti formula

Nadler dan Tushman, ✓ ✓


model kongruensi

William Bridges, ✓ ✓ ✓
mengelola transisi

Carnall, ganti ✓ ✓
model manajemen

Senge, model sistemik ✓ ✓ ✓


Stacey dan Shaw, kompleks ✓ ✓
proses responsif.

Lewin, model tiga langkah: organisme, mesin


Kurt Lewin (1951) mengembangkan gagasannya tentang perubahanKita punya organisasi dari
sedikit waktu
Speed up excecutive reporting proces

untuk bebas
perspektif metafora organisme. Model perubahan organisasinya terkenal mengatasi
dan banyak ini
dikutip
oleh para manajer saat ini. Lewin bertanggung jawab untuk mengenalkan analisis medan
kekuatan, yang menguji kekuatan penggerak dan penolak dalam situasi perubahan apapun
(lihat Gambar 3.1). Prinsip dasarnya adalah bahwa kekuatan pendorong harus lebih besar
Pelanggan akan tidak
daripada kekuatan yang bertahan dalam situasi apapun jika perubahan
puasitudengan
terjadi.perubahan

Dewan Manajemen
meminta ini
SAP akan menggantikan 91
semua ini 2 tahun tim
Akan meluangkan waktu untuk kita

Menyediakan kesempatan untuk


mempertanyakan pelanggan
Persyaratan

PR baik bagi kita

Dengan menggunakan contoh yang diilustrasikan pada Gambar 3.1, jika keinginan
seorang manajer adalah untuk mempercepat proses pelaporan eksekutif, maka kekuatan
pendorongnya perlu ditambah atau kekuatan penahan menurun. Atau bahkan lebih baik lagi,
kedua hal ini harus terjadi. Ini berarti misalnya memastikan bahwa mereka yang bertanggung
jawab untuk membuat perubahan pada proses pelaporan eksekutif menyadari berapa banyak
waktu yang akan terbuang jika mereka berhasil, dan manfaat apa yang akan ada bagi mereka
(menambah kekuatan pendorong). Mungkin juga berarti meluangkan waktu dan usaha untuk
mengelola pelanggan harapan dan mendukung mereka dalam menghadapi proses baru
(reduce resisting force).
Lewin menyarankan cara untuk melihat keseluruhan proses pembuatan perubahan. Dia
mengusulkan agar perubahan organisasi memiliki tiga langkah. Langkah pertama melibatkan
unfreezing keadaan saat ini urusan. Ini berarti menentukan keadaan saat ini, memunculkan
gaya mengemudi dan menahan dan membayangkan keadaan akhir yang diinginkan. Yang
kedua adalah tentang pindah ke negara baru melalui partisipasi dan keterlibatan. Yang ketiga
berfokus pada refreezing dan menstabilkan keadaan baru dengan menetapkan kebijakan,
menghargai kesuksesan dan menetapkan standar baru. Lihat Gambar 3.2 untuk langkah-
langkah kunci dalam proses ini.

mencairkan
Mengambil tindakan
Membuat perubahan
Libatkan orang

Buat perubahan
Periksa status permanen
quo Pindah Menetapkan cara baru
Meningkatkan hal Reward diinginkan
mengemudi hasil
kekuatan untuk
perubahan
Turunkan penolak
kekuatan melawan 92
chang
Isi ulang

Gambar 3.2 Model tiga langkah Lewin


Sumber: Lewin (1951)

Model tiga langkah Lewin menggunakan metafora organisme organisasi, yang mencakup
konsep homeostasis (lihat boks). Inilah kecenderungan sebuah organisasi untuk menjaga
keseimbangannya dalam menanggapi perubahan yang mengganggu. Ini berarti bahwa setiap
organisasi memiliki kecenderungan alami untuk menyesuaikan dirinya kembali dengan
kondisi semula. Lewin berpendapat bahwa keadaan keseimbangan baru harus dengan sengaja
bergerak ke arah, dan kemudian terbentuk dengan kuat, sehingga sebuah perubahan akan
'menempel'.
Model Lewin dirancang untuk memungkinkan seorang konsultan proses mengambil
sekelompok orang melalui tahap pemanasan, gerak dan refreeze. Misalnya, jika sekelompok
orang mulai melihat kebutuhan untuk secara radikal mengubah proses rekrutmen mereka,
konsultan akan bekerja sama dengan tim untuk mengatasi masalah tersebut, pindah ke negara
baru yang diinginkan dan memperkuat negara baru tersebut.

HOMEOSTASIS BERAKSI
Pada tahun 1990an banyak organisasi memulai prakarsa TQM (manajemen kualitas total)
yang berfokus pada kepuasan pelanggan (baik secara internal maupun eksternal) dan
perbaikan proses di semua area organisasi. Sebuah laporan Unit Intelijen Ekonomi
menunjukkan bahwa dua pertiga dari inisiatif ini dimulai dengan baik, namun gagal
mempertahankan momentum setelah 18 bulan. Kelompok fokus sangat aktif untuk memulai,
dan saran dari garis depan bergulir masuk. Beberapa saat kelompok fokus berhenti bertemu
dan sarannya mengering. Isu-isu khusus telah dipecahkan, namun cara baru atau pekerjaan
tidak muncul. Kembali ke keadaan semula.

Pandangan Kita
Gagasan Lewin memberikan alat yang berguna bagi mereka yang mempertimbangkan
perubahan organisasi. Analisis medan kekuatan adalah cara terbaik yang memungkinkan
misalnya tim manajemen mendiskusikan dan menyetujui kekuatan penggerak dan penolak
yang ada saat ini dalam situasi perubahan apa pun. Bila analisis ini digunakan dalam
kombinasi dengan definisi kolaboratif dari keadaan saat ini versus keadaan akhir yang
diinginkan, sebuah tim dapat dengan cepat beralih ke menentukan langkah selanjutnya dalam
proses perubahan.

Langkah selanjutnya biasanya kombinasi dari:


• Mengomunikasikan kesenjangan antara keadaan saat ini dan keadaan akhir kepada pemain
kunci dalam proses perubahan;
93
• bekerja untuk meminimalkan kekuatan penggerak;
• bekerja untuk memaksimalkan atau memaksimalkan kekuatan pendorong;
• menyetujui rencana perubahan dan garis waktu untuk mencapai keadaan akhir.

Kami telah mengamati bahwa model ini kadang-kadang digunakan oleh para manajer
sebagai alat perencanaan, dan bukan sebagai proses pengembangan organisasi. Mencairkan
menjadi sesi perencanaan. Langkah ini berarti implementasi. Beku kembali adalah review
pasca implementasi. Pendekatan ini mengabaikan asumsi fundamental dari metafora
organisme itu bahwa kelompok orang akan berubah hanya jika ada yang merasa perlu
melakukannya. Proses perubahan kemudian bisa berubah menjadi rencana renungan yang
tidak mengatasi hambatan dan gagal memanfaatkan energi pemain kunci. Ini agak seperti
proses meledakkan balon dan lupa mengikat simpul pada akhirnya!

Bullock dan Batten, rencana perubahan: mesin


Tahap Bullock dan Batten (1985) tentang perubahan yang direncanakan mengacu pada
disiplin manajemen proyek. Ada banyak model 'langkah untuk mengubah organisasi' yang
Anda pilih. Kami telah memilih Bullock dan Batten's:
•eksplorasi;
•perencanaan;
•tindakan;
•integrasi.

Eksplorasi melibatkan verifikasi kebutuhan akan perubahan, dan memperoleh sumber


daya tertentu (seperti keahlian) yang diperlukan agar perubahan dapat dilanjutkan.
Perencanaan adalah kegiatan yang melibatkan pengambil keputusan utama dan pakar teknis.
Diagnosis telah selesai dan tindakan diurutkan dalam rencana perubahan. Rencana tersebut
ditandatangani oleh manajemen sebelum memasuki fase aksi. Tindakan diselesaikan sesuai
rencana, dengan mekanisme umpan balik yang memungkinkan beberapa penyesuaian ulang
jika semuanya berjalan lancar. Tahap integrasi terakhir dimulai begitu rencana perubahan
telah sepenuhnya dilakukan.Integrasi melibatkan penyelarasan perubahan dengan area lain
dalam organisasi, dan memformalkannya melalui mekanisme yang mapan seperti kebijakan,
penghargaan dan pembaruan perusahaan.
Pendekatan khusus ini menyiratkan penggunaan metafora mesin organisasi. Model
mengasumsikan bahwa perubahan dapat didefinisikan dan dipindahkan menuju dengan cara
yang terencana Pendekatan manajemen proyek menyederhanakan proses perubahan dengan
mengisolasi satu bagian dari mesin organisasi untuk melakukan perubahan yang diperlukan,
misalnya mengembangkan keterampilan kepemimpinan di manajemen menengah, atau
menata ulang tim penjualan untuk memberi lebih banyak kekuatan mesin ke akun penjualan
utama.

Pandangan Kita
Pendekatan ini menyiratkan bahwa perubahan organisasi adalah masalah teknis yang
dapat dipecahkan dengan solusi teknis yang dapat ditentukan. Kami telah mengamati bahwa
pendekatan ini bekerja dengan baik dengan isu-isu yang terisolasi, namun bekerja dengan
94
kurang baik ketika organisasi menghadapi perubahan yang kompleks dan tidak diketahui
yang mungkin mengharuskan mereka yang terlibat untuk membahas situasi saat ini dan
kemungkinan masa depan yang lebih panjang sebelum menentukan satu pendekatan.
Sebagai contoh, kami bekerja dengan satu organisasi baru-baru ini, karena menerima arahan
dari CEO untuk go global, segera menetapkan empat proyek yang didefinisikan secara ketat
untuk menangani masalah menjadi sebuah organisasi global. Ini diberi label komunikasi
global, nilai global, kepemimpinan global dan kartu skor berimbang global. Sementara di
permukaan, ini tampaknya merupakan pendekatan yang masuk akal dan terstruktur, tidak ada
kesempatan awal bagi orang untuk membangun kesadaran akan isu terkini, atau untuk
berbicara dan berpikir lebih luas mengenai apa yang perlu diubah untuk mendukung perintah
ini. Bisa ditebak, proyek-proyek kandas di sekitar tahap 'tindakan' karena kebingungan
tentang tujuan, dan berkurangnya motivasi di dalam tim proyek.

Kotter, delapan langkah: mesin, politik, organisme


Delapan langkah Kotter (1995) 'untuk mengubah organisasi Anda' jauh lebih penting
daripada metafora dasar mesin. Model delapan langkah Kotter berasal dari analisis praktik
konsultasinya dengan 100 organisasi yang berbeda melalui perubahan. Penelitiannya
menyoroti delapan pelajaran penting, dan dia mengubahnya menjadi model delapan langkah
yang berguna. Model tersebut membahas beberapa masalah kekuatan seputar perubahan yang
terjadi, menyoroti pentingnya 'kebutuhan yang dirasakan' untuk perubahan dalam organisasi,
dan menekankan kebutuhan untuk mengkomunikasikan visi dan menjaga tingkat komunikasi
yang sangat tinggi selama proses berlangsung (lihat boks)

DELAPAN MODEL KOTTER


 Ciptakan kebutuhan mendesak. Membahas realitas persaingan saat ini, melihat
skenario masa depan yang potensial. Meningkatkan rasa pentingnya melakukan
perubahan.
 Bentuk koalisi pemandu yang kuat. membentuk sekelompok orang kuat yang bisa
bekerja sama dengan baik.
 Buat sebuah visi. Membangun visi untuk memandu usaha perubahan bersama dengan
strategi untuk mencapai hal ini.
 Komunikasikan visi. Kotter menekankan kebutuhan untuk berkomunikasi setidaknya
10 kali jumlah yang Anda harapkan untuk berkomunikasi. Visi dan strategi yang
menyertainya dan perilaku baru perlu dikomunikasikan dengan berbagai cara yang
berbeda. Koalisi pembimbing harus menjadi yang pertama menjadi panutan perilaku
baru.
 Memberdayakan orang lain untuk bertindak berdasarkan visi. Langkah ini termasuk
menghilangkan hambatan untuk berubah seperti struktur atau sistem yang tidak
membantu. Biarkan orang bereksperimen.
 Merencanakan dan menciptakan kemenangan jangka pendek. Cari dan pasang iklan
perbaikan jangka pendek. Rencanakan ini dan beri penghargaan kepada orang-orang
di depan umum untuk perbaikan.
 Menggabungkan perbaikan dan menghasilkan lebih banyak perubahan. Promosikan
dan pahamilah mereka yang mampu mempromosikan dan bekerja menuju
95
penglihatan. Berikan energi pada proses perubahan dengan proyek baru, sumber daya,
agen perubahan.
 Membudayakan pendekatan baru. Pastikan semua orang mengerti bahwa perilaku
baru tersebut mengarah pada kesuksesan perusahaan.

Sumber: Kotter (1995)

Pandangan kita:
Model delapan langkah ini adalah yang menarik banyak manajer yang dengannya kami
telah bekerja. Namun, apa yang tampak mendorongnya adalah ledakan energi awal, diikuti
oleh delegasi dan jarak. Delapan langkah tidak benar-benar menekankan perlunya manajer
untuk menindaklanjuti dengan energi sebanyak pada Langkah 7 dan Langkah 8 seperti yang
diperlukan di awal. Kotter memuncak lebih awal, menggunakan konsep kuat seperti
'mendesak' dan 'kekuatan' dan 'penglihatan'. Kemudian setelah Langkah 5, kata-kata seperti
'rencana', 'menggabungkan' dan 'membudayakan' nampak menyiratkan proses yang agak
mudah yang bisa dikelola oleh
Perubahan organisasi orang lain menurunkan hierarki. Dalam pengalaman kami, proses
perubahan itu menantang dan mengasyikkan dan sulit dilakukan. Ketika kita bekerja sebagai
konsultan perubahan, kita menggunakan model perubahan organisasi kita sendiri (lihat
Gambar 3.3), yang didasarkan pada pengalaman kita tentang perubahan, namun memiliki
kesejajaran yang erat dengan delapan langkah Kotter. Kami lebih memilih untuk memodelkan
proses perubahan sebagai siklus kontinyu daripada sebagai pengembangan linier, dan dalam
pekerjaan konsultasi kami menekankan pentingnya perhatian manajemen melalui semua
tahapan proses.

menetapkan
kebutuhan akan
perubahan

Mengkonsoli- membangun tim


dasikan perubahan

memperhatikan
perbaikan dan menciptakan
pemberian visi dan
energi nilai

96
berkomunikasi
memberdayakan
dan ikut
orang lain
terlibat
Figure 3.3 Siklus Perubahan

BERHENTI DAN BERPIKIR!


Q 3.4 Refleksikan perubahan organisasi tempat Anda terlibat. Berapa banyak
perencanaan yang dilakukan di awal? Sumbangan apa yang membuat keberhasilan
atau perubahan ini?

Beckhard dan Harris, rumus perubahan: organisme


Beckhard dan Harris (1987) mengembangkan formula perubahan dari beberapa karya asli
Gelicher. Rumusan perubahan adalah cara ringkas untuk menangkap proses perubahan, dan
mengidentifikasi faktor-faktor yang perlu dilakukan agar perubahan terjadi.

C = [ABD] > X
C = Change A = Level of
dissatisfaction with the status quo B = Desirability of the proposed
change or end state D = Practicality of the change (minimal risk and
disruption) X = ‘Cost’ of changing

Figure 3.4 Bechard’s formula

Beckhard dan Harris mengatakan:


Faktor A, B, dan D harus melebihi biaya yang dirasakan [X] agar terjadi perubahan. Jika
seseorang atau kelompok yang komitmennya dibutuhkan tidak cukup merasa tidak puas
dengan keadaan saat ini [A], ingin mencapai negara akhir yang diusulkan [B] dan
meyakinkan kelayakan akan perubahan [D], maka biaya [X ] Perubahan terlalu tinggi, dan
orang itu akan menolak perubahan itu. ... perlawanan normal dan diharapkan dalam usaha
perubahan. Perlawanan terhadap perubahan membutuhkan banyak bentuk; Manajer
perubahan perlu menganalisis jenis hambatan agar bisa bekerja dengannya, menguranginya,
dan menjamin kebutuhan akan komitmen dari pihak yang melawan.
Rumusnya kadang ditulis (A x B x D)> X. Ini menambahkan sesuatu yang berguna untuk
formula aslinya. Perkalian tersebut menyiratkan bahwa jika ada satu faktor yang nol atau
mendekati nol, produk juga akan nol atau mendekati nol dan ketahanan terhadap perubahan
tidak akan dapat diatasi. Ini berarti bahwa jika penglihatannya tidak jelas, atau ketidakpuasan
97
terhadap kondisi saat ini tidak dirasakan, atau rencananya tidak jelas, kemungkinan
perubahannya sangat berkurang. Faktor-faktor ini (A, B, D) tidak saling mengimbangi jika
ada yang rendah. Semua faktor perlu memiliki berat badan. Model ini berasal dari metafora
organisme organisasi, walaupun telah diadopsi oleh mereka yang bekerja dengan pendekatan
perubahan terencana untuk menargetkan upaya manajemen. Beckhard dan Harris
menekankan perlunya merancang intervensi yang memungkinkan ketiga faktor ini muncul
dalam organisasi.

Pandangan kita:
Rumus perubahan ini sangat sederhana namun sangat berguna. Hal ini dapat dibawa ke
dalam permainan pada setiap titik dalam proses perubahan untuk menganalisis bagaimana
keadaan akan berjalan.
Bila formula tersebut dibagikan dengan semua pihak yang terlibat dalam perubahan tersebut,
akan membantu menerangi berbagai pihak yang perlu dilakukan untuk membuat kemajuan.
Hal ini dapat menyoroti beberapa area masalah berikut:
• Staf tidak mengalami ketidakpuasan terhadap status quo.
• Negara tujuan yang diusulkan belum dikomunikasikan dengan jelas kepada orang-orang
penting.
• Negara akhir yang diusulkan tidak diinginkan oleh pelaksana perubahan.
• Tugas yang diberikan kepada mereka yang menerapkan perubahan terlalu rumit, atau tidak
jelas.
Kami telah memperhatikan bahwa tergantung pada metafora yang digunakan, perbedaan hasil
pendekatan yang berbeda dari penggunaan formula ini sebagai titik awal. Misalnya, satu
organisasi sektor publik berhasil menggunakan formula ini untuk menginformasikan
pendekatan konsultasi yang sangat konsultatif terhadap perubahan organisasi. Visi tersebut
dibangun dan dibagi dalam acara berskala besar yang melibatkan ratusan orang.
Ketidakpuasan ditangkap menggunakan survei karyawan yang diberi makan kembali ke
semua orang di dalam organisasi, dan dibahas pada pertemuan tim. Tim diminta untuk bekerja
secara lokal dengan menggunakan umpan balik karyawan dan visi yang biasa dibuat untuk
menentukan langkah pertama mereka sendiri.
Sebaliknya, sebuah perusahaan FTSE 100 yang berbasis di Inggris, menggunakan formula
tersebut sebagai dasar untuk meningkatkan kemampuan manajemen perubahannya melalui
program pengelolaan perubahan yang berperingkat tinggi. Kesenjangan dalam ketrampilan
didefinisikan dan lokakarya pelatihan dijalankan untuk manajer kunci di setiap tim proyek
penting di sekitar perusahaan. Tiga bidang perbaikan ditargetkan:
 visi: manajer proyek didorong untuk membangun dan mengkomunikasikan tujuan
proyek yang lebih jelas dan lebih menarik;
 Ketidakpuasan: ini diterjemahkan ke dalam dua elemen, alasan yang jelas dan
perasaan mendesak yang dirasakan. Manajer proyek didorong untuk meningkatkan
kemampuan mereka untuk mengkomunikasikan alasan yang jelas untuk melakukan
perubahan. Mereka juga disarankan untuk menetapkan tenggat waktu yang jelas dan
menaati mereka, dan untuk memberi masukan penting mengenai inisiatif penting,
untuk meningkatkan kebutuhan akan perubahan;
98
 Langkah awal praktis: manajer proyek disarankan untuk menentukan rencana mereka
untuk perubahan di awal proses dan mengkomunikasikannya dengan berbagai cara,
untuk memperbaiki tingkat pembelian dari pelaksana dan pemangku kepentingan.
Nadler dan Tushman, model kecocokan : politik, organisme Model
kecocokan Nadler dan Tushman mengambil pendekatan yang berbeda untuk melihat
faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan proses perubahan (Nadler dan Tushman,
1997). Model ini bertujuan untuk membantu kita memahami dinamika apa yang terjadi dalam
sebuah organisasi ketika kita mencoba untuk mengubahnya.
Model ini didasarkan pada kepercayaan bahwa organisasi dapat dipandang sebagai
kumpulan sub-sistem interaksi yang memindai dan merasakan perubahan di lingkungan
eksternal. Model ini berada pada sistem pemikiran open system, yang menggunakan metafora
organisme untuk memahami perilaku organisasi. Namun, latarbelakang politik tidak
diabaikan; Ini muncul sebagai salah satu sub-sistem (organisasi informal - lihat di bawah).
Model ini memandang organisasi sebagai sistem yang memanfaatkan input dari sumber
internal dan eksternal (strategi, sumber daya, lingkungan) dan mengubahnya menjadi
keluaran (aktivitas, perilaku dan kinerja sistem pada tiga tingkat: individu, kelompok dan
total). Inti dari model adalah kesempatan yang ditawarkannya untuk menganalisis proses
transformasi dengan cara yang tidak memberikan jawaban preskriptif, namun justru
merangsang pemikiran tentang apa yang perlu terjadi dalam konteks organisasi tertentu.
David Nadler menulis, 'penting untuk melihat model kongruensi sebagai alat untuk mengatur
pemikiran Anda bukan sebagai template kaku untuk membedah, mengklasifikasikan dan
mengelompokkan apa yang Anda amati. Ini adalah cara untuk memahami kaleidoskop
informasi dan kesan yang terus berubah.
Model ini mengacu pada pandangan sosioteknis organisasi yang melihat aspek
manajerial, strategis, teknis dan sosial dari organisasi, yang menekankan asumsi bahwa segala
sesuatu bergantung pada hal-hal lain. Ini berarti bahwa elemen yang berbeda dari keseluruhan
sistem harus selaras untuk mencapai kinerja tinggi sebagai keseluruhan sistem. Oleh karena
itu semakin tinggi kongruensi semakin tinggi kinerjanya.

99
Organisasi informal

INPUT OUTPUT
Formal Kinerja
Strategi Kerja
Organisasi individu, tim
Sumber
dan organisasi
Daya
Lingkunga
n Orang

Mengelola perubahan - proses transformasi


transformasi

Gambar 3.5 model kongruensi Nadler dan Tushman


Sumber: Nadler dan Tushman (1997). Hak Cipta © Oxford University Press. Gunakan dengan
izin dari Oxford University Press, Inc.

Dalam model proses transformasi ini, organisasi terdiri dari empat komponen, atau sub-
sistem, yang semuanya saling bergantung satu sama lain. Ini adalah:

• Pekerjaan. Ini adalah kegiatan sehari-hari yang sebenarnya dilakukan oleh individu. Desain
proses, tekanan pada individu dan imbalan yang ada harus dipertimbangkan seluruhnya
berdasarkan elemen ini.
• Orang orang. Ini tentang keterampilan dan karakteristik orang-orang yang bekerja dalam
sebuah organisasi. Apa harapan mereka, apa latar belakang mereka?
• Organisasi formal. Ini mengacu pada struktur, sistem dan kebijakan yang ada. Bagaimana
hal-hal yang diatur secara formal?
• Organisasi informal. Ini terdiri dari semua aktivitas tidak terencana dan tidak tertulis yang
muncul dari waktu ke waktu seperti kekuatan, pengaruh, nilai dan norma

100
Model ini mengusulkan bahwa manajemen perubahan yang efektif berarti memperhatikan
keempat komponen tersebut, tidak hanya satu atau dua komponen. Bayangkan menarik hanya
satu bagian dari ponsel anak. Seluruh mobile bergetar dan
berosilasi sedikit, tapi akhirnya semua komponen yang
berbeda menetap di tempat mereka semula. Begitu juga
dengan organisasi. Mereka dengan mudah kembali ke mode
operasi yang asli kecuali jika Anda menghadiri keempat
komponen tersebut.
Misalnya, jika Anda mengubah satu komponen,
seperti jenis pekerjaan yang dilakukan dalam sebuah
organisasi, Anda perlu memperhatikan tiga komponen lainnya
juga. Pertanyaan berikut menunjukkan tiga komponen lainnya yang mungkin perlu
disesuaikan:
 Bagaimana cara kerja sekarang sejajar dengan kemampuan individu? (Orang-orang.)
 Bagaimana perubahan dalam tugas sesuai dengan cara kerja yang diatur sekarang?
(Organisasi formal).
 Kegiatan informal dan wilayah pengaruh apa yang dapat dipengaruhi oleh perubahan dalam
tugas ini? (Organisasi informal.)

Jika keselarasan tidak dilakukan, maka homeostasis organisasi (lihat di


atas) akan menghasilkan kembalinya keseimbangan lama dan perubahan akan
gagal. Hasil mendesis keluar dari kekuatan yang muncul dalam sistem sebagai
akibat langsung dari kurangnya kesesuaian. Bila tidak terjadi kongruensi,
energi dibangun di dalam sistem dalam bentuk resistensi, kontrol dan
kekuatan:
 Ketahanan berasal dari ketakutan akan hal yang tidak diketahui atau
kebutuhan akan sesuatu agar tetap stabil. Perubahan yang dikenakan
dari luar bisa mengganggu individu. Ini mengurangi rasa independensi
mereka. Resistensi dapat dikurangi melalui partisipasi dalam rencana
masa depan, dan dengan meningkatkan kecemasan akan tidak berbuat apa-
apa (meningkatkan kebutuhan akan perubahan).
 Masalah kontrol dihasilkan dari struktur dan proses normal yang
berubah. Oleh karena itu, proses perubahan perlu dikelola dengan cara
yang berbeda dengan, misalnya, menggunakan manajer transisi.
 Masalah daya muncul saat ada ancaman bahwa kekuatan dapat diambil dari kelompok
atau individu yang saat ini berkuasa. Efek ini dapat dikurangi melalui membangun
koalisi yang kuat untuk mengambil perubahan ke depan (lihat Kotter di atas).

Pandangan kami
Model Nadler dan Tushman berguna karena memberikan daftar periksa yang mudah
diingat bagi mereka yang terlibat dalam membuat perubahan terjadi. Kami juga
memperhatikan bahwa model ini sangat baik untuk menunjukkan secara retrospeksi mengapa
perubahan tidak berjalan, yang walaupun secara psikologis memuaskan tidak selalu
merupakan latihan produktif. Penting untuk dicatat bahwa model ini berfokus pada masalah
daripada berfokus pada solusi, dan tidak memiliki referensi untuk efek kuat dari visi panduan,
atau kebutuhan untuk menetapkan dan mencapai tujuan.
101
Sebagai alternatif, kami menemukan bahwa model McKinsey seven 'S' adalah titik awal
yang lebih bulat bagi mereka yang menghadapi perubahan organisasi. Model organisasi ini
menggunakan metafora yang sama, mewakili organisasi sebagai seperangkat subsistem yang
saling berhubungan dan saling bergantung. Sekali lagi, model ini bertindak sebagai daftar
periksa yang baik bagi mereka yang ingin membuat perubahan organisasi, meletakkan bagian
mana dari sistem yang perlu disesuaikan, dan efek knock-on dari perubahan ini di bagian lain
sistem.
Tujuh kategori 'S' adalah:
 staf: kategori penting orang;
 keterampilan: kemampuan khas orang-orang penting;
 sistem: proses rutin;
 gaya: gaya dan budaya manajemen;
 nilai bersama: prinsip panduan;
 strategi: tujuan dan rencana organisasi, penggunaan sumber daya;
 struktur: bagan organisasi.

Lihat Mengelola Tepi oleh Richard Pascale (1990) untuk definisi lengkap dari kerangka kerja
tujuh S Kerangka.

William Bridges, mengelola transisi: mesin, organisme, fluks dan transformasi


Bridges (1991) membuat perbedaan yang jelas antara perubahan dan transisi yang
direncanakan. Dia memberi label transisi sebagai yang lebih kompleks dari keduanya, dan
berfokus untuk meningkatkan pemahaman kita tentang apa yang terjadi selama transisi dan
bagaimana kita dapat mengelola proses ini dengan lebih efektif. Dengan cara ini, dia berhasil
memisahkan perubahan fungsional mekanistik dari proses alami manusia menjadi sadar akan
perubahan dan beradaptasi dengan cara baru.

Bridges mengatakan:
Transisi adalah tentang melepaskan masa lalu dan mengambil perilaku baru atau cara
berpikir. Perubahan yang direncanakan adalah tentang memindahkan kantor secara fisik, atau
memasang peralatan baru, atau penataan ulang. Transisi tertinggal dari perubahan yang
direncanakan karena lebih kompleks dan sulit untuk dicapai. Perubahan bersifat situasional
dan bisa direncanakan, sedangkan transisi bersifat psikologis dan kurang mudah dikelola.
Gagasan jembatan pada transisi mengarah pada pemahaman yang lebih dalam tentang
apa yang sedang terjadi ketika perubahan organisasi terjadi. Sementara berfokus pada
pentingnya memahami apa yang terjadi secara emosional pada setiap tahap dalam proses
perubahan, Bridges juga menyediakan daftar kegiatan berguna yang harus dihadiri pada setiap
tahap (lihat Bab 4 tentang Perubahan Terkemuka). Transisi terdiri dari tiga fase: berakhir,
zona netral dan awal yang baru.
Perubahan organisasi

102
Akhir Zona Netral Awal Baru
Gambar 3.6 Bridges: akhiran dan permulaan

Akhir
Sebelum Anda bisa memulai sesuatu yang baru, Anda
harus mengakhirinya dulu. Anda perlu mengidentifikasi siapa
yang kehilangan apa, mengharapkan reaksi dan mengakui
kerugian secara terbuka. Ulangi informasi tentang apa yang
berubah – ini akan memerlukan waktu untuk meresap. Tandai
akhiran.

Zona netral
Di zona netral, orang merasa bingung. Motivasi jatuh dan kecemasan meningkat.
Konsensus dapat dipecah saat sikap menjadi terpolarisasi. Ini juga bisa menjadi waktu yang
kreatif. Tugas manajer adalah memastikan bahwa orang mengenali zona netral dan
memperlakukannya sebagai bagian dari proses. Struktur sementara mungkin diperlukan -
mungkin satuan tugas dan tim yang lebih kecil. Manajer perlu menemukan cara untuk
mengambil denyut nadi organisasi secara teratur. William Bridges menyarankan agar kita bisa
belajar dari Musa dan waktunya di padang belantara untuk benar-benar mendapatkan
pemahaman tentang bagaimana mengatur orang selama zona netral.

MOSES DAN ZONA NEUTRAL


 Memperbesar tulah. Tingkatkan kebutuhan akan perubahan.
 Tandai akhir cerita. Pastikan orang tidak terlalu banyak bergantung pada masa lalu.
 Mengatasi gumaman. Jangan abaikan orang saat mereka mengeluh. Ini mungkin
signifikan.
 Beri orang akses ke pengambil keputusan. Komunikasi dua arah dengan bagian atas
sangat penting.
 Memanfaatkan peluang kreatif yang disediakan oleh padang gurun. Zona netral
memberikan perbedaan yang memungkinkan pemikiran dan akting kreatif.
 Menolak keinginan untuk bergegas ke depan. Anda bisa memperlambat segalanya
sedikit.
 Memahami kepemimpinan zona netral itu istimewa. Ini bukan waktu normal.
Aturan normal tidak berlaku.
Source: Bridges and Mitchell (2002)

Awal yang baru


Permulaan yang baru harus dipupuk dengan hati-hati. Mereka tidak bisa direncanakan dan
diprediksi, tapi bisa didorong, didukung dan diperkuat. Bridges menunjukkan bahwa orang
membutuhkan empat elemen kunci untuk membantu mereka memulai yang baru:
 tujuan di balik perubahan;

103
 gambaran bagaimana organisasi baru ini akan terlihat dan terasa;
 rencana langkah demi langkah untuk sampai ke sana;
 bagian untuk bermain dalam hasilnya.

Awal yang baru tercapai ketika orang merasa bisa membuat komitmen emosional untuk
melakukan sesuatu dengan cara baru. Bridges membuat titik bahwa zona netral lebih panjang
dan ujungnya lebih berlarut-larut bagi mereka yang berada di bawah hierarki manajemen. Hal
ini dapat menyebabkan ketidaksabaran dari para manajer yang secara emosional melangkah
ke awal yang baru, sementara orang-orang mereka tampaknya tertinggal, nampaknya terjebak
dalam ending (lihat boks).

IMPATIENT FOR ENDINGS?


Sebagai bagian dari tim manajemen, saya tahu tentang merger sangat dini, jadi pada saat
kami mengumumkannya ke seluruh perusahaan, kami siap untuk terbang dengan tugas di
depan.
Yang mengejutkan, dan menyebalkan, adalah kecepatan lambat yang dengannya semua orang
berhasil menyusul. Laporan langsung saya menanyakan pertanyaan rinci tentang spesifikasi
pekerjaan mereka dan bagaimana semua itu akan berjalan ketika kami benar-benar bergabung.
Tentu saja saya tidak bisa menjawab semua pertanyaan ini. Aku benar-benar kesal dengan ini.
CEO harus memiliki hati yang panjang dan intensif ke hati dengan seluruh tim yang
menjelaskan apa yang sedang terjadi dan seberapa banyak yang kita tahu tentang keadaan
masa depan organisasi sebelum kita benar-benar bisa bergerak.

Pandangan kami
Model bertahap ini sangat berguna saat organisasi menghadapi perubahan yang tak
terelakkan seperti penutupan situs, redundansi, akuisisi atau merger. Akhiran dan permulaan
baru adalah kejadian nyata yang nyata dalam situasi ini, dan zona netral penting, meski tidak
nyaman. Lebih sulit untuk menggunakan model untuk perubahan antisipatif atau perubahan
rumahan dimana akhiran dan permulaan lebih banyak cairan, dan karena itu lebih sulit untuk
membedakannya. Kami menggunakan model ini saat bekerja dengan organisasi yang
melakukan merger, akuisisi dan perjanjian kemitraan yang signifikan. Secara khusus, model
tersebut mendorong setiap orang yang terlibat untuk merasakan di mana mereka berada dalam
proses transisi. Citra artis trapeze sering dihargai karena menciptakan perasaan melompat ke
hal yang tidak diketahui, dan percaya pada masa depan yang tidak dapat dipahami
sepenuhnya. Ini adalah proses yang menyeramkan. Pesan penting lainnya yang dikemukakan
oleh Bridges dengan baik adalah bahwa mereka yang dekat dengan perubahan (manajer dan
pemimpin tim) mungkin mengalami kesulitan ketika mereka telah mencapai awal yang baru
dan orang-orang mereka masih mengerjakan sebuah akhir. Ini adalah salah satu frustrasi besar
dari jenis proses perubahan ini, dan kami menasihati para manajer untuk:
 mengenali apa yang sedang terjadi;
 tegas memberitahu staf apa yang akan terjadi sambil mengakui perasaan mereka;
 bersiaplah untuk menjawab pertanyaan tentang masa depan lagi dan lagi dan lagi;
 katakan Anda tidak tahu, jika Anda tidak tahu;
104
 mengharapkan zona netral berlangsung beberapa saat dan memberikannya nama
positif seperti 'menetapkan pandangan kita' atau 'bergerak masuk' atau 'mengenal
Anda'.

Carnall, model manajemen perubahan: politik, organisme


Colin Carnall (1990) telah menghasilkan model yang berguna yang menyatukan sejumlah
perspektif perubahan. Dia mengatakan bahwa manajemen perubahan yang efektif bergantung
pada tingkat keterampilan manajemen dalam bidang berikut:
• mengelola transisi secara efektif;
• berurusan dengan budaya organisasi;
• Mengelola politik organisasi.

Seorang manajer yang ahli dalam mengelola transisi dapat membantu orang untuk
melakukannya belajar saat mereka berubah, dan menciptakan suasana keterbukaan dan
pengambilan risiko.
Seorang manajer yang menangani budaya organisasi memeriksa arusbudaya organisasi
dan mulai mengembangkan apa yang disebut Carnall 'lebih budaya beradaptasi '. Ini berarti
misalnya mengembangkan informasi yang lebih baik arus, keterbukaan, dan otonomi daerah
yang lebih besar. Seorang manajer yang mampu mengelola politik organisasi bisa mengerti
dan mengenali faksi yang berbeda dan agenda yang berbeda. Laki-laki atau perempuan
mengembangkan keterampilan dalam memanfaatkan dan mengenali berbagai taktik politik
seperti membangun koalisi, menggunakan ahli dari luar dan mengendalikan agenda.

Carnall (lihat Gambar 3.7) membuat titik bahwa 'hanya dengan mensintesisnya
manajemen transisi, berurusan dengan budaya organisasi dan menangani politik organisasi
secara konstruktif, dapatkah kita menciptakan lingkungan di mana kreativitas, pengambilan
risiko dan pembangunan kembali harga diri dan kinerja dapat dicapai '.

Pandangan kita
Model Carnall jelas berfokus pada peran manajer selama proses perubahan, bukan

105
menerangi proses perubahan. Ini menyediakan daftar periksa yang berguna untuk perhatian
manajemen, dan memiliki kesejajaran yang kuat dengan Gagasan William Bridges tentang
akhiran, transisi dan permulaan.

BERHENTI DAN BERPIKIR


Q 3.5 Bandingkan model kongruen Nadler dan Tushman dengan Gagasan William Bridge
tentang pengelolaan transisi. Bagaimana ini?ide yang sama? Bagaimana mereka berbeda?

Senge Dkk: Model Sistemik: Politik, Organisme, Fluks Dan Transformasi


Jika Anda tertarik pada perubahan yang berkelanjutan, maka ide dan konsep di dalamnya
Senge dkk (1999) akan menarik bagi Anda. Buku yang sangat bagus ini, The Dance dari
Change, berusaha membantu 'mereka yang sangat peduli dalam membangun tipe baru
organisasi 'untuk memahami tantangan di depan. Senge dkk mengamati bahwa banyak
inisiatif perubahan gagal mencapai hasil yang diharapkan. Mereka merenungkan mengapa ini
mungkin begitu, berkomentar, 'Untuk mengerti mengapa Dengan mempertahankan perubahan
yang signifikan sangat sulit dipahami, kita membutuhkannya Berpikir kurang seperti manajer
dan lebih menyukai ahli biologi. '
Senge dkk berbicara tentang segudang 'menyeimbangkan proses 'atau kekuatan
homeostasis yang bertindak melestarikan status quo di organisasi manapun.

HOMEOSTASIS BERAKSI
Kami ingin pindah ke struktur matriks untuk mengelola proyek. Disana ada investasi
yang signifikan waktu dan usaha dalam inisiatif ini seperti yang kita antisipasi imbalan dalam
hal pemanfaatan staf dan kemampuan untuk memenuhi tenggat waktu proyek. Ini Pendekatan
akan memungkinkan staf dibebaskan saat tidak dimanfaatkan sepenuhnya bahwa mereka bisa
mengerjakan berbagai proyek.
Konsultan bekerja dengan kami untuk merancang struktur baru. Spesifikasi pekerjaannya
adalah ditulis ulang Orang-orang mengerti peran barunya. Untuk beberapa bulan, itu
sepertinya bekerja. Tapi setelah empat bulan, kami menemukan proyek itu Para manajer
hanya terus bekerja dengan cara lama, seolah-olah mereka masih memiliki staf teknis Mereka
bahkan berbohong tentang pemanfaatannya, hanya untuk menghentikan yang lain manajer
proyek untuk menguasai masyarakat mereka. Saya tidak berpikir kita telah pindah pada
sangat banyak sama sekali. Manajer Unit Bisnis, Departemen Riset Proyek

Senge dkk menyatakan bahwa :


Perubahan insiatif terserius pada akhirnya muncul melawan isu yang tertanam dalam
sistem manajemen kita yang berlaku. Hal ini termasuk juga komitmen manajer untuk berubah
selama hal tersebut tidak mempengaruhi mereka; topik yang ‘tak dapat di perbincangkan’
yang dirasa terlalu berisiko untuk di bicarakan; kebiasaan yang telah mendarah daging yang
menyerang gejala dan mengabaikan penyebab masalah sistemik yang mendalam.
Pedoman mereka yaitu :
 Mulai dari hal kecil.
 Berkembang dengan stabil.
 Jangan tanam segala hal.
106
 Duga tantangan – hal ini tidak akan berjalan mulus!
Senge dkk menggunakan prinsip sistem lingkungan untuk menggambarkan bagaiman
orrganisasi beroperasi dan untuk menambah pemahaman kita tentang kekuatan apa yang
harus dimainkan. Senge mengatakan dalam bukunya, The Fifth Discipline (1993) :
Bisnis dan usaha manusia juga merupakan sistem. Mereka juga diikat oleh struktur tak
terlihat yang saling berhubungan, yang mana sering kali membutuhkn waktu bertahun-tahun
untuk dapat memainkan efek mereka secara utuh. Semenjak kita menjadi bagian dari lacework
kita sendiri, hal ini menambah kesulitan untuk dapat melihat seluruh pola perbuhana. Sebagai
gantinya kita cenderung focus terhadap potongan dari bagian terkecil dari sistem, and bingung
mengapa permasalahan terdalam kita tidak pernah terselesaikan.

Pendekatan yang diambil oleh Senge dkk adalah perubahan yang dapat dilihat dari
banyaknya pekerjaan yang merubah, yang terfokus pada tahap lebih awal seperti membuat
pandangan, merencanakan, menemukan energi untuk bergerak maju dan menentukan langkah
pertama.
Mereka melirik isu jangka panjang yang mempertahankan dan memperbarui perubahan
organisasi. Mereka menguji tantaangan dari insiatif awal, pertahanan kedua, dan penataan
ketiga serta pemikiran perubahan ulang. Buku tersebut tidak memberikan formula solusi, atau
bagaimana pendekatannya, namun malah memberikan kita ide dan saran untuk menerima
keseimbangan kekuatan dari equilibrium dalam sistem organisasi (perlawanan).
Keseimbangan kekuatan apakah yang terlibat dalam perubahan kebutuhan yang harus
diperhaikan? Senge dkk mengatakan bahwa kunci tantangan dari perubahan insiatif adalah
kekuatan kebutuhanyang tumbuh ketika orang orang dari suatu grup mulai melakukan hal hal
dengan cara berbeda :
 ‘kita tidak punya waktu untuk hal ini!’ orang yang berusaha merubah insitif akan
membutuhkan waktu tambahan diluar hari harinya untuk menumpukkan perbuahan
pengorbanan, sebaliknya malah akan ada penekanan balik.
 ‘kita tidak mempunyai bantuan!’ akan ada kemampuan baru dan pandangan untuk
berkembang. Orang orang akan memerlukan pelatihan dan dukungan untuk
mengembangkan kemampuan baru.
 ‘hal ini tidak relefan’ kecuali orang orang yang yakin akan kebutuhan untuk mengorbankan
sesuatu untuk investasi, hal ini tidak akan bekerja.
 ‘mereka tidak menjalankan kesepakatan!’ orang orang mencari penguatan dari nilai nilai atau
kebiasan baru dari manajemen. Jika bukan pada tempat, akan ada proses perlawanan.

mereka terus mengatakan bahwa tantangan dari perubahan pertahanan datang dari pilot
grup (mereka yang memulai perubahan) yang berhasil dan perubahan mulai menyentuh
seluruh organisasi :
 ‘Hal ini __________!’ tantangan ini memperhatikan perasaan tak nyaman yang dirasakan
orang orang ketika mereka merasa terbuka atau takut akan peubahan. Hal ini dapat
dituangkan dalam beberapa perbedaan seperti, ‘hal ini tidak perlu di perhatikan’ atau ‘hal ini
membutuhkan banyak pengorbanan’.
 ‘hal ini tidak akan berhasil!’ orang diluar pengendali grup, dan beberapa dari dalam
pengendali grup, mungkin tidak sabar dengan hasil positif. Cara tradisional untuk mengukur

107
sukses tidak selalu dari penerapan dan mungkin dapat berakhir pada pandangan miring
dalam suatu proses.
 ‘kita memiliki cara yang tepat’ / ‘mereka tidak memahami kita’ para anggota dari grup
pengendali menjadi evangelists pada perubahan, membuat sebuah reaksi dari pihak luar.

Tantangan mendesain ulang dan memikirkan kembali perubahan muncul saat perubahan
mencapai beberapa ukuran kesuksesan yang terlihat dan mulai berdampak pada kebiasaan
berorganisasi yang mendarah daging:
 Siapa yang bertanggung jawab atas barang ini?' Tantangan ini adalah tentang konflik yang
bisa timbul antara kelompok percontohan yang sukses, yang mulai menginginkannya berbuat
lebih banyak, dan mereka yang melihat diri mereka sebagai badan pemerintahan organisasi.
 Kami terus menciptakan kembali roda!' Tantangan untuk menyebarkan pengetahuan tentang
gagasan dan proses baru di sekitar organisasi adalah hal yang sulit. satu. Orang yang jauh dari
perubahan mungkin tidak menerima kebaikan informasi berkualitas tentang apa yang sedang
terjadi
 Kemana kita pergi dan untuk apa kita sekarang?' Senge berkata, 'Melibatkan orang-orang di
sekitar pertanyaan mendalam tentang tujuan dan strategi penuh tantangan karena membuka
pintu secara tradisional tertutup sanctum atas manajemen puncak '.

Pandangan kita
Kami menyukai ide Senge dkk. Mereka berpikiran dan sangat tanggap. Jika kita bisa
membujuk klien untuk membaca buku itu, kita berhasil. Namun, pada iklim tekanan waktu
dan kebutuhan saat ini Hasil yang cepat, gagasan ini sering menjadi pil pahit bagi para
manajer yang sedang berjuang membuat perubahan terjadi meski ada kemungkinan besar.
Bila memungkinkan, kami mendorong klien untuk bersikap realistis dalam usaha mereka
mengubah, dan memperhatikan dan melindungi area di mana contoh dari jenis yang tepat dari
perilaku sudah ada Pesan yang kami bawa bersama kami

Pikiran Senge dkk adalah:


• mempertimbangkan untuk menjalankan pilot untuk perubahan organisasi berskala besar;
• Pertahankan tujuan perubahan proses Anda secara realistis, terutama jika menyangkut
masalah rentang waktu dan pengamanan sumber daya;
• pahami peran Anda dalam tetap dekat dengan perubahan usaha di luar kick-off;
• Mengakui dan menghargai kegiatan yang sudah berjalan dengan benar;
• bersikap terbuka terhadap tujuan dan misi perusahaan Anda.
Tidak ada jawaban standar 'satu ukuran cocok untuk semua' dalam buku ini, tapi banyak
gagasan dan saran pemikiran, dan reframing menyeluruh tentang cara tradisional untuk
melihat perubahan. Namun, Mereka yang tertarik dengan perubahan organisasi skala besar
yang cepat tidak mungkin terjadi untuk menemukan jaminan atau dukungan dalam buku
Senge dkk. Sarannya adalah, mulai kecil

BERHENTI DAN BERPIKIR


Q 3.6 Merefleksikan perubahan organisasi tempat Anda terlibat yang gagal mencapai hasil
yang diharapkan. Apa yang menyeimbangkan kekuatan yang bertindak melawan perubahan
itu? Gunakan gagasan Senge dkk, silahkan anda pikirkan
108
Stacey dan Shaw, proses responsif yang kompleks: politik,
fluks dan transformasi
Masih ada aliran pemikiran lain yang diwakili oleh orang-orang seperti Ralph Stacey
(2001) dan Patricia Shaw (2002). Penulis ini menggunakan metafora fluks dan transformasi
untuk melihat organisasi. Implikasi- Cara pikir ini bagi mereka yang tertarik untuk mengelola
dan perubahan yang memungkinkan signifikan:
• Perubahan, atau urutan barang baru, akan muncul secara alami dari bersih komunikasi,
konflik dan ketegangan (tidak terlalu banyak).
• Sebagai manajer, Anda tidak berada di luar sistem, mengendalikannya, atau berencana untuk
mengubahnya, Anda adalah bagian dari keseluruhan lingkungan.

Dalam buku Patricia Shaw, Changing Conversations in Organizations daripada menjawab


pertanyaan tradisional tentang 'Bagaimana kita mengelola perubahan?' dia menjawab
pertanyaan, 'Bagaimana kita berpartisipasi dalam hal-hal seperti itu? berubah dari waktu ke
waktu? 'Tulisan ini membahas dengan berani paradoks yang' kita Interaksi, tidak masalah
seberapa ditantang atau bergairah, selalu berkembang dengan cara yang tidak bisa kita
kendalikan atau prediksi dalam jangka panjang, tidak masalah seberapa canggih alat
perencanaan kita '.

Pandangan kita
Ini adalah hal yang mengganggu, dan sebuah paradoks yang menimbulkan beberapa
kecemasan manajer dan konsultan yang bingung dengan saran itu usaha intelektual untuk
secara kolektif mendiagnosis masalah dan desain futures mungkin hilang intinya. Shaw
berkata, 'Saya ingin membantu kami menghargai diri kita sebagai sesama improvisasi dalam
ansambel bekerja terus-menerus membangun masa depan dan bagian kita di dalamnya '.
Stacey mengatakan tentang pandangan tradisional organisasi sebagai sistem, 'Ini bukan untuk
mengatakan bahwa sistem berpikir tidak ada gunanya sama sekali Ini jelas terjadi jika
seseorang mencoba untuk mengerti, dan bahkan lebih,mencoba merancang interaksi jenis
yang berulang untuk mencapai jenis kinerja yang sudah dikenal sebelumnya '.
Ralph Stacey dan Patricia Shaw menulis tentang kompleksitas
dan berubah. Manajer, dan terutama konsultan, sering menemukan kesulitan ini-kultus
membaca karena pada pandangan pertama tampaknya mengambil rasional kekuatan yang
secara tradisional kita miliki pada manajer kita, berubah agen dan konsultan. Patricia Shaw
mengatakan tentang pandangan tradisional tentang konsultan proses:
Saya akan mengatakan bahwa cita-cita praktisi reflektif [yang bisa muncul kebutuhan
bawah sadar sehingga kelompok orang dapat secara sadar menciptakan bentuk perubahan
yang diarahkan] adalah salah satu yang sebagian besar terus mencengkeram bangsa dan
membentuk aspirasi kita untuk menjadi individu yang efektif dan kompeten praktisi terlibat
dalam pembelajaran sepanjang hayat. Sebagai gantinya, saya telah bertanya apa terjadi ketika
spontanitas, ketidakpastian dan kemampuan kita untuk dikejutkan oleh diri kita sendiri tidak
dijelaskan tapi tetap berada di hati [pekerjaan kita].
Sebaliknya, mereka yang bekerja di lingkungan yang sangat kompleks seperti sektor
109
kesehatan atau pemerintah telah memberi tahu kami bahwa mereka menemukan gagasan
dalam hal ini daerah menjadi lega yang luar biasa. Gagasan bahwa perubahan tidak bisa
dikelola mencerminkan pengalaman mereka sendiri tentang mencoba mengelola perubahan;
itu Perasaan luar biasa yang mereka miliki terus berusaha menekan berat bobot menanjak.
Tapi bagaimana para manajer dan konsultan menggunakan gagasan ini secara nyata?
Kami telah menyuling beberapa groundrules untuk mereka yang bekerja dengan proses
perubahan yang kompleks, walaupun literatur yang telah kita teliti dengan sengaja
menghindari segala jenis resep tindakan.
Dalam perubahan yang kompleks, peran pemimpin adalah untuk:
• memutuskan bisnis apa organisasi itu berada, dan meregangkan orang
memikirkan bagaimana menuju ke sana;
• memastikan bahwa ada tingkat konektivitas yang tinggi antara yang berbeda bagian dari
organisasi, mendorong umpan balik, mengoptimalkan informasi aliran, memungkinkan
pembelajaran;
• Memusatkan perhatian orang pada perbedaan penting: antara saat ini
dan kinerja yang diinginkan, antara gaya kerja, antara masa lalu dan hasil sekarang.

RINGKASAN DAN KESIMPULAN


• Hal ini berguna untuk memahami asumsi kita sendiri tentang mengelola perubahan, untuk
menantang mereka dan memeriksa kemungkinan yang ditawarkan oleh asumsi yang berbeda.
Hal ini berguna untuk membandingkan asumsi kita sendiri dengan asumsi orang lain dengan
siapa kita bekerja. Pemahaman yang meningkat ini seringkali bisa mengurangi frustrasi.
• Karya Morgan milik Gareth pada metafora organisasi memberi cara yang berguna untuk
melihat berbagai asumsi yang ada tentang bagaimana organisasi bekerja.
• Empat metafora organisasi yang paling umum digunakan adalah:
- metafora mesin;
- metafora politik;
- metafora organisme;
- Fluks dan metafora transformasi.
• Metafora mesin sangat tertanam dalam gagasan kita tentang bagaimana organisasi berjalan,
sehingga cenderung menginformasikan banyak pendekatan yang terkenal mengenai
perubahan organisasi, terutama manajemen proyek, dan pendekatan berorientasi perencanaan.
• Model organisasi terbuka, saling berhubungan, saling tergantung sub-sistem duduk dalam
metafora organisme. Model ini sangat lazim di dunia sumber daya manusia, karena mendasari
sebagian besar berpikir bahwa mendorong terciptanya fungsi SDM dalam organisasi.
Metafora organisme memandang perubahan sebagai proses beradaptasi dengan perubahan
lingkungan. Fokusnya adalah pada perancangan intervensi untuk mengurangi resistensi
terhadap perubahan, dan meningkatkan kekuatan untuk perubahan
• Peta politik kehidupan organisasi diakui oleh banyak orang penulis kunci tentang perubahan
organisasi sangat signifikan.
• Metafora fluks dan transformasi nampaknya merupakan model yang benar Kompleksitas
bagaimana perubahan benar-benar terjadi. Jika kita menggunakan lensa ini Melihat kehidupan
organisasi itu tidak mengarah pada formula yang rapi, atau ringkas bagaimana caranya? Ada
sedikit kepastian untuk menginformasikan tindakan kita. Hal ini dapat di satu sisi sangat
110
melegakan, dan di sisi lain cukup frustasi.

 Ada banyak pendekatan untuk mengelola dan memahami perubahan yang dapat
dipilih, tidak ada yang tampaknya menceritakan keseluruhan cerita, sebagian besar
yang meyakinkan sampai titik tertentu. Lihat Tabel 3.3 untuk ringkasan kesimpulan
kami untuk setiap model.
 Menjadi manajer atau konsultan yang efektif, kita harus fleksibel untuk memilih
model dan pendekatan yang tepat untuk situasi tertentu. Lihat ilustrasi dari
berbagai pendekatan di Bagian Dua.

Model Kesimpulan

Lewin, model tiga langkah Gagasan Lewin sangat berharga saat


menganalisis proses perubahan pada
awal sebuah inisiatif. Analisis lapangan
kekuatannya dan diskusi tentang
keadaan/ akhir negara saat ini adalah
alat diskusi alat yang sangat berguna .
Namun, modelnya kehilangan nilainya
saat bingung dengan pendekatan
mekanistik, dan ketiga langkah itu
menjadi 'rencana, implementasi, review'.

Bullock and Batten,rencana Pendekatan perubahan yang


perubahan direncanakan bagus untuk penanganan
yang terisolasi , isu-isu yang kurang
kompleks . Tidak baik kapan digunakan
untuk terlalu menyederhanakan
perubahan organisasi, seperti
mengabaikan perlawanan dan
mengabaikan interdepensi antara unit
bisnis atau subsistem

Kotter, delapan langkah Kedelapan langkah Kotter adalah


titik awal yang bagus bagi mereka yang
tertarik untuk membuat skala besar
atau kecil perubahan organisasi. Model
tempat paling banyak penekanan pada
langkah awal yang tepat membangun
koalisi dan setting visi ketimbang nanti
langkah pemberdayaan dan
konsolidasi. Perubahan dipandang
sebagai linier daripada siklis, yang
mana menyiratkan bahwa tujuan yang

111
telah dirancang sebelumnya dapat
dicapai bukan terhadap iterasi.

Beckhard dan Harris, Ganti Formula Rumus perubahannya sederhana


tapi sangat efektif. Dapat digunakan
pada setiap saat dalam proses
perubahan menganalisis apa yang
sedang terjadi. Hal ini berguna untuk
berbagi dengan seluruh tim untuk
menghilangkan hambatan untuk
berubah.

Nadler& Tushman, model kongruensi Model kongruensi memberikan daftar periksa


yang mudah diingat untuk proses perubahan,
walaupun kami berpikir Model tujuh ' S '
memberikan pendekatan yang lebih bulat
untuk masalah yang sama dalam memeriksa
saling tergantung sub-sistem organisasi.
Keduanya juga berguna untuk melakukan
analisis post-change dari apa yang salah!
Keduanya mendorong masalah terfokus dan
bukan memungkinkan proses penglihatan visi

William Bridges,mengelola awal Model akhir jembatan, zona netral


transisi dan permulaan bagus untuk mengatasi
perubahan yang tak terelakkan seperti
redundansi, merger atau akuisisi. Hal
ini kurang baik untuk memahami
perubahan tumbuh dari dalam, dimana
akhiran dan permulaan tidak begitu
berbeda.

Carnall, mengubah model Model Carnall menggabungkan


manajemen sejumlah elemen kunci Model
manajemen perubahan organisasi
bersama dalam proses yang rapi. Daftar
periksa yang berguna.

Senge, Model sistemik Senge menantang gagasan top-down,


berskala besar perubahan organisasi. Dia
memberikan dosis realisme yang lumayan
bagi mereka yang menghadapi perubahan
organisasi: mulai dari yang kecil, tumbuh
dengan mantap, jangan rencanakan
semuanya. Namun, saran ini sulit diikuti di
hari ini iklim cepat , hasil cepat dan maksimal
112
efektivitas.

Stacey&Shaw, proses responsif Proses responsif kompleks sekolah


kompleks pemikiran adalah kompleks responsif
baru, menarik dan menantang ; Namun
bukan untuk proses menjadi lemah
hati. Tidak ada solusi mudah ( jika ada
sama sekali ), peran pemimpin sulit
dibedakan dan literatur. Pada subjek
tersebut cenderung hampir
sepenuhnya non-bersifat menentukan.

Tabel 3.3 Kesimpulan kami tentang setiap model perubahan

BERHENTI DAN BERPIKIR!


Q 3.7 Model perubahan organisasi mana yang akan membantu anda bergerak maju dengan setiap
perubahan berikut :
 Menggabungkan dua universitas ternama untuk membentuk satu excel dipinjamkan tempat
belajar.
 Memutar Boston Philharmonic Orchestra ke Boston Band Jazz Improvisasi.
 Mengembangkan sekelompok mahasiswa MBA yang matang menjadi jaringan organisasi
konsultan manajemen

Q 3.8 Sebuah organisasi makanan cepat saji memperkenalkan seperangkat nilai baru-baru ini di
komunikasikan dengan baik dan disambut dengan antusias. Itu tim manajemen senior secara terbuka
mendukung nilai dan mengatakan, ' Disinilah kita ingin berada dalam waktu 12 bulan' sehingga kita
siap untuk konsolidasi industri. Anda semua akan diukur untuk nilai-nilai ini dalam pekerjaan anda
sehari-hari.' Nilai disatukan oleh sebuah konsultan, yang menempatkan banyak usaha untuk
mewawancarai sejumlah besar orang di organisasi. Orang-orang di semua tingkatan seperti tampilan
nilai, tapi situasi tiga bulan kemudian adalah aktivitas dan percakapan sekitar nilai-nilainya semakin
berkurang. Banyak orang mengatakan ' Kami sudah melakukan ini. ' Masih ada sedikit antusiasme,
tapi orang sekarang menjadi takut bahwa mereka akan kehilangan nilai entah bagaimana, dan mulai
membenci mereka.
Apa yang perlu terjadi sekarang?

Q 3.9 Jika Stacey dan Shaw benar dengan gagasan mereka tentang bagaimana caranya perubahan
muncul secara alami, apakah itu membuat buku seperti ini satu berlebihan? Jawaban pada kartu pos!

113
4

Memimpin perubahan

PENGANTAR

Dalam bab ini kita melihat peran pemimpin dalam proses perubahan itu.
Tujuan bab ini adalah untuk:
• Memungkinkan para pemimpin perubahan untuk mengeksplorasi berbagai
peran mereka dan peran mereka kolega perlu bermain dalam proses
perubahan;
• Mengidentifikasi bagaimana pemimpin perubahan dapat menyesuaikan gaya
mereka dan fokus pada tahapan proses perubahan yang berbeda;
• menekankan pentingnya pengetahuan diri dan sumber daya batin setiap
peran kepemimpinan.

Bab ini terbagi dalam enam bagian:


• Kepemimpinan visioner;
• Peran yang dimainkan oleh pemimpin;
• Gaya dan keterampilan kepemimpinan;
• Kepemimpinan yang berbeda untuk fase perubahan yang berbeda;
• Pentingnya pengetahuan diri dan sumber daya batin;
• Ringkasan dan kesimpulan.

Penting untuk pertama-tama membuat titik bahwa kepemimpinan yang baik


memiliki latar belakang yang baik kepemimpinan. Kami percaya bahwa keempat
metafora organisasi menimbulkan gagasan kepemimpinan yang bermanfaat.
Pemimpin menjadi salah saat mereka menjadi terjebak dalam satu metafora,
atau dalam satu cara dalam melakukan sesuatu, dan karena itu muncul satu
dimensi dalam berbagai gaya dan pendekatan mereka.
Untuk memulai, kami menghubungkan kepemimpinan dengan gagasan yang
disajikan di Bab 3 perubahan organisasi, dengan melihat jenis kepemimpinan
yang berikut dari mendekati perubahan organisasi menggunakan masing-masing
dari keempat kunci tersebut metafora (lihat Tabel 4.1):
• Metafora mesin;
• Metafora sistem politik;
• Metafora organisme;
• Fluks dan metafora transformasi.

Tabel 4.1 mengilustrasikan bahwa penggunaan setiap metafora membawa


kedua kelebihan tersebut dan kerugian bagi mereka yang ingin menjadi
pemimpin perubahan yang sukses.

Tabel 4.1 Kepemimpinan terkait dengan metafora organisasi

114
Metafora Perubahan Peran Tipe Perangkap khusus
alami pimpinan kepemimpinan bagi pemimpin
yang
diwajibkan

Mesin Rancangan Kepala Pengaturan Manajemen mikro


tujuan dapat perancang projek. dari pemimpin
bekerja dan penerap Aturan berari kegiatan
kedepan. perubahan. tujuan. terfokus pada
Perlawanan Pengawasan pengukuran.
harus dapat dan Daripada pengalaman
diatur. pengendalian atau pengambilan
Perubahan risiko.
harus
direncanakan
dan di
kendalikan

Sistem Peubahan Pembicara Visioner. Perubahan pemimpin


poltik harus politik yang Membangun dapat terlihat
didukung oleh kuat dan persatuan seperti tipuan
orang yang negosiator yang kuat. ‘Machivellian’.
kuat. dibalik Menghubungkan Pemimpin tidak
Perubahan layar. agenda. dapat dipercaya,
memerlukan sehingga orang
persatuan orang lebih memilih
yang kuat untuk ‘memenuhi’
dibelakangnya dari pada
. berkomitmen. Orang
Kalah menang orang melakukan
adalah hal seminim mungkin.
penting Pemimpin mulai
mengikuti agenda
mereka (melindungi
mereka), dari pada
tujuan yang lebih
tinggi.

115
Organisme Perubahan Pelatih, Melatih dan Sang metaphor
adalah hal konselor, mendukung. menjadi seorang
yang adaptif. dan idealis. Proses
Individo dan konsultan, perubahan menjadi
grup harus pemegang pelayanan diri dan
berhati hati kaca. sedikit pencapaian.
secara Terdapat focus pada
psikologi mereaksi dari pada
akan perasaan menginisialisasi.
kebutuhan Perubahan terjadi,
pada tapi sangat
perubahan. terlambat.
Tujuan akhir
dapat
dijelaskan
dan bekerja
maju.
Aliran dan Perubahan Fasilitator Mendapakan Pemimpin dan orang
transformas tidak dapat atau prinsip lain yang terlibat
i dikelola, hal perubahan mengatur yang menjadi bingung dan
tersebut dadakan. benar. frustasi.
timbul begitu Mengizinkan Pengorbanan untuk
saja. hubungan. perubahan menjadi
Pengelola Menguatkan samar dan tak tentu
adalah bagian isu. arahnya. Tidak ada
dari sistem, tujun dari proses
bukan diluar untuk memotivasi
sistem. pengorbanan
Pengelola kedepannya.
mengizinkan Kontradiksi menjadi
hubungan baik hal yang menyatu
antar orang.

Metafora mesin menarik perhatian pada tujuan dan kebutuhan yang


jelas struktur, tapi terlalu banyak menggunakan metafora ini menghasilkan
micromanagement hasil dan terlalu sedikit pengambilan risiko. Metafora
sistem politik menambahkan realitas keras kehidupan organisasi, dan
mengingatkan kita pada kebutuhan untuk melibatkan orang-orang berpengaruh
saat perubahan diinginkan, tapi terlalu sering menggunakan dilihat sebagai
manipulasi. Metafora organisme menyoroti kebutuhan akan orang untuk
dilibatkan, dan merasakan kebutuhan akan perubahan, tapi menjalankan
risikonya bergerak terlalu lambat dan terlambat. Akhirnya fluks dan
transformasi Model ini berguna sebagai pengingat bahwa organisasi dan
masyarakatnya tidak bisa sepenuhnya dikontrol kecuali kita memerintah
dengan rasa takut! Pemimpin harus mendorong diskusi tentang konflik dan
ketegangan untuk memungkinkan perubahan muncul, sementara menghindari
jebakan terlalu samar dan kurang arah.
Kami percaya bahwa keberhasilan kepemimpinan perubahan dicapai dengan
menggabungkan aspek dari keempat metafora tersebut. Hal ini dibuktikan
dengan model dan pendekatan yang diperkenalkan di Bab 3, yang menggabungkan
metafora yang berbeda sampai tingkat tertentu (lihat Tabel 3.2).

116
MENGGABUNGKAN METAPHOR:
SESI PELAKSANAAN REFLEKTIF

Begitu saya menyadari bahwa atasan saya menggunakan organisasi yang sama sekali
berbeda Metafora dari diri saya sendiri, saya mulai melihat bagaimana kami bertengkar
dalam diskusi kami tentang bagaimana menjalankan proyek dan bagaimana memperbaiki
proses.
Saya lebih suka metafora mesin. Saya suka hal-hal yang cukup jelas. Di daerah saya
kita memiliki struktur yang didefinisikan dengan baik dengan peran dan sasaran yang
jelas yang ditetapkan untuk setiap orang.
Tim berjalan seperti mesin yang diminyaki dengan baik, dengan saya di ruang mesin
yang menarik tuas dan memikirkan rencana dan proses. Di sisi lain, atasan saya lebih
menyukai gaya kerja yang lebih cair. Tujuan fleksibel dan direvisi setiap hari, dan hierarki
sangat berarti baginya.
Jika Seseorang menunjukkan inisiatif dan janji, dia akan langsung pergi ke orang itu
dan Percakapan yang cukup intens untuk menyampaikan pentingnya sesuatu yang khusus
prakarsa. Dulu membuatku gila. Aku tidak bisa mengendalikan diri. Suatu hari kita
mengobrol tentang ini menggunakan metafora untuk membahas perbedaan kita. Itu sangat
mencerahkan, dan kami mulai melihat pro dan kontra masing-masing pendekatan.
Akibatnya saya setuju untuk memasukkan lebih banyak fleksibilitas dalam proyek-
proyek tertentu, dan dia setuju untuk tetap berpegang pada rencana tersebut daripada
meninjau dan mengubah yang lain, lebih proses yang stabil. Kita masih bentrok dari
waktu ke waktu, tapi tidak menyebabkannya begitu banyak iritasi!

Global Services Manager, Oil Company - penggunaan metafora untuk meningkatkan


memahami sudut pandang orang .

Tabel 4.1 juga berguna karena menunjukkan berbagai gaya dan keterampilan yang
dibutuhkan dari para pemimpin, tergantung pada metafora digunakan:
• Penetapan tujuan;
• Pemantauan dan pengendalian;
• Pembinaan dan mendukung;
• Visi bangunan;
• Mengkomunikasikan visi;
• Bangunan koalisi;
• Jaringan;
• Negosiasi;
• Memfasilitasi;
• Menangani konflik.
117
Kesulitan dengan daftar keterampilan selama ini adalah yang tampaknya tak terjangkau.
Dalam bab ini kita mencoba untuk membantu para pemimpin untuk menemukan jalan
melalui berbagai persyaratan seorang pemimpin untuk menentukan peran yang paling
penting, keterampilan, gaya dan bidang fokus yang diperlukan untuk membuat perubahan
terjadi.

KEPEMIMPINAN VISIONER
Bahan dasar pertama kepemimpinan adalah visi membimbing. pemimpin memiliki
gagasan yang jelas tentang apa yang ingin ia lakukan - secara profesional dan
pribadi - dan kekuatan untuk bertahan dalam menghadapi kemunduran, bahkan
kegagalan. Kecuali Anda tahu di mana Anda akan pergi, dan mengapa, Anda tidak
mungkin ke sana.

Warren Bennis (1994)

Kepemimpinan visioner telah menjadi sesuatu dari grail


suci. Tampaknya menjadi barang langka yang sangat dicari.
Penelitian baru-baru ini kami (lihat box) menunjukkan
bahwa para pemimpin bisnis saat ini menempatkan nilai
besar pada kepemimpinan visioner sebagai alat untuk
perubahan organisasi. Tetapi kepemimpinan visioner benar-
benar jawabannya?

Dalam sesi perubahan kepemimpinan kami dengan sektor swasta manajer senior dan
menengah di Inggris kami meminta orang untuk nama pemimpin signifikan
perubahan. Atas empat nama yang disebutkan selama periode 1997-2002 adalah:
 Winston Churchill;
 Margaret Thatcher;
 Nelson Mandela;
 Adolf Hitler.

Lima karakteristik utama yang muncul melalui diskusi khas para pemimpin signifikan
adalah:
 visi yang jelas;
 penentuan;
 speaker besar, kehadiran besar;
 tangguh bila diperlukan;
 mampu berdiri sendiri;

Di sini kita mengeksplorasi pandangan para pendukung kepemimpinan visioner, dan orang-
orang yang membuat kasus menentangnya.
118
Bennis pada karakteristik pemimpin visioner
Warren Bennis mengidentifikasi tiga bahan dasar kepemimpinan:
• Visi membimbing;
• Gairah;
• Integritas.

Ia juga mengembangkan perbandingan berguna perbedaan antara manajemen dan


kepemimpinan (lihat Tabel 4.2) yang membongkar beberapa kualitas yang berbeda dari
pemimpin visioner.

119
120
Tabel 4.2 Manajer dan pemimpin
Seorang Manajer Seorang Pemimpin

Mengelola Inovasi
Adalah salinan Adalah asli
mempertahankan Kembangkan
Berfokus pada sistem dan struktur Berfokus pada orang
Bergantung pada control Menginspirasi kepercayaan
Memiliki pandangan jarak pendek Memiliki perspektif jangka panjang
Bertanya bagaimana dan kapan bertanya mengapa
Memiliki mata pada garis bawah Memiliki mata di cakrawala
Meniru Berasal
Menerima status quo Menantang status quo
prajurit yang baik klasik dirinya sendiri
Melakukan hal-hal yang benar Melakukan hal yang benar

Sumber: Bennis (1994)

Latihan perbandingan ini memisahkan manajemen dari kepemimpinan dengan cara yang
sangat jelas. Hal ini berguna bagi mereka yang ingin mengambil lebih dari peran
kepemimpinan, meskipun kadang-kadang diartikan sebagai sedikit mengecilkan peran
penting dari seorang manajer yang baik dalam kehidupan organisasi. Kebanyakan manajer
harus melakukan kedua peran.

Kotter pada apa yang para pemimpin benar-benar


Kotter (1996) menggemakan ide-ide Bennis. Dia mengatakan, 'kami telah mengangkat
generasi orang yang sangat berbakat untuk menjadi manajer, bukan pemimpin / manajer,
dan visi bukan merupakan komponen manajemen yang efektif. Manajemen setara dengan
penciptaan visi berencana.' Dia mengatakan bahwa para pemimpin berbeda dari manajer.
'Mereka tidak membuat rencana; mereka tidak memecahkan masalah; mereka bahkan tidak
mengatur orang. pemimpin yang benar-benar lakukan adalah mempersiapkan organisasi
untuk perubahan dan membantu mereka mengatasi karena mereka berjuang melalui itu.' Dia
mengidentifikasi tiga bidang fokus bagi para pemimpin dan kontras ini dengan fokus khas
seorang manajer:

• Menetapkan arah vs perencanaan dan penganggaran;


• Menyelaraskan orang vs pengorganisasian dan staf;
• Orang memotivasi vs mengendalikan dan pemecahan masalah.

KEPEMIMPINAN VISIONER

121
Kami pergi untuk membebaskan, bukan untuk menaklukkan.
Kami tidak akan menerbangkan bendera kami di negara mereka.
Kami memasuki Irak untuk membebaskan rakyat dan satu-satunya bendera yang akan
diterbangkan di tanah kuno itu milik mereka sendiri.
Tunjukkan rasa hormat mereka.

Ada beberapa yang hidup pada saat ini yang tidak akan hidup lama lagi.
Mereka yang tidak ingin melanjutkan perjalanan itu, kami tidak akan mengirim.
Sedangkan untuk yang lain, saya berharap Anda bisa mengguncang dunia mereka.
Usap mereka jika itu yang mereka pilih.
Tapi jika Anda garang dalam pertempuran ingatlah untuk menjadi murah hati dalam
kemenangan. Irak tenggelam dalam sejarah.
Ini adalah tempat Taman Eden, tentang Banjir Besar dan tempat kelahiran Abraham.
Tread ringan di sana.

Anda akan melihat hal-hal yang tidak dapat dibayar oleh seorang pria untuk dilihat - dan
Anda harus pergi jauh untuk menemukan orang yang lebih baik, murah hati dan jujur
daripada orang Irak.
Anda akan merasa malu dengan keramahan mereka meskipun mereka tidak memiliki apa-
apa.

Jangan memperlakukan mereka sebagai pengungsi karena mereka berada di negara mereka
sendiri. Anak-anak mereka akan menjadi miskin, di tahun-tahun mendatang mereka akan
tahu bahwa terang pembebasan dalam hidup mereka dibawa oleh Anda.

Ekstrak dari pidato yang banyak dipuji di pers Inggris pada saat itu sebagai visioner. Ini
diberikan oleh Letnan Kolonel Tim Collins kepada sekitar 800 orang dari kelompok
pertempuran Batalion 1 Resimen Kerajaan Irlandia, di kamp mereka di Fort Blair Mayne di
gurun Kuwait sekitar 20 mil dari perbatasan Irak pada hari Rabu 19 Maret 2003. Niatnya
adalah untuk mempersiapkan orang-orang untuk pertempuran yang terbentang di depan.
Banyak pria muda dan dukungan dari orang-orang di Inggris tidak rata.

Sejak 2003 Tim Collins memiliki alasan untuk merenungkan ajakan visioner yang
dirayakan. Dia mengatakan bahwa dia membuat asumsi tentang motif di tingkat yang lebih
tinggi dari tentara dan pemerintah, dan dikutip mengatakan:
Yang tidak saya sadari adalah bahwa tidak ada rencana di tingkat yang lebih tinggi untuk
menggantikan apa pun, memang ada perbedaan yang sederhana dan tidak imajinatif di
beberapa tempat mengenai kekuatan kehancuran dan kekuatan militer yang kasar ... Jika
kebebasan dan kesempatan untuk hidup bermartabat dan terhormat Kehidupan yang stabil
bebas dari teror adalah motifnya, maka saya bisa memikirkan lebih dari 170 keluarga di Irak
minggu lalu yang akan memutuskan apa yang mereka miliki di bawah Saddam.
Pengamat, 18 September 2005
AKU MEMPUNYAI IMPIAN

122
Saya memiliki sebuah mimpi bahwa suatu hari bangsa ini akan bangkit dan
menjalankan makna sebenarnya dari kepercayaannya: 'Kami memegang kebenaran ini
untuk menjadi bukti nyata: bahwa semua orang diciptakan sama' Saya bermimpi suatu hari
di bukit merah di Georgia, anak-anak mantan budak dan putra mantan pemilik budak akan
dapat duduk bersama di meja persaudaraan.
Saya memiliki sebuah mimpi bahwa suatu hari bahkan negara bagian Mississippi,
sebuah negara yang terik panas karena ketidakadilan, terik panasnya penindasan, akan
berubah menjadi oasis kebebasan dan keadilan. Saya bermimpi bahwa keempat anak kecil
saya suatu hari nanti akan tinggal di sebuah negara di mana mereka tidak akan dinilai
berdasarkan warna kulit mereka tapi dengan isi karakter mereka.
Aku punya mimpi hari ini.
Suatu hari aku bermimpi di Alabama, dengan rasisnya yang ganas, dengan
gubernurnya memiliki bibir yang meneteskan kata-kata interposisi dan pembatalan; Suatu
hari di Alabama, anak laki-laki kulit hitam dan gadis kulit hitam bisa bergabung dengan
anak laki-laki kulit putih dan gadis kulit putih seperti saudara perempuan dan saudara laki-
laki.
Aku punya mimpi hari ini.
Aku bermimpi bahwa suatu hari setiap lembah akan ditinggikan, setiap bukit dan
gunung akan menjadi rendah, tempat-tempat yang kasar akan menjadi jelas, dan tempat-
tempat yang bengkok akan menjadi lurus, dan kemuliaan Tuhan akan dinyatakan, dan
semua daging akan melihatnya bersama. Inilah harapan kami. Inilah keyakinan bahwa
saya kembali ke Selatan bersama. Dengan iman ini kita akan bisa keluar dari gunung
keputusasaan sebuah batu harapan. Dengan iman ini, kita akan bisa mengubah perpecahan
bangsa kita menjadi simfoni persaudaraan yang indah. Dengan iman ini kita akan bisa
bekerja sama, berdoa bersama, berjuang bersama, untuk masuk penjara bersama, untuk
membela kebebasan bersama, mengetahui bahwa kita akan bebas satu hari nanti.

Ekstrak dari ucapan oleh Martin Luther King, Jr. Dia adalah kekuatan pendorong
dalam dorongan tanpa kekerasan untuk persamaan ras pada tahun 1950an dan
1960an. Pidato ini diberikan pada tanggal 28 Agustus 1963, di tangga peringatan
Lincoln. Ini memobilisasi pendukung dan bertindak sebagai katalisator untuk
Undang-Undang Hak Sipil Tahun 1964.

Bass: bukti bahwa kepemimpinan visioner bekerja!


Bass (dalam Bryman, 1992) mengembangkan gagasan tentang kepemimpinan transformasi,
yang oleh banyak manajer dianggap bermanfaat dan bermanfaat. Dia membedakan antara
kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional (lihat boks), dan
diidentifikasi melalui penelitian ekstensif bahwa kepemimpinan karismatik dan inspirasional
adalah komponen yang paling mungkin dikaitkan dengan kesuksesan kepemimpinan.

123
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Kepemimpinan transformasional melibatkan pemimpin untuk meningkatkan rasa dan tujuan


pengikutnya. Tujuan pemimpin dan pengikut bergabung menjadi satu tujuan, dan pemimpin
tersebut meningkatkan kepercayaan dan harapan para pengikut mereka. Kepemimpinan
transformasional terdiri dari:
• karisma;
• inspirasi;
• stimulasi intelektual;
• pertimbangan individual. Kepemimpinan transaksional hanyalah pertukaran di mana para
pemimpin menyerahkan penghargaan saat pengikut memenuhi harapan.
• hadiah kontinjen;
• manajemen dengan pengecualian.
Sumber: Bryman (1992)

Gardner: kebutuhan bagi para pemimpin untuk mewujudkan sebuah


cerita
Penelitian bermanfaat Howard Gardner (1996) tentang sifat pemimpin yang sukses
memunculkan beberapa pelajaran menarik tentang kepemimpinan visioner. Dia memilih 11
pemimpin abad ke-20 yang benar-benar membuat perbedaan, dan meneliti kehidupan dan
pekerjaan mereka dengan membaca biografi mereka dan melacak setiap pidato, surat,
rekaman kaset dan rekaman video yang tersedia.
Dia memilih campuran berbagai jenis pemimpin, menggabungkan pemimpin bisnis,
pemimpin politik dan mereka yang memengaruhi pemikiran kita dan Perilaku tanpa berada
dalam posisi memimpin secara langsung. Daftar tersebut antara lain alfred sloan, kepala
general motors, paus yohanes xxiii, salah satu paus paling populer dan populer di zaman
modern, martin luther king, advokat orang afrika amerika, dan margaret mead, seorang
antropolog budaya yang sangat mempengaruhi kita. Gagasan tentang masa kanak-kanak,
kehidupan keluarga dan masyarakat. (ada upaya untuk mendiskreditkan penelitiannya,
namun dia masih didukung oleh banyak orang sebagai orang yang sangat inovatif dan
berpengaruh.)
Temuan gardner menunjukkan bahwa para pemimpin yang benar-benar telah membuat
perbedaan dengan cara orang lain berpikir, merasa dan bertindak seolah-olah memiliki
sebuah cerita atau pesan sentral. Cerita tidak hanya memberikan latar belakang, namun
membantu para pengikutnya untuk membayangkan masa depan. Cerita harus terhubung
dengan kebutuhan audiens dan diwujudkan dalam kepemimpinannya sendiri. Gardner
membuat titik bahwa fonies tidak pernah kekurangan pasokan, dan individu yang tidak
mewujudkan atau bertindak keluar pesannya akhirnya akan ditemukan.

124
CERITA PEMIMPIN

Margaret thatcher
'Inggris telah kehilangan arah dalam kekalahan dan sosialisme. Kita harus merebut kembali
kepemimpinan dari 'mereka' (sosialis, pembuat masalah serikat dan 'wets') dan
mengembalikan kemegahan sebelumnya. '

Margaret mead
'Sebagai manusia, kita bisa membuat keputusan bijak tentang kehidupan kita sendiri dengan
mempelajari pilihan yang banyak ditoleransi budaya lain.'

Mahatma gandhi
'Kami di india setara dalam status dan layak untuk semua manusia lainnya. Kita harus
bekerja sama dengan antagonis kita jika memungkinkan, tapi bersiaplah untuk bersikap
konfrontatif jika perlu. '
Cerita kepemimpinan dari gardner (1996)

Heifetz dan laurie: penglihatan bukanlah jawabannya


Heifetz dan laurie (1997) mengatakan bahwa penglihatan bukanlah jawabannya. Mereka
mengatakan bahwa eksekutif senior perlu mengubah pendekatannya untuk menyesuaikan
kebutuhan organisasi abad ke-21. Mereka mengatakan bahwa apa yang dibutuhkan adalah
kepemimpinan yang adaptif. Ini tentang menantang orang, membawa mereka keluar dari
zona nyaman mereka, membiarkan orang merasakan tekanan eksternal dan mengekspos
konflik.
'Pengikut menginginkan kenyamanan dan stabilitas, dan solusi dari para pemimpin
mereka. Tapi itu penitipan anak. Pemimpin sejati mengajukan pertanyaan sulit dan
menjatuhkan orang dari zona nyaman mereka. Kemudian mereka mengelola tekanan yang
ditimbulkan. "mereka percaya bahwa seruan untuk visi dan inspirasi kontra produktif dan
mendorong ketergantungan dari karyawan.
Ada perbedaan antara jenis kepemimpinan yang dibutuhkan untuk memecahkan
masalah teknis rutin dan jenis kepemimpinan yang diperlukan untuk memungkinkan
perubahan organisasi yang kompleks. Pemimpin perubahan harus berkonsentrasi pada
pemindaian lingkungan, dan menarik perhatian orang terhadap tantangan adaptif kompleks
yang harus ditangani oleh organisasi, seperti perubahan budaya, atau perubahan dalam
proses inti. Ini berarti tidak memecahkan masalah bagi orang, tapi memberikan pekerjaan
kembali kepada mereka. Ini juga berarti tidak melindungi orang dari kabar buruk dan
kesulitan, namun membiarkan mereka merasakan kesusahan hal-hal yang tidak berjalan
dengan baik. Gagasan ini cukup jauh dari konsep kepemimpinan transformasional yang
disebutkan di atas, yang mengindikasikan bahwa pemimpin yang sukses bersifat karismatik,

125
visioner dan inspirasional.

Jean lipman-blumen: para pemimpin perlu membuat koneksi daripada


membangun satu visi
Jean lipman-blumen (2002) mengatakan bahwa penglihatan tidak lagi menjadi jawabannya.
Dia mendorong para pemimpin untuk mencari makna dan membuat koneksi, daripada
membangun satu visi. Dia mencatat bahwa ada perasaan bahwa bentuk kepemimpinan lama
tidak dapat dipertahankan di lingkungan yang semakin global. Dia mengatakan bahwa
perubahan laut dalam kondisi kepemimpinan yang diberlakukan oleh lingkungan global
yang baru memerlukan cara berpikir dan kerja baru yang menghadapi dan menangani secara
konstruktif dengan saling ketergantungan (penglihatan yang tumpang tindih, masalah
umum) dan keragaman (karakter khas individu, kelompok dan organisasi ).
Lipman-blumen berbicara tentang pemimpin penghubung (lihat kotak) yang melihat
hubungan antara beragam orang, gagasan dan institusi bahkan ketika partai-partai itu sendiri
tidak melakukannya. Di era 'ikat baru', dia mengatakan itu para pemimpin perlu menjangkau
dan berkolaborasi bahkan dengan musuh lama. Mikhail gorbachev adalah contoh bagusnya
di arena politik. Nelson mandela yang lain.
Sekali lagi, pendekatan ini berbeda dengan anggapan bahwa para pemimpin perlu
mengembangkan dan mengkomunikasikan visi yang jelas dengan cara yang inspiratif. Jean
lipman-blumen mendorong para pemimpin untuk membantu orang lain membuat koneksi
yang baik, dan mengembangkan rasa tujuan bersama lintas batas, sehingga membangun
komitmen di wilayah yang luas.

ENAM KEKUATAN PENTING UNTUK PEMIMPIN HAKI

• Pengetahuan politik etis. Perpaduan antara pengetahuan politik dengan etika yang
kuat. Penggunaan orang lain yang gesit dan transparan dan diri mereka sendiri untuk
mencapai tujuan.
• Keaslian dan akuntabilitas. Keaslian dicapai dengan mendedikasikan diri pada tujuan
kelompok. Akuntabilitas dicapai dengan bersedia untuk memiliki setiap pilihan yang
diteliti.
• Politik kesamaan. Mencari kesamaan dan kesamaan, dan membangun komunitas.
• Berpikir jangka panjang, bertindak jangka pendek. Melatih dan mendorong
penerus, dan membangun masa depan jangka panjang meski tuntutan saat ini dari hari
ke hari.
• Kepemimpinan melalui harapan. Hati-hati menghindari micromanaging. Menetapkan
harapan dan kepercayaan yang tinggi.
• Sebuah pencarian untuk makna. Memanggil pendukung untuk mengubah dunia
menjadi lebih baik
Sumber: lipman flowers (2002)

126
Kepemimpinan untuk abad ke-21: kurang penglihatan, lebih banyak koneksi?
Dunia berubah. Organisasi lebih terdispersi dan kurang hierarkis. Informasi lebih banyak
tersedia lebih leluasa. Orang ingin lebih banyak dari pekerjaan mereka daripada dulu.
Apakah ini kemudian mengubah peran pemimpin perubahan?
Saat kami menulis buku ini, pemerintah AS dan Inggris berusahamembujuk seluruh
dunia bahwa perang di Irak adalah satu-satunya jalan memastikan masa depan yang damai.
Namun, pendapat polling di Eropa danAmerika Serikat menunjukkan bahwa semakin
banyak orangmelawan konflik bersenjata dan tidak lagi percaya bahwa ini adalah cara yang
baikmenyelesaikan masalah internasional. Mungkin semuanya berbeda sekarang. Ekonomi
yang semakin terglobal dan akses terhadap berita dan informasimungkin mendorong orang
untuk membentuk hubungan kerjasama denganukuran kemerdekaan. Apakah kebutuhan
masyarakat akan kepemimpinan yang kuatmulai bergeser Mungkin kepemimpinan yang
jelas, visioner dan berwibawa tidak lagi bekerja?
Saat kita melihat ke dalam organisasi, wilayahnya juga berubah. John Kotter (1996)
menarik perhatian kita pada perubahan struktur organisasi, sistem dan budaya (lihat Tabel
4.3). Apa artinya ini untuk memimpin perubahan? Kami pikir ini berarti pergeseran dari
harapan satu visioner pemimpin terhadap kebutuhan akan peningkatan konektivitas dan
agenda yang tumpang tindih antar kelompok yang berbeda.

HENTIKAN DAN BERPIKIR!


Q. 4.1 Sebutkan lima pemimpin kontemporer anda dan katakan mengapa anda memilih
setiap. Renungkan betapa pentingnya kepemimpinan visioner bagi anda.
Q. 4.2 Perubahan apa yang paling signifikan yang pernah terjadi didunia sejak masa
kecilmu? Siapa yang bertanggung jawab memimpinini? Apakah
kepemimpinan visioner memainkan peran kunci?
Q 4.3 Buat tabel yang mengidentifikasi pro dan kontra dari:
• Kepemimpinan visioner;
• Kepemimpinan adaptif;
• Kepemimpinan penghubung
Q 4.4 Bacalah kembali perbandingan Kotter (1996) abad ke 20 dan 21struktur
organisasi, sistem dan budaya. Kemudian isi gagasanmu sendiri tentang
kepemimpinan perubahan.

127
Tabel 4.3 Organisasi abad ke-20 dan organisasi abad ke-21
Struktur Sistem Kultur Kepemimpinan
Perubahan
Organisasi • Birokratis • Tergantung • Fokus Pikiran kita :
Abad ke • Multilevel pada sistem dalam hati • Direktif
20 • Terorganisir informasi kinerja • Terpusat • Visioner
dengan harapan yang lebih sedikit • Lambat • Karismatik
manajemen senior • Mendistribusika mengambil • Berpatisipat
akan mengaturnya n informasi kinerja keputusan if hanya pada
• Dicirikan oleh pada eksekutif saja • Politis level atas
kebijakan dan • Menawarkan • Menghind
prosedur yang pelatihan ari resiko
menciptakan manajemen dan
banyak sistem
interdependensi pendukung
internal yang kepada senior
rumit. saja
Organisasi • Non-Birokrasi  Tergantung pada  Berorientasi Pikiran kita :
Abad ke- dengan sedikit banyak sistem eksternal  Memindai dan
21 peraturan dan informasi kinerja,  Memberdaya menafsirkan
karyawan menyediakan data kan perubahan
 Terbatas pada terutama pada  Cepat lingkungan
tingkat yang lebih pelanggan mengambil  Mendorong
sedikit  Mendistribusikan keputusan keterhubungan
 Terorganisir informasi kinerja  Terbuka dan  Memberikan
dengan harapan secara luas jujur arti dan tujuan.
bahwa manajemen  Menawarkan  Lebih toleran
akan memimpin, pelatihan resiko
karyawan tingkat manajemen dan
yang lebih rendah sistem pendukung
akan mengelola. kepada banyak
 Dicirikan oleh orang
kebijakan dan
prosedur yang
menghasilkan
interdependensi
internal minimum
yang dibutuhkan
untuk melayani
pelanggan.
Sumber : Adaptasi dari Kotter (1996)

128
PERAN YANG PEMIMPIN MAINKAN
Ada berbagai pandangan tentang peran yang harus dimainkan seorang pemimpin dalam
peroses perubahan (lihat Tabel 4.1):

 Metafora mesin menyiratkan bahwa pemimpin berada di puncak organisasi, menetapkan


tujuan dan mendorongnya sampai selesai.
 Metafora sistem politik menyiratkan bahwa pemimpin perlu menjadi kepala koalisi yang
kuat yang menarik pengikut dengan mengkomunikasikan visi yang menarik dan
menarik, dan melalui negosiasi dan tawar menawar.
 Metafora organisme mengatakan peran utama pemimpin adalah pelatih, konselor dan
konsultan.
 Fluks dan metafora transformasi mengatakan bahwa pemimpin adalah fasilitator
perubahan yang muncul.

Bagaimana pemimpin proses perubahan memastikan bahwa semua peran yang


diperlukan dilakukan? Haruskah pemimpin mencoba untuk melakukan semua peran ini
secara pribadi, atau memilih peran spesifik untuk dirinya sendiri dan mendistribusikan peran
pendukung di antara rekan-rekannya?

Senge : Kepemimpinan yang tersebar


Senge (Senge dkk, 1999) memiliki beberapa gagasan yang cukup menantang tentang
hal ini. Dia mengatakan bahwa kepemimpinan perubahan yang sukses tidak harus berasal
dari puncak sebuah organisasi. Itu berasal dari dalam organisasi. Dia mengatakan bahwa
para eksekutif senior tidak memiliki banyak kekuatan untuk mengubah hal-hal yang mereka
ingin pikirkan.
Dia bertanya mengapa kita berjuang keras dengan mengubah organisasi kita, dan dia
menyerang ketergantungan kita pada 'pemimpin pahlawan'. Dia mengklaim itu
menghasilkan lingkaran setan. Lingkaran dimulai dengan sebuah krisis, yang mengarah
pada pencarian CEO baru di mana semua harapan diinvestasikan. CEO baru bertindak
secara proaktif dan agresif, dan membuat beberapa perbaikan jangka pendek yang dramatis
seperti memotong biaya dan meningkatkan produktivitas. Setiap orang kemudian mengantri
untuk menyenangkan CEO baru, yang tidak menderita bodoh dengan senang hati. Karyawan
mematuhi daripada bekerja keras untuk menantang status quo, dan Sebuah krisis baru pasti
terjadi. Lingkaran setan ini tidak menghasilkan pemikiran baru atau pembelajaran atau
pembaharuan organisasi, atau bahkan pertumbuhan, dan pada gilirannya memberi makan
keinginan kita untuk menemukan pemimpin pahlawan baru. Lihat gambar 4.1.

129
Senge menawarkan beberapa kebenaran nyata tentang perubahan organisasi, yang
mendukung kepercayaan pada visi tingkat atas yang ditetapkan oleh bennis dan kotter:
• Sedikit perubahan signifikan dapat terjadi jika didorong dari atas.
• Program ceo yang diluncurkan dari atas adalah cara yang bagus untuk menumbuhkan
sinisme dan mengalihkan perhatian setiap orang dari usaha nyata untuk berubah.
• Pembelian manajemen puncak merupakan pengganti yang buruk untuk komitmen dan
kemampuan belajar sejati di semua tingkat dalam sebuah organisasi.

Anda bisa melihat poin senge. Bagaimana mungkin satu atau dua orang pemberani di
puncak sebuah organisasi benar-benar bertanggung jawab untuk mempertimbangkan dan
mengatasi berbagai tantangan yang muncul saat perubahan funda coba dilakukan? Dia
mengklaim bahwa kita perlu memikirkan pengembangan komunitas pemimpin yang saling
tergantung antar organisasi.
Berbagai jenis pemimpin memiliki berbagai jenis peran. Dia mengidentifikasi tiga jenis
pemimpin penting yang saling terkait: pemimpin garis lokal, pemimpin eksekutif dan
pemimpin jaringan.

Pemimpin garis lokal

130
Berikut ini adalah manajer lini depan yang merancang produk dan layanan dan
membuat proses inti bekerja. Tanpa komitmen orang-orang ini, tidak ada perubahan
berarti yang akan terjadi. Orang-orang ini biasanya sangat fokus pada tim dan
pelanggan mereka sendiri. Mereka bergantung pada pemimpin jaringan untuk
menghubungkan mereka dengan bagian lain organisasi, dan pada pemimpin eksekutif
untuk menciptakan infrastruktur yang tepat agar gagasan bagus muncul dan berakar.

Pemimpin eksekutif
Ini adalah anggota dewan manajemen. Senge tidak percaya bahwa semua perubahan
dimulai di sini. Sebaliknya, dia menyatakan bahwa para pemimpin ini bertanggung
jawab atas tiga hal utama: merancang lingkungan inovasi yang tepat dan infrastruktur
yang tepat untuk penilaian dan penghargaan, pengajaran dan pendampingan pemimpin
garis lokal, dan berperan sebagai panutan untuk menunjukkan komitmen mereka. Untuk
nilai dan tujuan. Pemimpin jaringan senge membuat titik bahwa tantangan organisasi
yang benar-benar signifikan terjadi pada antarmuka antara kelompok proyek, fungsi dan
tim.

Pemimpin jaringan
Adalah orang-orang yang bekerja di antarmuka ini. Mereka adalah pemandu,
penasihat, pembantu aktif dan pengakses (membantu kelompok orang untuk
mendapatkan sumber daya dari tempat lain), bekerja dalam kemitraan dengan
pemimpin garis. Mereka sering memiliki wawasan untuk membantu pemimpin garis
lokal bergerak maju dan membuat perubahan terjadi di seluruh organisasi.

Interkoneksi sulit dicapai dalam kenyataan. Kami telah mengamati hambatan berikut
untuk mencapai kelancaran interkoneksi antara peran yang berbeda:
• Pemimpin eksekutif sibuk, sulit untuk mendapatkan orang-orang yang dapat diputus
dari pemimpin garis lokal mereka.
• Pemimpin eksekutif dan pemimpin garis daerah jarang bertemu muka dengan muka
dan berkomunikasi melalui e-mail, jika sama sekali.
• Pemimpin jaringan, seperti konsultan internal atau fasilitator proses, sering dialihkan
dari peran kepemimpinan mereka dengan permintaan untuk melakukan tugas ahli
atau untuk menerapkan inisiatif yang dipimpin oleh sdm.
• Pemimpin jaringan mungkin sibuk dan efektif, namun biasanya dianggap sebagai
pemimpin perubahan. Mereka sering harus berjuang untuk mendapatkan pengakuan
sebagai pemain penting dalam organisasi.
Model senge mengenali kebutuhan ketiga jenis pemimpin, dan kebutuhan akan konektivitas
antara berbagai bagian organisasi jika ada perubahan yang diinginkan.

O'neill: empat peran kunci untuk perubahan sukses


Mary Beth O'neill (2000) setuju dengan gagasan senge tentang komunitas pemimpin, dan
mengidentifikasi empat peran kepemimpinan spesifik yang diperlukan untuk usaha

131
perubahan yang berhasil dan berkelanjutan dalam organisasi. Dia menggunakan karya daryl
conner untuk terapi keluarga sebagai model untuk proses perubahan, dan mengidentifikasi
peran penting sebagai sponsor, pelaksana, advokat dan agen. Lihat tabel 4.4.
Sponsor
Sponsor memiliki wewenang untuk membuat perubahan terjadi. Dia melegitimasi dan
memberi sanksi atas perubahan tersebut, dan memiliki wewenang garis atas orang-orang
yang akan menerapkan perubahan dan pengendalian sumber daya - seperti waktu, uang
dan orang-orang. Ada juga pendukung sponsor yang bertanggung jawab untuk
mensponsori perubahan di wilayah mereka sendiri.
Tabel 4.4 Peran dalam Proses Perubahan
Peran Deskripsi Petunjuk

Sponsor Memiliki wewenang untuk Perlu memiliki visi yang


membuat perubahan itu terjadi. jelas untuk perubahan
Memiliki kontrol sumber daya. tersebut. Mengidentifikasi
tujuan dan hasil yang
terukur.

Sponsor mengubah area sendiri, Harus berhati-hati agar


Mempertahankan meskipun tanggung jawab tingkat tidak mengirimkan sinisme
Sponsor atas terletak di atas hirarki

Menerapkan perubahan. Perlu mendengarkan,


Pelaksana Laporan untuk mensponsori. menanyakan dan
Bertanggung jawab untuk mengklarifikasi pertanyaan
memberikan umpan balik dengan sponsor pada awal
langsung kepada sponsor pada sebuah inisiatif.
perubahan kemajuan.

Fasilator perubahan. Membantu Bertindak sebagai


Agen perubahan sponsor dan pelaksana tetap pengumpul data, pendidik,
selaras. penasihat, fasilator rapat,
Tetap mensponsori tidak ada pelatih.
wewenang langsung atas
pelaksana.
Harus membuat ide menarik
Punya ide. Membutuhkan sponsor untuk di sponsori.
Advokat untuk mewujudkannya.
Bisanya akan sangat termotivasi.

Sumber : diadaptasi dari O’Neill (2000)

Sponsor yang baik memiliki visi yang jelas untuk perubahan tersebut. Mereka
mengidentifikasi tujuan dan hasil yang terukur untuk inisiatif ini. Mempertahankan sponsor

132
harus berhati-hati untuk tidak menelaah sinisme tentang perubahan tim pelaksana

Pelaksana
Pelaksana adalah orang-orang yang benar-benar harus menerapkan perubahan tersebut.
Mereka memiliki tanggung jawab langsung kepada sponsor. Tugas mereka adalah
memberi sponsor umpan balik lansung dari inisiatif perubahan. Mereka dapat
menyelamatkan sponsor dari pengelihatan terowongan, atau karena terkejut oleh
rintangan bahwa orang-orang yang paling dekat dengan perubahan terkadang
memperhatikan terlebih dahulu.

Pelaksana paling efektif saat mereka mendengarkan, menanyakan dan mengklarifikasi


pertanyaan dan masalah mereka dengan sponsor pada awal sebuah inisiatif. Ini berarti
mereka dapat melakukan upaya daripada melakukan kesalahan secara salah sejak awal
dan merusaknya nanti.

Agen Perubahan
Agen perubahan adalah fasilitor perubahan. Dia membantu sponsor dan pelaksana
tetap selaras sau sama lain. Keefektifan peran ini bergantung pada sponsor yang tidak
meniinggalkan agen perubahan tersebut kepada pelaksana. Sponsor tidak boleh
‘menjatuhkan bola’. Bila ini terjadi, agen perubahan bisa berfungsi berlebihan, membuat
sistem menjadi tidak efektif dan tidak seimbang, dan perubahannya sementara.
Agen perubahan bertindak sebagai pengumpul data, pendidik, penasihat, Fasilator
pertemuan dan pelatih. Paling sering dia tidak memeiliki wewenang garis lurus atas
pelaksana, dan oleh karena itu secara alami terjadi segitiga di antara sponsor-pelaksana-
agen.

Advokat
Seorang advokat memiliki gagasan tentang bagaimana sebuah perubahan bisa terjadi
namun membutuhkan sponsor untuk gagasaannya. Semua perubahan perlu disponsori.
Advokat sering bergairah dan termotivasi untuk membuat perubahan itu terjadi. Mereka
harus mengingat fakror kunci, yaitu untuk mendapatkan sponsor. Tanpa ini, advokat
menjadi frustasi dan demoralisasi. Penasehat cerdik mempromosikan gagasan dengan
menunjukkan kompatibilitas mereka dengan isu-isu yang dekat dan sangat disenangi oleh
proyek dan sasaran para sponsor.
Kami telah memasukkan definisi Mary Beth O’Neill tentang peran ini karena mereka
memberikan kerangka kerja yang jelas bagi perubahan organisasi yang mendekati, dan
menggambarkan berbagai peran kepemimpinan yang diperlukan agar perubahan terjadi.
Pengalaman kami adalah bahwa orang-orang di semua tingkat dalam organisasi menemukan
kerangka kerja ini berguna untuk memulai dan mempertahankan perubahan, dan untuk
menilai seberapa baik komunitas pemimpin mendukung proses perubahan. Model ini
tampaknya memberikan kejelasan jumlah yang diperlukan dalam organisasi saat ini, di
mana hirarki tidak jelas dan pekerjaan dan proyek saling tumpang tindih. Seiring ada
kebutuhan akan cara yang sederhana namun fleksibel untuk menentukan siapa yang
melakukan apa dalam setiap proses perubahan.

133
Berhenti dan Berpikir!
Q 4.5 Gunakan empat peran Mary Beth O’Neill untuk menganalisis proses perubahan
dalam organisasi Anda. Siapa yang melakukan peran apa ? Seberapa baik peran
yang dilakukan ? Apa kontribusi kinerja dari peran ini terhadap tingkat
keberhasilan perubahan ?

GAYA KEPEMIMPINAN DAN KETERAMPILAN


Banyak yang telah ditulis tentang keterampilan kepemimpinan dan gaya kepemimpinan.
Kami telah memilih karya Goleman karena kami merasa mencerahkan dan berguna saat
bekerja dengan para pemimpin pada tahap apapun dalam sebuah proses perubahan.
Karyanya pada gaya kepemimpinan mengidentifikasi seperangkat enam gaya bagi
pemimpin untuk dipilih dalam situasi apa pun dan pada setiap saat dalam proses perubahan.
Pemimpin kita telah bekerja dengan menemukan ini sangat berguna ( lihat contoh kotak ).
Rangkaian enam gaya ini didukung oleh karya Goleman tentang kecerdasan emosional,
yang menetapkan kompetensi dasar yang terkait dengan kepemimpinan yang sukses. Ini
bertindak sebagai daftar periksa yang mudah digunakan bagi mereka yang menilai keahlian
mereka.

Golmen : Kepemimpinan yang mendapat hasil


Dalam usahanya untuk menemukan hubungan antara kecerdasan
emosional dan hasil bisnis, Daniel Goleman (2000) mengembangkan
seperangkat enem gaya kepemimpinan yang berbeda melalui
mempelajari kinerja lebih dari 3.800 eksekutif di seluruh dunia.
Keenam gaya kepemimpinan ini, yang timbul dari berbagai
komponen kecerdasan emosional, digunakan secara bergantian
oleh para pemimpin terbaik. Dia mendorong para pemimpin
untuk melihat gaya itu sebagai enam klub golf, masing-masing
digunakan dalam situasi yang berbeda. Goleman juga menemukan
bahwa setiap gaya yang diambil secara individual memiliki efek unik
pada iklim organisasi dari waktu ke waktu, beberapa
positif dan beberaa negatif. Hal ini pada gilirannya
memiliki pengaruh besar terhadap hasil bisnis.
Goleman menghubungkan kompetensi pemimpin secara langsung dengan hasil bisnis,
namun juga mengidentifikasi situasi di mana setiap gaya efektif :
• Gaya Pemaksaan. Hanya untuk digunakan secukupnya jika terjadi krisis. Ini adalah
gaya yang berguna untuk digunakan jika ada perubahan mendesak yang dibutuhkan
sekarang, namun harus dikombinasikan dengan gaya lain untuk hasil positif dalam jangka
panjang. Efek negatif seperti stress dan ketidakpercayaan terjadi jika gaya ini terlalu banyak
digunakan.

134
• Gaya Beribawa. Berguna bila perputaran diperlukan dan pemimpinnya kredibel dan
antusias. Inilah gaya kepemimpinan ‘visioner’` Goleman menunjukkan bahwa gaya ini
hanya akan bekerja jika pemimpinnya dihormati oleh bangsanya, dan benar-benar antusias
dengan perubahan yang dibutuhkan. Dia mengakui efek positif dari pendekatan ini,
mengingat kondisi yang benar.
• Gaya Afiliasi ( Sosialisasi ). Gaya ini membantu memperbaiki hubungan yang rusak
dan membangun kepercayaan. Ini biasa berguna saat akan menjadi sulit dalam proses
perubahan dan orang-orang sedang berjuang. Namun, harus digunakan dengan gaya lain
agar efektif dalam menetapkan arahan dan menciptakan kemajuan.
• Demokratis. Ini adalah gaya yang efektif untuk digunakan saat tim mengetahui lebih
banyak tentang situasi daripada yang dilakukan oleh pemimpin. Mereka akan bisa
menghasilkan ide dan membuat rencana dengan pemimpin yang beroperasi sebagai fasilator.
Namun, hal ini tidak berguna bagi anggota tim yang tidak berpengalaman karena mereka
akan berputar-putar dan gagal menyampaikannya.
• Penentu Kecepatan. Gaya ini bisa digunakan secara efektif dengan tim yang sangat
termotivasi dan kompeten, namun tidak mengarah pada hasil positif jangka panjang jika
digunakan secara terpisah. Teralu sering menggunakan gaya ini saja menghasilkan staf yang
kelelahan yang merasa tanpa arah dan tidak berdaya. Pemimpin perlu beralih dari gaya ini
untuk beralih ke proses perubahan dan bukan sekedar mengemudi lebih dari yang sama.
• Pembinaan. Ini adalah gaya yang tepat untuk digunakan jika individu perlu
memperoleh keterampilan baru atau pengetahuan sebagai bagian dari perubahan yang
sedang dilakukan.

MANAJER PEMAKSA AFILATIF

Saya menyadari pada refleksi bahwa saya telah menggunakan hanya dua gaya kepemimpinan
sepanjang hidup saya. Saya berumur 54 tahun, dan ini adalah sebuah wahyu. Saya telah
menggunakan gaya koersif bersama dengan gaya afiliasi. Tidak pernah terpikir oleh saya untuk
melakukannya dengan cara lain. Saya akan memberi tahu staf bagaimana keadaannya, memberi
mereka pembalasan, dan menebusnya setelahnya dengan membicarakan sepak bola atau bertanya
tentang keluarga tersebut. Tidak ada yang akan memberi saran atau menggunakan inisiatif mereka,
dan sepertinya tidak ada yang belajar sesuatu yang baru. Saya benar-benar bertanggung jawab atas
situs yang efisien tapi stagnan. Itu tidak mudah menggabungkan gaya lain, tapi begitu saya telah
memecahkan gaya pembinaan, segala sesuatunya mulai berubah. Staf mulai melihat saya lebih
mudah diakses. Sekarang rakyat saya lebih mempercayai saya, dan mereka siap untuk bertanggung
jawab dan menyarankan hal-hal dan melakukan perubahan. Saya menggunakan lebih sedikit energi
untuk menjalankan peran saya, dan dapat berpikir lebih jelas tentang cara terbaik untuk memimpin.
Manajer umum pabrik manufaktur

135
MANAJER PENENTU KECEPATAN

Sepintas saya pikir saya menggunakan keenam gaya itu dalam ukuran yang tepat. Kemudian ketika
saya mulai berbicara dengan tim saya, saya menyadari bahwa saya menggunakan gaya penentu gaya
85 persen dari waktu itu. Bahkan usaha saya bersikap ramah (atau afiliatif) ternyata merupakan
pendekatan penentu kecepatan. Orang-orang menggambarkan bagaimana obrolan santai dengan saya
akhirnya akan terasa seperti interogasi. Orang-orang di lantai toko secara aktif menghindari saya
setelah beberapa saat. Atau mereka menghabiskan waktu lama untuk bersiap menghadapi pertemuan
dengan saya. Tentu saja, semua pemain bintang saya menyukai gaya ini. Mereka menemukannya
mendebarkan dan merangsang. Yang lain jatuh di pinggir jalan karena saya tidak punya waktu untuk
melatih sama sekali. Gaya saya menjadi ramalan yang dipenuhi sendiri. Orang-orang yang kompeten
melakukannya dengan baik, dan mereka yang perlu belajar tidak mendapatkan airtime dari saya
yang mereka butuhkan, jadi mereka gagal. Saya tidak mengatakan bahwa ini benar-benar telah
berubah. Tapi sekarang saya sadar kapan saya perlu pelatih dan kapan saya harus paceset. Tindakan
saya lebih selaras dengan niat saya, bukan sekadar masalah kebiasaan.
Kepala sekolah

Lihat Tabel 4.5 untuk ringkasan dari enam gaya dan kegunaannya yang
berbeda

Paksaan Berwibawa Afiliatif Demokratis Pengaturan Kecepatan


Pembinaan

Definisi Memberitah Membujuk Membangun Meminta tim Membesarkan Mendorong


singkat u orang dan hubungan apa yang bar dan dan
apa yang menarik dengan mereka meminta mendukung
harus orang orang pikirkan, sedikit orang
dilakukan dengan melalui dan lebih untuk
kapan. visi yang penggunaa mendengarka banyak. mencoba
menarik. n umpan n ini. Meningkatka hal baru.
balik n Mengembang
positif. kecepatan. kan
keterampil
an mereka.
Kapan Saat ada Bila Saat Bila anggota Bila Bila ada
menggunakan diperlukan hubungan anggota tim celah
krisis. tim memiliki
gaya ini. perubahan rusak. sangat keterampil
langkah. sesuatu untuk termotivasi an.
Saat manajer disumbangkan dan sangat
dipercaya . kompeten.

dan antusias.

136
Kerugian dari Mendorong Memiliki Tidak Mungkin Lelah jika Jika
ketergantu manajer
gaya ini. efek negatif produktif tidak digunakan
ngan. bukan
Orang jika manajer jika itu mengarah ke terlalu pelatih
. berhenti tidak satu- mana-mana banyak. Tidak yang baik,
berpikir. kredibel. satunya jika tim tidak tepat bila atau jika
gaya yang berpengalama anggota tim individu
tidak
digunakan. n. butuh
termotivas
pertolongan. i, gaya
ini tidak
akan
bekerja

Goleman: pentingnya kecerdasan emosional bagi para pemimpin yang sukses

Mendasari gaya kepemimpinan Goleman enam adalah karyanya tentang kecerdasan


emosional (lihat Goleman, 1998). Ini layak untuk diperiksa karena ini menetapkan semua
kompetensi yang dibutuhkan untuk menjadi pemimpin yang sukses.
Penelitian Goleman mengenai kebutuhan akan kecerdasan emosional cukup meyakinkan.
Pertama, penyelidikannya terhadap 181 model kompetensi manajemen yang berbeda yang
diambil dari 121 organisasi di seluruh dunia menunjukkan bahwa 67 persen kemampuan
yang dianggap penting untuk kompetensi manajemen adalah kompetensi emosional.
Penelitian lebih lanjut yang dilakukan oleh Hay / McBer melihat data dari 40 perusahaan
yang berbeda untuk menentukan perbedaan dalam hal kompetensi antara pemain bintang
dan pemain rata-rata. Sekali lagi kompetensi emosional ditemukan dua kali sama pentingnya
dengan kompetensi berbasis keterampilan atau intelektual.

KOMPETENSI EMOSIONAL UNTUK PEMIMPIN


Kesadaran Diri
Mengetahui keadaan internal seseorang, preferensi, sumber daya, dan intuisi:
• Kesadaran emosional: mengenali emosi dan dampaknya.
• Penilaian diri secara akurat: mengetahui kekuatan dan batasan seseorang.
• Rasa percaya diri: rasa harga diri dan kemampuan seseorang yang kuat.

Manajemen Diri
Mengelola keadaan internal, dorongan hati, dan sumber daya seseorang:
• Kontrol diri: menjaga emosi dan dorongan yang mengganggu.
• Kepercayaan: menjaga standar kejujuran dan integritas.
• Kesadaran: bertanggung jawab atas kinerja pribadi.
• Kemampuan beradaptasi: fleksibilitas dalam menangani perubahan.
• Orientasi prestasi: berjuang untuk memperbaiki atau memenuhi standar keunggulan.
• Inisiatif: siap bertindak berdasarkan peluang.

137
Kesadaran sosial
Kesadaran akan perasaan, kebutuhan, dan kekhawatiran orang lain:
•Empati: merasakan perasaan dan perspektif orang lain, dan menaruh minat aktif terhadap masalah
mereka.
•Kesadaran organisasi: membaca arus emosional dan hubungan kekuatan kelompok.
•Orientasi layanan: mengantisipasi, mengenali, dan memenuhi kebutuhan pelanggan.

Ketrampilan Sosial
Kemampuan untuk mendorong tanggapan yang diinginkan pada orang lain:
 Mengembangkan orang lain: merasakan kebutuhan pembangunan orang lain dan memperkuat
kemampuan mereka.
 Kepemimpinan: memberi inspirasi dan membimbing individu dan kelompok.
 Pengaruh: menggunakan taktik yang efektif untuk persuasi.
 Komunikasi: mendengarkan secara terbuka dan mengirim pesan yang meyakinkan.
 Ganti katalis: memulai atau mengelola perubahan.
 Manajemen konflik: menegosiasikan dan menyelesaikan perselisihan pendapat.
 Membangun ikatan: memelihara hubungan instrumental.
 Kerja tim dan kolaborasi: bekerja dengan orang lain menuju tujuan bersama.
Menciptakan sinergi kelompok dalam mengejar tujuan bersama.

Sumber: Goleman (1998), diproduksi ulang dengan izin dari


Bloomsbury Publishing, London

Goleman mendefinisikan serangkaian kompetensi emosional yang komprehensif bagi para


pemimpin (lihat boks). Dia mengelompokkan kompetensi ini ke dalam empat kategori:

• Kesadaran diri;
• Manajemen diri;
• Kesadaran sosial;
• Keterampilan sosial.

Kesadaran diri, katanya, adalah inti kecerdasan emosional. Untuk mendukungnya, penelitian
Goleman menunjukkan bahwa jika kesadaran diri tidak ada dalam diri seorang pemimpin,
kesempatan orang yang kompeten dalam tiga kategori lainnya jauh berkurang.

138
PENTINGNYA MANAJEMEN DIRI

Manajer yang kita bekerja dengan sering memiliki tingkat drive tinggi dan juga sangat cerdas. Bila
kombinasi karakteristik ini ada pada individu, individu itu sering mengalami banyak frustrasi. Orang lain
terlalu lamban, atau terlalu santai, atau hanya 'tidak mendapatkannya'.
Ini dikristalkan oleh manajer TI yang sangat dinamis dan sukses yang pernah saya tangani baru-baru ini.
Ketika saya melewati umpan balik kecerdasan emosionalnya dengan menggunakan Inventaris Kompetensi
Emosional HayGroup, nilai selfmanagement-nya rendah, terutama di bidang pengendalian diri. Saya
bertanya kepadanya seberapa sering dia merasa frustrasi dalam pekerjaannya. Dia berhenti sejenak dan
kemudian dengan kesadaran tiba-tiba dia berkata, 'Sepanjang waktu.' Sampai saat itu, dia tidak menyadari
bahwa ada sebuah masalah. Ini baru saja menjadi cara hidup. Yang lainnya mengalaminya sebagai orang
yang sangat marah, murung dan kadang-kadang melakukan intimidasi. Lalu kami mulai membicarakan
strategi untuk mengatasi hal ini.
Esther Cameron, 2003

Pemindaian singkat tentang perangkat kompetensi akan memastikan bahwa kesadaran diri,
manajemen diri dan kesadaran sosial adalah semua kompetensi yang tidak harus diamati.
Kita menyebut kepemimpinan batin ini. Hanya kategori keterampilan sosial yang berisi
perilaku yang dapat diamati. Kami menyebut kepemimpinan luar ini.
Dalam pengalaman kami, mereka yang terlibat dalam perubahan terkemuka harus
mengembangkan kepemimpinan batin yang kuat terutama karena emosi yang timbul dari
dorongan mereka sendiri untuk mencapainya, ditambah dengan potensi perlawanan dari
berbagai tingkat, dan ketidaknyamanan yang terjadi dengan melepaskan kebiasaan lama. Ini
adalah pemandangan yang sangat emosional!
Daniel Goleman mengatakan bahwa sangat penting bahwa para pemimpin
mengembangkan kompetensi emosional. Dia berkata:
Dalam iklim bisnis yang baru dilucuti, setiap pekerjaan-menghitung, realitas manusia
ini akan menjadi masalah lebih dari sebelumnya. Perubahan besar-besaran adalah
konstan; inovasi teknis, persaingan global, dan tekanan investor institusional kekuatan
yang terus meningkat untuk fluks. Seiring organisasi menyusut melalui gelombang
perampingan, orang-orang yang tetap lebih bertanggung jawab - dan lebih terlihat.

Sedangkan pengganggu, atau manajer yang hipersensitif, mungkin tidak sadar banyak di
dalam banyak organisasi 10 tahun yang lalu, dia sekarang lebih terlihat sekarang.
BERHENTI DAN BERPIKIR
Q 4.6 Menggambar diagram lingkaran yang mewakili penggunaan enam gaya
kepemimpinan Goleman Anda sendiri. Apakah Anda menggunakannya dalam
proporsi yang tepat? Jika tidak, apa yang ingin Anda lakukan secara berbeda dan
mengapa? Cobalah latihan ini lagi, tapi kali ini gunakan kerangka kerja untuk
membantu orang lain untuk fokus pada gaya kepemimpinannya. Tulis
percakapan, menunjukkan apa wawasan latihan yang diprovokasi.

139
KEPEMIMPINAN YANG BERBEDA UNTUK FASES PERUBAHAN YANG BERBEDA

Pada bagian ini kami memeriksa tahapan proses perubahan yang berbeda, untuk
mengidentifikasi kebutuhan seorang pemimpin untuk melakukan berbagai keterampilan atau
aktivitas selama setiap tahap. Kami melakukan ini dengan menggunakan tiga model
perubahan proses yang berbeda namun gratis.

Cameron dan Green: kepemimpinan dalam dan luar

Dalam pengalaman kita sendiri bekerja dengan para pemimpin dalam proses perubahan,
penting untuk menetapkan fase perubahan sehingga rencana dapat dibuat dan pencapaian
yang diakui. Pentahapan ini juga memungkinkan seorang pemimpin untuk melihat perlunya
fleksibilitas dalam gaya kepemimpinan, karena perubahan tersebut berpindah dari satu fase
ke tahap lainnya. Kami telah mengidentifikasi kepemimpinan luar dan persyaratan
kepemimpinan dalam pemimpin pemimpin perubahan untuk setiap fase. Lihat Tabel 4.6.

Kotter: pentingnya mendapatkan langkah-langkah awal dengan benar.

Langkah-langkah delapan Kotter untuk mengubah organisasi Anda (lihat Bab 3) membentuk
panduan komprehensif untuk menangani proses perubahan. Kotter mengatakan bahwa
pemimpin yang baik harus menyelesaikan delapan langkah dengan benar. Namun, dia
memprediksi prosesnya akan jauh lebih mudah jika groundwork dilakukan dengan baik.

Tabel 4.6 Kepemimpinan fase perubahan perfase membandingkan kebutuhan


kepemimpinan dalam dan luar

140
Tahap perubahan Kepemimpinan luar bisa di Pusat pemimpin dalam apa
observasi tindakan pimpinan yang terjadi didalam
pemimpin
1. Membentuk kebutuhan Mempengaruhi, memahami, Mengelola emosi, menjaga
akan perubahan meneliti, mempresentasikan intergrasi, bersikap berani,
Pemimpin menerangi area dan mendengarkan sabar, mengenal diri sendiri,
menilai apakah anda benar-
masalah melalui diskusi
benar memiliki energy untuk
melakukan ini.
2. Membangun tim Rapat ketua, menghubungkan Kesadaran sosial dan organisasi,
perubahan agenda dan memfasilitasi kesadaran diri mengelola
Pemimpin membawa orang diskusi, membangun hubungan, kemampuan beradaptasi emosi
membangun tim, memotong berinisiatif, memiliki dorongan
yang tepat bersama dan
melalui politik untuk mencapainya, menjaga
membangun momentum energy mesti terbelakang
melalui kerjasama tim

3. Menciptakan visi dan nilai Memulai ide, mendorong Kemikiran strategis meluangkan
Pemimpin bekerja dengan pemikiran yang berbeda dan waktu untuk mencerminkan
kelompok tersebut untuk kreatif, menentang orang lain kesadaran sosial, dorongan
membangun sebuah gambar secara konstruktif, untuk mencapainya, mengelola
membahayakan masa depan, emosi
tentang sukses
memfasilitasi kesepakatan
4. Berkomunikasi dan Membujuk dan terlibat, tampil Kesabaran, analisis tentang
terlibat dengan penuh semangat, bagaimana meyajikan kepada
Pemimpin memainkan mendengarkan bersikap asertif, khalayak yang berbeda,
perannya dalam berkreasi dengan cara mengelola emosi sehubungan
berkomunikasi. dengan perlawanan orang lain,
mengkomunikasikan arahan,
adaptasi kesadaran sosial,
memberi arti, menjadi jelas empati
tentang skala waktu dan
membiarkan orang tau
bagaimana yang akan
mereka mainkan.

5. Memperdayakan orang Hapus pengaturan target, Integritas, kepercayaan,


lain delegasi yang baik, mengelola kesabaran, dorongan untuk
Pemimpin mempercayakan tanpa melakukan mencapainya, kemantapan
mereka yang telah terlibat micromanaging atau abdicating, tujuan empati
coaching
dalam penciptaan visi baru
dan tugas-tugas utama

141
6. Memperhatikan perbaikan Memaikan peran sponsor Keunggulan tujuan, kesadaran
dan pemberian energi dengan baik, menjalankan organisasi dan sosial, empati,
pemimpin tetap tertarik pada pembicaraan, memberi pengelolaan emosi, dorongan
proses ini melibatkan penghargaan dan berbagi untuk mencapainya.
kemampuan untuk menyulap kesuksesan,membangun
banyak proyek dan inisiatif
gagasan
yang berbeda

7. Mengkonsolidasikan Meninjau secara obyektif, Kesadaran sosial, empati,


pemimpin mendorong orang merayakan kesuksesan, dorongan meluangkan waktu
untuk mencatat dimana memberikan umpan balik untuk merefleksikan,
mereka berada, dan positif sebelum beralih ke hal kemantapan tujuan
merenungkan berapa berikutnya
banyak yang telah dicapai.

Dalam memimpin perubahan (1996), kotter menjelaskan beberapa tindakan yang harus
diambil seorang pemimpin selama delapan langkah. tabel 4.7, kami memberikan beberapa
saran dari para penguji untuk empat langkah pertama, karena tampakknya tindakkan yang
paling langsung dilakukan oleh pemimpin.

Tabel 4.7 Tindakkan yang direkomendasikan oleh kotter untuk empat langkah perubahan
pertama

Langkah kotter Rekomendasi aksi

• Menetapkan rasa orgensi Dorong tingkat urgensi. Ciptakan krisis dengan


mengungkapkan isu-isu dari pada melindungi
orang dari mereka. Kirimkan lebih banyak data
kepada orang-orang tentang kepuasan pelanggan,
terutama bila kelemahan ditunjukkan. Dorong
diskusi yang lebih jujur mengenai isu-isu ini

• Membuat koalisi pemandu Sertakan cukup manajer lini utama, cukup


keahlian yang relavan, untuk banyak orang
dengan kreadibilitas dan reputasi yang baik dalam
organisasi dan kemampuan yang cukup untuk
memimpin. Hindari ego dan ular besar (yang
menimbulkan ketidakpercayaan) berbicara
banyak bersama, membangun kepercayaan dan
membangun tujuan bersama.

• Membangun visi dan strategi Bangunan visi adalah latihan yang berantakkan,
sulit dan kadang-kadang emosional. Luangkan
waktu untuk melakukan proses dengan benar dan
berharap untuk mengambil bulan. Hal itu tidak
pernah tercapai dalam suatu pertemuan.

142
• Mengkomunikasikan visi Jaga agar komunikasi tetap sederhana dan
perubahan gunakan metafora dan analogi. Kreativitas
diperlukan untuk memastikan bahwa berbagai
bentuk komunikasi digunakan untuk mengulang
pesan, termasuk memimpin dengan memberi
contoh gunakan diskusi dua arah dan dengarkan
umpan baliknya.

Rosabeth Moss Kanter: belajar bagaimana untuk bertahan


Rosabeth Moss Kanter (2002) menyoroti kebutuhan untuk terus berjalan dalam proses
perubahan, bahkan ketika itu menjadi sulit. Dia mengatakan bahwa terlalu sering eksekutif
mengumumkan sebuah rencana, meluncurkan sebuah satuan tugas dan kemudian hanya
berharap orang menemukan jawabannya. Penekanan Kanter berbeda dengan Kotter's. Dia
mengatakan bahwa kesulitan akan terjadi setelah perubahan dimulai.
Kanter mengatakan bahwa para pemimpin perlu menggunakan strategi berikut untuk
memastikan bahwa proses perubahan dipertahankan di luar perkembangan pertama:
• Tune ke lingkungan. Buat jaringan mendengarkan posting untuk mendengarkan dan
belajar dari pelanggan
• Tantang kebijaksanaan organisasi yang berlaku. Promosikan pemikiran skop kaleido.
Kirimkan orang jauh-jauh, putar pekerjaan dan buat tim proyek interdisipliner agar orang
mempertanyakan asumsi mereka.
• Berkomunikasi menarik aspirasi. Ini bukan hanya tentang berkomunikasi gambar dari
apa yang bisa jadi, ini adalah menarik bagi lebih baik diri kita sendiri dan menjadi sesuatu
yang lebih. Aspirasi kebutuhan T menarik karena ada begitu banyak sumber daya tahan
untuk mengatasi.
• Membangun koalisi. Kanter mengatakan bahwa koalisi pembangunan langkah,
Meskipun jelas, adalah salah satu yang paling diabaikan langkah-langkah proses
perubahan dia mengatakan bahwa perubahan pemimpin membutuhkan keterlibatan orang-
orang yang memiliki sumber daya, pengetahuan dan pengaruh politik untuk membuat hal
terjadi.
• Transfer kepemilikan ke tim kerja. Sekali koalisi terbentuk, orang lain harus dibawa di
kapal untuk fokus pada pelaksanaan pemimpin harus tinggal yang terlibat untuk menjamin
waktu dan sumber daya untuk pelaksana. Pelaksanaan tim kemudian dapat membangun
identitasnya sendiri dan berkonsentrasi pada tugas.
• Belajar untuk bertahan. Kanter mengatakan bahwa segala sesuatu yang dapat terlihat
seperti kegagalan di tengah-tengah. Jika Anda tetap dengan proses melalui masa sulit (lihat
kotak), hal-hal baik mungkin muncul. Awal menarik dan akhir memuaskan. Itu adalah
kerja keras di tengah-tengah yang membutuhkan pemimpin ketekunan
• Membuat semua orang pahlawan. Pemimpin harus ingat untuk hadiah dan mengenali
medali. Keterampilan ini sering kurang dimanfaatkan dalam organisasi. dan ini sering
bebas! Bagian siklus ini penting untuk memotivasi orang untuk memberi mereka energi
untuk mengatasi proses perubahan berikutnya.

143
KEJAHATAN STICKY DI TENGAH PERUBAHAN DAN CARA
MENDAPATKAN UNSTUCK

• Prakiraan jatuh pendek. Pemimpin perubahan harus siap menerima keberangkatan


serius dari rencana, terutama saat mereka melakukan sesuatu yang baru dan berbeda.

• Kurva jalan Mengharapkan yang tak terduga. Jangan panik saat jalur perubahan
mengambil twist atau belokan.

• Momentum melambat. Ketika berjalan menjadi sulit, penting untuk meninjau


kembali apa yang telah dicapai dan apa yang masih ada - dan untuk meninjau kembali
misi tersebut.

• Kritik muncul. Kritik akan muncul di tengah saat mereka mulai menyadari dampak
dari perubahan yang diajukan. Pemimpin perubahan harus menanggapi hal ini,
menghilangkan hambatan dan bergerak maju.
Sumber: Kanter (2002)

Jembatan: memimpin orang melalui transisi


William Bridges (1991) memiliki gagasan yang sangat jelas tentang apa yang perlu
dilakukan pemimpin untuk melakukan perubahan. Jembatan mengatakan bahwa apa yang
sering menghentikan orang dari membuat permulaan baru dalam proses perubahan adalah
bahwa mereka belum melepaskan masa lalu. Dia melihat pemimpin sebagai orang yang
membantu mengelola transisi itu. Kami melihat ini sebagai kerangka berfikir yang sangat
berguna ketika perubahan yang tak terelakkan seperti merger, akuisisi, reorganisasi atau
penutupan lokasi sedang berlangsung.
Pada Bab 3 kita mengacu pada tiga fase transisi:
 Akhir;
 Zona netral;
 Awal baru.

Kepemimpinan sampai akhir


Berikut adalah saran dari Bridges tentang bagaimana mengelola fase akhir (atau bagaimana
cara melepaskannya):
 Pelajari perubahannya dengan hati-hati dan identifikasi siapa yang akan kehilangan
apa.
 Akui kerugian ini secara terbuka - tidak menimbulkan masalah. Menyapu kerugian di
bawah karpet menimbulkan masalah.
 Biarkan orang berduka dan secara terbuka mengungkapkan rasa kehilangan Anda
sendiri.

144
 Kompensasi orang atas kerugian mereka. Ini tidak berarti handout! Kompensasi
kerugian status dengan jenis status baru. Kompensasi kehilangan kompetensi inti
dengan pelatihan di bidang baru.
 Beri informasi yang akurat kepada orang lagi dan lagi.
 Tentukan apa yang ada dan apa yang tidak.
 Temukan cara untuk 'menandai akhiran' (lihat boks).
 Menghormati daripada merendahkan masa lalu.

MENANDAI AKHIR

Ketika sebuah perusahaan utilitas publik besar di Inggris berpisah menjadi segudang
unit privatisasi kecil, ada banyak kerugian. Tim tua dan persahabatan lama putus. Itu
adalah akhir dari sebuah era. Organisasi tersebut mengadakan wake, di mana semua
orang mengeluh dan mengeluh dan umumnya mengeluarkan barang dari dada
mereka. Ada banyak pembicaraan larut malam. Transisi bergerak lebih lancar setelah
kejadian itu karena orang mulai menerima kenyataan dan keniscayaan akhir cerita.

Kepemimpinan untuk zona netral


Zona netral adalah tempat yang tidak nyaman. Inilah saatnya ketika misalnya, reorganisasi
telah diumumkan, namun organisasi baru tidak di tempat, atau dipahami, atau bekerja.
Tingkat kegelisahan naik dan motivasi turun, dan perselisihan antar tim bisa meningkat. Fase
ini perlu dikelola dengan baik, atau bisa menimbulkan kekacauan. Pilihan tip Bridges untuk
fase ini tercantum di bawah ini (dia merinci 21 dalam bukunya):
 Jelaskan zona netral sebagai waktu yang tidak nyaman yang dengan hati-hati bisa
dipalingkan ke keuntungan setiap orang.
 Pilih metafora baru dan lebih afirmatif untuk menggambarkannya.
 Memperkuat metafora dengan program pelatihan, perubahan kebijakan dan imbalan
finansial bagi orang untuk terus melakukan pekerjaan mereka selama zona netral.
 Buat kebijakan sementara, prosedur, peran dan pelaporan hubungan-kapal untuk
membawa Anda melewati zona netral.
 Tetapkan tujuan dan pos pemeriksaan jarak pendek.
 Buat tim pemantau transisi agar umpan balik realistis mengalir ke atas selama berada
di zona netral.
 Dorong eksperimen dan pengambilan risiko. Berhati-hatilah untuk tidak menghukum
semua kegagalan.
 Dorong orang untuk melakukan brainstorming banyak jawaban atas masalah lama -
yang orang katakan bahwa Anda hanya harus tinggal bersama. Lakukan ini untuk
masalah Anda sendiri juga.

Kepemimpinan untuk permulaan yang baru

145
Inilah beberapa gagasan Bridges untuk fase ini:
 Bedakan dalam pikiran Anda sendiri perbedaan antara awal,
yang bisa terjadi pada jadwal yang direncanakan, dan
permulaan, yang tidak akan terjadi.
 Komunikasikan tujuan perubahan.
 Buat gambaran perubahan yang efektif dan komunikasikan
secara efektif.

• Buat rencana untuk membawa orang melalui tiga fase transisi, dan bedakan dari rencana
pengelolaan perubahan.
• Membantu orang untuk menemukan bagiannya yang akan mereka mainkan di sistem yang
baru.
• Membangun beberapa kesempatan untuk sukses cepat.
• Merayakan awal baru dan kesimpulan dari masa transisi.

BERHENTI DAN BERPIKIR


Q 4.7 Merefleksikan perubahan organisasi tempat Anda terlibat. Apakah 'momen lengket'
yang disarankan oleh Rosabeth Moss Kanter muncul, dan bagaimana
keadaannya? Apa yang bisa dilakukan secara berbeda dengan mereka yang
memimpin perubahan?
Q 4.8 Bayangkan bahwa organisasi tempat Anda bekerja sebagai manajer lini akan
diambil alih oleh salah satu pesaing utama Anda. Anda telah diberi tahu bahwa
setiap orang di daerah Anda masih memiliki pekerjaan, namun Anda harus
belajar tentang cara lain menjalankan bisnis dan menjatuhkan banyak produk
dan layanan yang Anda berikan sekarang. Gunakan tip William Bridges untuk
mencantumkan beberapa hal yang perlu mulai Anda lakukan untuk
mengaktifkan transisi.

PENTINGNYA PENGETAHUAN DIRI DAN SUMBER DAYA INGGRIS

Banyak yang diharapkan pemimpin selama proses perubahan. Dibutuhkan keberanian, rasa
tujuan, kemampuan mengelola emosi, integritas tinggi dan berbagai keterampilan untuk
memimpin perubahan dengan baik. Banyak yang telah ditulis tentang pengembangan
keterampilan, tapi bagaimana dengan pengetahuan diri dan sumber daya batin? Betapa
hebatnya bagian yang dimiliki oleh kehidupan batin pemimpin dalam kemampuannya
memimpin perubahan, dan bagaimana kemampuan ini dapat dikembangkan atau diperbaiki?
Kami percaya bahwa ini adalah kunci sukses kepemimpinan; Begitu pula Daniel Goleman.
Lihat di atas untuk membaca tentang penelitiannya tentang kesuksesan kepemimpinan, yang
mengindikasikan bahwa kesadaran diri membentuk fondasi pemimpin yang cerdas secara
emosional.

Bennis: peran pengetahuan diri

146
Warren Bennis (1994) menekankan kebutuhan untuk mengenal diri sendiri agar bisa menjadi
pemimpin yang baik. Dia mengatakan bahwa pemimpin harus memiliki pengetahuan sendiri
jikamereka ingin dibebaskan cukup untuk berpikir dengan cara baru. Bennis mengklaim
bahwa Anda membuat hidup Anda sendiri dengan memahaminya, dan menjadi perancang
Anda sendiri, bukan dirancang oleh pengalaman Anda sendiri. Dia mencantumkan empat
pelajaran tentang pengetahuan diri. Ini adalah:

 Satu: jadilah guru Anda sendiri. Pemimpin bertanggung jawab atas pembelajaran
mereka sendiri, dan memperlakukannya sebagai jalur menuju pengetahuan diri dan
selfexpression. Tidak ada yang bisa mengajari mereka pelajaran yang mereka
butuhkan untuk belajar. Stumbling blocks bisa menjadi penyangkalan dan kesalahan.

 Dua: menerima tanggung jawab dan tidak menyalahkan siapa pun. Jangan
mengharapkan orang lain untuk mengambil alih, atau melakukan sesuatu untuk Anda.

 Tiga: Anda dapat mempelajari apapun yang ingin Anda pelajari. Kepemimpinan
melibatkan semacam rasa takut, optimisme dan kepercayaan diri. • Empat:
pemahaman sejati muncul dari pengalaman Anda. Pemimpin membuat refleksi bagian
dari kehidupan sehari-hari mereka. Pandangan jujur pada masa lalu mempersiapkan
Anda untuk masa depan.

Bennis juga mencatat potensi manfaat dari para pemimpin mengingat masa kecil mereka
dengan jujur, merenungkannya, memahami mereka, dan dengan demikian mengatasi
pengaruh masa kecil terhadap mereka. Dia mengutip Erikson, psikoanalis terkenal, yang
mengatakan bahwa ada delapan tahap kehidupan masing-masing dengan krisis yang
menyertainya (lihat Tabel 4.8). Erikson mengklaim bahwa cara kita menyelesaikan delapan
krisis menentukan siapa kita nantinya. Dia juga mencatat bahwa kita mungkin terjebak pada
tahap tertentu jika kita tidak berhasil menyelesaikan krisis dengan memuaskan. Misalnya,
banyak dari kita tidak pernah mengatasi perjuangan batin antara inisiatif dan rasa bersalah,
jadi kita kurang memiliki tujuan.

Sebagai pemimpin Anda mungkin perlu mengatasi beberapa kebiasaan yang Anda
kembangkan sejak usia dini, yang akan menantang tapi bermanfaat. Biasanya proses ini
dilakukan melalui pembinaan, konseling atau terapi tergantung seberapa dalam yang Anda
inginkan atau butuhkan.

Covey: kebutuhan akan kepemimpinan yang berpusat pada prinsip


Stephen Covey adalah seorang penulis dan guru yang memiliki pengaruh luar biasa terhadap
jiwa manajer Inggris dan AS. Bukunya Principle-Centered

Tabel 4.8 Tahap perkembangan dan tantangan mereka

147
Tahap Krisis Resolusi Kondisi untuk
perkembangan
optimal

Masa Bayi Kepercayaan vs Harapan atau Penerimaan Cermin


(0-18 bulan) ketidakpercayaan penarikan

Anak usia dini Otonomi vs malu dan Akan atau paksaan Keamanan (rutinitas
(18 bulan-3 tahun) ragu dan ritual)

Usia bermain Inisiatif vs rasa Tujuan atau Batas yang jelas


(3-5 tahun) bersalah penghambatan Pengaturan visi

Usia sekolah Industri vs inferioritas Kompetensi atau Disiplin Penonton


(8-12 tahun) inersia

Masa remaja Identitas vs identitas Kesetiaan atau Contoh Pemodelan


(12-28 tahun) kebingungan penolakan

Dewasa muda Keintiman vs isolasi Cinta atau Jatuh Tempo


(28-40 tahun) eksklusivitas Identitas

Masa dewasa Generativitas vs Perawatan atau Penguasaan


(40-55 tahun) stagnasi penolakan keseimbangan

Kematangan Integritas vs putus asa Kebijaksanaan atau Dukung


(55+) penghinaan Pengampunan

Sumber: diadaptasi dari Erik Erikson di Bennis (1994)

Kepemimpinan (1992) adalah buku terlaris New York Times selama 220 minggu. Ciri khas
pemimpin yang berpusat pada prinsip (lihat boks) dan tujuh kebiasaannya (lihat di bawah)
banyak dikutip dalam kursus pelatihan manajemen dan kepemimpinan. Sekali lagi, fokusnya
adalah pada kepemimpinan batin, yaitu tentang bagaimana menjadi lebih daripada apa yang
harus dilakukan.

148
DELAPAN KARAKTERISTIK PEMIMPIN PRINSIP-PUSAT
 Mereka terus belajar.
 Mereka berorientasi pada layanan.
 Mereka memancarkan energi positif.
 Mereka percaya pada orang lain.
 Mereka menjalani kehidupan yang seimbang.
 Mereka melihat kehidupan sebagai sebuah petualangan.
 Mereka sinergis.
 Mereka melakukan pembaharuan pada keempat dimensi kepribadian manusia - fisik,
mental, emosional dan spiritual.
Sumber: Covey (1992)

Organisasi Covey menjalankan lokakarya dan program yang didukung oleh pendekatan
pengembangan diri humanistik. Tidak seperti Bennis, dia tidak menganjurkan untuk meninjau
kembali masa kecil Anda untuk mengatasi kesulitan, namun mendorong kami untuk fokus
memvisualisasikan hasil positif dan bekerja dengan energi dan antusiasme terhadapnya.
Dua kebiasaan Covey (Covey, 1989) menghubungkan kebiasaan luar pemimpin dengan
kemampuan batin, yang ia beri label pada wakaf:
 Kebiasaan 1 Jadilah proaktif. Ketahuilah apa yang perlu dilakukan, dan putuskan
untuk melakukannya. Jangan digerakkan oleh keadaan. (Membutuhkan kesadaran diri
dan pengetahuan diri.)
 Kebiasaan 2: Mulailah dengan akhir dalam pikiran. Miliki pengertian yang jelas
tentang apa yang ingin Anda capai di setiap tahun, bulan, hari, momen.
(Membutuhkan imajinasi dan hati nurani.)
 Kebiasaan 3: Letakkan hal-hal pertama terlebih dahulu. Ini adalah bagaimana
mengatur bagaimana Anda menghabiskan waktumu sesuai dengan Kebiasaan 2. Dia
berbicara tentang melihat tingkat urgensi dan tingkat kepentingan kegiatan, dan
memberi komentar bahwa kita menghabiskan terlalu banyak waktu untuk menanggapi
yang mendesak. masalah. (Kebutuhan kemauan.)
 Kebiasaan 4: Berpikir menang-menang. Kelola semua interaksi dengan asumsi
solusi yang saling menguntungkan itu mungkin dilakukan. (Membutuhkan
kelimpahan
mentalitas.)
 Kebiasaan 5: Carilah dulu untuk mengerti, kemudian untuk dimengerti. Dipersiapkan
untuk mengklarifikasi apa yang orang lain dapatkan sebelum Anda menunjukkan
maksud Anda menyeberang. (Perlu keberanian seimbang dengan pertimbangan.)
 Kebiasaan 6: Bersinergi. Nilai perbedaan pada orang dan bekerja dengan orang lain
untuk menciptakan jumlah yang lebih besar dari bagiannya. (Membutuhkan
kreativitas.)

149
 Kebiasaan 7: Pertajam gergaji. Menghindari
kesia-siaan 'kesibukan' tanpa henti. Luangkan
waktu untuk memperbaharui. Covey
mengatakan, 'Tanpa disiplin ini, tubuh menjadi
lemah, pikiran mekanik,
emosi mentah, semangat tidak peka, dan orang
itu egois. '(Kebutuhan perbaikan terus-menerus
atau pembaharuan diri.)

BERHENTI DAN BERPIKIR!


T 4.9 Identifikasi lima kekuatan kepemimpinan terdepan yang Anda yakini kepala
sekolah atau kepala sekolah sebuah sekolah berkinerja buruk perlu memiliki.
Gunakan ide Bennis dan Covey di bagian ini di atas, dan pertimbangkan pula
kompetensi emosional Goleman. Perbaiki pilihanmu Bagaimana daerah ini bisa
dikembangkan jika bisa kurang?
P 4.10 Merefleksikan kepemimpinan Anda sendiri dengan menggunakan tujuh kebiasaan
Kawanan apakah kekuatan dan daerah lemahmu?
T 4.11 Bayangkan Anda baru saja diminta untuk memimpin perubahan budaya program
di 10.000 organisasi yang kuat berbasis di seluruh Eropa dan Amerika Serikat.
Organisasi ini adalah mikroelektronika perusahaan yang telah berkembang
melalui akuisisi dan sekarang Ingin untuk memperkuat budaya uniknya sebagai
satu organisasi Menekankan aplikasi komersial, layanan pelanggan dan inovasi.
Menggunakan gagasan yang disajikan dalam bab ini pendekatan yang akan Anda
lakukan untuk memimpin inisiatif ini dan menjelaskan, Mengapa.

RINGKASAN DAN KESIMPULAN


 Metafora perubahan yang berbeda menyebabkan asumsi yang berbeda apa pemimpin
yang baik lakukan Kami percaya bahwa ide yang paling efektif Perubahan
menggabungkan sejumlah metafora, membawa maksimal manfaat dan menghindari
jebakan pemikiran berkedip.
 Gagasan kepemimpinan yang populer adalah pemimpin pahlawan yang memimpin
Bagian depan dengan tekad, penglihatan besar dan kemandirian pikiran.
o Bennis menempatkan kepemimpinan visioner pada agenda yang tinggi, dan
membuat titik membedakan kepemimpinan dari manajemen Kotter
menggemakan pandangan ini.
o Studi yang membandingkan efek 'kepemimpinan transformasional' dengan
'kepemimpinan transaksional' di akhir abad 20 menunjukkan bahwa
kepemimpinan karismatik dan inspirasional adalah elemen yang paling andal
menuju kesuksesan tim.
o Howard Gardner meneliti pikiran 20 penting pemimpin abad menunjukkan
bahwa pemimpin yang memiliki pengaruh besar cerita yang diwujudkan dan
dirawat dengan baik Mereka penonton.

150
o Heifetz dan Laurie dan Jean Lipman-Blumen semua membantah kebutuhan
akan kepemimpinan visioner. Heifetz dan Laurie menganjurkan
kepemimpinan adaptif yaitu tentang mengajak orang keluar dari mereka zona
nyaman, membiarkan orang merasakan tekanan dan eksposur eksternal
konflik. Jean Lipman-Blumen malah menekankan perlunya pemimpin untuk
memastikan konektivitas. Dia mengatakan bahwa para pemimpin harus
mampu melihat hubungan antara beragam orang, gagasan dan institusi Bahkan
saat pesta itu sendiri tidak.
 Organisasi abad ke-21 berbeda, dan laju perubahannya genap lebih cepat Hal ini telah
melahirkan gagasan baru tentang di mana para pemimpin perlu menempatkannya
energi mereka Mungkin ini berarti kurang penglihatan dan lebih banyak konektivitas.
 Metafora yang berbeda dalam proses perubahan menyiratkan kepemimpinan yang
berbedaperan. Senge menganjurkan kepemimpinan yang tersebar, mengidentifikasi
tiga kunci jenis pemimpin dalam suatu sistem organisasi. Jika ketiga peran ini masuk
tempat dan terhubung dengan baik, maka perubahan akan terjadi secara alami. Mary
Beth O'Neill menyebutkan empat peran kunci kepemimpinan dalam setiap proses
perubahan.
 Pimpinan dalam adalah tentang apa yang terjadi di dalam pemimpin. Kepemimpinan
luar adalah tentang apa yang dilakukan pemimpinnya. Pimpinan luar dan dalam
adalah kedua penting untuk mencapai perubahan organisasi.
 Daniel Goleman mendefinisikan enam gaya kepemimpinan. Seorang pemimpin bisa
memilih Gaya yang tepat untuk situasi yang tepat, dengan mempertimbangkan syarat-
syarat perbaikan dan kesuksesan daftar kompetensi kecerdasan emosional berguna
bagi pemimpin manapun berharap bisa sukses Kompetensi ini meliputi internal dan
elemen kepemimpinan luar
 Kotter mengatakan bahwa kerja keras harus dilakukan pada awal perubahan proses,
sementara Rosabeth Moss Kanter mengatakan bagian tersulit masuk tengah dan
ketekunan itu kuncinya. Jembatan mengidentifikasi spesifik tugas kepemimpinan
selama akhiran, zona netral dan permulaan.
 Bennis and Covey both place high value on the inner life of leaders. Bennis
emphasizes the need for self-knowledge, whereas Covey lists a set of principles and
guidelines to help leaders to develop positive thinking patterns.

Kepemimpinan adalah topik yang menarik. Kita semua memiliki pengalaman dan
pengalaman yang berbeda pandangan berbeda tentang apa yang membuat pemimpin yang
baik, dan banyak dari pandangan ini adalah yang kita pegang dengan cukup kuat. Ada banyak
kontradiksi yang nyata sini. Selalu menarik untuk melihat bagaimana pemimpin dengan gaya
yang sangat berbeda
bisa sama-sama sukses Pengamatan ini bisa tampak membingungkan bagi mereka ingin
membuat penilaian rasional tentang apa yang berhasil dalam kepemimpinan dan apa yang
tidak bekerja.
Jadi bagaimana kita bisa mengetahui kebenaran tentang para pemimpin? Apakah pahlawan
kita memberi kita Petunjuk yang berguna? Pemimpin pahlawan adalah tema abadi dalam

151
diskusi kepemimpinan. Bahkan proses meminta orang untuk menyebutkan 'pemimpin
puncak' mereka mendorong perspektif individualis, dan secara otomatis menghasilkan
Penamaan dari pahlawan Mungkin jenis informasi ini adalah cacat, seperti itu tergantung
Begitu banyak pada keterampilan meningkatkan profil pemimpin, dan dia sendiri merek
pribadi Fakta tentang
bagaimana para pemimpin ini iblis-
Kepemimpinan yang baik tersesat dalam kesan sukses yang umum. Pemimpin yang
menawarkan visi, atau memiliki cerita yang kuat, cenderung menjadi yang paling mudah
diingat Cerita mereka, atau cara berpikir baru, jika dibutuhkan, mungkin hidup lebih lama
dari pemimpinnya. Apakah ini pertanda kepemimpinan yang hebat: kapan ceritanya dimulai -
untuk tinggal di luar pemimpin? Ada juga perasaan kuat bahwa pengikut hari ini
membutuhkan lebih dari sekedar cerita yang bagus. Mereka membutuhkan storthat yang
kredibel untuk dicermati.
Di sisi lain, mereka yang meragukan kelangsungan hidup peran pemimpin menunjukkan
bahwa para pemimpin perlu memusatkan perhatian pada penghubungan agenda dan
menyoroti tantangan yang menyakitkan. Pandangan kami adalah semua ini Hal-hal yang
diperlukan untuk menciptakan perubahan, termasuk artikulasi sebuah visi yang menarik Baca
saja kata-kata Martin Luther-King lagi untuk merasakannya kekuatan penglihatan yang
diartikulasikan dengan baik. Hal-hal lain juga perlu dilakukan: waktunya harus benar, dan
penglihatan itu harus diterima oleh para pengikut.
Pemimpin perubahan harus berani dan sadar diri. Laki-laki atau perempuan harus memilih
tindakan yang tepat pada saat yang tepat, dan untuk tetap mantap di atas bola Namun,
pemimpin tidak bisa membuat perubahan terjadi sendiri. SEBUAH Tim harus berada di
tempat, dengan peran yang dipikirkan dengan baik, dan berkomitmen orang yang berada
dalam untuk durasi, tidak hanya untuk permulaan
Satu hal yang pasti: pergi tidak akan mulus.

152
Bagian
DuaAplikasi

Strategi adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan organisasi utama tujuan,
kebijakan dan urutan tindakan ke dalam keseluruhan yang kohesif.
James Quinn (1980)

Pada Bagian Pertama kita melihat perubahan dan pengelolaan perubahan dari tiga perspektif
yang berbeda: individu, tim dan organisasi. Kita juga akan meneliti peran, gaya dan
keterampilan yang diperlukan untuk menjadi pemimpin yang berhasil berubah.

Pada bagian dua kami menerapkan pembelajaran ini untuk jenis perubahan tertentu. Kita
mengidentifikasi empat skenario perubahan generik, dan kita melihat yang spesifik tantangan
manajemen yang terlibat dalam memulai dan melaksanakan setiap jenis perubahan. Skenario
perubahan ini adalah:

 Struktural berubah;
 Merger dan akuisisi;
 Perubahan budaya;
 Peroses perubahan berbasis it.

Kita melihat apa yang membedakan perubahan ini, dan untuk setiap skenario kita
mengidentifikasi pendekatan mana untuk mengelola perubahan organisasi yang paling
banyak relevan, dan melihat implikasinya bagi individu dan tim. Kami juga berikan tips dan
sumber daya bagi manajer dalam situasi ini.

Dalam pendahuluan ini kita meninjau secara singkat proses perubahan strategis,
mengidentifikasi elemen yang membuat proses perubahan strategis sukses.

PROSES PERUBAHAN STRATEGIS


Ketika kita melihat Gambar II.1, atau mungkin lebih realistis Gambar II.2, kita dapat melihat
bahwa biasanya seluruh proses dimulai dengan internal atau pemicu eksternal untuk
perubahan. Dengan cara kita mengelompokkan alam semesta untuk memahaminya.
Keseluruhan buku ini adalah usaha untuk melakukan pemesanan dari kekacauan yang
terkadang kita rasakan di balik perubahan. Sangat jarang orang bisa mengatakan dengan pasti
bahwa perubahan ini dimulai pada hari tertentu atau pada pertemuan tertentu. Tapi di alam
ideal kita ini pemicu perubahan membuat kita melihat-lihat keras di pasar atau industri
tempat kita berada, memeriksa hubungan pelanggan dan pemangku kepentingan kita, dan

153
meneliti kemampuan organisasi kita. Dan sebagai hasilnya kita meninjau kemana kita ingin
menjadi, bagaimana kita ingin sampai di sana dan apa yang perlu kita lakukan untuk
mencapainya. Kita kembangkan visi, misi dan nilai baru kita.

Sekarang segala macam perubahan mungkin perlu terjadi sebagai hasil dari latihan ini,
tapi biasanya kita perlu menyesuaikan satu atau semua hal berikut:

 Struktur organisasi;
 Pendekatan komersial;
 Budaya organisasi;
 Proses yang relevan.

TINJAUAN UMUM STRUKTUR

Kita menangani keempat tipe perubahan yang diidentifikasi di atas. Di Bab 5 kita mengatasi
perubahan struktural. Ini karena kita amati caranya banyak perubahan strategis menghasilkan
perubahan struktural, dan kita ingin menulis sesuatu yang berguna tentang bagaimana
membuat pendekatan ini bekerja dengan baik.

154
Ubah
Internal dan /rencana pengelolaan
atau eksternal
Belajar
driver untuk perubahan
ulasan
siklus
Analisis industri pasar

Analisis pelanggan
Kemampuan organisasi dan manajemen serta peningkatan kapasitas

Pengalaman
Analisis pemangku
kepentingan

Analisis organisasi

Membuat dan
mendefinisikan
Visi Ulasan
Misi
Nilai / budaya

Melaksanakan Mengelola
perubahan perubahan Mengemba
ngkan

Ubah inisiatif

Penjajaran Penyelarasan

Menginteg
Massa kritis rasikan

Lebih banyak perubahan

Gambar II.1 Proses perubahan


strategis (1)

155
stakeholder
identifikasi pengemudi internal
pengertian
pengelolaan

pemindaian
driver eksternal

Analisis arah

lensa / filter

metafora
paradigma perubahan
pola pikir pendekatan

menyesuaikan
lensa
kapasitas bangunan,
gaya dan peran
kemampuan dan kesiapan
kepemimpinan

menyelaraskan mengelola
organisasi transisi

menerapkan
perubahan

menyesuaikan individu, tim &


pembelajaran pembelajaran organisasi
organisasi
individu, tim
dan organisasi

Gambar II.2 Proses perubahan strategis (2)

Bab 6 menangani merger dan akuisisi, dan berkaitan dengan perubahan situasi ketika pesaing
atau pemasok (dan memang pelanggan) yang dibawa ke organisasi. Walaupun tidak secara
khusus ditangani, banyak persoalan yang timbul berkaitan dengan kemitraan juga. Bab 7
berfokus pada perubahan budaya, dan secara khusus menangani tiga bidang: menyelaraskan

156
organisasi ke fokus pasar dan pelanggan, menyelaraskan organisasi ke tujuan menyeluruh,
dan mengembangkan merek karyawa. Ketiga bidang tersebut memiliki sesuatu yang penting
untuk dikatakan tentang bagaimana mengatasi perubahan budaya. mengatasi perubahan
budaya. Akhirnya Bab 8 difokuskan pada IT Perubahan proses, karena banyak dari kita telah
mengalami perubahan secara langsunghasil perkembangan teknologi atau rekayasa ulang
proses.

Aspek penting lainnya dari proses perubahan


Ada enam karakteristik penting lainnya yang sukses strategis inisiatif perubahan:
 Alignment adalah fitur penting dari inisiatif perubahan yang berhasil.
Ini tentang memastikan bahwa semua komponen rencana perubahankeseluruhan
terpadu. Ini berarti mereka memiliki integritas internaltetapi juga terkait ke dalam
keseluruhan sistem organisasi dan seterusnya,jika diperlukan.
 Attunement juga penting. Ini tentang mirroring yang disukaibudaya organisasi, dan
memastikan bahwa semua aspek perubahannyadilakukan sesuai dengan nilai-nilai
organisasi dan dengan cukup perhatian ke sisi manusia dari perubahan.
 Massa kritis sangat penting. Tujuan dari rencana manajemen perubahan adalah
untukmengembangkan momentum dan membangun keberlanjutan. Hal ini terjadi
ketika massa kritis orang diselaraskan dan selaras dengan senior manajemen.
 Membangun kapasitas organisasi, kemampuan dan kesiapan.
Mengubah kapasitas dan kemampuan manajemen dalam organisasibervariasi secara
dramatis Bahkan organisasi yang tampaknya untuk pergi Perubahan konstan tidak
harus memiliki kompetensi kunci inidi dalam masyarakat mereka. Pendapat kami
adalah semakin senior manajemen menyadari kebutuhan untuk mengembangkan
kemampuan ini di dalamitu sendiri dan sebagian besar manajernya, semakin cepat
perubahan dapat menjadi cara hidup dan bukan sesuatu yang harus ditakuti,dijauhi
dan dihindari.
 Mendorong individu, tim dan organisasi belajar. PerubahanManajer harus didukung
dengan pelatihan dan pembinaan jika mereka akan sukses Beberapa berhasil tanpa ini,
tapi mereka pengecualian. Biasanya tuntutan pelaksanaan perubahan, bersamadengan
kebutuhan untuk menjaga persyaratan pekerjaan sehari-hari, pengembangkan atau
mengintegrasikan. Kebiasaan ini kemudian ditetapkan: Manajer hop dari pengalaman-
pengalaman tanpa belajar sangat banyak. Belajar dengn jelas tidak berhenti di tingkat
individu. Pendampingan, meninjau dan umpan balik mekanisme membantu proses
perubahan dan juga membangun berkelanjutan mengubah kemampuan.
 Pola pikir. Seluruh proses perubahan akan beroperasi dalam pola pikir atau berlaku
budaya tertentu. Penting untuk memahami bahwa semua pengamatan, perhitungan
dan keputusan akan di pengaruhi pleh lensa melalui dimana kita melihat.

Ketika Anda pergi melalui bab-bab berikut, dapat membantu untuk merujuk kembali ke
Figures II.1 dan II.2 sebagai Anda memikirkan bagaimana setiap jenis perubahan dapat
mencapai sukses sebagai bagian dari sebuah perubahan strategis seluruh organisasi

157
5

Restrukturisasi

Kami berlatih keras. Tapi nampaknya setiap saatkami mulai


membentuk tim, kamiakan direorganisasi. Saya belajar di
kemudian haribahwa kita cenderung untuk memenuhi
situasi baru denganreorganisasi. Dan betapa indahnya
metode ituBisa jadi untuk menciptakan ilusi kemajuan
sementaramenghasilkan kebingungan, inefisiensi, dan
demoralisasi.
Gaius Petronius Arbiter, Satyricon,
Abad pertama Masehi

Kata-kata ini diucapkan dua ribu tahun yang lalu mungkin


sangat akrab bagi sebagian orang diantara kamu. Mereka
pasti bagi kita, dan kita percaya mereka sama mendalamnya dengan saat inimereka saat itu
Namun, meski kata-kata ini sudah banyakdikutip, organisasi tidak harus memperhatikan
mereka!
Meskipun beberapa manajer sekarang mendapatkan proses ini dengan benar, sebagian
besar, pengalaman restrukturisasi orang negatif. Orang sering menggulingkan matanya dan
berkata 'Tidak lagi', 'Gagal', 'Mengapa mereka tidak mengelolanya dengan lebih baik?', dan
'Mengapa mereka tidak membiarkan kita meneruskan pekerjaan?'
Restrukturisasi sebagai tema perubahan mungkin tampak sedikit aneh karena restrukturisasi
sebagai tujuan strategis utama tidak terlalu berarti. Tentunya kita harus melihat alasan dibalik
perubahan tersebut. Ada sejumlah poin penting adalah sebagai berikut :
 Tampaknya restrukturisasi menjadi solusi untuk berbagai masalah organisasi, dan dalam
hal ini kita perlu melihat proses restrukturisasi itu sendiri karena berdampak pada
kehidupan banyak orang.
 Mengingat bahwa para manajer dan staf direstrukturisasi begitu sering, penting untuk
memahami dinamika restrukturisasi, yang biasanya berjalan salah dan seperti apa proses
yang baik.
 Dalam pandangan kami restrukturisasi harus menjadi pilihan terakhir yang
dipertimbangkan oleh manajemen daripada opsi pertama. Seringkali metode untuk tidak
mengatasi masalah organisasi yang ingin diatasinya.
 Banyak alat berguna dalam situasi perubahan lainnya.

Bab ini membahas :

158
 Alasan restrukturisasi
 Proses restrukturisasi :
- Tinjauan strategis dan alasan perubahan
- Faktor keberhasilan kritis, pilihan desain dan penilaian risiko
- Pembelajaran dari proyek sebelumnya dan praktik terbaik
- Perencanaan proyek dan pelaksanaan proyek
- Pemantauan dan review
 Restrukturisasi dari perspektif perubahan individu - kasus khusus redundansi
 Memungkinkan tim untuk mengatasi perubahan organisasi.

Di Inggris, Chartered Institute of Personalia and Development (CIPD) sedang menjalankan


proyek penelitian yang sedang berlangsung 'Organizing for Success in the 21st century'
(www.cipd.org.uk) melihat tema restrukturisasi organisasi saat ini dan masa depan saat ini.
Ini menekankan pentingnya perusahaan dari proses ini:
[W]hen DuPont mengumumkan reorganisasi pada bulan Februari 2002, harga
sahamnya naik 12%, memberikan penilaian pada rancangan organisasi baru sebesar $
7 miliar (£ 4,5 miliar). Kurang beruntung adalah penerimaan Proctor and Gamble's ...
diluncurkan pada tahun 1999 oleh chief executive baru perusahaan, Durk Jager,
reorganisasi ini memiliki anggaran $ 1,9 miliar (£ 1,2 miliar) selama enam tahun.
Dalam 18 bulan, kesulitan yang dirasakan ... biaya Jager pekerjaannya.

Pada tingkat makro, survei tersebut menemukan bahwa selama tahun 1990an, 50 perusahaan
Inggris teratas beralih dari rata-rata satu reorganisasi utama setiap lima tahun untuk memiliki
satu setiap tiga tahun. Pada tingkat mikro, manajer individu secara pribadi telah mengalami
tujuh reorganisasi dalam organisasi mereka. Tidak semua dari ketujuh itu adalah perubahan
besar di seluruh organisasi, beberapa di antaranya lebih lokal. Meskipun demikian, para
manajer menghadapi berbagai tantangan sebagai akibatnya: mengelola perubahan di dalam
diri mereka sendiri, mengelola perubahan di dalam staf mereka, memastikan bahwa
perubahan skala besar dan kecil selaras dengan strategi organisasi yang lebih luas, dan yang
terakhir namun tidak sedikit, memberikan pada bisnis. Seperti biasa dan memastikan staf
termotivasi untuk melakukan bisnis seperti biasanya.

ALASAN UNTUK RESTRUKTURISASI


Kami prihatin dalam bab ini dengan dinamika perubahan dan restrukturisasi, apalagi
mengapa organisasi atau bagiannya direstrukturisasi. Restrukturisasi dapat terjadi karena
berbagai alasan :
 Perampingan atau perampingan (kondisi pasar atau daya saing)
 Rasionalisasi atau pemotongan biaya (kondisi pasar atau daya saing)
 Efisiensi atau efektivitas (berkendara menuju perbaikan internal)
 Desentralisasi atau sentralisasi (mendorong perbaikan internal)
 Perataan hierarki (drive menuju perbaikan internal)
 Perubahan strategi (implementasi strategi)
 Merger atau akuisisi (implementasi strategi)
 Produk atau layanan baru (implementasi strategi)
 Perubahan budaya (implementasi strategi)

159
 Penyelarasan kembali pasar internal (implementasi strategi)
 Perubahan manajer senior (keputusan kepemimpinan)
 Krisis internal atau eksternal (perubahan tak terduga / tidak terencana).

Kami percaya bahwa restrukturisasi seharusnya hanya terjadi sebagai akibat dari perubahan
strategi. Ini harus memiliki dasar pemikiran yang jelas dan harus dilakukan bersamaan
dengan perubahan paralel lainnya seperti perubahan proses dan perubahan budaya. Tentu hal
ini tidak selalu terjadi. Terkadang kejadian lain memulai proses restrukturisasi, seperti atasan
baru yang tiba, proses atau kegagalan produk, argumen, klien yang tidak puas, atau orang
atau badan berkinerja buruk. Dalam kasus ini, terkadang sulit bagi karyawan untuk
mengekang sinisme mereka saat perubahan struktur tampak sebagai reaksi spontan, yang
tidak memiliki arahan, tampak kosmetik dan gagal mengarah pada peningkatan nyata.
Kami melihat kasus restrukturisasi khusus seperti merger dan akuisisi, perubahan budaya,
perubahan rebranding dan perubahan berbasis IT di bab aplikasi lainnya.

PROSES RESTRUKTURISASI
Padahal beberapa skenario perubahan lainnya yang kita bahas dalam buku ini lebih
bermasalah (misalnya perubahan budaya dan merger / akuisisi), di permukaan, restrukturisasi
organisasi harus menjadi urusan yang relatif mudah. Jika kita mengingat kembali metafora
perubahan organisasi, restrukturisasi tersebut dapat disusun dengan cukup rapi ke dalam
metafora mesin.

Kunci keyakinan utama metafora mesin adalah:


• Keyakinan utama metafora mesin adalah :
• Setiap karyawan hanya memiliki satu manajer lini.
• Buruh harus dibagi menjadi peran spesifik.
• Setiap individu harus dikelola berdasarkan tujuan.
• Tim mewakili tidak lebih dari penjumlahan usaha individu.
• Manajemen harus mengendalikan dan harus ada disiplin pegawai.

Hal ini menyebabkan asumsi berikut tentang perubahan organisasi:


• Organisasi dapat diubah menjadi negara akhir yang disepakati oleh mereka yang
memiliki otoritas.
• Akan ada perlawanan, dan ini perlu dikelola.
Perubahan bisa dilakukan dengan baik jika direncanakan dengan baik dan terkendali
dengan baik.

Dalam metafora ini, kita mungkin bisa memanfaatkan tiga langkah perubahan
organisasi Kurt Lewin. Langkah pertama melibatkan unfreezing keadaan saat ini urusan. Ini
berarti menentukan keadaan saat ini, memunculkan gaya mengemudi dan menahan dan
membayangkan keadaan akhir yang diinginkan. Langkah kedua adalah pindah ke negara baru
melalui partisipasi dan keterlibatan. Langkah ketiga berfokus pada refreezing dan
menstabilkan keadaan baru dengan menetapkan kebijakan, memberi penghargaan atas
kesuksesan dan menetapkan standar baru. Jelas bahwa proses restrukturisasi organisasi bisa
mengikuti model ini. Ada keadaan saat ini yang membutuhkan unfreezing dan keadaan akhir
yang dirasakan yang dibutuhkan. Oleh karena itu, fokus utama adalah kebutuhan untuk

160
memastikan bahwa gerakan antara yang pertama ke negara yang terakhir semulus dan secepat
yang diperlukan.

pencairan Mengambiltindakan
Membuatperubahan
Libatkan orang

Buatperubahan
Permanen
Menetapkancarab
aru
hal
Periksa status Bergerak Reward
quo diinginkan
Meningkatkan Hasil
mengemudi
kekuatanuntukp
erubahan
Turunkanpenol
ak
kekuatanmelaw
an
perubahan
pembekuan

Gambar 5.1 Model tiga langkah Lewin


Source: Lewin (1951)
Namun, pengalaman kami saat memfasilitasi perubahan organisasi adalah proses
restrukturisasi tidak akan berhasil jika hanya terfokus pada diagram struktur organisasi dan
rencana proyek. Sangat mengecewakan untuk dicatat bahwa penelitian CIPD (CIPD, 2003)
menunjukkan bahwa organisasi biasanya mencurahkan lebih banyak waktu selama
restrukturisasi ke wilayah-wilayah selain sumber daya manusia. Fungsi keuangan dan sistem
menyumbang dua kali lipat waktu dan perhatian yang diterima oleh isu HR. Siapa pun yang
mengelola atau mengalami restrukturisasi tahu bahwa ada banyak faktor lain yang perlu
dipertimbangkan. Politik situasi dan kebutuhan psikologis para manajer dan staf memainkan
peran kunci. Penting juga untuk memastikan bahwa proses restrukturisasi diposisikan sebagai
kerangka kerja untuk memungkinkan organisasi melakukan sesuatu yang belum pernah
dilakukannya sebelumnya, dan bukan sekadar sebagai alat untuk mengubah struktur di
sekitar.
Oleh karena itu, berguna untuk mengingatkan model Nadelia dan Tushman's
congruence, yang berasal dari metafora politik dan organisme. Salah satu aspek kunci dari
model kongruensi adalah bahwa jika Anda mengubah sesuatu di satu bagian sistem
organisasi, keseluruhan sistem dan bagian komponen lainnya akan terpengaruh. Jika Anda
tidak memperhitungkan hal ini ke dalam persamaan perubahan Anda mungkin akan
menghadapi konsekuensi yang tidak diinginkan. Misalnya, restrukturisasi di satu bagian
organisasi berarti bahwa orang-orang di daerah lain mungkin harus mengembangkan
seperangkat relasi baru. Sangat sering sedikit yang dilakukan untuk mengkomunikasikan
perubahannya, apalagi aktif bekerja untuk menumbuhkan hubungan kerja baru.
Para penulis telah menyaksikan banyak restrukturisasi di berbagai organisasi sektor
publik dan swasta, dan menyimpulkan bahwa mungkin cara terbaik untuk mendekati proses
restrukturisasi adalah sebagai campuran dari metafora mesin dan organisme. Formula

161
perubahan Beckhard dan Harris berguna disini:

C = [ABD] > X

C= Perubahan
A= Tingkat ketidakpuasandengan status quo
B= Keinginanuntukperubahanataukeadaanakhir yang diusulkan
D= Kepraktisanperubahan (minimal resikodangangguan)
X= 'Biaya' merubah

Menurut rumus ini faktor penting dalam restrukturisasi tiga kali lipat. Pertama, alasan, waktu
dan alasan untuk restrukturisasi harus dibuat sangat jelas Kedua, tujuan akhir atau visi harus
dikomunikasikan dengan cara yang menarik. Ketiga, seluruh latihan harus bisa dilakukan
dengan cara terencana dan dilaksanakan dengan baik. Bagi sebagian besar individu,
pengalaman yang luar biasa adalah salah satu pergolakan. Biaya perubahan tinggi. Oleh
karena itu penting bahwa manfaat ditekankan dan kemudian direncanakan dengan cara yang
paling otentik dan asli.
Pada Gambar 5.2 kita menguraikan pendekatan generik kita untuk restrukturisasi, yang
dapat disesuaikan dengan keadaan individu. Kami menyoroti bidang masalah potensial dan
juga menyarankan cara membuatnya menjadi proses yang lebih efektif.

Tinjauan strategis dan alasan perubahan


Setiap upaya untuk merestrukturisasi perlu memiliki alasan yang jelas untuk ditularkan.
Ini biasanya berasal dari tinjauan strategi yang menyoroti kebutuhan

Tinjauan strategis

Alasan untuk berubah

Faktor keberhasilan yang kritis

Pilihan desain

Penilaian resiko

Belajar dari proyek sebelumnya

Belajar dari praktik yang terbaik

Perencanaan proyek

Implementasi proyek

Pemantauan umpan bali ksecara terus menerus
Dan penyesuaian

162
Tinjauan

Gambar 5.2 Pendekatan generic untuk restrukturisasi

Untuk menangani masalah spesifik yang berkaitan dengan lingkungan bisnis internal atau
eksternal. Dalam penelitian CIPD yang dikutip di atas, restrukturisasi sering dilakukan untuk
meningkatkan respon pelanggan, mendapatkan pangsa pasar atau meningkatkan efisiensi
organisasi. Penggerak utama di sektor swasta 'biasanya penurunan kinerja, merger, akuisisi
dan perubahan kepala eksekutif. Di sektor publik, pendorong utama adalah kebutuhan akan
kolaborasi baru dan perubahan legislatif dan perubahan peraturan, meskipun perubahan ketua
eksekutif juga penting.

Faktor utama keberhasilan


Merencanakan struktur membutuhkan pembangkitan faktor keberhasilan utama,
pilihan desain dan penilaian risiko. Tujuan dari restrukturisasi adalah
untuk menyelaraskan organisasi untuk mencapai strateginya lebih baik.
Faktor keberhasilan utama penting untuk didefinisikan, karena jika
terpenuhi, ini akan menentukan kesuksesan untuk struktur baru dan dengan
implikasi terhadap strategi. Meskipun identifikasi faktor-faktor kunci ini
merupakan prasyarat penting bagi restrukturisasi, tugas ini belum tentu
jelas. Faktor itu sendiri akan tergantung pada strategi organisasi,
budayanya, pasarnya, infrastrukturnya dan proses internalnya.
Kami memberi contoh dari otoritas pemerintah daerah yang perlu
meorientasi ulang dirinya untuk memiliki pelanggan yang jauh lebih besar
dan perhatian warga. Satu dari strategi eksplisitnya adalah
merestrukturisasi organisasi dengan cara yang dapat merobohkan batas-batas
kuno departemen dan ketegangan destruktif mereka yang terkait dan
mentalitas silo yang tidak membantu.

FAKTOR KESUKSESAN UTAMA


UNTUK SEBUAH OTORITAS LOKAL

Fokus pada pengguna layanan masyarakat (dan stakeholder yang relevan) bukan
penyedia layanan
Akankah struktur ini tersampaikan dengan jelas dan terukur bagi pelanggan dan warga negara?
Sampai sejauh mana kita berkonsultasi dengan pelanggan kita?

163
Hubungan kerja baru terdiri dari kepemimpinan masyarakat , lingkungan kerja dan
ketetapan manajemen politik
Apakah struktur mencerminkan dan mendukung perubahan utama dalam ketetapan dan ide
politik?

Interaksi yang realistis ditunjukkan dari perencanaan kebijakan dalam bentuk apapun,
pengembangan bisnis dan perencanaan keuangan di tingkat manapun
Apakah struktur memberikan hubungan yang jelas antara berbagai jenis rencana dan rentang
waktu yang relevan?

Dapat ditempatkannya prioritas yang lebih baik untuk tujuan dan pengambilan
keputusan bagi beban kerja dan sumber daya
Apakah struktur memungkinkan kejelasan seputar tujuan strategis penguasa?
Apakah ada keterkaitan di seluruh organisasi?
Apakah ada kejelasan tentang siapa yang bertanggung jawab atas apa?
Adakah proses pendukung yang berpotensi saling bertentangan tujuan?

Individu jelas mengerti tanggung jawab dan akuntabilitas mereka serta dapat bertindak
sesuai wewenangnya.
Apakah struktur memungkinkan penerapan sistem manajemen kinerja yang lebih baik?
Apakah pengembangan individu dan tim perlu diidentifikasi dan dibudidayakan untuk
memperoleh hasil bisnis?

Budaya kinerja dan umpan balik dikembangkan di seluruh organisasi, internal dan
eksternal
Apakah struktur membantu memperkuat budaya kinerja dan umpan balik?

Pilihan Model
Begitu sudah diputuskan faktornya apa,sangat penting
untuk menunjukkan bahwa sesuatu lebih mudah dicapai
melalui struktur ini daripada yang lain.
Pilihan model adalah cara yang berbeda. Buku ini tidak
menjangkau secara mendalam berbagai jenis struktur
organisasi - pembaca didorong untuk membaca ikhtisar
dalam Teori Organisasi yang diedit oleh D S Pugh (1990).
Namun, kami tertarik tidak hanya pada dampak umum
restrukturisasi tetapi juga dalam hal spesifik yang berkaitan
dengan perpindahan dari satu jenis struktur ke struktur yang
lain. Miles and Snow (1984) merinci evolusi dari struktur organisasi dan hubungannya
dengan strategi bisnis:

• Struktur kewirausahaan bila ada satu produk atau layanan, atau pasar lokal / regional;
• Struktur fungsional bila ada produk atau jasa terstandar dan terbatas, maupun pasar
regional / nasional;
• Struktur divisi bila ada keragaman dan perubahan produk atau jasa,dalam pelayanan
atau pasar nasional / internasional;

164
• Struktur matriks bila ada produk atau jasa yang standar dan inovatif, atau pasar yang
stabil dan berubah;
• Jaringan dinamis bila ada kebutuhan akan produk atau bentuk jasa atau perubahan
pasar global.

Umumnya organisasi terstruktur berdasarkan wirausaha, fungsional, divisi atau struktur


matriks. Semua memiliki keuntungan dan keterbatasan , sebagaimana diuraikan dalam Tabel
5.1

Tugas yang beresiko


Seperti yang anda dapat lihat dari uraian keterbatasan untuk masing-masing struktur
organisasi, terdapat risiko yang melekat pada proses restrukturisasi. yang teridentifikasi di
sini jelas merupakan risiko umum; Namun setiap organisasi perlu mengidentifikasi risiko
spesifik yang terkait dengan pergerakan dari satu struktur ke struktur lainnya. Oleh karena itu,
manajemen perlu pahami sepenuhnya sifat dari risiko ini. Sebagai contoh nyata kita telah
termasuk dalam kutipan kotak dari penilaian risiko yang dihasilkan untuk sebuah perusahaan
menengah yang telah memutuskan untuk pindah dari organisasi berorientasi jabatan menjadi
pembagian struktur yang menggabungkan lima unit bisnis berbasis produk dengan
pemusatan 'layanan berbagi’ dan unit kontrol keuangan

165
RISIKO STRUKTUR BARU
Struktur dan saling ketergantungan
Struktur unit bisnis akan memerlukan beberapa tingkat konsistensi (bentuk,
ukuran, peran dan tanggung jawab, garis pelaporan, dll) di antara mereka sendiri
untuk memastikan bahwa mereka dapat dilayani dengan baik oleh pusat.
Buatlah dengan jelas batas-batas bisnis tempat kita berada,yang adalah batas
pasar dan batas antara unit bisnis.
Perlu ada kejelasan peran dan tanggung jawab antara pusat layanan,
layanan bersama dan unit bisnis.

Layanan bersama / keefektifan pelayanan pusat


Layanan bersama dan, sampai tingkat yang sedikit lebih rendah, layanan pusat
perlu dilakukan secara kultural dan tepat dengan unit bisnis yang berinteraksi
dengan mereka, untuk mendorong manajemen yang efisien dan efektif diluar
batas.
Bagaimana layanan pendukung diserahkan, dibagikan dan dipusatkan
membutuhkan perencanaan yang cermat untuk memastikan fungsi yang hemat
biaya, efisien dan produktif.

Identitas perusahaan
Identitas perusahaan akan hilang dan tidak dapat digantikan. Di beberapa daerah
'afinitas' staf akan berkurang secara signifikan - bagaimana bisa ini dikelola?

Sinergi
Sinergi mungkin lebih sulit untuk dieksploitasi (misalnya menerapkan solusi e-
commerce di seluruh unit bisnis).

Biaya
Biaya kemungkinan akan meningkat jika kita beralih ke fungsi pendukung yang
disahkan - Apa proposal spesifik yang akan meningkatkan pendapatan?
Inefisiensi biaya adalah risiko - struktur pasti akan mengarah pada
beberapa duplikasi biaya di seluruh unit bisnis. Strukturnya tidak ideal dari sudut
pandang biaya.

Akar masalah
Kita mungkin tidak membahas beberapa penyebab sebenarnya dari masalah yang
kita hadapi dengan berpikir bahwa kita menyelesaikannya dengan restrukturisasi.

166
Tabel 5.1 Keuntungan dan keterbatasan berbagai jenis struktur organisasi

Divisi berdasarkan produk, geografi atau keduanya Matriks

Divisi lebih berpusat pada profit sehingga dapat terlihat seperti strategi unit Pengertian ganda dari pemusatan profit.
Kontrol dual unit operasi tetap dan
bisnis untuk merencanakan dan mengawasi . divisi atau unit bisnis dikepalai penuh - meski secara umum akan lebih
manager umum yang bertanggung jawab atas sumber dayanya sendiri kuat dari yang lain. Kewenangan dan
.Desentralisasi akuntabilitas didefinisikan dalam hal
keputusan tertentu.

t memproduksi sejumlah produk atau layanan yang berbeda. Geografis


terbagi dengan perbedaan budaya
Tumbuh di dalam
pasar perusahaan.
ukuran dan kompleksitas. Terdapat pembagian divisi / bisnis Perusahaan multinasional multi-produk besar
yang tepat. Organisasi berkembang melalui merger dan akuisisi. Lingkungan dengan keterkaitan dan interdependensi yang
bergejolak. signifikan. Perusahaan jasa kecil yang canggih.

167
Struktur Wirausaha Fungsional

Fitur Utama Terorganisir Terorganisir seputar


seputarsatu tokoh pekerjaan yang akan
pusat, sepenuhnya dilakukan.
terpusat,tidak ada Terpusatkan
pembagian
tanggung jawab

Situasi yang
sesuai Perusahaan Perusahaan kecil,
sederhana pada beberapa tanaman
tahap awal produk terbatas atau
perkembangan keragaman layanan.
mereka. Situasi relatif stabil.

168
Tugas tim manajemen adalah menghasilkan daftar yang jujur, menilai tingkat risiko
(probabilitas x dampak) dan menyetujui tindakan untuk meminimalkan risiko. Sebagai
tambahan, dan sebagai contoh praktik yang baik, penilaian risiko juga diselesaikan untuk
proses pengelolaan perubahan dan juga perubahannya itu sendiri, seperti yang tercantum
dalam kotak.

RISIKO YANG MELEKAT DALAM MENGELOLA PERUBAHAN

Manajemen perubahan
Organisasi akan menghabiskan waktu enam bulan sampai satu tahun lagi dengan "eye off the
ball".
Ada kekurangan dalam perubahan / implementasi keahlian dan keterampilan.
Tim manajemen eksekutif cenderung "bored with the detail" dengan cepat dan karena
itu mungkin mereka kehilangan minat dan dorongan dan membiarkan keduanya beralih dan
berubah secara perlahan

Komunikasi
Anggota komunikasi dapat melihat ini sebagai "restrukturisasi lain" tidak mengatasi masalah
sebenarnya, dan karena itu menjadi terdemotivasi.

Orang
Kami perlu memastikan orang-orang terbaik untuk setiap pekerjaan. Kita perlu memastikan
bahwa kita menjaga orang-orang yang ingin kita jaga.

Manajemen sinergi
Kehilangan pengetahuan - kita perlu menangkap dan mentransfer pengetahuan, misalnya
perumusan strategi dan implementasi.
Kita perlu memastikan praktik terbaik di satu bagian perusahaan mentransfer ke seluruh
perusahaan.

Peran, tanggung jawab dan saling ketergantungan


Risiko dari bisnis unit menyatakan ‘UDI’ dan tidak sepenuhnya terlibat dengan layanan pusat
dan isu-isu perusahaan.
Kita perlu memastikan orang-orang di pusat termotivasi dan tingkat kinerja mereka diukur.
Kita perlu mendirikan pengungkit yang lain selain peran polisi dan ancaman tindakan
pengaturan dll.

169
Belajar dari proyek sebelumnya dan praktik terbaik
Jelas kamu tidak perlu menemukan kembali kemudi ketika harus melakukan restrukturisasi.
Mengingat kecenderungan restrukturisasi yang dimiliki kebanyakan organisasi, kamu dan
kolegamu akan memiliki pengetahuan tentang apa yang telah terjadi sebelumnya. Kamu juga
akan tahu banyak tentang apa yang tidak berhasil! Sekarang saatnya untuk memeriksa
kembali untuk melihat apa pelajaran dari proyek perubahan sebelumnya. Jika organisasi
belum secara formal mempertahankan pengetahuan ini, beragam keperluan manajer dan staf
yang sesuai dapat dengan mudah menghasilkan daftar seperti itu. Kami menyertakan daftar
contoh (lihat kotak). Judul adalah tema utama yang muncul selama sesi berlangsung. Ini
adalah isu yang paling relevan untuk organisasi yang sedang diperiksa. Punyamu mungkin
berbeda.
Dalam hal praktik terbaik ada banyak sumber daya: buku ini misalnya, berbagai
literatur, badan profesional dan perusahaan konsultan. Ini penting untuk mendapatkan
keseimbangan yang tepat antara apa yang telah bekerja di tempat lain dan apa yang akan
bekerja di organisasi Kamu. Dan tidak ada rumusan yang menjamin itu.

BELAJAR DARI PROYEK PERUBAHAN SEBELUMNYA


Manajemen perubahan / manajemen proyek
Persiapan
Memanfaatkan pembelajaran sebelumnya dari proyek.
Periksa asumsi palsu.
Selalu, selalu lakukan analisis masalah potensial.
Carilah kesalahan pola pada tahap awal dan seterusnya.
Komitmen tingkat atas yang signifikan.

Komunikasi
Semua masuk dalam perubahan.
Pastikan keterlibatan pemangku kepentingan paling awal.
Membawa Dewan bersama dengan anda.
Pastikan kepaduan antar organisasi.
Memanfaatkan energi dan antusiasme antar organisasi.

Tujuan
Tujuan yang Kurang fokus menghasilkan kegagalan.
Hubungan yang keras dan lemah intervensi dan pengukuran
Memiliki tujuan yang jelas.
Bedakan antara apa dan bagaimana caranya.
Perilaku yang spesifik membantu tujuan.

170
Implementasi
Ini membantu untuk memiliki orang-orang yang telah melalui proyek serupa sebelumnya.
Jaringan orang dan sumber daya.
Manajemen proyek khusus.
Pendekatan multidisipliner.
Membangun tim manajemen perubahan.

Monitoring
Membangun dalam proses secara otomatis meninjau.
Selalu evaluasi, keuangan dan lainnya.
Untuk memastikan keberlanjutan memiliki tindak lanjut.

Kepemimpinan dan strategi


Visi, misi dan nilai harus terbuka, jelas, dikomunikasikan dan diikuti. Pastikan keselarasan
dengan strategi.

Orang
Tidak membiarkan manajer lini menipu masalah - membangun tanggung jawab dan dapat
bertanggung jawab ke dalam prosesnya.
Membutuhkan keterlibatan orang - sebagai bagian dari pembelian, dan mereka benar - benar
dapat membantu!
Membutuhkan komunikasi dengan orang.
Jujurlah dengan orang lain.
Semua tim baru perlu dimotivasi dan dibangun.
Dapatkan orang yang tepat dalam pekerjaan yang tepat.

Profitabilitas
Segala inisiatif dihargai.
Jelas di mana nilai ditambahkan.
Pisahkan investasi infrastruktur dari laba atas investasi.
Memeriksa asumsi palsu.

171
Perencanaan proyek dan pelaksanaan proyek
Kepemimpinan
Proses restrukturisasi dapat menciptakan turbulensi yang cukup besar dalam sebuah
organisasi, manajer, dan stafnya. Di dalam kotak itu ada salinan catatan eksekutif untuk
pertolongan tak lama setelah proses restrukturisasi dimulai. Ini jelas mengidentifikasi
keadaan kebingungan yang dialami orang-orang di seluruh organisasi.

MEMO UNTUK CEO MENGINTIP PENGARUH PERUBAHAN PADA STAF


Orang masih sangat terpengaruh dalam pergolakan perubahan - banyak yang jelas-jelas
masih terpengaruh pada tingkat emosional oleh proses restrukturisasi dan semua area yang
menyoroti yang perlu diklarifikasi kedepan.
Orang berpikir bahwa ada energi yang luar biasa seputar perubahan - melihat banyak
aktivitas dan banyak perubahan yang dikelola dengan cepat. Kelemahan dari ini adalah
perasaan bahwa itu terlalu cepat dan tidak terkendali, tentu di luar kendali mereka.
Mayoritas orang merasa positif pada gagasan yang diperkenalkan pada tingkat tinggi oleh
strategi. Beberapa melihatnya sebagai hal baru dan menarik, yang lain memberikan satu arah
yang jelas dan memiliki kejelasan teoritis tertentu. Namun perasaan yang luar biasa adalah
perasaan bahwa sementara Visi itu baik-baik saja, ada kejelasan nyata seputar bagaimana hal
itu diterjemahkan ke dalam strategi yang bisa dilakukan dengan hidup. Mereka membutuhkan
sesuatu yang tidak hanya memotivasi untuk dituju tapi juga sesuatu yang cukup spesifik.
Ditambah dengan perasaan orang tentang laju perubahan, banyak yang melaporkan bahwa
tidak hanya arah yang agak kabur, tapi mereka melihat manajer yang berbeda pergi ke arah
yang berbeda.
Ada pengunduran diri tertentu pada fakta bahwa organisasi tersebut berputar-putar - sikap
'di sini kita pergi lagi' - sebuah perasaan bahwa mereka pernah berada di sini sebelumnya dan
bertanya-tanya apakah kali ini akan berbeda. Mereka menyadari bahwa arahnya mungkin
lebih jelas dari atas; Mungkin mereka tidak berada di tempat yang tepat untuk melihat
gambaran yang lebih besar.
Beberapa orang mengeluh memiliki terlalu sedikit informasi, sementara yang lain mengeluh
memiliki terlalu banyak informasi. Meskipun orang bisa mengatakan bahwa staf yang melalui
perubahan mungkin tidak akan pernah puas - atau manajemen itu akan selalu salah (terkutuk
jika Anda melakukannya, terkutuk jika tidak melakukannya) - pertanyaan utamanya adalah
'Bagaimana kita menyampaikan pesan yang benar, di waktu yang tepat, untuk orang yang
tepat, melalui media yang tepat? '
Ditambah dengan tema komunikasi ini, dirasakan kebutuhan untuk memberikan jawaban
atas banyak pertanyaan yang dimiliki orang saat mereka mengalami (secara psikologis)
kekacauan perubahan. Seringkali orang ditinggalkan tanpa ada yang bertanya, atau
mengajukan pertanyaan kepada manajer yang entah tidak tahu atau merasa terlalu asyik
dengan reaksi mereka terhadap perubahan yang mereka alami.
Singkatnya, dan dari sudut pandang emosional, efek menggabungkan berbagai tema yang
diuraikan di atas cukup memabukkan. Orang-orang telah melaporkan perasaan tersesat dan
bingung, cemas dan cemas, tingkat ketidakpastian dan kebingungan, ketidakmampuan untuk
memotong teka-teki gambar dan, untuk beberapa, tekanan yang luar biasa karena harus

172
menunggu sementara perubahan terungkap. Hal-hal yang perlu diperhatikan di sini termasuk
perasaan tidak memiliki kendali atas takdir mereka dan juga mengawasi orang lain (seringkali
manajer mereka) menderita akibat traumatis dari perubahan yang mungkin akan mereka
alami pada tahap tertentu.

Ini sering pada saat itu usaha 'bisnis seperti biasa' perlu digandakan. Tugas mereka yang
memimpin restrukturisasi adalah memastikan bahwa bisnis seperti biasa berlanjut; bahwa
orang disiapkan untuk beroperasi dalam struktur baru; dan bahwa transisi dari struktur lama
ke struktur baru itu lancar dan tepat waktu.
Perhatian pada tugas dan sisi orang dalam adalah proses sangat penting. Bergantung pada
kecenderungan orang, biasanya orang akan lebih menyukai orang lain. Ada kebutuhan untuk
memastikan bahwa rencana tersedia untuk semua proses yang diperlukan yang merupakan
bagian dari perubahan:
• Rencana komunikasi: apa, kepada siapa, kapan dan bagaimana;
• Rencana seleksi / perekrutan: panduan yang jelas untuk kedua seleksi yang sedang
berjalan, manajer mereka dan para pengunjung yang tertarik. Ini harus mencakup kriteria
pemilihan, informasi tentang proses, rentang waktu dan alasan di balik proses;
• Rencana kontinjensi: diperlukan jika orang-orang kunci tidak tersedia pada saat-saat
kritis atau jika rentang waktu terlihat seperti tergelincir.

Arah dan strategi masa depan


Bagi banyak orang strategi dan arah masa depan di balik restrukturisasi kabur. Ini sangat
sering merupakan kasus penglihatan terlalu banyak dan tidak cukup pragmatisme, tapi
terkadang kasus pragmatisme terlalu banyak dan tidak cukup penglihatannya! Diperlukan
keseimbangan.
Dalam setiap restrukturisasi, sangat penting untuk menggambarkan masa depan yang positif
sekaligus untuk menjelaskan sepenuhnya alasan di baliknya, bagaimana kaitannya dengan
strategi, bagaimana hal itu akan berjalan dalam praktik, bagaimana hal itu berbeda dari apa
yang telah terjadi sebelumnya, bagaimana hal itu lebih baik daripada apa pergi sebelum dan
apa manfaat dari itu.

Komunikasi
Komunikasi dalam setiap perubahan mutlak diperlukan. Namun, komunikasi seringkali
bervariasi. Sering ada komunikasi terlalu banyak, tapi lebih sering terlalu sedikit terlambat.
Masalah tambahan adalah komunikasi melalui e-mail. Ini adalah mekanisme yang berguna
ketika manajer membutuhkan banyak orang untuk menerima informasi yang sama pada saat
yang bersamaan, namun sangat impersonal dan sangat tidak berperasaan saat
memberikannya.Pesan bersifat emosional dan berpotensi mengancam.
Pendekatan yang lebih disesuaikan atau dipersonalisasi lebih baik. Semakin besar akses
terhadap orang-orang yang mengetahui jawaban atas pertanyaan-pertanyaan penting, semakin
baik. Tanya jawab (pertanyaan yang sering diajukan) berguna untuk dikompilasi dan
berkomunikasi, tapi jangan harap ini menjadi akhir dari cerita. Hanya karena Anda pikir Anda
telah memberi tahu seseorang sesuatu yang tidak bermaksud mengatakan bahwa dia telah
mendengarnya atau mengasimilasi atau mempercayainya. Orang melakukan hal-hal aneh di

173
bawah tekanan, seperti tidak mendengarkan. Dan mereka perlu melihat bagian putih mata
Anda saat Anda merespons!

Pertanyaan kunci dalam benak masyarakat adalah:


• Apa tujuan dari restrukturisasi tersebut?
• Bagaimana cara kerjanya dalam praktik?
• Siapa yang akan terpengaruh dan bagaimana?
• Apa langkah-langkah di sepanjang jalan, termasuk tonggak sejarah dan rentang waktu?
• Bagaimana posting baru akan diisi dan orang-orang terpilih?
• Apa yang terjadi dengan yang lain?
• Ke mana Anda pergi untuk mendapatkan pertolongan dan bagaimana Anda terlibat?
• Struktur apa dan peran apa yang baru?
• Perilaku baru apa yang dibutuhkan?
• Apakah pelatihan dan pengembangan diberikan?

Komunikasi perlu direncanakan dengan baik, dan rencana ini perlu dilakukan jelas tentang
bagaimana mendapatkan informasi yang benar kepada orang yang tepat di Waktu yang tepat
melalui media yang tepat (untuk penerimanya). Ini termasuk catatan briefing yang disajikan
dengan baik untuk para manajer jika mereka ingin menjadi salurannya untuk komunikasi
lebih lanjut. Hal ini juga layak untuk diperiksa untuk memahami Sebelum utusan ini diminta
untuk mengkomunikasikan pesannya.
Perubahan dalam bentuk apapun bisa memicu sejumlah respons emosional. Jika pesan
dapat dipersonalisasi penerima lebih mungkin untuk menerimanya dalam kerangka pikir
positif. Pesan yang dipersonalisasi seperti tatap muka dan komunikasi satu lawan satu sangat
relevan bila seseorang mungkin akan terpengaruh oleh perubahan tersebut.
Komunitas yang berbeda memiliki kebutuhan yang berbeda saat dibutuhkan untuk
komunikasi Beberapa orang perlu dilibatkan, beberapa berkonsultasi dan beberapa
mengatakan. Adalah penting bahwa orang yang tepat mendapatkan tingkat komunikasi yang
sesuai. Hal ini penting bagi mereka dan itu penting bagi orang di sekitar mereka. Jika manajer
Anda terlihat diabaikan, Apa yang dikatakannya tentang nilai bagian pekerjaan Anda?

Pemikiran perlu diberikan kepada penerima komunikasi. Mereka yang bertanggung jawab
untuk berkomunikasi perlu bertanya:
• Apa kebutuhan mereka akan informasi?
• Apa bentuk komunikasi pilihan mereka?
• Kapan waktu terbaik untuk dikomunikasikan?
Misalnya, orang di contact center mungkin tidak punya waktu untuk membaca e-mail
panjang tanpa henti yang menginformasikan mereka tentang perubahan di bagian lain bisnis.
Namun, mereka mungkin ingin diberitahu muka dengan muka kejadian yang akan melibatkan
perubahan struktur manajemennya, atau pengenalan cara kerja baru.
Untuk mencegah penggusuran rumor itu penting komunikasi tepat waktu, dan menjangkau
masing-masing komunitas yang dipilih sesuai kesepakatan waktu. Komunikasi start-stop-start
lagi tidak membantu. Terus arus komunikasi akan menimbulkan kepercayaan lebih pada
proses perubahan .

174
Proses implementasi
Kompleksitas tugas restrukturisasi seringkali diremehkan. Skala waktu sering tidak
terpenuhi. Staf langsung terkena dampak perubahan dan berpotensi menghadapi redundansi
mengalami tekanan yang tidak semestinya karena seluruh proses memakan waktu terlalu
lama untuk menyelesaikannya.
Mengelola harapan orang adalah kunci. Jika Anda mengumumkan sebuah rencana, itu perlu
dipatuhi, atau perubahan rencana dikomunikasikan secara jelas.

Mekanisme pendukung
Untuk melakukan restrukturisasi semulus itu mungkin dan memastikan bahwa struktur baru
bangkit dan berlari cepat, sejumlah mekanisme pendukung perlu di tempat.

Dukungan manajerial terlihat


Tanggapan kunci orang melaluiProsesnya adalah manajemen mereka seringkali tidak
efektif dalam mengelola perubahan selama periode ini. Ini belum tentu kesalahan manajer.
Banyak Pengalaman harus melalui proses seleksi untuk diri mereka sendiri, banyak
sepertinya tidak mendapat penjelasan yang memadai mengenai sifat perubahannya, dan
beberapa entah kehilangan pekerjaan mereka atau diangkat ke posisi baru dan begitu juga
tidak atau tidak dapat memberikan dukungan yang diperlukan melalui perubahan.
Gaya manajemen di suatu organisasi juga bisa bervariasi. Sering ada visibilitas manajemen
yang berkurang pada saat ini dan bukan pada peningkatan visibilitas.
Orang bisa melihat restrukturisasi seperti itu - sebuah perubahan struktur daripada penataan
ulang internal yang akan membantu mereka dan bisnis fokus pada, misalnya, pelanggan
mereka dan dengan cara yang berbeda sesuatu. Ini adalah peran manajer untuk
menerjemahkan tujuan restrukturisasi menjadi cara yang mudah dipahami dan layak untuk
melakukan sesuatu secara berbeda.

Komunikasi lanjutan tujuan


Perlu ada komunikasi terencana dan 'personalisasi' program untuk memastikan orang yang
tepat mendapatkan informasi yang tepat waktu yang tepat dalam format yang tepat untuk
mereka. Orang perlu diberi tahu dan terlibat dalam bagaimana organisasi akan beroperasi
secara berbeda di masa depan. Dalam perspektif komunikasi dua arah dan perspektif manajer
ini Perlu didengar, dan bila perlu, perlu diatasi.

Bersihkan proses seleksi


Selama proses seleksi, hal-hal tertentu perlu dilakukan: pertama, Rencananya proses seleksi
disepakati, masuk akal, memiliki integritas batin konsisten, adil dan terjadwal; dan kedua,
panduan yang jelas Mereka yang sedang menjalani seleksi, manajer mereka dan penonton
yang berminat. Ini harus mencakup kriteria seleksi, informasi proses, rentang waktu, dan
alasan di balik prosesnya.

175
Perhatian kepada manajemen senior
Dalam kebanyakan kasus di mana manajemen senior melibatkan kehadiran mereka
Umumnya dihargai, meski restrukturisasi dianggap negatif perubahan. Semakin banyak orang
melihat komitmen manajemen senior lebih baik menghadiri pertemuan, mengunjungi
departemen, cabang atau kontak pusat untuk menjelaskan alasannya, dan hadapi staf.

Konsultasi konstruktif
Organisasi yang berbeda akan memiliki cara yang berbeda untuk melibatkan staf
perubahan. Kami percaya bahwa jika manajer menengah dan staf memiliki pemungutan suara
mengubah perencanaan, beberapa inkonsistensi dan inkonsistensi muncul dari perubahan
yang diangkat dan ditangani lebih awal tahap. Jika ada lebih banyak masukan dan
pertunangan pada tahap awal Manajer yang memiliki tanggung jawab untuk mengelola
perubahan, ini juga berdampak pada keberhasilan perubahan.

Monitoring dan review


Pemantauan dan peninjauan bukanlah sesuatu yang harus dilakukan pada akhirnya proses
dan ditulis untuk waktu berikutnya. Jika sudah diadopsi Pendekatan mesin untuk
restrukturisasi, mungkin Anda mungkin berpikir sekali Rencananya sudah ada, yang
dibutuhkan hanyalah implementasi robot. Tentu saja organisasi tidak sepenuhnya bersifat
mekanistik, dan individu dan kelompok yang mengalami perubahan dapat bereaksi dalam
berbagai cara. Rencana restrukturisasi perlu dipantau terus-menerus untuk melihat bagaimana
aspek tugas dan orang dari rencana tersebut berjalan. Umpan balik perlu dibangun sesuai
rencana sehingga manajer senior dan orang-orang yang bertanggung jawab atas
pelaksanaannya memiliki jari mereka dan denyut nadi organisasi.
Dalam diskusi kita tentang perubahan individu (lihat Bab 1), kita mengatakan bahwa
sejumlah penolakan terhadap perubahan yang diusulkan diharapkan terjadi hanya karena
orang menolak perubahan. Hanya karena orang menolak perubahan tidak bermaksud
mengatakan bahwa anda salah melakukannya! Ini adalah reaksi manusia yang alami bagi
individu dan kelompok untuk mengekspresikan emosi positif dan negative seputar perubahan.
Manajer dapat membantu proses ini seiring dengan mendorong pembicaraan langsung.
Juga, hanya karena orang menolak untuk mengubahnya, tidak berarti mengatakan bahwa
itu salah! Mereka mungkin melihat kesenjangan dan tumpang tindih, atau hal-hal yang tidak
akan berhasil. Mendengarkan orang-orang yang harus membuat pekerjaan struktur baru
bukan hanya hal yang menyenangkan, ini sangat berguna untuk dilakukan dan merupakan
penggunaan waktu manajemen yang efektif.
Proses monitoring dan review harus dimulai pada tahap merencanakan dan menjadi
bagian penting dari keseluruhan proses, sampai pada titik dimana anda mengevaluasi
keefektifan struktur baru di bulan dan tahun setelah implementasi.

176
RESTRUKTURASI DARI PERSPEKTIF PERUBAHAN INDIVIDU: KASUS
REDUNDANCY KHUSUS
Bagian ini membahas redundansi, dan bagaimana pengaruhnya terhadap kekurangan yang
dibuat dan yang bertahan. David Noer menghabiskan bertahun-tahun bekerja dengan individu
dalam organisasi dan mendukung mereka melalui perubahan. Dia telah menangkap banyak
pengalaman ini didalam bukunya Healing the Wounds: mengatasi trauma dari PHK dan
merevitalisasi organisasi yang di rampingkan (1993). Meskipun, seperti judulnya , buku yang
terutama berfokus pada redundansi, ada banyak manfaat bagi siapa saja yang ingin mengatasi
perubahan organisasi dan manajemen perubahan
Aplikasi penelitian Noer berguna untuk menerangi dampak perubahan jangka pendek,
menengah dan jangka panjang. Dia juga menyarankan dan bagaimana seorang manajer dapat
mengintervensi sejumlah tingkat untuk membantu memperlancar dan mungkin mempercepat
proses perubahan.
Tabel 5.2 melihat dampak individual dan organisasi dalam jangka pendek dan jangka
panjang yang dapat dihasilkan oleh redundansi. Banyak dari perasaan ini tidak dapat
diungkapkan secara terbuka : beberapa ada yang ditindaklanjuti, yang lain hanya saling
berkenalan namun memiliki efek yang jelas terhadap semangat dan motivasi. Tabel 5.3
menguraikan rincian dari apa perasaan diungkapkan dan tidak diungkapkan. Anda mungkin
menyadari bahwa banyak perasaan diungkapkan dan tidak diungkapkan. Anda mungkin
menyadari bahwa banyak perasaan yang ditemukan diantara mereka yang melewati proses ini
adalah hal yang persis sama dengan yang ditulis Kubler-Ross dalam pekerjaannya pada kurva
perubahan (1969).

Tabel 5.2 Dampak individual dan organisasi jangka pendek dan jangka panjang dari
redundansi.

Dampak Individual Dampak Organisasi

Jangka pendek Kontrak psikologis rusak Mengurangi pengambilan resiko


sampai Ketidakamanan kerja Mengurangi motivasi
menengah Ketidakadilan Kurangnya kredibilitas manajemen
Ketidakpercayaan dan rasa Meningkatkan jangka pendek
pengkhianatan Ketidakpuasan dengan perencanaan dan
Depresi, stres dan kelelahan komunikasi
Menginginkan hal itu Kemarahan atas proses
berakhir Rasa perubahan permanen
Kesalahan Terus berkomitmen
Optimisme

Jangka Ketidakamanan Extra workloud


menengah Kesedihan Berkurangnya motivasi

177
sampai panjang Kegelisahan Loyalitas terhadap pekerjaan tapi tidak
Takut untuk perusahaan
Mati rasa Meningkatnya kemandirian
Pengunduran diri Rasa tidak adil
Depresi, stress, dan Mengenai manajemen
kelelahan Gaji dan pesangon

Perasaan Diungkapkan Tidak diungkapkan

Bertahan Ketakutan, ketidakamanan dan Kesedihan depresi dan rasa bersalah.


ketidakpastian. Seringkali tidak diakui dan
Lebih mudah untuk identitas dan tersembunyi dibalik keberanian
ditemukan dalam setiap situasi kelompok.
redundansi.

Bertindak Tidak adil, pengkhianatan dan Frustasi, dendam, dan kemarahan


ketidakpercayaan. Seringkali tidak diungkapkan secara
Sering bertindak dengan menyalahkan terbuka namun bocor dengan cara lain.
orang lain dan permintaan informasi
secara konstan.
Tabel 5.3 Perasaan diungkapkan dan tidak diungkapkan tentang redundansi

Sumber : Dirangkum dari Noer (1993)

Berurusan dengan redundansi : Model Noer


Melihat intervensi pada empat tingkat berbeda saat berhadapan dengan Redundansi dlam
konteks organisasi. Kebanyakan manajer hanya maju untuk melakukannya,sedangkan Noer
menyarankan agar para manajer perlu bekerja dengan level tersebut. (Lihat gambar 5.3)

Level satu : mendapatkan proses implementasi dengan benar

Level satu intervensi adalah semua tentang mendapatkan proses perubahan dengan benar.
Dalam setiap proses perubahan perlu adanya tingkat efesiensi dan efektif manajemen.
Termaksud strategi komunikasi dan proses sesuai dengan nilai-nilai organisasi.
Noer menyarankan bahwa begitu keputusan dibuat untuk menghsilkan redundansi, itu
perlu dilakukan dengan baik dan dengan dedikasi. Hal ini membutuhkan komunikasi terbuka

178
– “banyak berkomunikasi lebih baik daripada tidak kurang berkomunikasi” – kejujuran
emosional dan keaslian.
Meskipun ini hanya tingkat satu namun sulit untuk membuatnya benar.

Level dua : berurusan dengan emosi

Setelah anda telah mendapatkan proses tugas dengan benar, tingkat berikutnya adalah
mendapatkan proses emosional yang benar. Ini melibatkan urusan dengan perasaan yang
diungkapkan dan tidak diungkapkan seperti diatas. Mari kita jujur : banyak oang tidak begitu
baik dalam hal ini. Bagi banyak orang memungkinkan pelepasan

emosi dan pikiran negatif tentang situasi mereka merasa seperti membuka sarang lebah.

179
Manajer perlu dukungan dan cukup kesadaran diri mereka jika untuk menangani ini dengan
baik.
Ada banyak cara yang Manajer lakukan untuk memfasilitasi proses ini, dengan
pertemuan individu atau tim.
Tingkat ini adalah tentang membiasakan waktu untuk mengekspresikan perasaan
tentang situasi ditambah implikasi bagi masa depan dan berikutnya langkah-langkah untuk
yang bergerak.

Level tiga: berfokus pada masa depan

Kurva perubahan menunjukkan bahwa masa fokus batin diikuti oleh masa luar fokus.
Penelitian Noer menunjukkan bahwa setelah tingkat satu dan dua telah berhadapan dengan,
organisasi sekarang harus berfokus pada pertahanan redundansi mereka. Ini bertujuan untuk
mengembalikan rasa pengendalian diri, pemberdayaan dan harga diri. Dalam satu cara bahwa
mereka yang telah membuat berlebihan perlu pergi melalui proses untuk memperoleh harga
diri mereka dan berfokus pada kekuatan mereka, mereka perlu tersisa untuk melakukan hal
yang sama.
Harus ada banyak organisasi imperatif terjadi! Tapi sekali lagi, biarkan saja
pendekatan yang dianggap bukan sembarangan. Organisasi tidak akan pergi melalui
perubahan itu memiliki tanpa jelas perlu melakukannya. Tetap mereka pergi ke alamat yang
perlu baik itu efisiensi biaya, produktivitas, budaya perubahan atau penggabungan.
Selebihnya bahwa individu dan tim dapat terlibat dalam membentuk masa depan organisasi,
semakin besar akan keterlibatan dan komitmen, dan semakin besar kemungkinan untuk
sukses.

Tingkat empat: embedding perubahan

Tingkat empat intervensi terjadi pada tingkat keseluruhan sistem. Salah satu pilihan- laissez-
faire atau reaktif satu-adalah berpura-pura bahwa tidak ada banyak yang berubah. Dalam hal
model Satir, seperti yang dijelaskan oleh Weinberg (1997), organisasi dapat gagal untuk
benar-benar megatasi atau memperbaiki situasi. Itu bisa:
 Cobalah untuk menolak unsur asing;
 Cobalah untuk mengakomodasi unsur-unsur yang asing dalam model yang lama;
 Cobalah untuk mengubah model lama untuk menerima unsur asing, tetapi gagal.

Salah satu pilihan menciptakan sebuah skenario di mana perubahan yang tidak
berkelanjutan. Noer menunjukkan embedding perubahan yang dibuat ke baru arah kerja. Ini
mencakup:
• Membuat sistem struktur dan proses yang memperlakukan dan/atau mencegah gejala
Sindrom Survivor;
• Mendefinisikan ulang kontrak psikologis yang jelas tentang kesepakatan baru
sekarang adalah antara majikan dengan pekerja;
• Memberlakukan dan mewujudkan budaya baru dan nilai-nilai jika itu adalah salah
satu dari tujuan yang diinginkan;

180
• memastikan semua praktek-praktek HR dan gaya manajemen diselaraskan dengan
mendukung budaya.

Pelajaran-pelajaran kunci yang Noer ajarkan kepada kami adalah:


 untuk mengatasi perubahan pada tingkat tugas maupun orang;
 untuk membayar perhatian, tidak hanya untuk apa yang individu dan kelompok yang
akan dijalani sekarang, tetapi juga tugas-tugas yang diperlukan untuk memindahkan
organisasi sepanjang;
 untuk menggunakan tugas-tugas ini melibatkan orang-orang ketika mereka datang
dari aspek negatif lebih dari kurva perubahan;
 mengambil kesempatan turbulensi situasi untuk menanamkan menjadi organisasi yang
terstruktur, sistem, dan proses yang akan perlu untuk mempertahankan perubahan
dalam jangka panjang.

MEMUNGKINKAN TIM UNTUK MENGATASI PERUBAHAN


ORGANISASI

Tim sering mudah dipengaruhi oleh proses restrukturisasi. Mereka merubah


komposisi, atau mereka memiliki pemimpin baru, atau mungkin mereka memiliki tujuan
baru. Perlu ada suatu proses untuk dengan cepat membangun individu dan peran tim,
tanggung jawab dan prioritas.
Masalah yang tim dan kelompok harus bersaing selama periode perubahan organisasi
yang dibawa oleh restrukturisasi meliputi:
 kehilangan peran individu dan pekerjaan;
 peran individu baru dan pekerjaan;
 hilangnya anggota tim;
 anggota tim baru;
 maksud dan tujuan tim baru;
 Manajer baris baru;
 organisasi atau Departemen strategi baru.

Ini dapat menyebabkan anggota tim individu, atau keseluruhan tim, untuk mengalami
berbagai emosi dan cara-cara baru berpikir tentang organisasi mereka, rekan-rekan mereka
dan karir mereka sendiri.
Tim perlu mengembangkan sehingga kontribusi mereka terhadap organisasi
perubahan dapat menjadi sebaik mungkin secepat mungkin.
Dari pengalaman konsultasi kami kita menemukan satu kerangka tertentu yang
berguna untuk tim baru direstrukturisasi. Kerangka kerja ini meliputi sejumlah isu yang telah
kami soroti. Kami mendorong tim bekerja melalui kerangka empat bagian agar dengan cepat
membangun rasa kekompakan tim diperlukan untuk tugas-tugas dapat diselesaikan dengan
cara yang bermakna dan kolaboratif. Ini adalah paling baik dilakukan dalam format
lokakarya.
Kami telah menemukan bahwa jika tim menghabiskan waktu untuk fokus pada orang-
orang dan tugas sisi dari proses ini, akan mampu menghadapi transisi kurang turbulently dari

181
satu yang lain.

Tabel 5.4 Mengatasi perubahan tim selama restrukturisasi

Membentuk Menyerbu
Tugas Orang Tugas Orang (Konflik)
(Orientasi) (Ketergantungan) (Organisasi)
Tujuan tim Menetapkan Pastikan Pastikan Periksa
tujuan perubahan pemahaman dan kejelasan keterlibatan
dan tujuan tim komitmen dari seputar tujuan tujuan individu
dalam dalam tim seputar tujuan perubahan dan ke (pendaftaran,
kaitannya dengan perubahan pada tujuan tim pendaftaran,
perubahan. tingkat dalam keputusan,

182
intelektual dan kaitannya penolakan
emosional. dengan diskusikan
perubahan. perbedaan)
Peran tim Menetapkan Pastikan individu Pastikan Menetapkan
peran dan memahami peran kejelasan peran tingkat
tanggung jawab mereka dan peran dan tanggung kenyamanan
seluruh anggota orang lain. jawab seluruh dengan peran
tim dan individu. Tetapkan apakah anggota tim individu dan
ada area tumpang dan individu. menetapkan
tindih atau abu – tingkat dukungan
abu. dan tantangan
yang dibutuhkan.
Sorot area
ketegangan tim.
Proses tim Soroti kebutuhan Tetapkan aturan Menetapkan Periksa tingkat
akan proses tim. dasar untuk kerja proses kepercayaan dan
tim. pengambilan kesepakatan.
keputusan, Permukaan area
pemecahan ketegangan tim.
masalah,
resolusi konflik
jika belum
dilakukan.
Hubungan tim Soroti kebutuhan Tetapkan aturan Pastikan tim Membangun
akan proses tim. dasar untuk kerja disepakati lingkungan yang
tim. sesuai tujuan, aman bagi tim
peran dan untuk secara
proses. terbuka
mengungkapkan
pikiran dan
perasaan.
Hubungan antar Tetapkan pada Soroti kebutuhan Menetapkan Terlibatlah
tim ketergantungan untuk proses untuk dengan
dan dengan menetapkan berkomunikasi pengelompokan
pengelompokan protokol dengan dengan lainnya tentang
organisasi pengelompokan pengelompokan bagaimana
lainnya. organisasi utama. organisasi mereka akan
lainnya. bekerja sama.
MBTI Pstikan Keseimbangan Pastikan Pastikan bahwa
keseimbangan antara mengakui keseimbangan berbagai jenis
antara kasus bisnis antara mengikat dipahami dan
penglihatan untuk perubahan perjanjian dan potensi jebakan
tingkat tinggi dan dan perasaan menjaga pilihan dan penghalang
tujuan yang lebih individu tentang tetap terbuka. komunitas.

183
nyata dan perubahan
spesifik. tersebut.
Peran Key Belbin Koordinator, Koordinator, Koordinator, Koordinator,
pembentuk, pekerja tim. penyidik pekerja tim,
pabrik, sumber daya. pemeriksa
pelaksana. monitor.
Fokus organisasi Pastikan Pastikan anggota Pastikan Pastikan
keseluruhan tim terlibat dalam struktur ti, komitmen
tujuan tim tingkat peran dan terhadap tujuan
dengan tujuan intelektual dan tanggung jawab organisasi dan
perubahan emosional sesuai dengan operasi sesuai
organisasi. dengan tujuan usulan dengan nilai.
organisasi. perubahan dan
etos organisasi.

Table 5.4 Lanjutan


Norma Pertunjukan
Tugas (buka data Orang (kohesi) Tugas (pemecahan Orang
mengalir) masalah) (interdependensi)
Tujuan Tinjau kemajuan Tinjau kemauan, Tinjau kemajuan Tinjau kinerja tim
tim pada tujuan dan kenali prestasi. dalam tujuan tim, melawan tujuan,
sasaran tim, sesuaikan lakukan ulang
sesuaikan seperlunya. sesuai kebutuhan.
seperlunya.

184
Peran tim Tinjau peran dan Tinjau Tinjau peran dan Tinjau kinerja dan
tanggung kemajuan, kenali tanggung struktur peran
jawabnya, prestasi dan area jawabnya, individu, kenali
sesuaikan pengembangan. sesuaikan prestasi dan
seperlunya. seperlunya. berikan
Kembangkan pengembangan.
strategi untuk
meningkatkan
kinerja.
Proses Tinjau proses tim, Tinjau proses Tinjau proses tim, Tinjau tingkat
tim sesuaikan tim, sesuaikan sesuaikan efisiensi im,
seperlunya. seperlunya. seperlunya. sesuaikan
Kembangkan seperlunya.
strategi untuk Mengembangkan
meningkatkan strategi untuk
kinerja. meningkatkan
kinerja.
Hubungan Tinjau ulang Meninjau Tinjau kembali Mencerminkan
tim hubungan tim jika kemajuan hubungan tim, tingkat keefektifan
diperlukan. mengenali hadiri jika perlu. tim. Kembangkan
prestasi. Kembangkan stratagi untuk
strategi untuk meningkatkan
meningkatkan kinerja.
kinerja.
Hubungan Meninjau tingkat Meninjau tingkat Melaksanakan Terus
antar tim kerja tim, kerja antar tim, tindakan dari menumbuhkan
merencanakan melibatkan tinjauan jika perlu. hubungan kerja
negosiasi jika orang lain dalam Mengembangkan yang baik dengan
perlu. menegosiasikan strategi untuk pengelompokan
hubungan yang meningkatkan organisasi lainnya.
lebih baik jika kinerja.
perlu.
MBTI Mengkaji ulang Tinjau tim Waktu Waktu
jenis tim, kekuatan dan keseimbangan keseimbangan
mengambil kelemahan dan antara meninjau antara kebutuhan
tindakan kembangankan kinerja masa lalu individu dan tim,
manajerial yang titik – titik buta. dan merencanakan kinerja masa lalu
sesuai jika perlu. perubahan di masa dan perencanaan
depan. masa depan.
Kunci Pantau evaluator, Koordinator, Pembentuk Koordinator
peran pembentuk, monitor (tanaman), monitor monitor evaluator,
belbin pelaksana, evaluator, evaluator, finisher pekerja tim.
pelengkap pekerja tim. pelengkap.
finisher.

185
Fokus Sebagai tim mulai Memastikan Pastikan tim dalam Pastikan tim
organisasi mengalami nilai model tim semua lima beroperasi secara
turbulensi kurang, dan perilaku elemennya tampil efektif di seluruh
meninjau yang dianut, di pada tingkat yang batas organisasi.
keselarasan dalam dan diluar efekif.
dengan tujuan tim.
organisasi dan
memeriksa kinerja
tim melawan
tonggak sejarah.

Penyelarasan tim empat tahap

1. Memahami keterampilan, perasaan dan nilai satu sama lain.


Hal ini berguna bagi tim untuk mengakui perjalanannya sendiri ke tempat sekarang
ini. Ini berarti berbicara tentang individu, tim dan bagian-bagian lain dari organisasi
yang berpengaruh, dan proses perubahan yang telah dilakukan untuk sampai pada
situasi saat ini. Seberapa besar hal ini perlu kita sadari akan bergantung pada skala
perubahan dan ceritanya sejauh ini.
2. Mengklarifikasi dan memprioritaskan pekerjaan saat ini.
Tim perlu mengklarifikasi tingkat permintaan saat ini, dan harus bekerja sama untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan saat ini.
3. Mengklarifikasi dan memprioritaskan pekerjaan dan arahan masa depan.
Jika tim menghadapi agenda perubahan besar, mereka dapat dengan mudah menjadi
kewalahan kecuali kegiatan bertahap dan direncanakan. Kemampuan melakukan
harus meyakinkan. Tim perlu mencatat agenda mereka saat ini, memastikan hal itu
dipahami, dan menyetujui prioritas, tanggung jawab dan waktu.

4. Berfungsi secara efektif sebagai tim.


Dampak dari tahap 1 sampai 3 bisa sangat menuntut pada sebuah tim. Tim perlu
mengembangkan kejelasan tentang peran, dinamika, praktisnya pertemuan,
pentahapan kegiatan pengembangan, komunikasi dan tindak lanjutnya. Sebagian besar
tim akan memiliki kekurangan dan kebutuhan pembangunan di satu atau lebih area.
Tim perlu menilai di mana mereka perlu memperbaiki dan fokus pada area tersebut
sebagai prioritas.

Hasil spesifik dari proses ini untuk individu dan tim adalah kejelasan yang lebih besar tentang
perubahan praktis yang perlu terjadi dan bagaimana transformasi neces-sary dapat dikelola.
Anda akan melihat dari bab-bab tentang perubahan individu dan tim bahwa semua individu
dan tim yang mengalami perubahan akan maju melalui berbagai tahap. Model penyelarasan

186
tim empat tahap di atas mencoba untuk menangani beberapa poin penting dari bab-bab
tersebut. Tabel 5.4 pada halaman 216-19 membawa semua faktor utama tim bersama sebagai
referensi yang berguna.

KESIMPULAN
Restrukturisasi adalah fenomena yang selalu ada dalam organisasi saat ini, dan prosesnya
sendiri bisa sangat tidak menguntungkan bagi mereka yang memulai dan mereka yang
mengalaminya. Kami telah menggabungkan gagasan di Tabel 5.4, baik dari perspektif tugas
maupun perspektif orang, yang akan meningkatkan peluang mencapai perjalanan yang lebih
mulus. Namun harus empha berukuran bahwa turbulensi adalah satu hal yang tidak akan
Anda hindari. Bagaimana Anda mengelolanya akan menjadi ujian seberapa baik Anda bisa
memimpin perubahan.

187
6

Merger dan akuisisi

Bab ini membahas skenario perubahan spesifik untuk mengatasi merger atau akuisisi. Kami
mengajukan pertanyaan berikut:

 Mengapa organisasi terlibat dalam merger dan akuisisi? Adakah tujuan yang berbeda,
dan karena itu taktik yang berbeda terlibat dalam pembuatan jenis kegiatan ini?

 Kegiatan penggabungan dan akuisisi telah sangat tinggi selama 15 tahun terakhir, dan
dalam skala global. Kita pasti telah belajar sesuatu dari semua aktivitas ini. Apa
kesimpulannya?

 Dapatkah teori perubahan dalam kelompok individu, kelompok dan organisasi


digunakan untuk meningkatkan tingkat keberhasilan merger dan akuisisi, dan jika
demikian, bagaimana penerapannya?

Bab ini memiliki empat bagian berikut:


 tujuan kegiatan penggabungan dan akuisisi;
 pelajaran dari penelitian tentang merger yang sukses dan tidak berhasil dan akuisisi;
 menerapkan teori perubahan: pedoman bagi para pemimpin;
 kesimpulan.

TUJUAN KEGIATAN MERGER DAN AKUISISI

Kami memulai dengan sejarah singkat merger dan akuisisi. Hal ini berguna untuk melacak
perubahan arah yang dapat dilakukan oleh aktivitas merger dan akuisisi selama 100 tahun
terakhir untuk mencapai perspektif mengenai berbagai strategi yang digunakan. Gaughan
(2002) mengacu pada lima gelombang aktivitas merger dan akuisisi sejak 1897 (lihat boks),
mengklaim bahwa kita saat ini berada dalam gelombang kelima dari medan yang terus
berkembang ini. Namun aktivitas telah melambat, dengan angka yang dilaporkan
menunjukkan penurunan 26 persen aktivitas merger dan akuisisi global pada tahun 2002.

188
LIMA GELOMBANG KEGIATAN MERGER DAN AKUISISI

Gelombang pertama (1897-1904): kombinasi horisontal dan konsolidasi beberapa industri,


AS didominasi.
Gelombang kedua (1916-29): terutama transaksi horizontal, tapi juga banyak kesepakatan
vertikal, AS didominasi.
Gelombang ketiga (1965-69): era konglomerat yang melibatkan akuisisi perusahaan di
berbagai industri.
Gelombang keempat: (1981-89): era raider perusahaan, dibiayai oleh obligasi sampah.
Gelombang kelima: (1992-?): Mega merger yang lebih besar, lebih banyak aktivitas di Eropa
dan Asia. Lebih strategis merger yang dirancang untuk melengkapi strategi perusahaan.
Sumber: diadaptasi dari Gaughan (2002)

Hal ini penting untuk mengklasifikasikan jenis merger dan akuisisi untuk memperoleh
pemahaman tentang motivasi yang berbeda di belakang aktivitas. Gaughan (2002)
menunjukkan bahwa ada tiga jenis kesepakatan merger atau akuisisi: kesepakatan horizontal
melibatkan penggabungan dengan atau memperoleh pesaing, kesepakatan vertikal melibatkan
penggabungan dengan atau mengakuisisi perusahaan dengan siapa perusahaan memiliki
pemasok atau hubungan pelanggan, dan kesepakatan konglomerat melibatkan penggabungan
dengan atau mengakuisisi perusahaan yang bukan pesaing, pembeli, atau penjual.
Ada gelombang aktivitas baru di sektor publik Inggris. Hal ini semakin umum di dunia
sektor publik di Inggris agar merger antar institusi publik dapat terjadi, seringkali karena
alasan ekonomi, namun terkadang karena alasan sinergi.
Jadi mengapa organisasi memulai merger atau akuisisi? Alasan utamanya tercantum di
bawah ini.

Pertumbuhan
Sebagian besar merger dan akuisisi komersial adalah tentang pertumbuhan.
Menggabungkan atau mengakuisisi perusahaan lain memberikan cara tumbuh yang cepat,
yang menghindari rasa sakit dan ketidakpastian pertumbuhan yang dihasilkan secara internal.
Namun, hal itu membawa serta risiko dan tantangan untuk mewujudkan manfaat yang
diharapkan dari kegiatan ini. Daya tarik pertumbuhan pendapatan langsung harus ditimbang
melawan kerugian karena meminta manajemen untuk menjalankan perusahaan yang lebih
besar lagi.

Pertumbuhan biasanya melibatkan perolehan pelanggan baru (misalnya, Vodafone dan


Airtouch), namun bisa mengenai akses ke fasilitas, merek, merek dagang, teknologi atau
bahkan karyawan.

Sinergi
Sinergi adalah kata yang akrab di dunia merger dan akuisisi. Jika dua organisasi yang
dianggap memiliki sinergi, ini mengacu pada kemampuan potensial dari dua menjadi lebih
berhasil bila digabung daripada mereka terpisah (keseluruhan lebih besar daripada jumlah

189
bagian-bagian). Ini biasanya diterjemahkan menjadi:

 pertumbuhan pendapatan melalui produk yang baru dibuat atau diperkuat


atau layanan (sulit dicapai);
 pengurangan biaya dalam proses operasi inti melalui skala ekonomis (lebih mudah
dicapai);
 Sinergi keuangan seperti menurunkan biaya modal (biaya pinjaman, biaya flotasi);
 Tata pemerintahan yang lebih kompeten dan lebih jelas (seperti dalam penggabungan dua
rumah sakit).
Namun, mungkin ada keuntungan lain. Beberapa akuisisi dapat dimotivasi oleh keyakinan
bahwa perusahaan yang mengakuisisi memiliki keterampilan manajemen yang lebih baik,
dan karena itu dapat mengelola aset dan karyawan perusahaan yang diakuisisi lebih berhasil
dalam jangka panjang dan lebih menguntungkan.
Merger dan akuisisi juga bisa memperkuat area yang cukup spesifik, seperti
meningkatkan kemampuan riset, atau memperkuat jaringan distribusi.

Diversifikasi
Diversifikasi adalah tentang pertumbuhan bisnis di luar industri tradisional perusahaan. Jenis
merger atau akuisisi ini sangat populer selama gelombang ketiga di tahun 1960an (lihat
boks). Meski General Electric (GE) telah berkembang dengan mengikuti strategi yang
menganut diversifikasi dan divestasi, Banyak perusahaan yang mengikuti kursus ini jauh
kurang berhasil.
Diversifikasi dapat berakibat dari kebutuhan perusahaan untuk mengembangkan
portofolio melalui kegelisahan tentang potensi penghasilan pasar saat ini, atau melalui
keinginan untuk memasuki lini bisnis yang lebih menguntungkan. Yang terakhir ini adalah
target yang sulit, dan teori ekonomi menunjukkan bahwa strategi diversifikasi untuk masuk
ke bidang bisnis yang lebih menguntungkan tidak akan berhasil dalam jangka panjang (lihat
Gaughan, 2002 untuk penjelasan lebih lanjut tentang hal ini).
Contoh terbaru dari kesalahan ini adalah Marconi, yang mencoba melakukan
diversifikasi dengan membeli bisnis telekom AS. Sayangnya, ini terjadi sesaat sebelum
seluruh pasar telekomunikasi jatuh, dan Marconi menderita akibat strategi ini.

Integrasi untuk mencapai keuntungan ekonomi atau layanan yang lebih baik
Motif lain yang semakin umum untuk aktivitas merger dan akuisisi adalah mencapai integrasi
horizontal. Sebuah perusahaan mungkin memutuskan untuk bergabung dengan atau
memperoleh pesaing untuk mendapatkan pangsa pasar dan meningkatkan kekuatan
pemasaran
Organisasi sektor publik dapat bergabung murni untuk mencapai penghematan biaya
(sering merupakan motivasi yang dipegang teguh) atau untuk meningkatkan kerja sama
kemitraan di Indonesia pelayanan pelanggan.
Integrasi vertikal juga menjadi daya tarik tersendiri. Sebuah perusahaan dapat
memutuskan untuk Bergabunglah dengan atau dapatkan pelanggan atau pemasok untuk
mencapai setidaknya satu dari pengikut:

190
 sumber pasokan yang dapat diandalkan;
 kemampuan untuk menuntut pasokan khusus
 menurunkan biaya pasokan
 meningkatkan posisi kompetitif

Tindakan defensif
Beberapa merger bersifat defensif dan merupakan respons terhadap merger lain itu
mengancam posisi komersial perusahaan.

Tekanan untuk melakukan kesepakatan, ada kesepakatan


Sering ada tekanan besar pada CEO untuk menginvestasikan kembali uang tunai dan tumbuh
melaporkan penghasilan (Selden dan Colvin, 2003). Mungkin dia
disarankan untuk membuat kesepakatan dengan cepat sebelum pesaing melakukannya, begitu
banyak sehingga definisi kesuksesan CEO menjadi selesainya kesepakatan bukan program
jangka panjang untuk mencapai manfaat yang diharapkan. Ini berbahaya karena mereka
menggabungkan atau mengakuisisi saat berada dalam bingkai ini pikiran dapat dengan
mudah melebih-lebihkan kenaikan pendapatan potensial atau biaya tabungan. Singkatnya,
mereka bisa terbawa suasana.
Feldmann dan Spratt (1999) memperingatkan sifat penggabungan yang menggoda dan
aktivitas akuisisi. "Eksekutif di mana-mana, tapi yang paling khusus mereka di perusahaan
dan institusi terbesar di dunia, memiliki bakat
menjadi mangsa hype dan promosi mereka sendiri ... Implementasi adalah
Cukup detail dan nilai pemegang saham hanya sekitar sudut. Ini adalah
cukup berpikiran delusional. '

Table 6.1 Comparison of reasons for embarking on a merger or acquisition


Alasan untuk Keuntungan Kekurangan organisasi implikasi
Aktivitas M & A

Pertumbuhan Pertumbuhan pendapatan LebIh banyak bekerja untuk Tim teratas harus
segera menyenangkan tim papan atas. Sulit untuk melakukan perubahan
pemegang saham. persaingan Mempertahankan manfaat kinerja. pandangan baru di
(jika pihak lain adalah setelah penghematan awal tim teratas. Mungkin
pesaing). Cara yang baik dilakukan hambatan masuk ke Masalah beberapa efisiensi
untuk mengatasi hambatan budaya seringkalisulit diatasi administrasi. intelegensi di
masuk ke area bisnis sehingga potensi tidak Beberapa daerah jika
tertentu. terwujud. bermanfaat bagi hasil.

Sinergi Dapat menawarkan Manfaat bentuk sinergi yang lebih tim papan atas perlu
pengurangan Biaya yang halus seperti keuntungan bekerja sama erat dengan
signifikan Dan mudah. produk atau layanan mungkin bidang- bidang utama

191
Konsep Menarik bagi sulit disadari tanpa usaha sinergi lainnya tetap utuh.
karyawan (kecuali merek yang signifikan. isu budaya
telah ‘mendengarkan bisa Menimbulkanmasalah
sebelumnya’). yang sulit dihadapi
Diversification mungkin menawarkan teori ekonomi menunjukkan tim manajemen yang
Kemungkinan untuk bahwa Potensi keuangan digabungkan secara
Memasuki pasar baru Yang Memasuki arus keuntungan longgar, pelaporan
tidak terjangkau. yang lebih menguntungkan bersama, beberapa
Memungkinkan Perusahaan mungkin tidak dapat efesiensi administrasi,
untuk Memperluas fortofoli direalisasikan. mungkin sulit identitas dan logo Yang
Jika tidak yakin Tentang bagi Tim teratas untuk terpisah.
tingkat Bisnis saat ini. Menyetujui strategi Karena
hanya sedikit pemahaman
tentang bidang bisnis masing-
masing.
Integrasi kekuatan pembeli Atau lebih banyak bekerja untuk tim utama terdepan,
pemassok Otomatis tim papan atas. dalam hal Menggabungkan sistem
berkurang jika Pihak lain integrasi horizontal (pihak administrasi proses inti
adalah Pembeli dan pemasok lain Adalah pesaing), masalah yang erat, identitas
Lebih banyak control budaya seringkali sulit korporat tunggal, kerja
Terhadap pemerintah diatasi, sehingga Potensi tidak kemitraan yang lebih baik,
Pelayanan atau supply chain terwujud. Kompleks ‘dual’ sumber daya gabungan,
masing-masing. Kemitraan struktur sering Berakibat pasa layanan yang lebih baik.
yang lebih baik diinginkan ego.
untuk organisasi sektor
publik. pengurangan
persaingans (jika pihak lain
adalahpesaing). Kenaikan
pangsa pasar atau kekuatan
pemasaran.

Ukuran Defensif sempurnakan posisi mungkin sangat tak terduga jika dikelola dengan baik,
komersial, perusahaan bagi staf dan kinerja rendah ini akan menghasilkan
Dalam menghadap bisa berakibat dari kekuatan komersial Yang
Persaingan yang Ketat. Kebingungan. lebih besar
Lakukan menggoda dan menebarkan kegembiraan dan tebak siapa saja ?
Kesepakaatan Publisitas seputar Kesepakatan tersebut
Kesepakatan tersebut mungkin akan mendahului
Meningkatkan profil CEO penilaian CEO.
dan perusahaan.

192
PELAJARAN DARI PENELITIAN KE SUKSES DAN MERKER DAN
AKUISISI YANG TIDAK SESUAI

Kutipan berikut dari Selden dan Colvin (2003) memberi kita titik awal:

70% sampai 80% akuisisi gagal, artinya mereka tidak menciptakan kekayaan bagi
saham pemilik perusahaan yang mengakuisisi Paling sering, pada kenyataannya,
mereka menghancurkan kekayaan ...Volume transaksi selama gelombang M & A
bersejarah tahun 1995 sampai 2000 mencapai jumlah yang lebih banyak dari $ 12
triliun. Dengan perkiraan yang sangat konservatif, kesepakatan ini dimusnahkan
setidaknya $ 1 triliun kekayaan pemilik saham.

Selden dan Colvin memasukkan masalah ke perusahaan yang tidak terlihat di luar daya tarik
keuntungan. Mereka mendesak CEO untuk memeriksa keseimbangannya lembar, dan
katakanlah bahwa M & As harus dilihat sebagai cara untuk menciptakan pemegang saham
nilai melalui pelanggan, dan harus dimulai dengan analisis pelanggan profitabilitas.
Namun, kutipan yang kontras dari Alex Mandl, CEO Teligent ini sejak tahun 1996,
dalam wawancara Harvard Business Review (Carey, 2000) menyediakan pandangan yang
berbeda:

Saya akan mengambil keputusan dengan gagasan bahwa kebanyakan merger


akhirnya menjadi kegagalan. Saya tahu ada penelitian di tahun 1970an dan 80an
yang akan memberitahu Anda itu. Tapi ketika Saya melihat banyak perusahaan
saat ini - terutama perusahaan ekonomi baru seperti Cisco dan WorldCom - Saya
memiliki waktu yang sulit untuk melepaskan kekuatan strategis dari M & A.
Dalam tiga tahun terakhir, pertumbuhan melalui akuisisi telah menjadi hal yang
kritis bagian dari kesuksesan banyak perusahaan yang beroperasi di ekonomi baru.

Wawancara Carey terjadi sebelum jatuhnya Enron dan WorldCom, jadi dia tidak tahu apa
yang kita ketahui sekarang. Kematian baru-baru ini dari Enron dan WorldCom karena skandal
utama mengenai praktik akuntansi ilegal telah mengurangi antusiasme untuk merger dan
akuisisi aktivitas di seluruh dunia Peristiwa ini menimbulkan pertanyaan besar tentang
perusahaan yang membiayai akuisisi terus menerus sebagai strategi bisnis inti. Itu
Penggunaan apa yang BusinessWeek gambarkan sebagai akuntansi 'era baru' Investor gugup,
dan menyebabkan perusahaan sangat berhati-hati dengan mereka investasi dan pelaporan
keuangan mereka.
Penggabungan sektor publik, seperti penggabungan Inland Revenue with Bea Cukai dan
Bea Cukai di Inggris, telah diganggu dengan masalah, dan di Indonesia penuh pandangan
publik Namun, penggabungan Ofcom, yang disatukan Lima regulator menjadi satu
organisasi, terlihat sukses besar.
Kantor Audit Nasional menyalahkan kesulitan merger di sektor publik kekosongan
kepemimpinan antara mereka yang memutuskan merger dan mereka yang akan

193
menerapkannya Juga, jumlah waktu yang dibutuhkan oleh proses legislatif dan persyaratan
konsultasi menyebabkan jauh lebih besar ketidakpastian bagi staf dan pemangku kepentingan
daripada di sektor swasta.
Pembahasan tentang tingkat keberhasilan keseluruhan merger dan akuisisi
aktivitas masih berlanjut Tapi pelajaran apa yang bisa dipelajari dari pengalaman sebelumnya
melakukan perubahan organisasi semacam ini?

STUDI KASUS SUKSES: ISPAT


Ispat adalah perusahaan pembuat baja internasional yang berhasil mengejar strategi akuisisi
jangka panjang. Ini adalah salah satu yang terbesar di dunia perusahaan baja dan
pertumbuhannya hampir seluruhnya melalui serangkaian akuisisi selama satu dekade.
Akuisisi Ispat sangat terfokus. Itu tidak pernah berjalan di luar intinya bisnis. Ini
memiliki proses due diligence yang diasah dengan baik yang ia gunakan untuk belajar
tentang orang-orang yang menjalankan perusahaan target dan meyakinkan Mereka yang
bergabung dengan Ispat akan memberi mereka kesempatan untuk tumbuh.
Perusahaan ini bekerja dengan manajemen akuisisi potensial Kembangkan rencana bisnis
lima tahun yang tidak hanya akan memberikan yang dapat diterima laba atas investasi, namun
berpadu dengan strategi keseluruhan Ispat.
Ispat mengandalkan tim yang terdiri dari 12 sampai 14 profesional untuk mengelola
akuisisi. Berbasis di London, anggota tim memilikilatar belakang operasional yang solid dan
telah berkerjasama sejak 1991.

Kami telah mengambil beberapa sumber yang berbeda, yang semuanya mengusulkan
seperangkat peraturan untuk merger dan akuisisi, dan menyaringnya menjadi lima poin
pembelajaran:
 Berkomunikasi terus menerus.
 Dapatkan strukturnya dengan benar.
 Tangani masalah budaya.
 Jaga agar pelanggan tetap di kapal.

Berkomunikasi terus menerus


Dalam kegembiraan kesepakatan tersebut, bos perusahaan sering lupa bahwa penggabungan
tersebut atau akuisisi lebih dari sekadar kesepakatan finansial atau peluang strategis. Ini
transaksi manusia antar manusia juga Manajer puncak perlu berbuat lebih banyak daripada
hanya menyatakan fakta dan angka; mereka perlu menggunakan segala macam metode
komunikasi untuk meningkatkan hubungan, membangun kepercayaan, dapatkan orang untuk
berpikir dan berinovasi bersama dan membangun komitmen untuk bersama masa depan.
Mereka juga perlu menggunakan semua jalan yang tersedia bagi mereka seperti:
 presentasi perusahaan;
 sesi tanya jawab formal;
 surat kabar
 Tim brefing

194
 Papan pengumuman
 Surat kabar
 Komunikasi e-mail
 Saluran bantuan rahasia
 situs web dengan sesi tanya jawab
 panggilan konferensi

BERKOMUNIKASI SECARA KONSTANTLY


Tim teratas telah mengerjakan rencana akuisisi selama lebih dari empat bulan. Begitu
pengumuman itu akhirnya dibuat untuk semua karyawan Aku hanya ingin melanjutkan
dengan hal-hal. Aku sangat antusias untuk kesepakatan itu. Hanya ada potensi bisnis yang tak
ada habisnya.
Kesulitan datang ketika saya menyadari bahwa tidak semua orang berbagi dengan saya
antusiasme. Laporan langsung saya dan laporan langsung mereka terus bertanya saya
pertanyaan rinci tentang peran pekerjaan dan syarat dan ketentuan. Dulu mulai benar-benar
membuatku frustrasi karena mereka tidak dapat melihat gambaran besarnya.
Saya menemukan bahwa saya harus membicarakan visi kita untuk masa depan dan
jadwal kami untuk memilah struktur minimal lima kali sehari, jika tidak lebih. Orang-orang
perlu mendengar dan melihat saya mengatakannya, dan meminta saya untuk terus
mengatakannya. Saya belajar untuk tetap tenang saat mengulang diri untuk kelima kalinya
hari itu.
MD mengakuisisi perusahaan

Devine (1999) dari Roffey Park mengatakan bahwa manajer dengan merger dan akuisisi
Pengalaman cenderung setuju bahwa tidak mungkin terlalu banyak berkomunikasi saat
merger. Mereka menganjurkan penggunaan kesempatan khusus untuk staf diskusikan
komunikasi perusahaan Mereka juga menyarankan manajer untuk mendorongnya orang
mereka untuk membaca e-mail dan menghadiri pertemuan komunikasi, menonton orang-
orang yang cenderung menempel di pasir. Manajer perlu dipersiapkan dalam hal komunikasi
formal:
 Kembangkan jawaban Anda untuk pertanyaan rumit sebelum bertemu dengan tim.
 Mengharapkan beberapa reaksi negatif dan memutuskan bagaimana menangani hal ini.
 Bersiaplah untuk bersikap terbuka tentang sejauh mana pengetahuan Anda sendiri.

Carey (2000) mengatakan bahwa perlu komunikasi konstan untuk melawan rumor. Dia
menyarankan, 'Ketika sebuah perusahaan diakuisisi, orang menjadi sangat sensitif terhadap
setiap pengumuman. Manajer perlu terus berkomunikasi untuk menghindari kejang yang
mungkin timbul dari reaksi berlebihan terhadap berita yang disampaikan dengan buruk. '
Dalam komunikasi perusahaan, sangat penting untuk menjelaskan skala waktu, terutama
ketika harus menentukan struktur baru. Orang ingin tahu bagaimana merger atau akuisisi ini
akan mempengaruhi mereka, dan kapan. Carey berkata, 'Semua orang akan terfokus pada
pertanyaan "apa yang terjadi pada saya?" Mereka tidak akan mendengar presentasi tentang
visi atau rencana strategis. Mereka membutuhkan pertanyaan mendasar mengenai nasib
mereka sendiri untuk dijawab. Jika ini tidak bisa dilakukan, maka tim manajemen setidaknya

195
harus mempublikasikan rencana kapan akan selesai. '

TINGKAT PRODUKTIVITAS SELAMA WAKTU


PERUBAHAN
Sebuah statistik yang sangat menarik yang pernah saya baca mengatakan bahwa orang
biasanya produktif sekitar 5-7 jam dalam delapan jam bisnis. Tapi kapan pun terjadi
perubahan kontrol, produktivitas mereka turun kurang dari satu jam.
Dennis Kozlowski, CEO Tyco International, quoted in Carey (2000)

Di sektor publik, tantangan ini lebih besar lagi karena skala waktu yang panjang. Kantor
Audit Nasional merekomendasikan agar komunikasi reguler harus jelas tentang apa yang
telah diputuskan dan apa yang harus diputuskan.

Dapatkan strukturnya dengan benar

PENTINGNYA KEPUTUSAN TENTANG STRUKTUR


Pada saat itu kami pikir yang terbaik adalah membuat semua orang bahagia dan produktif.
Baik perusahaan penggabungan memiliki manajer produksi yang baik, jadi kami memutuskan
untuk meminta mereka bekerja sama satu sama lain, untuk berbagi keterampilan dan sedikit
belajar tentang cara kerja orang lain.
Kami pikir ini adalah ide terbaik untuk menjaga produksi tetap tinggi, dan untuk
mempromosikan keharmonisan dan pembelajaran. Namun, pada akhirnya ternyata sangat tidak
produktif. Ini adalah ketegangan besar bagi dua individu yang terlibat dalam kedua kasus
tersebut. Mereka pikir mereka sedang bersiap untuk bersaing, meski ada protes bahwa ini
memang terjadi. Keduanya mulai menunjukkan tanda-tanda stres.
Keputusan struktural ini (atau agak ragu) juga memperlambat proses integrasi karena
orang-orang ingin tetap setia kepada manajer asli mereka. Mereka dengan susah payah
menghindari melaporkan sama sekali kepada manajer baru dari perusahaan lain. Proyek
bersama yang berakhir dengan jalan buntu dan integrasi standar kerja hampir tidak mungkin
tercapai.
HR Director, terlibat dalam merancang struktur merger

Struktur selalu merupakan masalah yang serius untuk menggabungkan atau mengakuisisi
perusahaan. Bagaimana Anda menciptakan struktur yang menyimpan yang terbaik dari apa
yang sudah ada, sambil memberikan kesempatan bagi tim untuk mencapai target peregangan
yang Anda cita-citakan?
Carey mengatakan bahwa penting untuk mencocokkan struktur perusahaan baru dengan
logika akuisisi. Jika misalnya niatnya untuk mengintegrasikan sepenuhnya dua tim penjualan
untuk memberikan penghematan biaya dalam administrasi dan meningkatkan kemampuan
penjualan, maka struktur harus mencerminkan hal ini. Sangat menggoda bagi manajer senior
untuk menghindari konflik dengan menunjuk manajer bersama. Meskipun ini mungkin
bekerja untuk para manajer, namun biasanya tidak bekerja untuk tim. Integrasi menjadi kerja
keras karena individu lebih memilih untuk selalu melaporkan jalur pelaporannya.
Pekerjaan struktur harus dimulai lebih awal. Carey menyarankan para manajer untuk
mulai mengerjakan struktur baru sebelum kesepakatan ditutup. Beberapa perusahaan

196
menggunakan tim integrasi untuk mengerjakan perencanaan semacam ini. Orang-orang ini
dalam posisi ideal untuk bertanya kepada CEO, 'Apa keuntungan yang diharapkan dari
akuisisi ini?' dan 'Bagaimana struktur ini mendukung tujuan kita?'
Penting agar peluang promosi yang diberikan oleh aktivitas merger atau akuisisi
dipandang sebagai peluang emas untuk mengkomunikasikan tujuan dan nilai perusahaan
baru. Feldmann dan Spratt (1999) memperingatkan agar tidak 'menempatkan kura-kura di
tiang pagar'. Mereka menekankan pentingnya menyediakan model peran yang baik, dan
mendorong manajer senior untuk mempromosikan hanya mereka yang memberikan contoh
bagus tentang bagaimana mereka menginginkan sesuatu. Mereka mengatakan 'jangan
kompromi pada seleksi dengan terlibat dalam sistem kuota (dua di antara mereka dan dua dari
kita)'. Dan jangan tergoda untuk berbuat curang sehingga kedua orang berpikir mereka telah
mendapat kesepakatan terbaik. Ini hanya akan menghasilkan argumen dan gesekan lebih jauh.
Di sektor publik, merger menyederhanakan pengambilan keputusan harus dihindari
dengan menjelaskan siapa yang bertanggung jawab atas setiap fase, bahkan jika petugas tidak
berada pada posisi semula.

Tangani masalah budaya


Isu ketidakcocokan budaya sering disebut
sebagai area masalah saat menerapkan
merger atau akuisisi. Penggabungan sebuah
perusahaan AS dan Eropa bisa jadi rumit
karena gaya manajemennya sangat berbeda.
Misalnya perusahaan AS diketahui lebih
agresif dengan pemotongan biaya,
sementara perusahaan Eropa mungkin akan
melihat lebih lama. Strategi penghargaan
dan tingkat sentralisasi juga merupakan
perbedaan daerah. Jan Leschly, CEO
SmithKline Beecham, mengatakan dalam 'Lessons for master acquirers' (dalam Carey, 2000),
'Filosofi Inggris dan Amerika sangat berbeda dengan subyek-subyek yang hampir tidak
mungkin mereka rekonsiliasikan.'
David Komansky, CEO Merrill Lynch, melakukan 18 akuisisi antara tahun 1996 dan
2001. Dalam artikel HBR yang sama (Carey, 2000), dia mengatakan:

Ini benar-benar sia-sia untuk memaksakan budaya A.S.-sentris pada sebuah organisasi global.
Kami menganggap bisnis kami sebagai jalan yang luas dalam batas-batas strategi dan prinsip
kami dalam berbisnis. Kami tidak mengharapkan mereka berbaris di garis putih, dan
sejujurnya, kami tidak terlalu peduli jika mereka berada di tangan kiri.Sisi jalan atau sisi
kanan jalan. Anda perlu menyesuaikan diri dengan cara-cara lokal dalam melakukan sesuatu .

Jumlah integrasi budaya yang dibutuhkan tergantung pada alasan merger atau akuisisi. Jika
proses inti digabungkan untuk skala ekonomi, maka integrasi itu penting dan perlu diberikan
waktu dan perhatian manajemen. Namun, jika perusahaan memperoleh portofolio beragam
bisnis, mungkin saja integrasi budaya hanya diperlukan di tingkat manajemen senior.

197
Cara terbaik untuk mengintegrasikan budaya adalah membuat orang bekerja sama
dalam memecahkan masalah bisnis dan mencapai hasil yang tidak dapat dicapai sebelum
akuisisi merger. dalam 'membuat kesepakatan nyata’ (Ashkenas, Demonaco dan Francis,
1998), penulis telah menyaring pengalaman akuisisi mereka di GE menjadi empat langkah
yang dimaksudkan untuk menjembatani kesenjangan budaya:
 Selamat datang dan bertemu dengan tim baru manajemen akuisisi. Buatlah rencana
100 hari dengan bantuan mereka.
 Berkomunikasi dan menjaga proses berjalan. Perhatikan audiens, waktu, mode dan pesan.
Ini tidak hanya berarti pengumuman, tapi video, memo, rapat kota dan kunjungan dari
manajemen.
 Menangani masalah budaya secara langsung dengan menjalankan 'latihan budaya'
terfokus dan difasilitasi dengan tim manajemen akuisisi yang baru. Hal ini didasarkan
pada analisis masalah budaya dan berfokus pada biaya, merek, pelanggan dan
teknologi.
 Menuangkan proses integrasi, melalui memberi orang lain akses ke latihan budaya.

Penelitian Roffey Park (Devine, 1999) menegaskan kebutuhan untuk mengatasi masalah
budaya. Penelitian ini menunjukkan bahwa benturan budaya merupakan sumber utama
kegagalan merger dan dapat menelan biaya sebesar 25-30 persen dalam kinerja yang hilang.
mereka mengidentifikasi beberapa tanda benturan budaya:
 Orang yang berbicara dalam istilah ‘mereka dan kita’;
 Orang-orang yang memuliakan masa lalu, berbicara tentang 'hari-hari baik’;
 Menjelek-jelekkan orang baru;
 Ada konflik yang jelas - argumen, penolakan untuk berbagi informasi, membentuk koalisi;
 Satu pihak dalam merger digambarkan sebagai 'lebih kuat' dan yang lainnya lebih 'lemah'.

Oleh karena itu, pemeriksaan terhadap budaya yang ada biasanya berguna jika ada
kemungkinan kecil bahwa masalah budaya akan menghalangi merger atau akuisisi tersebut
berhasil. Ini adalah latihan yang baik untuk dilakukan dalam format lokakarya dengan tim
sendiri di semua tingkat. Waktu terbaik untuk melihat masalah budaya adalah saat tim
terbentuk tepat pada awal integrasi. itu memecahkan es untuk orang-orang dan memberi
mereka aloows untuk mengetahui sedikit tentang sejarah dan budaya perusahaan masing-
masing.

MENGATASI MASALAH BUDAYA


Manajer dari perusahaan A menggambarkan budaya mereka sebagai:
 Cukup normal;
 Sopan dan perduli;
 Berstandar tinggi;
 Banyak kerja tim;
 Peran yang jelas.
Perusahaan B menambahkan:
• Teliti;
• Reputasi yang baik.

198
Manajer dari perusahaan B menggambarkan budaya mereka sebagai:
- Sangat informal;
- Sedikit tidaak terorganisir;
- Hubungan adalah hal yang penting;
- Fokus pelanggan;
- Cepat dan menyenangkan.
Perusahaan A menambahkan:
• Peran yang fleksibel;
• Kurangnya hirarki.
Budaya baru – apa yang mereka butuhkan :
 Kejelasan peran;
 Kemampuan beradaptasi;
 Berstandar tinggi;
 Fokus pelanggan;
 Responsive;
 Kesenangan;
 Kerja tim.
Apa yang mungkin menjadi daerah yang sulit:
 Menyeimbangkan kejelasan peran dengan kemampuan beradaptasi – benturan
budaya?
 Mencapai standar tinggi tanpa terlalu formal.
 Responsif selagi mempertahankan standar yang tinggi.
 Bekerja sebagai satu tim, bukan dua tim.
Rencana tindakan:
 Tentukan peran fleksibel untuk semua tim manajemen. Panjangnya setengah halaman.
 Sorot area di mana standar perlu ditinjau ulang.
 Mengaudit respon pelanggan dan menetapkan target.
 Tangani masing-masing hal di atas dengan menciptakan satuan tugas kecil dengan
anggota dari kedua perusahaan
Hasil dari rapat tim manajemen fokus pada pembangunan budaya baru.

Perbedaan budaya dapat dilihat dengan menggunakan model budaya sederhana seperti
yang dilihat dalam Mengendarai Gelombang Budaya; Memahami Keragaman Budaya
Dalam Bisnis oleh Fons Trompenaars dan Charles Humpden Turner (1997). Lihat Gambar
6.1 untuk representasi kami dari berbagai skala. Orang-orang dari masing-masing mitra
merger menandai diri mereka pada skala ini dan secara terbuka untuk membandingkan
pendapatan. Dalam lokakarya ini, berguna untuk meminta tim untuk memprediksi kesulitan
apa yang mungkin mereka miliki saat mereka mulai bekerja sama, dan membuat rencana
tindakan untuk mengatasinya. Kami telah menjalankan beberapa lokakarya seperti itu, dan
dalam hal ini kami sangat menganjurkan orang untuk mencoba bekerja sama untuk
menentukan budaya baru. Ini bisa menjadi pekerjaan yang menantang, terutama jika akuisisi
atau penggabungan dianggap bertentangan, namun perlu dilakukan jika ada integrasi yang
diinginkan.

199
Dimensi Kultural
Aturan vs hubungan Universalis fokus Praktikularis
pada peraturan berfokus pada
hubungan
Kelompok vs Individualisme Komunitarianisme
individu lebih banyak lebih banyak
menggunakan menggunakan
‘saya’ ‘kami’
Berbagai perasaan Netral, tidak Afektif
diungkapkan mengungkapkan menggunakan
pikiran dan pikiran dan
perasaan perasaan
Jangkauan Langsung spesifik Tidak langsung
keterlibatan menyebar
Bagaimana status Berorientasi Penggunaan
yang sesuai prestasi hanya jika ekstensif yang
relevan dengan berorientasi pada
tugas gelar

Gambar 6.1 Trompenaars dan Hampden – Turner dimensi kultural


Sumber : Trompenaars dan Hampden – Turner (1997)

Saran Roffey Park sebagai berikut:

 Mengidentifikasi kunci taktik yang digunakan oleh anggota tim untuk mematuhi budaya
mereka sendiri.
 Mengidentifikasi 'hotspot' budaya, perbedaan yang sangat jelas dalam praktik kerja yang
menimbulkan ketegangan dan konflik.
 Dengan menggunakan model budaya, mintalah anggota tim untuk mengeksplorasi ciri-ciri
budaya mereka, tanyakan kepada mereka apa yang baik atau buruk tentang budaya lama
mereka.
 Mintalah orang-orang Anda yang memiliki budaya untuk mengidentifikasi nilai-nilai makna budaya
yang penting bagi mereka dan yang ingin dilestaritarikannya.
 Tantang anggota tim untuk mengidentifikasi sekelompok nilai yang setiap orang harus
berkomitmen dan menggunakan dasar untuk bekerja sama.

Jaga agar pelanggan tetap di kapal

Pelanggan merasakan efeknya terlebih dahulu... Mereka tidak peduli dengan


masalah internal Anda, dan mereka pasti tidak akan membayar Anda untuk
memperbaikinya.(Feldmann dan Spratt, 1999)

"Sangat mudah untuk begitu terfokus pada kesepakatan bahwa pelanggan dilupakan.
Rencana awal siapa yang akan mengendalikan hubungan pelanggan setelah merger

200
atau akuisisi sangat penting, 'kata Carey (2000). Devine (1999) menambah berat badan
untuk ini dengan berkomentar:

Merger seringkali sangat bermuatan dan pengalamannya tak terduga. Itu semua juga
mudah untuk mengalihkan perhatian dari bola dan melupakan alasan keberadaan
Anda. Pastikan tim Anda berkonsentrasi pada hasil pekerjaan sehingga Semua orang
ingat bahwa ada dunia di luar dan masih seperti itu kompetitif dan bertekanan seperti
biasa. Bantu semua orang untuk menyadari bahwa Anda pesaing akan mencari
peluang untuk mengeksploitasi kelemahan apapun yang timbul dari penggabungan
usaha. Anda mungkin menemukan bahwa di hadapan eksternal Ancaman, perbedaan
budaya menyusut sangat penting.

Beberapa pengalaman kami sebagai konsultan bertentangan dengan gagasan yang meningkat
Fokus pada pelanggan bisa membantu tim melupakan perbedaan budaya. Itu Efek sebaliknya
bisa terjadi, dimana tim dan individu dari keduanya perusahaan penggabungan asli
menggunakan fokus pelanggan untuk lebih menonjolkan kesulitan budaya:

• orang penjualan memperebutkan pelanggan dan wilayah;


• manajer menyalahkan satu sama lain daripada saling membantu saat akun hilang;
• orang-orang dari perusahaan A meminta maaf kepada pelanggan atas 'kekurangan' orang
dari perusahaan B daripada mendukungnya.

Pelajaran ini menekankan perlunya menangani isu-isu budaya sejak dini, dan juga untuk
mendefinisikan groundrules yang jelas untuk bekerja dengan pelanggan sebagai satu tim.
Merger dan akuisisi

BAGAIMANA CARA MENJAGA PELANGGAN PADA DEWAN

Salah satu tindakan pertama kami adalah memulai serangkaian kunjungan pelanggan itu
melibatkan orang penjualan senior dari perusahaan penggabungan. Ini diperbolehkan kita
belajar bagaimana bekerja sama, dan cepat! Ini meyakinkan pelanggan dan mengizinkan
kami menyampaikan pesan yang jelas:

• kami sekarang satu perusahaan;


• Akan ada satu titik kontak ke depan;
• penggabungan usaha ini bersahabat dan dikelola dengan baik.
Sales Manager dari perusahaan ritel gabungan

MENGHINDARI TUJUH SINAR MATI

Feldmann dan Spratt (1999) mengidentifikasi tujuh dosa mematikan dalam menerapkan
amerger atau akuisisi. Buku mereka terus menjelaskan secara rinci bagaimana caranya
pastikan Anda menghindari masalah ini.
• Sin 1: Pembuatan daftar yang obsesif. Jangan membuat daftar dari semua itu perlu

201
dilakukan - itu melelahkan dan demoralisasi. Sebagai gantinya, gunakan Aturan 80:20
Fokus pada 20 persen tugas yang menambahkan nilai paling banyak.
• Sin 2: komunikasi bebas-konten. Jangan kirim komunikasi yang hanya berisi hype dan
promosi. Karyawan, pelanggan, pemasok dan pemegang saham semuanya memiliki
pertanyaan nyata, jadi jawablah.
• Sin 3: Membuat sirkus perencanaan. Gunakan gugus tugas yang ditargetkan daripada hirarki
komite yang serba lambat.
• Sin 4: perilaku Barnyard. Kecuali peran dan hubungan diklarifikasi, bulu akan terbang
dalam upaya untuk menetapkan pecking order. Secara sederhana Melabeli hierarki tidak
akan menyortir yang ini.
• Sin 5: Mengutamakan visi dan nilai. Jika Anda menginginkan perubahan budaya, Anda
harus bekerja di itu Itu tidak akan terjadi melalui proklamasi.
• Sin 6: Menempatkan kura-kura di tiang pagar. Pastikan bahwa panutan Anda memilih untuk
promosi memberikan contoh bagus tentang keinginan Anda hal yang harus dilakukan.
Jangan kompromi pada seleksi dengan memanjakan diri dalam kuota sistem (dua dari
mereka dan dua dari kita).
• Sin 7: Menghargai perilaku yang salah. Urutkan kompensasi dan hubungkan ke perilaku
yang benar.

Gunakan keseluruhan proses yang jelas

Perangkap yang terkait dengan perencanaan dan berhasil menjalankan merger atau akuisisi
menyiratkan bahwa penting untuk memiliki proses menyeluruh bekerja untuk. Model
Pathfinder GE dirangkum dalam Tabel 6.2. Ini bertindak sebagai daftar periksa yang berguna
bagi mereka yang terlibat dalam pekerjaan akuisisi (lebih banyak di Ashkenas, Demonaco
dan Francis, 1998). Model ini, berasal dari internal diskusi dan review, merupakan dasar bagi
program akuisisi GE.

Tabel 6.2 Versi Adapted Model Pathfinder GE


Preacquisition • Menilai kekuatan budaya dan rintangan
potensial untuk integrasi.
• Tunjuk manajer integrasi.
• Menilai manajer kunci unit inti.
• Mengembangkan strategi untuk
mengkomunikasikan niat dan kemajuan.

Foundation building • Induk eksekutif baru untuk mengakuisisi


inti perusahaan proses pembangunan
• Bekerja sama dalam rencana bisnis jangka
pendek dan jangka panjang dengan yangbaru
eksekutif.
• Terlihat melibatkan orang-orang senior.
• Mengalokasikan sumber daya yang tepat
dan menunjuk orang yang tepat.

202
Rapid integration  Mempercepat integrasi dengan
menjalankan workshop budaya dan
Integrasi melakukan pemetaan proses
bersama yang intensif.
 Melakukan audit proses.
 Perhatikan dan pelajari dari umpan balik
saat Anda mengikuti.
 Manajer pertukaran untuk kesempatan
belajar jangka pendek.

Asimilasi • Terus belajar dan mengembangkan alat,


bahasa, proses.
• Melanjutkan pertukaran manajemen jangka
panjang.
• Memanfaatkan fasilitas pelatihan dan
pengembangan untuk menjaga belajar pergi
• Mengaudit proses integrasi

Sumber: Ashkenas, Demonaco dan Francis (1998)

Gunakan Proses secara jelas bertahap

Mudah tersedot ke daftar daftar orang yang tidak berpikir. Ada jumlah
barang yang luar biasa yang harus dilakukan saat Anda bergabung dengan
perusahaan lain. Masalahnya adalah pembuatan daftar sangat melelahkan, dan
daftarnya harus diberi nomor dan dipantau, yang membutuhkan waktu dan
usaha. Kami menemukan bahwa jauh lebih sederhana dengan mengembangkan
proses bertahap dari pada mendaftar semua hal yang perlu dilakukan. Kita
kemudian menciptakan garis waktu dengan tonggak yang jelas seperti 'bagan
struktur yang disampaikan', atau 'syarat dan kondisi selaras'. Ini membantu
orang untuk terus bertahan tanpa membuat tindakan perencanaan dan pelaporan
yang lucu

Manajer pengembangan organisasi berbicara tentang


merger dari dua konsultan manajemen

Kantor Audit Nasional merekomendasikan pengelolaan program spesialis


membantu memastikan bisnis berlanjut seperti biasa, dan untuk mengatasi
SDM, keuangan dan terutama masalah pensiun.

MENERAPKAN TEORI PERUBAHAN: PEDOMAN UNTUK PEMIMPIN

Unsur-unsur teori yang dibahas di bab-bab sebelumnya dapat digunakan untuk


menginformasikan aktivitas penggabungan dan akuisisi terkemuka tersebut Kami membuat

203
link dengan gagasan tentang perubahan individu, tim dan organisasi untuk membantu
pemimpin menyalurkan aktivitas mereka sepanjang proses yang penuh gejolak ini. Selain itu,
kami merujuk ke penelitian yang telah disebutkan sebelumnya menjadi penggabungan sukses
dan akuisisi oleh Roffey Park Institute (Devine, 1999) yang menawarkan beberapa pedoman
yang berguna bagi pemimpin organisasi.

Mengatur Perseorangan
Merger dan akuisisi membawa ketidakpastian, dan ketidakpastian pada
gilirannya membawa
kegelisahan. Pertanyaan di benak setiap orang adalah, 'Apa yang terjadi
pada diri saya?
ini? 'Begitu pertanyaan ini dijawab dengan memuaskan, masing-masing
individu bisa melakukannya dimulai dengan mengatasi tantangan penting di
depan. Sampai saat itu, mereka akan menjadi cemas Beberapa orang akan lebih
cemas dibanding yang lain tergantung gaya pribadi, pengalaman pribadi dan
dekatnya dengan perubahan yang diajukan. Dan jika orang tidak menyukai
tampilan masa depan, akan ada reaksi.
Tugas pemimpin dalam situasi penggabungan atau akuisisi adalah pertama
untuk memastikan bahwa tim tahu hal hal yang tidak akan sama lagi. Kedua,
dia perlu memastikan orang mengerti apa yang akan berubah, apa yang akan
tetap sama, dan kapan semua ini akan terjadi Ketiga, pemimpin perlu
menyediakan lingkungan yang tepat bagi orang untuk mencoba cara baru dalam
melakukan sesuatu.
Schein (lihat Bab 1) mengklaim bahwa perubahan individu yang sehat
terjadi Bila ada keseimbangan antara kecemasan tentang masa depan dan
Kecemasan mencoba cara kerja baru. Kecemasan pertama pasti terjadi lebih
besar dari yang kedua, tapi yang pertama tidak boleh terlalu tinggi, kalau
tidak akan ada kelumpuhan atau kekacauan.
Dalam situasi merger atau akuisisi ada sedikit keamanan. Orang-orang
cemas tentang masa depan mereka serta tidak pasti tentang apa perilaku baru
diperlukan. Ini berarti pemimpin harus menciptakan keamanan psikologis
dengan:

 membuat gambaran masa depan (visioning);


 bertindak sebagai model peran yang kuat dari perilaku yang
diinginkan;
 konsisten terhadap sistem dan struktur.

Tapi tidak dengan


• menghindari kebenaran;
• mengatakan bahwa tidak ada yang akan berubah;
• bersembunyi dari tim;
• menunda pengiriman berita buruk

Bab 1 membahas perubahan individu dengan terlebih dahulu memperkenalkan


empat aliran dari pemikiran:

 perilaku;
 kognitif;

204
 psikodinamik;
 humanistik.

Model perilaku berguna sebagai pengingat bahwa strategi penghargaan


membentuk bagian penting dari proses merger dan akuisisi dan harus
ditangani cukup awal. Model kognitif didasarkan pada premis bahwa pemikiran
kita mempengaruhi perilaku kita. Ini berarti penetapan tujuan dan Pemodelan
peran juga penting
Namun, pendekatan psikodinamik memberikan cara yang paling berguna
model untuk menjelaskan proses perubahan individu selama beraneka ragam
tahapan merger atau akuisisi. Pada Tabel 6.3 kita menggunakan Kubler-Ross
model dari Bab 1 untuk menggambarkan pengalaman individu tentang perubahan
dan Intervensi manajemen yang efektif selama proses perubahan ini.

Mengatur Tim
Akhir dan awal adalah fitur penting dari merger dan akuisisi, dan ini
paling banyak ditangani di tingkat tim. Ide-ide William Bridges (Bab 3)
memberikan template yang berguna untuk manajemen Aktivitas sampai akhir,
zona netral dan permulaan baru yang terjadi saat merger atau akuisisi.

Mengelola akhiran
Akhir adalah tentang mengucapkan selamat tinggal pada cara lama. Ini
Mungkin cara kerja yang spesifik, membangun yang lazim, rekan tim,tingkat
otonomi tinggi atau beberapa tradisi yang sangat dicintai. Di era sekarang
ini mengencangkan sabuk pengaman dan pemotongan biaya, mungkin ada kerugian
yang cukup banyak yang diderita orang orang, mirip dengan efek dari
pelaksanaan restrukturisasi. (Lihat Bab 1 untuk lebih banyak tips menangani
redundansi.) Berikut adalah beberapa saran untuk caranya manajer dapat
mengelola fase akhir (atau cara membuatnya melepaskannya):

 Akui bahwa perusahaan lama itu berakhir, atau strategi lama yang
berakhir
 Beri waktu kepada orang untuk melupakan atas kehilangan orang yang
sudah dikenal jika redudansi dibuat. Publikasikan berita kemajuan
mereka dalam buletin.
 Lakukan sesuatu untuk menandai akhiran: misalnya minum tim bersama
secara khusus untuk mengetahui hari terakhir bekerja sebagai kelompok
lama
 Berhati-hatilah dengan masa lalu. Sangat menggoda untuk merendahkan
tim manajemen lama atau cara lama ketika bekerja untuk membuat
tampilan perusahaan baru lebih menarik. Ini tidak akan berhasil. Itu
hanya akan menciptakan kebencian

Table 6.3 Tahapan merger atau akuisisi dan bagaimana cara mengelolanya Reaksi staf
Tahap Pengalaman karyawan Tindakan Manajemen
Merger atau Syok, Berikan komunikasi awal dan penuh
akuisisi secara Ketidakpercayaan, dibalik alasan dan tujuan dari
umum Bantuan dari rumor yang penggabungan atau akuisisi ini
dikonfirmasi
Rencana khusus Denial - tidak benar-benar terjadi Diskusikan implikasi merger atau akuisisi

205
Diumumkan Campuran dari kegembiraan dan dengan individu dan tim. Beri orang skala
kegelisahan. Kemarahan dan waktu untuk klarifikasi struktur baru dan
menyalahkan - "Ini semua tentang kapan mereka akan tahu apa peran mereka
Keserakahan ',' Jika kita menang di perusahaan baru Kenali kebutuhan dan
kontrak ABC kita tidak akan keprihatinan orang Meskipun Anda tidak
berada dalam posisi ini sekarang bisa menyelesaikan semuanya. Bersabarlah
dengan kekhawatiran orang. Jelas tentang
masa depan Cari tahu dan dapatkan
kembali kepada mereka tentang rincian
Anda tidak belum tahu Jangan mengambil
ledakan emosional mereka secara pribadi

Perubahan mulai Depresi - akhirnya melepaskan Akui berakhirnya sebuah era. Tahan
terjadi - bos baru, dua perusahaan, dan menerima bangun untuk perusahaan lama dan simpan
pelanggan baru, yang baru perusahaan. satu atau dua bit memorabilia (foto, T-
rekan baru, Penerimaan shirt). Delegasikan tanggung jawab baru
redudansi kepada tim Anda. Dorong eksperimen,
terutama dengan membangun hubungan
baru. Beri umpan balik positif saat orang
mengambil risiko. Ciptakan tujuan
bersama yang baru. Diskusikan dan
sepakati landasan baru untuk tim baru.
Pelatih dalam keterampilan dan perilaku
baru.
Organisasi baru Mencoba hal baru. Menemukan
mulai mengambil yang baru berarti. Optimisme.
bentuk Energi baru Rescue
risktakingFostercommunication
di semua level antara kedua pihak Doronglahresiko untuk memupuk
Mencapai peluang komunikasi di semua level antara kedua
perkembangan, terutama dimana pihak Ciptakan peluang perkembangan,
orang bisa belajar dari rekan baru terutama dimana orang bisa belajar dari
Diskusikan dan cara kerja baru. rekan baru. Diskusikan nilai dan cara kerja
Renungkan pengalaman, tinjau baru. Renungkan pengalaman, tinjau
kembali berapa banyak hal yang kembali berapa banyak hal yang telah
telah berubah sejak awal. berubah sejak awal. Rayakan kesuksesan
Rayakan kesuksesan sebagai satu sebagai satu kelompok
kelompok

Mengelola transisi dari yang lama ke yang baru


Fase penggabungan atau akuisisi ini, yang sering dikenal sebagai integrasi, bisa kacau jika
tidak dikelola dengan baik. 'Perilaku barnyard' yang disebutkan di atas dikombinasikan
dengan kegelisahan yang tinggi tentang masa depan dapat menyebabkan orang baik pergi dan
tingkat stres mencapai tertinggi sepanjang masa. Konflik yang tidak digigit pada tahap ini

206
dapat menyebabkan perpecahan besar dan permanen antara kedua perusahaan yang terlibat.
Model pengembangan tim Tuckman berguna untuk menjelaskan apa yang terjadi di tim
manajemen gabungan baru, atau tim penjualan yang baru bergabung. Kami juga telah
menambahkan beberapa saran bagaimana mengelola fase ini. Lihat Tabel 6.4.
Waktu untuk tahap ini juga penting. Tahap integrasi tidak boleh diperas menjadi periode
dua minggu yang tidak mungkin, atau diperlakukan sebagai proses terbuka yang berlanjut
tanpa bantuan selama bertahun-tahun. Kebutuhan untuk menekan fase ini ke dalam periode
dua minggu berasal dari penolakan manajemen terhadap adanya masalah integrasi.
Sebaliknya, kebutuhan untuk membiarkan hal-hal mengambil jalannya dari waktu ke waktu
datang dari keyakinan bahwa waktu akan menyelesaikan semua masalah dan mereka tidak
dapat terburu-buru. Oleh karena itu mereka diizinkan untuk menyeret dan mungkin
memburuk, dan lebih bercokol.
Jembatan menawarkan saran tentang pengelolaan fase integrasi yang telah kita adaptasikan
agar bisa bermanfaat secara langsung untuk merger dan akuisisi:
• Jelaskan bahwa fase integrasi akan menjadi kerja keras dan akan membutuhkan (dan
mendapatkan) perhatian.
• Tetapkan tujuan dan pos pemeriksaan jarak pendek.
• Dorong eksperimen dan pengambilan risiko.
• Dorong orang untuk melakukan brainstorming dengan anggota perusahaan baru untuk
menemukan jawaban atas masalah lama dan baru

Mengelola permulaan
Penting untuk mengenali kapan waktunya tepat untuk merayakan awal yang baru. Manajer
harus berhati-hati agar tidak segera mengumumkan kemenangan.
Berikut adalah beberapa gagasan untuk fase ini
: • Benar-benar jelas tentang tujuan merger atau akuisisi, dan terus kembali ke ini sebagai
fondasi Anda.

207
Table 6.4 Howtomanagethedevelopmentof a mergedteam

Stage Team activity Adviceforleaders


Pembentukan • Kebingungan Menjadi sangat jelas tentang peran dan
• Ketidakpastian Tanggung jawab di perusahaan baru
• penilaian situasi Bicara tentang dimana orang-orang datang
• menguji aturan dasar from in termsofthestructure,
• merasa orang lain Proses dan budaya di sana
• mendefinisikan tujuan Situasi sebelumnya
• Berkenalan Membandingkan catatan
• Menetapkan peraturan Tentukan pelanggan utama untuk tim dan
mulailah menyetujui peraturan dasar baru
tentang bagaimana tim akan bekerja sama.

Menyerbu • ketidaksepakatan Di atas prioritas Luangkan waktu bagi tim untuk berdiskusi
• perjuangan untuk kepemimpinan Isu penting
• Ketegangan Sabar
• Permusuhan Jelas pada arah dan tujuan
• Formulasi klien Dari tim
Nip konflik antara budaya dan orang-orang
di masa kini dengan berbicara kepada
mereka yang terlibat.

Norma • Konsensus Mengembangkan proses pengambilan


• Kepemimpinan diterima keputusan Maenjaga fleksibilitas dengan
• kepercaayaan didirikan mengkaji ulang Proses dan tujuan
• Standar ditetapkan
• Peran stabil baru
• Tujuan dan proses kerjasama.

Performa • Kinerja yang berhasil Delegasi lebih banyak.


• Tugas tugas yang fleksibel Peregangan orang.
• Keterbukaan Dorong inovasi.
• Kesulitan

• Cat visi masa depan untuk Anda dan tim Anda, menggambarkan masa depan yang menarik
bagi mereka yang mendengarkan. (ROCE atau ROI sama sekali tidak melakukannya untuk
kebanyakan orang!) • Bertindak sebagai panutan dengan mengintegrasikan diri dengan baik
di tingkat Anda sendiri, dan terlihat melakukannya.

208
• Lakukan sesuatu yang spesifik untuk merayakan awal yang baru.

Ada banyak tantangan di depan manajer saat mereka memasuki merger atau perolehan.
Manajer mungkin tidak yakin dengan posisi mereka sendiri mencoba untuk meyakinkan
orang lain tentang mereka. Mereka bahkan mungkin mempertimbangkan pilihan mereka di
luar organisasi sambil mendorong orang lain untuk menunggu dan lihat bagaimana semuanya
berubah.
Kesulitan lainnya termasuk kebutuhan anggota tim yang luar biasa untuk kejelasan,
kepastian dan waktu pengelolaan. Manajer menemukan diri mereka sendiri Mengulangi
informasi berulang kali, dan menjadi frustrasi dengan ketidakmampuan tim mereka untuk
'terus maju'. Sekilas ke Kubler-Ross Kurva yang digambarkan pada Gambar 6.2 akan
mengungkapkan bahwa masalah ini berasal manajer dan tim mereka berada di luar 'sinkron'
dalam hal emosional mereka reaksi. Sementara manajer menerima situasi dan mencoba
Gagasan baru, tim mengalami goncangan, penyangkalan, kemarahan dan kesalahan. Ini
adalah ketidakcocokan yang sangat mencolok!
Devine (1999) menawarkan daftar periksa untuk manajer lini:

• Terlibat. Cobalah untuk masuk pada tindakan dan jauh dari bisnis sebagai biasa. Tunjukkan
bahwa Anda mampu menghadapi perubahan.

209
• Dapatkan informasi. Cari tahu siapa yang naik atau turun, terutama di antaranya sponsor
atau mentor Anda Miliki bos 'pengganti' yang bisa Anda hubungi jika Anda saat ini pergi.

• Kenali orang. Jaringan keras, mengenal orang - orang di perusahaan lain. Jangan
menganggap mereka sebagai 'musuh'.

• Tangani perasaan Anda. Secara terbuka kenali perasaan cemas dan frustrasi. Bentuk
jaringan pendukung dan diskusikan perasaan ini dengan rekan kerja.

• Mengelola karir Anda secara aktif. Pikirkan baik-baik sebelum memindahkan fungsi /
peran pada saat merger. Anda dikenang untuk saat ini pekerjaan, apapun pengalaman masa
lalumu Tidak harus menerima yang pertama peran yang ditawarkan kepada Anda. Tentukan
apa yang ingin Anda lakukan, bersiaplah CV Anda dan bekerja ke sana - semuanya untuk
diperebutkan!

• Identifikasi kriteria keberhasilan. Seringkali kriteria kinerja telah berubah atau menjadi
tidak jelas. Dukung ulang diri Anda dengan berbicara dengan orang lain terlibat dalam
merger. Dapatkan umpan balik informal dari bawahan, teman sebaya dan atasan.

• Menjadi positif. Jadilah filosofis dan obyektif tentang apa yang ada di bawah Anda kontrol.
Jangan mengalahkan diri sendiri - Anda tidak bisa memenangkan semuanya.

Menangani keputusan janji dan keputusan yang sulit


Merger dan akuisisi seringkali melibatkan proses restrukturisasi, yang di Indonesia giliran
melibatkan manajer dalam membuat janji sulit dan keputusan keluar. Keputusan ini harus
adil, transparan, bisa dibenarkan, cepat dan dilakukan dengan memperhatikan martabat
manusia.
Di salah satu perusahaan yang kita kenal, manajemen puncak memutuskan untuk
mengungkapkannya bagan struktur perusahaan yang baru digabungkan di balai kota formal
pertemuan semua staf Mereka yang tidak muncul di grafik harus membuat kesimpulan
mereka sendiri Anda bisa membayangkan kebencian dan kurangnya kepercayaan bahwa
proses bodoh dan tidak bermartabat ini dihasilkan.

Devine menyarankan:
• Penunjukan baru perlu dilihat adil. Cobalah untuk memastikan pilihan itu
Kriteria objektif, transparan dan dipahami secara luas.
• Berpegang pada kebijakan dan proses perusahaan. Jangan mengambil jalan
pintas seperti mereka
cenderung menjadi bumerang pada Anda.
• Jangan gentar. Ini akan menyebabkan kebencian.
• Perlakukan karyawan di setiap tingkat dengan bermartabat.

Mengelola organisasi
Penting untuk memilih dan menyetujui proses perubahan yang sesuai
dengan tantangan
Diajukan oleh merger dan akuisisi tertentu. Jika yang terpenting

210
Tantangannya adalah untuk mencapai tujuan pemotongan biaya, kemudian teknik
manajemen proyek Bisa diaplikasikan dan perubahannya dilakukan dengan
cepat. Ini bisa berarti penggunaan satuan tugas untuk membuat rekomendasi,
dan kesepakatan proses linier untuk memberikan tujuan pemotongan biaya.
Namun, jika paling Tantangan penting adalah masalah integrasi atau masalah
budaya, maka Ide dari kedua Jembatan dan Senge itu relevan. Perhatian harus
dibayar mengelola akhiran, transisi dan permulaan untuk tim tertentu yang
terlibat dalam proses yang signifikan Tim lain mungkin tidak tersentuh.
Kami telah menggunakan model Kotter, yang diperkenalkan pada Bab 3,
untuk diilustrasikan langkah-langkah dari berita awal kesepakatan sampai
integrasi penuh. Model ini adalah berguna karena menggabungkan berbagai
asumsi yang berbeda tentang perubahan, sehingga menangani berbagai
tantangan terluas.

1. Menetapkan rasa urgensi. Ini adalah tindakan penyeimbang yang sulit bagi
manajemen. Mereka harus mulai mengangkat isu yang menyebabkan merger atau
merger Akuisisi tanpa mengungkapkan kesepakatan itu sendiri. Misalnya jika
Perusahaan saat ini berada di pasar yang semakin berkurang, lalu manajer
Harus menyoroti kebutuhan untuk melakukan sesuatu tentang ini, tanpa harus
Mengungkapkan niat untuk membeli atau menggabungkan. Orang akan curiga Dan
kesal dengan kesepakatan yang tidak masuk akal. 'Mengapa Kami melakukan
diversifikasi sekarang? Kupikir rencananya adalah untuk membeli kompetisi!
'

2. Bentuk koalisi pemandu yang kuat. Manajer kedua perusahaan Perlu mulai
bekerja sama sesegera mungkin. Mereka perlu Menghabiskan waktu bersama dan
membangun sedikit kepercayaan. Saat kesepakatan itu Mengumumkan, para
manajer kemudian dapat bekerja sama dengan kecepatan.

3. Buat visi baru. Visi tingkat atas untuk perusahaan baru harus Dibangun
oleh tim manajemen puncak yang baru. Visi ini akan digunakan untuk
Membimbing upaya integrasi dan mengembangkan strategi yang jelas untuk Mencapai ini.
Upaya integrasi perlu ditargetkan secara spesifik daripada menjadi proses selimut, dan
rentang waktu yang jelas untuk implementasi harus diberikan.Struktur baru perlu dimasukkan
dengan cepat ke tempatnya, tingkat di pada suatu waktu, memastikan bahwa pelanggan
dikelola dengan baik. Oleh karena itu, penjualan baru dan struktur layanan pelanggan juga
prioritas. Nilai dan cara kerja baru juga harus dibahas dan diidentifikasi.

4. Komunikasikan visi. Kotter menekankan kebutuhan untuk berkomunikasi setidaknya 10


kali jumlah yang Anda harapkan harus berkomunikasi.Selain itu, semua penelitian tentang
merger dan akuisisi mengindikasikan bahwa tidak mungkin terlalu banyak berkomunikasi.
Manajer perlu kreatif dengan strategi komunikasi mereka, dan ingatlah untuk bekerja.Sulit
membuat kedua perusahaan membangun hubungan di semua tingkat.
Visi dan strategi yang menyertainya dan perilaku baru akan Perlu dikomunikasikan dengan
berbagai cara: komunikasi formal, pemodelan peran, keputusan rekrutmen dan keputusan
promosi. Koalisi pemandu harus menjadi yang pertama menjadi panutan Perilaku baru

5. Memberdayakan orang lain untuk bertindak berdasarkan visi. Tim manajemen


sekarang Perlu fokus pada menghilangkan hambatan untuk berubah seperti struktur itu tidak

211
bekerja, atau masalah budaya, atau sistem yang tidak terintegrasi. Dalam hal ini Orang
panggung didorong untuk bereksperimen dengan hubungan baru dan cara baru dalam
melakukan sesuatu.

6. Merencanakan dan menciptakan kemenangan jangka pendek. Manajer harus mencari


dan Mengiklankan perbaikan terlihat jangka pendek seperti inovasi bersama proyek, atau
pencapaian tim gabungan sehari-hari. Apa pun yang menunjukkan kemajuan menuju tujuan
awal merger atau Akuisisi layak diberitakan Penting untuk memberi penghargaan kepada
orang-orang di depan umum Untuk perbaikan terkait merger.

7. Mengkonsolidasikan perbaikan dan menghasilkan lebih banyak perubahan. Puncak


manajer harus membuat titik untuk mempromosikan dan memberi penghargaan kepada
mereka mampu mengadvokasi dan bekerja menuju visi baru. Pada titik ini penting untuk
memberi energi pada proses perubahan dengan proyek gabungan baru,sumber daya baru,
agen perubahan

8. Melembagakan pendekatan baru. Sangat penting untuk memastikan bahwa orang


melihat hubungan antara merger atau akuisisi dan kesuksesan. Jika mereka harus bekerja
keras untuk membuat inisiatif ini terjadi, mereka perlu melihat semua ini bermanfaat.

PENTINGNYA KEPERCAYAAN SAAT AKAN MELALUI MERGER

Ketika kami diakuisisi oleh ITSS kami merasa sangat gentar. Sebelumnya pemilik telah
dilucuti biaya dan kemudian melihat sekeliling untuk pembeli. Kami merasakan sedikit
digunakan Jadi kami tidak berminat untuk mulai membangun kepercayaan.
ITSS terus menyebut kesepakatan ini sebagai penggabungan, tapi kami sangat sinis
dengan hal itu.Mereka telah membeli kami. Ini adalah kasus integrasi vertikal dimana
pemasok membeli pelanggannya untuk mendapatkan akses ke klien utama dan
mengembangkan bisnis. Kami pikir mereka akan mulai mengambil pekerjaan dan
memindahkan perusahaan markas mereka sendiri, sekitar empat jam menyusuri jalan tol!
Semuanya datang ke kepala suatu pagi ketika beberapa konsultan berada menjalankan
lokakarya integrasi untuk tim manajemen baru. ITSS itu frustrasi dengan permusuhan kita
Kami mulai marah tentang konstanta mereka pertanyaan tentang keuangan dan
manajemen akun dan biaya proyek. Seseorang dari perusahaan kami cukup berani untuk
berbagi emosinya.
MD dari ITSS, yang sebenarnya adalah pria yang cukup baik, duduk di tengah kita
semua dan berbicara dengan cukup tenang sekitar 10 menit. Dia berkata, 'Dengar guys,
saya akan lakukan apapun untuk membuat perusahaan ini sukses. Apa pun. Tapi aku perlu
tahu apa Aku berlari disini Saya tidak dapat mengambil tanggung jawab itu tanpa
mengetahui semua fakta.Saya sangat ingin kita membuat kesuksesan ini. Tapi aku butuh
bantuanmu. "
Setelah itu kami mempercayainya sedikit lagi. Kemudian keadaan menjadi lebih baik
dan lebih baik. Bahwa empat tahun yang lalu. Hal-hal telah meningkat setiap tahun sejak
saat itu. Dia memegang perkataannya, dan itu sangat penting bagi semua orang.

Pemimpin Proyek, perusahaan yang diakuisisi

212
RINGKASAN

Ada lima alasan utama untuk melakukan merger atau akuisisi:


• pertumbuhan
•Sinergi;
• diversifikasi;
• integrasi;
• melakukan kesepakatan

Penelitian terbaru menunjukkan bahwa lima peraturan emas harus diikuti selama merger dan
akuisisi:

• Berkomunikasi terus-menerus.
• Dapatkan struktur yang benar.
• Mengatasi masalah budaya.
• Jaga agar pelanggan tetap di kapal.
• Gunakan keseluruhan proses yang jelas.

Individu dapat dikelola melalui proses menggunakan Kubler-Ross kurva sebagai dasar untuk
memahami bagaimana orang cenderung bereaksi terhadaP perubahan. Tim dapat dikelola
melalui akhiran, transisi dan baru permulaan menggunakan saran dari Bridges. Tuckman
membentuk, menyerbu , proses pertunjukan juga memberi pemahaman pada urutan kegiatan
yang harus dilakukan oleh tim tim gabungan baru untuk diikuti tim mereka.
Manajer perlu mengelola diri mereka dengan baik melalui integrasi proses. Saran Roffey
Park adalah:
• Terlibat.
• Dapatkan informasi.
• Kenali orang.
• Tangani perasaan Anda.
• Mengelola karir anda secara aktif
• Mengidentifikasi kriteria keberhasilan.
• Jadilah positif.

Penetapan dan beberapa keputusan sebagai jalan keluar juga perlu dikelola dengan baik
menggunakan prinsip-prinsip berikut:
• Adil.
• Berpegang pada prosedur.
• Tidak gentar.
• Mengingat martabat orang.

213
Model Kotter dapat digunakan untuk merencanakan proses merger dan akuisisi seperti
menggabungkan beberapa asumsi yang berbeda mengenai proses perubahan, sehingga
memberikan fleksibilitas yang memadai untuk berbagai tujuan merger yang berbeda atau
aktivitas akuisisi.

7
Perubahan Budaya

Jika Anda diminta memberi para anggota baru beberapa kata penyemangat tentang
bagaimana cara untuk menjadi sukses di dalam organisasi Anda, apa yang akan
Anda sampaikan? Anda mungkin memberi beberapa saran formal mengenai
membawa kartu identitas Anda setiap saat, tapi mungkin anda juga memberikan
beberapa saran berikut ini:

Tetaplah rendah hati.


Tidak apa-apa membuat kesalahan di sini, selama Anda tidak mengulanginya.
Bos suka melihat Anda bekerja sangat keras setiap saat.
Kami bekerja keras tapi bermain keras. Orang-orang yang bekerja di sini bekerja
berjam-jam tapi menikmati diri mereka di pub sesudahnya.
Tidak pantas untuk mengajukan terlalu banyak pertanyaan.
Anda akan menemukan semua orang berkumpul bersama di sini dan ingin melihat
Anda sebagai bagian dari tim.

Dengan saran bermanfaat ini, Anda mulai mendidik orang tentang cara-cara mengenai
berbagai hal yang dilakukan di sekitar organisasi. Anda juga mengungkapkan apa apa saja
perilaku-perilaku yang dibutuhkan, dan dengan demikian anda secara aktif memperkuat
budaya yang berlaku.
Seperti yang Schein (1990) katakan, budaya adalah 'pola asumsi dasar yang telah
ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok tertentu dalam belajar mengatasi masalah
adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap
sah dan, oleh karena itu diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang tepat untuk
memahami, berpikir, dan merasa sehubungan dengan masalah tersebut.
Budaya bukan hanya tentang program induksi, melainkan budaya juga berada di mana-
mana dalam kehidupan organisasi. Budaya sangat penting bagi organisasi karena dampaknya
terhadap kinerja. Molenaar dkk (2002), mengutip penulis terkemuka di lapangan,
mengatakan:

Untuk benar-benar memahami budaya perusahaan, karakteristiknya juga harus dipahami.


Berikut ini adalah beberapa karakteristik budaya secara umum:

Budaya perusahaan mewakili perilaku yang mendorong karyawan baru untuk

214
mengikutinya (Kotter dan Heskett, 1992).
Budaya menciptakan norma untuk perilaku yang dapat diterima (Hai, 1986).
Budaya perusahaan memperkuat gagasan dan perasaan yang konsisten
dengan keyakinan perusahaan (Hampden-Turner, 1990).
Budaya mempengaruhi hubungan eksternal korporasi, begitu juga dengan
hubungan internal para karyawan (Hai, 1986).
Budaya dapat memiliki efek yang kuat pada individu dan kinerja (Kotter dan
Heskett, 1992).
Budaya mempengaruhi motivasi dan tujuan pekerja (Hai, 1986).
Perilaku seperti inovasi, pengambilan keputusan, komunikasi,
mengorganisir, mengukur keberhasilan dan prestasi bermanfaat
dipengaruhi oleh budaya perusahaan (Hai, 1986).

Jika kita ingin belajar bagaimana mengubah budaya, kita perlu mengerti bagaimana itu dibuat
Schein (1999) mengemukakan bahwa ada enam cara yang berbeda di mana budaya
berkembang. Beberapa di antaranya dapat dipengaruhi oleh para pemimpin dan beberapa
tidak bisa dipengaruhi:

• evolusi umum dimana organisasi menyesuaikan diri secara alami lingkungan Hidup;

• evolusi spesifik tim atau subkelompok dalam organisasi lingkungan mereka yang
berbeda;

• evolusi terpimpin yang dihasilkan dari 'wawasan' budaya dari pihak pemimpin;

• evolusi yang dipandu melalui mendorong tim belajar satu sama lain, dan
memberdayakan hibrida terpilih dari sub-budaya yang lebih sesuai dengan kenyataan
saat ini;

• Perubahan budaya yang terencana dan terkelola melalui penciptaan sistem paralel dari
komite pengarah dan gugus tugas yang berorientasi pada proyek;

• Penghancuran budaya parsial atau total melalui kepemimpinan baru yang


menghilangkan pembawa budaya terdahulu (perputaran, kebangkrutan, dll.).

Schein menggarisbawahi fakta bahwa organisasi tidak akan berhasil mengubah budaya
jika mereka memulai dengan gagasan spesifik itu. Titik awal harus selalu menjadi masalah
bisnis yang dihadapi organisasi. Selain itu, dia menyarankan agar Anda tidak memulai
dengan gagasan bahwa budaya yang ada entah bagaimana benar-benar 'buruk'. Dia mendesak
para pemimpin untuk selalu memulai dengan premis bahwa budaya organisasi adalah sumber
kekuatan. Beberapa kebiasaan budaya mungkin tampak tidak berfungsi namun lebih layak
untuk membangun kekuatan budaya yang ada daripada berfokus pada perubahan elemen-
elemen yang dapat dianggap sebagai kelemahan.
Bab ini berfokus pada budaya dalam konteks pengelolaan perubahan. Kami memilih untuk

215
tidak membahas konsep dan teori budaya organisasi karena hal ini dilakukan dengan sangat
baik di tempat lain (lihat daftar referensi untuk Anda mulai). Kami malah memutuskan untuk
membagikan tip dan panduan kami untuk mencapai perubahan budaya. Ini berasal dari
berbagai pengalaman bekerja dalam organisasi, membantu tim dan individu untuk melakukan
perubahan budaya yang signifikan. Kami juga telah memilih tiga studi kasus untuk
menggambarkan berbagai cara di mana perubahan budaya dapat ditangani. Struktur bab ini
adalah:
• pedoman untuk mencapai perubahan budaya yang berhasil;
• studi kasus satu: menyelaraskan organisasi;
• studi kasus dua: rebranding organisasi;
• studi kasus tiga: menciptakan merek majikan.

Kami ingin mengenalkan konsep 'rebranding' sebagai cara untuk mengeksplorasi


perubahan budaya. Tiga studi kasus kami masing-masing mengambil pendekatan yang sedikit
berbeda terhadap proses rebranding. Yang pertama menyangkut tantangan menyelaraskan
organisasi lebih dekat dengan kebutuhan pelanggan, yang kedua adalah tentang
mencerminkan merek dalam interaksi karyawan sehari-hari dengan pelanggan, dan yang
ketiga adalah tentang menciptakan merek majikan agar organisasi dapat menarik dan
mempertahankan staf terbaik, dan untuk melibatkan energi dan motivasi semua karyawan.
Penelitian akademis yang ekstensif pada tahun 1990an (lihat misalnya Kohli dan Jaworski,
1990) telah secara konsisten menemukan bahwa organisasi dengan fokus pasar yang kuat dan
kehadiran merek mengalami kinerja yang lebih baik, berdasarkan ukuran seperti pendapatan
penjualan, tingkat keuntungan, tingkat pertumbuhan dan tingkat pengembalian investasi.
Selain itu, fokus pasar yang kuat memiliki sejumlah manfaat terkait termasuk pengembangan
budaya organisasi yang kuat, keberhasilan dalam mengembangkan produk dan layanan baru,
penjualan tenaga kerja dan menawarkan sumber keunggulan kompetitif. Pendekatan ini juga
sejalan dengan pandangan kita bahwa setiap inisiatif perubahan budaya harus memiliki tujuan
yang berfokus pada pelanggan pada intinya.
Rebranding internal terkadang disebut sebagai pemasaran internal. Greene, Walls and
Schrest (1994) mendefinisikan pemasaran internal sebagai 'promosi perusahaan dan
produknya atau lini produknya kepada karyawan perusahaan'. Definisi Berry dan
Parasuraman (1991) adalah 'pemasaran internal menarik, mengembangkan, memotivasi, dan
mempertahankan karyawan berkualitas melalui produk pekerjaan yang memenuhi kebutuhan
mereka. Pemasaran internal adalah filosofi memperlakukan karyawan sebagai pelanggan.
'Namun, walaupun definisi ini mengarahkan kita ke arah yang benar, tujuan akhir yang
penting adalah memastikan bahwa komponen kunci dari merek dikomunikasikan kepada
pelanggan dan audiens eksternal yang lebih luas. Oleh karena itu, merek harus dipahami,
dipercaya dan dicontohkan oleh staf yang menghadap pelanggan, didukung oleh organisasi
lainnya.
Crosby dan Johnson (2001) menyimpulkan:

Merek terkuat adalah merek yang menimbulkan keterikatan emosional dari pelanggan. Saat
berinteraksi dengan perusahaan Anda, pelanggan dan prospek mungkin memiliki perasaan aman,
bangga, bersemangat, nyaman, percaya diri, peduli, atau percaya. Interaksi ini mengaktifkan perasaan

216
dan membangun komitmen merek yang kuat.
... penting untuk tidak mengabaikan efek merek pada karyawan perusahaan. Karyawan sering
memiliki peran besar dalam mengelola hubungan pelanggan, dan merek dapat membantu
membimbing perilaku mereka. Akibatnya, merek adalah janji kepada pelanggan tentang bagaimana
mereka dapat mengharapkan untuk diperlakukan oleh perusahaan. Sejauh karyawan memahami
harapan yang diciptakan oleh merek tersebut, dan termotivasi dan dilatih untuk memenuhi harapan
tersebut, perusahaan dapat memiliki strategi pengelolaan hubungan pelanggan yang benar-benar
terintegrasi.

PEDOMAN UNTUK MENCAPAI PERUBAHAN BUDAYA SUKSES

Di sini kita menggabungkan beberapa tema utama yang timbul dari pengalaman kita, yang
kami harap akan membantu Anda mengatasi masalah perubahan budaya di dalam organisasi
Anda sendiri. Tema tertentu tercermin dalam tiga studi kasus yang dipilih, dan kami memilih
ini dalam perkenalan terpisah untuk masing-masing bab selanjutnya.

Selalu terhubung ke visi, misi dan tujuan organisasi


Perubahan budaya sebagai tujuan yang terisolasi tidak ada artinya. Organisasi seharusnya
hanya melibatkan diri dalam perubahan budaya jika budaya saat ini tidak cukup mendukung
pencapaian tujuan strategis. Mulai dari strategi bisnis untuk menentukan kemampuan
organisasi atau kompetensi inti apa yang perlu dikembangkan. Pastikan bahwa ada visi yang
jelas dan kebutuhan nyata untuk berubah. Orang perlu diyakinkan oleh pandangan yang
meyakinkan daripada dipaksa secara koersif. Mereka perlu melihat logika yang luar biasa
dari perubahan yang diajukan. Semakin banyak orang tertarik terhadap visi semakin baik.

Ciptakan rasa urgensi dan teruslah memperkuat kebutuhan untuk berubah


Pengenalan unsur asing ke dalam sistem organisasi adalah cara yang baik untuk
melakukan perubahan (lihat model Satir di Bab 1). Ini bisa berasal dari sumber eksternal atau
internal. Apapun itu, perlu ada kekuatan untuk memulai proses perubahan budaya. Dan perlu
ada rencana dan proses yang memungkinkan momentum berjalan.

Menghadiri isu-isu stakeholder


Bila Anda Ingin budaya berubah, Anda harus menempatkan diri Anda pada posisi para
pemangku kepentingan. Alamat isu-isu orang-orang yang perlu mengubah dengan melibatkan
mereka sebanyak mungkin. Perubahan membawa cara kasar atau tanpa berpikir akan pulih
pada manajemen. Apakah perubahan sedang diajukan untuk alasan positif atau negatif,
kesuksesan organisasi di masa depan bergantung pada keterlibatan staf untuk masuk ke dalam
cara baru dalam melakukan sesuatu. Bagaimana perubahan yang diusulkan akan
menguntungkan pemangku kepentingan? Akankah pelanggan, mitra, staf dan pemasok benar-
benar merasakan perbedaan yang positif ? Jika beberapa pihak akan kalah, bagaimana Anda
akan menangani ini?

Ingatlah betapa pentingnya Budaya itu tentang bagaimana Anda melakukan sesuatu di sekitar

217
organisasi.
Jadi jika organisasi Anda memiliki seperangkat nilai inti, dan tentu saja hal itu secara
eksplisit atau implisit, maka Anda perlu mengelola perubahan budaya sesuai dengan nilai-
nilai ini. Jika Anda mengatakan satu hal tapi melakukan yang lain maka Anda mungkin juga
menyerah sekarang. Misalnya, nilai 'integritas' yang dinyatakan agak kosong jika manajer
senior tidak menepati janjinya, atau gagal menjelaskan mengapa rencana tersebut telah
berubah.

Bangunlah yang lama, dan masuk ke yang baru


Jika Anda ingin mengalihkan organisasi dari satu cara dalam melakukan sesuatu dengan
cara baru dalam melakukan sesuatu maka Anda perlu melihat dan melakukan berbagai hal
dari berbagai perspektif. Setiap budaya saat ini, seperti orang lain, akan memiliki fitur positif
dan negatif. Anda perlu mempertahankan dan membangun kekuatan saat ini dan memastikan
bahwa Anda tidak membuang bayi itu keluar dengan air mandi. Anda juga perlu memulai
sekarang dalam memodelkan aspek budaya baru - jika Anda menginginkan budaya
pembinaan, mulailah melatih; Jika Anda ingin orang diberdayakan maka mulailah
memberdayakan! Sekarang juga merupakan kesempatan untuk melangkah keluar dari
gelembung yang sedang Anda hadapi. Tidak seorang pun pernah mengubah budaya dengan
hanya menyusun rencana dan daftar perilaku yang dibutuhkan, jadi sekaranglah saatnya
untuk berkreasi, melakukan berbagai hal dengan cara yang berbeda dan belajar dari orang di
luar sistem

Menghasilkan mekanisme yang memungkinkan


Penting untuk menghasilkan mekanisme yang memungkinkan seperti sistem penghargaan
dan sistem manajemen perencanaan dan kinerja yang mendukung tujuan dan perilaku yang
disukai dari budaya baru. Misalnya, ini berarti memastikan bahwa tim memiliki tujuan yang
jelas yang sesuai dengan tujuan organisasi.

Bertindak sebagai panutan


Manajer perlu berperan sebagai panutan. Mereka perlu memodelkan nilai baru tapi juga
mendukung individu dan tim melalui periode pergolakan. Hal ini dapat dilakukan dengan
menggunakan beberapa strategi yang diuraikan dalam Bab 1 dan 2, seperti bekerja dengan
tim melalui tahap pembentukan dan penyerbuan, dan bekerja dengan individu saat mereka
menyesuaikan diri dengan cara baru dalam melakukan sesuatu.

Menciptakan sebuah komunitas pemimpin yang terfokus dan fleksibel


Di satu sisi banyak orang menginginkan kepemimpinan yang jelas, percaya diri dan
terfokus selama periode perubahan; Di sisi lain orang juga menginginkan pemimpin yang
akan merenungkan apa yang sedang terjadi 'di lapangan' dan menyesuaikan rencana mereka
sesuai dengan itu. Kepemimpinan perubahan budaya membutuhkan kejelasan visi akhir
bersama dengan kemampuan mengelola dan mengatasi masalah yang muncul. Keenam gaya
kepemimpinan Goleman dapat dipanggil selama periode perubahan budaya (lihat Bab 4).
Namun, akan menjadi suatu kesalahan untuk mempercayai bahwa setiap individu dapat

218
melakukan ini sendiri. Bab 4 juga menggambarkan sejumlah cara agar kepemimpinan dapat
tersebar di seluruh organisasi untuk membuat perubahan terjadi.

Meminta adanya perubahan kepemilikan kolektif


Salah satu jebakan yang umum adalah membuat departemen SDM menjadi pemilik
perubahan budaya, sementara CEO dan tim manajemen senior memiliki perubahan dalam
strategi bisnis. Jenis dekomposisi fungsional dari inisiatif perubahan pasti akan gagal. Hal ini
umumnya mengarah pada manajer senior yang terlepas dari masalah budaya, dan dengan
demikian mengabaikan tanggung jawab pemodelan peran mereka. Sinisme karyawan tumbuh
(cukup benar!), Dan ini bisa menjadi kekuatan yang sangat kuat untuk melawan perubahan.
Pembagian kerja ini juga menyebabkan orang-orang SDM dibebani dengan program dan
inisiatif yang mirip dengan overhead yang tidak perlu bagi pemimpin garis lokal, yang oleh
orang HR harus 'mendorong' dan 'menjual'. Ini bisa menjadi hasil yang sangat
mengecewakan, terutama bila gagasan awalnya sering terdengar sepenuhnya.

STUDI KASUS SATU : DERETAN ORGANISASI

Studi kasus ini menetapkan analisis dan rekomendasi kami untuk sebuah organisasi yang
menghadapi perubahan strategis dan budaya. Beberapa rekomendasi ini terangkat, dan
beberapa layu di pohon anggur, namun proses menganalisa dan merekomendasikan adalah
pemikiran yang memprihatinkan dan kami merasa layak untuk dimasukkan ke dalam sini.

Ringkasan poin utama yang muncul dari studi kasus


 Sekalipun karyawan merasa perlu untuk berubah, dan ingin berubah, ini tidak selalu cukup.
Dalam studi kasus ini, orang meminta arah yang jelas. Visi yang jelas sering dibutuhkan untuk
mengkatalisasi tindakan, terutama jika diterjemahkan dengan baik ke dalam tugas-tugas
tertentu.

 Semakin besar kedalaman dan luasnya orang-orang yang terlibat dalam mendiagnosis
keadaan saat ini, mengembangkan visi mengenai tujuan organisasi, dan menghasilkan solusi
untuk menjembatani kesenjangan, semakin besar kesempatan organisasi memperoleh
momentum perubahan yang cukup. Dalam studi kasus ini, banyak orang terlibat dalam
analisis, yang menyebabkan meningkatnya minat dan energi di Indonesia membuat sesuatu
terjadi

 Semakin besar kejernihan fokus (terhadap pengguna akhir) semakin besar kesempatan
seseorang untuk menyelaraskan orang, proses, sistem dan struktur sampai akhir ini.
Inisial business-as-usual dan change harus merpati. Tidak ada gunanya jika ada 101
inisiatif yang tidak bergabung dan bekerja sama satu sama lain.

 Proses dan standar harus mendukung perilaku yang diinginkan. Sebuah organisasi
tidak dapat mengupayakan layanan yang berkualitas, misalnya, jika budaya tidak
mendukung orang-orang yang melakukan hal-hal berkualitas. Ini adalah nilai kecil

219
jika asisten layanan pelanggan sangat menyenangkan namun tidak diberdayakan
untuk mengambil keputusan saat pelanggan membutuhkan keputusan.

 Manajer dan staf perlu didukung melalui proses transisi dengan pelatihan dan
pelatihan yang diperlukan. Agar organisasi menjadi lebih fokus, efisien dan efektif
orang harus melakukan sesuatu yang berbeda. Koleksi sampah yang lebih cepat tidak
akan mengesankan masyarakat jika ada jejak sampah yang tertinggal setelah masing-
masing koleksi. Tidak hanya lakukan perubahan ini harus dikomunikasikan dengan
jelas, mereka juga harus diikuti dengan pengembangan keterampilan dan induksi yang
diperlukan.
 Organisasi tidak berubah dengan sendirinya - tidak dengan kecepatan yang biasanya
dibutuhkan di dunia tuntutan yang terus meningkat ini. Momentum ini dihasilkan
pertama oleh kepemimpinan dan kemudian oleh pengikut. Pemimpin di semua tingkat
di dalam organisasi harus memiliki kejelasan tujuan, keterampilan dan pengetahuan
kepemimpinan yang relevan untuk diterapkan dan melihat diri mereka memimpin dari
kelas menengah, dengan organisasi dan pemangku kepentingannya di sekitar mereka.
Keselarasan tim teratas juga penting pada saat terjadi perubahan.

Deskripsi studi kasus


Otoritas lokal besar tidak berfungsi seefisien atau seefektif yang diinginkannya. Itu tidak
sepenuhnya responsif terhadap kebutuhan warganya atau berbagai komunitas yang
diminatinya. Kami melakukan analisis organisasi dewan kota untuk mengetahui apa yang
membantu dewan mencapai hasil yang dinyatakan dan apa yang menghalangi jalannya ini.
Analisis terdiri dari wawancara dengan direksi dan manajer strategis, dan kelompok fokus
dengan manajer menengah dan staf garis depan. Politisi terkemuka dari semua persuasi
politik diwawancarai. Sejumlah pemangku kepentingan utama seperti panel warga negara,
kemitraan dan serikat pekerja juga terlibat. Laporan kami menyoroti enam area yang saling
terkait dimana dewan tersebut perlu secara signifikan meningkatkan keefektifannya secara
keseluruhan dan dengan demikian mengurangi tekanan internal dan eksternal.
Komitmen, bakat dan usaha semua orang yang kami temui sangat mengesankan. Banyak
orang dari pekerja garis depan sampai ke politisi dan perwira paling senior sangat antusias
tentang kota ini dan apa yang mungkin berkontribusi pada kehidupan dan perkembangannya.
Ada banyak sekali layanan bagus yang ditawarkan ke kota. Namun, pada saat bersamaan ada
perasaan kuat di semua tingkat potensi yang belum tergali. Energi dewan sedang
dihamburkan karena tidak memiliki fokus yang benar.
Tema yang muncul diuraikan di bawah dan diilustrasikan pada Gambar 7.1

Fokus pelanggan dan warga yang terus meningkat


Semangat untuk memberikan layanan terbaik kepada pelanggan eksternal dan internal,
rekan kerja dan mitra bervariasi, dengan banyak bagian organisasi bergerak maju, tapi dengan
kecepatan yang tidak rata. Berbagai inspeksi diri dan proses inspeksi eksternal mendorong
dewan untuk merampingkan sistem dan prosedur pemberian layanan. Namun, ada banyak
contoh yang dikutip di mana 'layanan pelanggan' tidak menjadi bagian dari pola pikir dan di
mana sistem, kebijakan dan prosedur berkonspirasi untuk menghalangi pencapaian di bidang

220
ini.

Terus meningkatkan
fokus pelanggan dan
warga

Gaya kepemimpinan dan Memperluas kapasitas


manajemen yang terlihat dewan untuk kerja
dan kongruen komunitas dan kemitraan

Bergerak ke kinerja yang Kejelasan dan dampak


lebih konsisten dan nilai inti dan pengaturan
memungkinkan budaya arah pada pemberian
layanan

Cara kerja yang lebih


efektif

Gambar 7.1 Enam poin utama dari studi kasus satu

Antar muka antara layanan garis depan dan pusat memerlukan perhatian khusus,
khususnya tentang cara terbaik untuk memberi komisi kepada penyedia layanan. Perjanjian
tingkat layanan, misalnya, tidak sepenuhnya digunakan, dan mekanisme lain yang perlu
dipasang untuk memastikan ada komitmen psikologis dan tertulis untuk mencapai
penyampaian layanan terbaik di seluruh direktorat dan kepada pengguna akhir.

Kejelasan dan dampak nilai-nilai inti dan pengaturan arah pada pemberian layanan
Setiap orang telah menerima nilai inti dewan tersebut, namun mungkin karena hal itu
masuk akal dan tidak ada yang dapat mereka kontra. Namun ada ruang bagi mereka untuk
ditinjau kembali, dibuat lebih khusus menuntut dan mengarahkan tindakan untuk
mewujudkan potensinya. Ada terlalu banyak nilai, dan ini tidak berarti diterjemahkan ke
dalam cara kerja atau secara eksplisit terkait dengan hasil yang disukai atau sistem
manajemen kinerja. Mereka telah diluncurkan dengan gembar-gembor beberapa waktu
sebelumnya, dan tidak ada investasi yang dimasukkan ke dalam diseminasi dan
pelaksanaannya.
Setiap orang di dewan tersebut memiliki perpaduan agenda untuk dipekerjakan: berbagai
prioritas kebijakan perusahaan, prioritas pemberian layanan, inisiatif kerja dan
pengembangan antardepartemen. Kejelasan lebih lanjut dibutuhkan di seluruh dewan tentang

221
hasil apa yang dicari dan bagaimana mereka bisa berkumpul di setiap tingkat. Semua manajer
dan kepala layanan merasakan ketegangan dari banyak permintaan dan membutuhkan proses
yang efektif untuk menyeimbangkan tuntutan ini dan menetapkan target pribadi dan tim.
Prioritas kebijakan perusahaan memiliki tingkat kepemilikan yang sangat beragam,
sebagian karena kurangnya kejelasan seputar apa yang sebenarnya mereka maksudkan, dan
juga karena kecurigaan apakah kepemimpinan politik dan kepemimpinan manajerial
perusahaan benar-benar berkomitmen untuk mendorong mereka melewatinya. Mereka tidak
mudah menerjemahkan dengan mudah ke dalam sebuah visi untuk sebuah kota yang lebih
baik sehingga karyawan bisa rally balik, dan oleh karena itu hasilnya membingungkan dan
sinisme yang berkembang, bukan komitmen.
Ada sedikit bukti bahwa orang diberi penghargaan atau diakui untuk memindahkan
agenda perusahaan, dan kurangnya penyediaan anggaran yang berkelanjutan untuk prakarsa
perusahaan ini juga menunjukkan keraguan saat menerima uang di mana mulutnya berada.

Gaya kepemimpinan dan manajemen yang terlihat dan kongruen


Di semua tingkat, tapi terutama di garis tengah dan depan, ada permintaan untuk
kepemimpinan yang lebih jelas, lebih berani dan konsisten. Hal ini dipandang sebagai
tantangan bagi para pemimpin politik dan perwira senior dalam mengelola berbagai tuntutan
yang bertentangan dari dewan tersebut.
Kejelasan visi dan artikulasi arah sebenarnya dewan tersebut dan cara pencapaiannya
diperlukan untuk meminimalkan kebingungan dan memfokuskan pikiran dan sumber daya
masyarakat.
Kepemimpinan yang lebih jelas, lebih berani dan konsisten perlu mencakup:

 Seperangkat prioritas yang konsisten dan kongruen;


 Proses untuk mengelola konflik prioritas dan tekanan yang pasti terjadi dalam
organisasi yang kompleks;
 Komitmen dan akuntabilitas yang nyata untuk mendorong prioritas melalui;
 Seperangkat nilai yang terkandung di seluruh kepemimpinan, dan digunakan sebagai
referensi untuk pengambilan keputusan;
 Minimalisasi, setidaknya, ketegangan antar pihak yang merusak.

Kepemimpinan perusahaan sangat dibutuhkan untuk mengatasi konflik antara layanan


garis depan dan pusat. Hal itu juga diperlukan untuk menyelaraskan kebijakan perusahaan
dan agenda layanan / fungsional, dan untuk memperbaiki cara perubahan dikelola di seluruh
organisasi.
Manajemen perubahan yang baik kurang. Hal ini dipandang sangat penting sehubungan
dengan agenda modernisasi utama yang dihadapi dewan tersebut. Manajemen perlu mulai
mengkomunikasikan perubahan ini sehingga staf merasa terlibat dalam penciptaan masa
depan mereka, dan sehingga perasaan overload yang berlebihan, di mana perubahan dialami
daripada dipeluk, berkurang.
Juga terlihat bahwa peran tim manajemen dan kelompok yang berbeda tidak selalu jelas.
Tim manajemen senior dan kepala dinas perlu mulai mengambil peran yang lebih strategis,
setidaknya sebagian waktu.

222
Beranjak ke kinerja yang lebih konsisten dan budaya yang memungkinkan
Ada pengakuan luas bahwa dewan tersebut memperbaiki kemampuannya untuk mengelola
kinerja, namun banyak yang ingin melihat konsistensi dan perbaikan umum yang lebih besar.
Ini berarti kebutuhan untuk menetapkan target yang realistis bagi semua orang di semua
pekerjaan mereka, dan untuk meninjau kemajuan secara reguler terhadap hal ini, memastikan
bahwa setiap perubahan rencana dibahas dan digabungkan.
Organisasi telah bergerak menuju kinerja manajemen dan kerangka dasar kompetensi.
Beberapa bagian memulai pengalaman dengan sebuah proses pengembangan yang
berhubungan dengan rencana pelayanan, rencana tim, dan rencana individu. Hal ini sukses
membantu orang-orang untuk memperjelas hasil utama dan kontribusi dari orang-orang dan
tim-tim, pendekatan ini juga dapat mempromosikan kepemilikan pelayanan yang lebih hebat
dan agenda dewan.
Agar organisasi dapat merangkul kinerja manajemen lebih optimal harus dimulai dari
penangan beberapa isu kebudayaan yang mungkin dapat menghambat proses:

 Kurangnya arahan dan adanya prioritas ganda;


 Perasaan yang luar biasa pada kompleksitas organisasi;
 Tidak pastinya pada pihak mana sang dewan berpihak;
 Kurangnya pemahaman antar bagian constituent pada organisasi;
 Terdapat lngkup ‘politik’ pada beberapa transaksi dan hubungan;
 Adanya kecenderungan untuk menyalahkan budaya ketika penilaian, penghargaan,
dan pengenalan kontribusi dari yang lain tetap minim;
 Budaya ketertutupan (kemampuan untuk berfikir out of the box);
 Kurangnya focus untuk perkembangan orang-orang.

Cara bekerja yang lebih efektif


Ada banyak cara untuk meningkatkan pekerjaan dewan, mulai dari membuat pertemuan
menjadi lebih produktif dan mengurangi konsumsi waktu, melalui penguasaan kompleksitas
dari bagian management dan memiliki informasi sistem manajemen yang efektif. Dengan
kompleksitas dari tugas dewan, dengan permintaan yang datang dari segala bagian semua
tingkatan, adanya kebutuhan untuk memperjelas (atau sejelas mungkin) cara mengerjakan
sebuah struktur bagian untuk cope dengan ahli, xxxxxxx, dan dimensi geografis dari
penyampaian layanan.
Terdapat kebutuhan yang nyata untuk mengakselerasi proses dari rencana bisnis, untuk
memastikan kinerja sistem manajemen disampaiakn dengan cara yang konsisten melalui
organisasi dan untuk meredam konflik pada system
Memperluas kapasitas dewan untuk kerja komunitas dan kemitraan Semakin banyak peran
semua staf membutuhkan keterlibatan masyarakat yang lebih besar dan kerja sama kemitraan.
Meskipun ini menuntut kerja dan beban, keterampilan juga menawarkan pembelajaran yang
lebih besar, dan yang menarik bagi beberapa orang lebih baik bekerja secara internal.
Kebanyakan manajer saat diminta bisa mengutip contoh kemitraan yang baik bekerja yang
telah dikembangkan selama beberapa tahun sebelumnya. Ini salah satu dari sejumlah area
yang dapat dibanggakan oleh organisasi. Tantangannya adalah bagi orang untuk memiliki

223
kepercayaan diri untuk mengkomunikasikan hal ini kepada semua pemangku kepentingan
dan dapat bertepuk tangan dan merayakan kesuksesan. Kompetensi di bidang baru kemitraan
efektif ini nyata nugget kesuksesan Kompetensi ini perlu ditransfer tidak hanya ke area kerja
kemitraan lainnya tapi juga di tempat di mana bagian yang berbeda dewan bisa bekerja lebih
efektif satu sama lain.

STUDI KASUS DUA: MEMULAI ORGANISASI


Studi kasus ini menggambarkan satu perjalanan organisasi saat bekerja menuju
menghidupkan kembali mereknya. Prosesnya dipilih dan pilihannya dibuat bersama
cara membuat bacaan yang menarik.

Ringkasan poin utama yang timbul dari studi kasus

• Penting untuk menciptakan rasa urgensi dan momentum saat Perubahan budaya utama
diperlukan. Dalam studi kasus ini, senior tim manajemen membuat awal yang kuat, dan
berusaha keras semuanya berjalan Ini membutuhkan banyak orang untuk menjadi terlibat
dan diberi energi, dan untuk jumlah orang yang terlibat untuk terus berkembang

• Komitmen terhadap perubahan budaya tidak dapat dilakukan melalui e-mail, atau dengan
memo. Ini harus diselesaikan tatap muka dan real time. Perubahan budaya adalah dicapai
melalui tindakan bukan kata-kata, jadi orang perlu melihat manajer mereka
melakukannya juga membicarakannya Dalam studi kasus ini ada Banyak pembicaraan
tatap muka langsung

• Melanggar cetakan adalah kerja keras! Ini melibatkan perencanaan dan pemikiran dan
pemodelan peran, ditambah pengembangan dan penerapan pendukung proses dan
kebijakan.

• Tim baru memberikan peluang baru. Jembatan (lihat Bab 4) menggambarkan zona netral
sebagai masa peluang kreatif yang luar biasa. Demikian pula kita melihat bahwa tim
manajemen senior baru seperti itu seperti yang ditampilkan dalam studi kasus ini
cenderung bisa berubah budaya organisasi karena mereka sendiri berubah.

• Mendukung individu tidak lembut! Kerja keras yang dihadapi masalah sebenarnya satu
lawan satu dengan orang terbayar. Ini membangun kepercayaan dan memastikan
pemahaman. Tapi butuh keberanian, terutama saat berubah melibatkan komunikasi berita
yang tidak diinginkan dan menyakitkan. Bahkan ketika perubahan tampaknya
menawarkan harapan untuk masa depan yang lebih cerah dan lebih baik, beberapa
mungkin tidak melihatnya seperti itu.

Deskripsi studi kasus


Studi kasus menyangkut sebuah organisasi jasa keuangan yang melakukan sebuah tinjauan
strategis dan memutuskan bahwa mereka perlu menghidupkan kembali merek tersebut.
Dengan studi kasus sebelumnya, kami berfokus untuk mendapatkan keselarasan internal
layanan organisasi. Studi kasus ini mengambil perspektif yang berbeda. Fokus utama dari

224
latihan rebranding ini adalah pemasaran eksternal
produk dan layanan yang ditawarkan, dan cara staf yang menghadap pelanggan
mewakili merek Ini paling bagus diilustrasikan oleh Wasmer dan Bruner's
penelitian (1991) yang memetakan hubungan antara pelanggan, organisasi dan penyedia
layanan pelanggan (lihat Gambar 7.2). Mereka melihat konstituen utama merek mereka
sebagai:
• komunikasi pemasaran;
• produk yang ditawarkan;
• kecepatan pelayanan;
• kualitas pelayanan.

Sebagai hasil dari tinjauan strategis, organisasi tersebut memutuskan bahwa kunci tersebut
keunggulan kompetitifnya adalah cara menghadapi pelanggannya perubahan budaya.

Gambar
7.2 Peta
arus

hubungan antara pelanggan, organisasi dan penyedia layanan pelanggan Sumber: Wasmer
and Bruner (1991)

karyawan ditransaksikan dengan pelanggan dan calon pelanggan. Mereka mengacu pada
bukan hanya jenis perilaku layanan pelanggan biasa seperti ucapan, sopan santun dan
penanganan keluhan, tetapi juga cara merek itu sendiri digambarkan. Pelanggan tidak hanya
menerima komunikasi dari organisasi dalam hal pemasaran dan barangnya. Ia juga menerima
informasi melalui penyedia layanan pelanggan.
Untuk lebih fokus pada target pemirsa, organisasi menyamakan pasar pelanggan
potensial menjadi empat kuadran berdasarkan minat mereka terhadap layanan keuangan dan
tingkat pengetahuan mereka tentang kebutuhan finansial dan solusi potensial. Satu kuadran
pasar pada umumnya berpengetahuan luas dan canggih. Kuadran lain memiliki minat tinggi
terhadap bidang keuangan kehidupan mereka namun pengetahuannya relatif sedikit. Kuadran
ketiga memiliki basis pengetahuan yang masuk akal tapi ini tidak disertai dengan tingkat
ketertarikan yang besar. Kuadran terakhir memiliki sedikit minat dan sedikit pengetahuan
(lihat Gambar 7.3).
Segmentasi ini menghasilkan sejumlah pertanyaan:
• Jenis saran apa yang paling sesuai untuk setiap kuadran?

225
• Apakah organisasi ingin menyampaikan nasehat seperti itu?

Tinggi

Tunjukkan itu padaku! Bukti kan kepada saya!

Minat
detail
keuangan
mereka Tidak tertarik! Kerjakan untukku!

Rendah
Rendah Tinggi
Pengetahuan tentang produk keuangan

Gambar 7.3 Segmentasi pelanggan jasa keuangan

• Apa kemampuan organisasi untuk menyampaikan nasehat itu (menguntungkan)?


• Mungkinkah organisasi dikembangkan untuk menjembatani kesenjangan?

Area yang menunjukkan sebagian besar janji adalah pelanggan potensial yang tertarik untuk
berinvestasi di masa depan keuangan mereka namun membutuhkan bantuan dalam
menegosiasikan jalan mereka melalui labirin keuangan, atau tidak memiliki kepentingan
tetapi menginginkan seseorang melakukannya untuk mereka, dan melakukannya. baik. Ini
adalah 'tunjukkan kepada saya!' Dan 'Lakukan untuk saya!' Pelanggan.
Meskipun mereka yang berada di kuadran High-High umumnya memiliki individu
dengan kekayaan bersih tinggi, orang-orang yang termasuk dalam kategori itu menginginkan
tingkat layanan yang tinggi namun juga lebih dapat mengalihkan tabungan dan investasi
mereka dari satu lembaga keuangan ke institusi lainnya dengan cukup sering. Kuadran Low-
Low juga membutuhkan tingkat dukungan yang tinggi namun tidak memiliki dana yang
tersedia untuk menjamin tingkat investasi dari organisasi.
Begitu fokus utama untuk peluang pengembangan bisnis telah tercapai, tahap
selanjutnya adalah memutuskan hal-hal macam apa yang perlu terjadi agar pelanggan perlu
dipuaskan. Ini termasuk menguraikan perilaku dan sikap yang dihadapi staf pelanggan (dan
staf kantor belakang yang mendukung mereka) perlu dipamerkan. Bidang utama mencakup
kemampuan untuk menghasilkan bunga, membangun kredibilitas, memiliki kejelasan
komunikasi dan bersikap proaktif terhadap kebutuhan pelanggan. Reorientasi perusahaan
terhadap strategi khusus ini mencakup pembangkitan serangkaian nilai perusahaan baru.
Nilai-nilai ini bukan hanya daftar slogan tapi diterjemahkan ke dalam pernyataan

226
perilaku. Pernyataan ini mendefinisikan cara operasi yang disukai dalam bisnis dan memang
juga menjadi bagian dari proses rekrutmen. Nilai tidak hanya 'bagus untuk dimiliki' atau
'keibuan dan pai apel', namun dirancang untuk menyelaraskan orang-orang di dalam
organisasi dengan strategi perusahaan dan perilaku yang disukai.
Jadi misalnya nilai 'memperlakukan orang dengan baik' diterjemahkan ke dalam
membuat orang merasa itu adalah prioritas nomor satu Anda, dan memperlakukan semua
pelanggan dan satu sama lain dengan hormat. Nilai 'katakan itu seperti itu' diterjemahkan ke
dalam pembicaraan dengan pelanggan dan rekan kerja secara langsung.
Perilaku ini bisa diverifikasi dengan observasi atau umpan balik pelanggan. Mereka
juga bisa dipelajari. Tentu saja untuk sampai pada tahap di mana staf garis depan berperilaku
sesuai dengan strategi perusahaan diperlukan tindakan lain yang memungkinkan, yang
diambil dari praktik terbaik dan model perubahan individu, tim dan organisasi yang sesuai.

Persiapan Seluruh
Perubahan dimulai dengan tinjauan strategi komprehensif dan pembuatan rencana program
dengan proyek spesifik yang mencakup bidang pengembangan merek, pengembangan sistem,
pengembangan prospek bisnis dan menentukan pengalaman pelanggan. Ini dimulai oleh tim
manajemen senior dengan beberapa masukan dari pemangku kepentingan terkait. Namun,
awalnya itu adalah proses 'top-down' yang banyak menarik dari metafora mesin. Dengan
menggunakan terminologi Kotter, sebuah perasaan urgensi diciptakan ('dengan pasar karena
kita tidak dapat melanjutkan seperti yang telah kita lakukan') dan sebuah visi menyeluruh
berkembang.
Lapisan manajer berikutnya di bawah tim manajemen senior terdaftar untuk
membentuk bagian dari pemeriksaan penuntun. Sebuah tim manajemen perubahan dibentuk,
ditugaskan untuk mengelola transisi dari perspektif tugas dan orang, dengan sponsor dari dan
mengarahkan jalur pelaporan ke tim manajemen senior. Tak lama kemudian perubahan
tersebut mengambil momentum mereka sendiri.

Mendapatkan Komitmen
Menjadi jelas bahwa tidak semua orang tidak puas dengan statusnya quo. Orang sedikit tidak
jelas tentang keinginan beberapa orang perubahan, dan beberapa aspek yang tidak praktis dari
usulan perubahan ditekankan.Tim manajemen senior sekarang punya memperpanjang
anggota koalisi pemandu untuk melibatkan massa kritis dari 85 ' pemimpin strategi '. Tugas
mereka untuk memperkuat kebutuhan untuk berubah, dan untuk mengembangkan kejelasan
visi yang bisa diterjemahkan menjadi nyata tujuan dan perilaku di seluruh organisasi.
Proses penerjemahan ini terjadi selama beberapa bulan, dan menjadi sebuah Proses iteratif
dengan seluruh staf. Percakapan telah dilakukan, yang berangkat apa yang ingin dilihat
manajer tapi melibatkan staf di garis depan berbicara melalui kepraktisannya. Proses ini
mengangkat beberapa poin tentang pemikiran awal yang perlu diubah, dan memungkinkan
staf untuk mendapatkan gagasan yang lebih baik mengenai apa yang diminta dari mereka.

Melanggar Cetakkan
Transisi dari yang lama ke yang baru ditangani secara efektif oleh baik penggunaan

227
manajemen program, dipimpin oleh manajemen senior tim, dan didukung oleh manajemen
perubahan yang dibentuk secara khusus tim. Umpan balik melintas ke dan dari pemangku
kepentingan utama termasuk stafnya bagian terpadu dari proses.
Generasi dari seperangkat nilai yang diterjemahkan ke dalam imperatif perilaku, ditambah
dengan nilai lokakarya dengan semua staf, menetapkan patokan untuk budaya organisasi.
Nilai- nilai itu membantu meminimalkan politik organisasi dengan mendorong 'pembicaraan
lurus'. Ini mengesankan peran yang di modelkan oleh tim manajemen senior dan tim
manajemen perubahan, siapa yang terbuka dan jujur dengan berita baik dan buruk.
Aspek kunci dari cara baru dalam melakukan sesuatu adalah keterbukaan terhadap
gagasan di manapun mereka berasal dan perkembangan budaya yang memungkinkan dan
memberdayakan. Kreativitas, pengambilan resiko dan pembelajaran didorong melalui opsi
bersama irisan-irisan diagonal terhadap inisiatif perubahan bekerja kelompok dan ulasan
terjadwal sepanjang massa transisi.
Harga diri dan bisa turun selama periode perubahan. Disebuah rasa ini tak terhindarkan-
reaksi alami dan normal terhadap perubahan mempengaruhi individu ( Lihat Bab 1).
Intervensi kunci disini disertakan dapat mendengarkan perhatian staf dan banyak contoh
masalah staf yang ditangani dengan cara yang memuaskan mereka namun tidak
membahayakan arahan bisnis secara umum. Selain itu tujuan pihak ketiga konsultan
digunakan sebagai dukungan tambahan untuk individu dan kelompok dari individu yang
paling terpengaruh oleh perubahan. Manajer lini dipersiapkan dengan komunikasi penuh
mengenai perubahan yang akan terjadi , dan akses terbuka diberikan kepada lebih banyak
manajer senior untuk memanfaatkan pengetahuan dan pengelaman mereka. Penekanan yang
lebih besar diberikan pada pelatihan melalui line, yang dengan cepat memungkinkan manajer
untuk mengatasi masalah kinerja timbul dari perubahan.

Membangun Tim Baru


Penataan organisasi kembali sebagai hasil dari strategi baru tersebut sejumlah efek knock-on
pada tim yang berbeda. Tim senior adalah tim yang baru dikonfigurasi pada awal tinjauan
strategi proses, dan memperoleh direktur penjualan baru melalui jalan proses. Komponen
penting dari waktu yang dihabiskan anggotanya bersama-sama menghadiri proses
pengembangan tim mereka. Proses pengembangan difokuskan pada tugas-tugas dalam review
strategi tangan dan implementasi strategi namun secara reguler mengambil waktu untuk
melihat dimana mereka berada sebagai sebuah tim, dan bagaimana mereka melakukan dan
saling terkait.
Generasi nilai adalah tindakan nyata dan simbolis bagi tim manajemen senior. Setelah
menghasilkan nilai, kemudian terjemahkan ke dalam tindakan untuk diri mereka sendiri.
Mereka menawarkan ini kepada anggota organisasi lainnya sebagai pedoman, namun
menginginkan bagian-bagian berbeda dari organisasi tersebut untuk menemukan apa nilai-
nilai yang dimaksudkan untuk mereka secara pribadi sebagai bagian dari sebuah tim. Ini,
bersamaan dengan peran tim manajemen senior pemodelan nilai, dipandang sebagai bagian
penting dari proses.
Penataan kembali dalam organisasi berarti tim lain dan kelompok diseluruh organisasi
terpengaruh lebih besar atau gelar lebih rendah. Misalnya, fokus meningkat pada tabungan,
investasi dan hipotek menyebabkan pembagian kerja dan garis pelaporan terpisah untuk staf

228
dalam jaringan cabang. Selain itu pusat kontak terpusat pun diperlukan untuk
mengembangkan hubungan yang lebih baik dan jalur komunikasi yang lebih baik tenaga
penjualan penasehat nasional. Kedua contoh ini mengharuskan meruntuhkan pengelompokan
lama dan pengembangan seperangkat tim baru dan hubungan konsekuen.

Mendukung Individu
Proses orang membentuk sebagian besar rencana perubahan. Ini termasuk sebuah strategi
komunikasi yang sejalan dengan nilai keterbukaan baru, kejujuran dan berbicara lurus. Proses
dilakukan untuk memastikan bahwa orang-orang yang mengungsi memiliki kejelasan seputar
situasi dan pedoman mereka mengenai bagaimana keadaan akan berjalan. Seleksi untuk
posting baru dilakukan dengan menggunakan proses yang adil, dan skema penghargaan baru
disesuaikan dengan yang strategi baru dan nilai.
Outplacement diberikan untuk mereka yang meninggalkan organisasi dan penyuluhan
diberikan bagi mereka yang perlu membicarakan situasi mereka dalam pengaturan rahasia.
Pelatihan dan pendampingan disediakan lebih banyak manajer senior yang harus mengambil
peran baru dan perlu dibuat merasakan perubahan dan membuat penyesuaian sendiri dalam
diri mereka.

STUDI KASUS TIGA : MENCIPTAKAN MEREK PERUSAHAAN

Ringkasan poin utama yang timbul dari studi kasus


 Mulai dari strategi bisnis. merek perusahaan hanya memiliki makna bila disajikan
dalam konteks startegi perusahaan yang menyeluruh.
 Memimpin perubahan dari dalam bisnis untuk meningkatkan kesuksesan. Dalam
perangkap HR yang memiliki perubahan budaya telah dihindari dengan cermat. Hal
ini meningkatkan penerimaan merek baru.
 Jangan terlalu merencanakan proses perubahan tetap fleksibel. Hal berubah sebagai
organisasi bergerak melalui proses perubahan . Studi kasus ini menggambarkan
bagaimana merencanakan fase demi fase, memastikan umpan balik itu dimasukkan ke
dalam rencana masa depan
 Jadilah kreatif - lakukan hal-hal dengan cara baru. Perubahan budaya hanya bisa
terjadi diapai dengan melakukan hal-hal yang berbeda. Dala hal ini, organisasi
menggabungkan beberapa cara baru yang radikal dalam melakukan sesuatu dengan
menggunakan prinsip pemasaran untuk melibatkan karyawan dalam perubahan yang
diinginkan.
 Bangunlah kekuatan budaya saat ini daripada menyerang arus kebiasaan atau
mencoba memecah segalanya . Merek perusahaan diturunkan dari percakapan dengan
penampang melintang banyak karyawan, jadi disana adalah ' hak ' tentang nilai merek,
yang membuat orang terkesan.

DESKRIPSI STUDI KASUS


Studi kasus ketiga ini menggambarkan tantangan dan peluang yang ditawarkan dengan
menciptakan employer brand. Organisasi dalam studi kasus ini adalah bisnis global dan bisnis

229
wine yang sangat sukses dan dinamis yang telah berkembang dengan stabil melalui merger
dan akuisisi selama 10 tahun terakhir. Perkembangan konsolidasi industri di seluruh dunia
menyebabkan bisnis ini mempertimbangkan masa depannya sebagai perusahaan yang
mengakuisisi atau perusahaan yang diakuisisi. Perenungan ini membawa pada keinginan
untuk memperkuat berbagai aspek bisnis, yang menghasilkan tiga tujuan yang saling terkait
 Agar siap dalam mengambil peluang yang datang, apakah itu berasal dari konsolidasi
industri, akuisisi atau usaha baru;
 untuk mencapai pertumbuhan kualitas dengan:
- Membangkitkan volume dan berbagi pertumbuhan pada merek kunci tertentu yang
ada;
- Mendorong inovasi dan meluncurkan produk baru
- Mengintegrasikan merek dan bisnis yang baru diakuisisi

 Untuk memungkinkan hal di atas agar terjadi dengan lancar dengan menerapkan
sistem dan perancangan sederhana dan fleksibel seperti yang disampaikan oleh SAP.

Untuk mendorong keterlibatan penuh dalam strategi baru ini, organisasi tersebut memutuskan
untuk meluncurkan employer brand yang menantang semua unit bisnis untuk mendapatkan
komitmen penuh dari semua karyawan, sehingga setiap orang dapat menjadi bagian dari tim
pemenang yang bersatu, terhubung dengan konsumen dan membawa bisnis ke tingkat
pertumbuhan yang baru. Tim teratas ingin semua orang terlibat dalam aksi tersebut,
berkomitmen pada tujuan dan kepercayaan diri mereka untuk mencapainya. Setiap orang
diharapkan untuk berperan aktif secara individu, dan bekerja dengan orang lain sebagai
bagian dari tim.
Salah satu data penting yang menginformasikan strategi employer brand ini adalah
kutipan berikut dari survei Collins dan Porras, Built to Last (1994): 'Perusahaan dengan visi
inti positif dan nilai inti yang kuat telah mengungguli pasar saham secara umum dengan 12
faktor sejak 1925. '

EMPLOYER BRAND
Employer brand muncul dari budaya yang ada. Dikerjakan oleh orang – orang internal dan
ekternal yang memunculkan pandangan saat ini tentang etos perusahaan, dan mengumpulkan
aspirasi karyawan.
Konsep roda merek digunakan untuk mendefinisikan merek. Ini dienkapsulasi pada
Gambar 7.4. Ide roda merek, yang dikembangkan oleh Bates North America, digunakan
untuk menentukan komponen fungsional dan emosional dari sebuah merek. Bates Amerika
Utara telah mengembangkan reputasi yang mengesankan untuk menghidupkan kembali
merek. Roda merek didasarkan pada berbagai konsep yang masuk ke dalam menciptakan
merek seperti esensi, nilai dan kepribadian. Inti merek adalah hati atau semangat merek. Nilai
merek adalah tentang bagaimana merek membuat seseorang merasa dan apa yang dikatakan
tentang mereka jika dikaitkan dengan merek. Kepribadian merek adalah cara untuk berbicara
tentang merek seolah-olah itu adalah seseorang, untuk mendapatkan kandungan emosional
dari merek itu sendiri.
Dari roda merek ada definisi ringkas dari enam nilai merek utama Bersama dengan
perilaku mereka terkait Lihat kotak

230
BagaimKita
Apa
Membua
ana dikata
yang
t Mer Tentang
kan kit
Bernilai asa Kepribadian a
Berani Berkomitmen
menya
untuk Penting
Gairah Berbagi
mpaika Mendukung &
Termotivasi Core valuesn Terbuka
Dinamis Integrity Jujur
&
Belajar Kesat
Proaktif Penentuan Akuntabel
Tekad untuk sukes uan
Bangg Fakta/Ikon Produk akhir Sukses
a Perayaan Perbedaan Strategi global
Kinerja dengan
Lingkung Semanga
Kerja
an Pengiriman visi
t Misi
Pertumbu Penilaian, & AD kemenan
Pengembangan & Tim performa
han System REkrutmen tinggi gan
Kualitas dari
Kualitas Interaksi
sosial Manfaat Fisik Orang
Desain pekerjaan & Penghargaa
Pengembangan n
Karir
Gambar 7.4 Roda merek

ENAM NILAI EMPLOYER BRAND

Nilai: integritas
Perilaku:
• Mengekspresikan pandangan dan opini secara terbuka, jujur dan konstruktif.
• Secara konsisten menyampaikan janji dan komitmen mereka.
• Mengambil tanggung jawab atas keputusan dan tindakan

Nilai: persatuan
Perilaku:
• Berkontribusi dengan antusias untuk mencapai tujuan tim, berbagi dan menyelaraskan
tujuan sendiri dengan tim (s).
• Mendukung dan mendorong pemain di tim mereka sendiri dan tim lainnya.
• Membangun kesuksesan pribadi dalam kesuksesan tim dan berkontribusi pada kesuksesan
tim lain.

Nilai: keragaman
Perilaku:
• Memperlakukan beragam pandangan, budaya dan masyarakat dengan hormat.

231
• Belajar dari beragam budaya, negara, fungsi dan tim yang berbeda dalam organisasi.
• Mengakui pendekatan yang berbeda dan mencari solusi

Nilai: kinerja dengan gairah


Perilaku:
• Menetapkan dan melampaui target secara individu dan tim.
• Menunjukkan tingkat kecepatan, energi dan komitmen yang tinggi dalam mencapai tujuan.
• Menemukan peluang baru untuk memperbaiki permainan mereka dan bersikap berani
dengan mencobanya.

Nilai: perayaan
Perilaku:
• Berbagi kesuksesan, mengenali dan menghargai prestasi pemain lain.
• Mendorong terwujudnya kesuksesan dan membangun 'sukses menuju budaya yang lebih
sukses'.
Memiliki mentalitas yang dapat dilakukan dan mendorong orang lain untuk melakukan hal
yang sama.

Nilai: belajar
Perilaku:
• Menjadi proaktif dalam pengembangan profesional dan pribadi.
• Berbagi pembelajaran dan mendukung pengembangan pemain lain.
• Keluar dari 'zona nyaman', menantang status quo, dan belajar dari kesalahan.

PROSES
Organisasi tersebut merancang sebuah proses tiga tahap untuk beralih dari definisi enam
nilai inti ini ke posisi keterlibatan penuh dengan strategi baru tersebut. Ketiga tahap tersebut
adalah kesadaran, adopsi dan advokasi (lihat Gambar 7.5), dengan tahap pertama yang
direncanakan secara rinci. Tahap kedua dan ketiga memberi rencana singkat yang luas,
namun harus menunggu hasil tahap pertama untuk memungkinkan perencanaan yang masuk
akal.

Kesadaran Adopsi Advokasi


Memahami nilai, Menggunakan perilaku Menjadi juara nilai dan
memahami alasannya yang menunjukkan nilai, perilaku.
untuk berubah dan bermanfaat bagi mereka Merekomendasikan
mendengar komitmen tim yang menunjukkan nilai, mereka ke bagian lain dari
puncak. mendengar kisah sukses. hal-hal yang terjadi disini

232
Gambar 7.5 kuadran layanan keuangan

Tahap kesadaran melibatkan tiga kegiatan utama:


Sebuah video diedarkan ke semua manajer, yang mengidentifikasi nilai-nilai dengan cara
yang menarik
Manajer senior diminta untuk memperkenalkan nilai-nilai di setiap pertemuan bisnis
yang telah mereka jalankan dalam periode enam bulan (pertemuan khusus tidak
diadakan, dan orang-orang HR tidak menjalankan prosesnya sendiri).
Keenam nilai tersebut diintegrasikan ke dalam proses review kinerja. Mereka menjadi
ukuran kinerja utama bagi setiap individu.

Tahap Adopsi berlangsung pada saat penulisan, dan didahului dengan kuesioner yang
menguji keberhasilan tahap kesadaran. Adopsi dalam konteks ini adalah tentang
implementasi, jadi tahap proses ini sangat praktis dan melibatkan banyak aktivitas . Seorang
direktur merek diangkat pada akhir tahap kesadaran untuk menjaga dan mempromosikan latar
belakang sdm. Kegiatan yang direncanakan sejauh ini mencakup newsletter yang beredar
tentang keberhasilan dan pembuatan situs web di intranet perusahaan yang memungkinkan
pertukaran pandangan dan menawarkan latihan tim dan sumber daya pemikiran untuk
membantu orang memahami nilai-nilai. Barang dan hadiah employer brand seperti cangkir,
kaus dan topi juga tersedia bagi mereka yang ingin mempromosikan merek secara lokal, atau
ingin merayakannya.
Advokasi sudah muncul di sekitar organisasi. Berbagai manajer telah dipilih sebagai
pemenang merek, namun proses ini dipandang sebagai sesuatu yang muncul dan bukan yang
perlu ditangani secara ketat.
Tim perencanaan juga menggunakan formula perubahan Beckhard untuk memandu
tindakan mereka (lihat Bab 3). Ini berarti memiliki visi yang jelas, menjelaskan kebutuhan
akan perubahan dan merancang beberapa langkah pertama

233
8
Proses Perubahan Berbasis TI

TI telah menjadi bagian penting dalam kehidupan


setiap orang. Menurut angka analisis ekonomi AS, perusahaan
sekarang menghabiskan rata-rata 30 persen dari pengeluaran
modal mereka untuk teknologi informasi dibandingkan
dengan 5 persen pada tahun 1960an. Ini dilihat sebagai
sumberdaya yang penting. Namun, terlepas dari kecanggihan
peralatan TI yang tersedia dan berbagai alat dan teknik TI
yang telah dirancang dan dalam banyak kasus, dengan sangat
antusias, organisasi masih gagal untuk mendapatkan valuasi bisnis yang mereka harapkan
saat memulai perubahan berbasis TI. Tampaknya bahwa janji TI itu tinggi, realitas dari apa
yang sebenarnya kita alami adalah penguraian. Seolah-olah kapasitas TI untuk
menyampaikan hal-hal besar telah melampaui kemampuan kita untuk menggunakannya
secara efektif di dalam organisasi kita.
Data yang dikumpulkan oleh Wharton Management School pada tahun 1996
memperkuat kesenjangan antara harapan dan kenyataan. Penelitian tersebut menunjukkan
bahwa meskipun 72 persen dari eksekutif perusahaan bertanya bahwa sangat penting bagi
organisasi mereka untuk menggunakan alat berteknologi tinggi seperti TI agar kompetitif,
hanya 17 persen responden mengatakan bahwa manfaat alat ini benar-benar direalisasikan.
Lalu apa yang salah dalam proses mewujudkan manfaatnya? Mengapa organisasi
mengalami masalah dengan perubahan berbasis IT? Bab ini membahas kesulitan-kesulitan
tertentu untuk mencapai perubahan berbasis TI yang sukses dan menawarkan saran tentang
bagaimana mengatasi hambatan-hambatan tertentu yang terkait dengan jenis usaha ini. Topik
yang dibahas adalah:

 strategi dan TI;


 peran manajemen TI;
 kebutuhan akan manajer perubahan TI;
 mencapai perubahan proses;
 mengubah budaya informasi;
 peraturan baru untuk zaman baru.

Potensi keuntungan dari keberhasilan penerapan perubahan berbasis IT banyak dan


beragam. Organisasi tertarik dengan gagasan bahwa mereka akan mendapatkan kemampuan
untuk melakukan berbagai hal yang sangat diinginkan. Beberapa potensi keuntungan
menyangkut inovasi dan pengembangan:
 untuk mencapai produksi barang-barang yang disesuaikan secara fleksibel;

234
 untuk mengelompokkan pasar dengan cara baru melalui analisis informasi, dan
kemudian menciptakan produk baru untuk segmen tersebut;
 untuk melayani pelanggan dengan cara baru dengan menciptakan akses melalui internet;
 untuk menciptakan bentuk kemitraan baru dan jenis organisasi baru.

Tetapi banyak dari potensi keuntungan yang dihadapi mencapai efisiensi untuk:
 mengurangi kebutuhan agen dan perantara dengan menyediakan fasilitas swalayan
karyawan atau pelanggan melalui internet atau intranet;
 mencapai fungsionalitas yang canggih dengan biaya terjangkau (misalnya dengan
memperkenalkan paket standar seperti ERP);
 memungkinkan globalisasi operasi;
 Memungkinkan pilihan yang harus dibuat tentang bagaimana perusahaan terstruktur
sambil mempertahankan tingkat kontrol pusat yang diperlukan;

 Menghasilkan informasi yang lebih baik, dengan tingkat detail yang lebih tinggi
daripada yang mungkin sebelumnya, dan membuatnya tersedia lebih cepat untuk
memungkinkan keputusan yang lebih baik dibuat;

 Memungkinkan 24 jam bekerja untuk memaksimalkan kemampuan untuk melayani


dunia dan memanfaatkan sumber daya dengan sebaik-baiknya;

 Mendorong keterlibatan staf yang lebih besar dengan menyediakan informasi bagi lebih
banyak orang di perusahaan;

 Meningkatkan kesempatan kerja fleksibel di jalan atau di rumah;

 Mengurangi biaya staf;

 Meningkatkan nilai ketrampilan dan pengetahuan dengan berbagi informasi dengan


baik.

Pertimbangkan pertumbuhan penggunaan sistem SAP sebagai contoh bagaimana


perusahaan merespons kebutuhan untuk mewujudkan beberapa potensi keuntungan yang
tercantum di atas. SAP adalah perusahaan yang menyediakan aplikasi enterprise-wide yang
dapat memenuhi sebagian besar aktivitas bisnis. Penjualan global SAP telah melihat
pertumbuhan fenomenal dari US $ 500 juta pada tahun 1991 menjadi US $ 2.400 juta pada
tahun 1996. Perusahaan jelas terkesan dengan sistem yang kuat, namun ada banyak cerita
tentang perjuangan menyakitkan yang harus dialami orang sebelum mereka mencapai
penggunaan optimal. perangkat lunak Hal ini tentunya tidak mudah ditempuh untuk beralih
dari strategi ke implementasi.

SELURUH DUNIA MENERAPKAN IT – APAKAH IT UNTUK MEREKA?

Semuanya berawal di Markas Besar di Amerika Serikat. Kami mengembangkan rencana aksi
yang ketat. Kami memiliki jadwal yang sangat jelas untuk 18 bulan ke depan. Serangkaian

235
panggilan konferensi dengan direktur keuangan di masing-masing wilayah memperjelas
bagaimana kerangka waktu untuk meluncurkan sistem, dan apa yang perlu dilakukan dalam
persiapan untuk ini. Namun, saat saatnya tiba, mereka belum siap, meski terus mempercayai
bahwa itu akan selesai tepat waktu.
Pada saat terakhir kami harus menghubungi beberapa konsultan untuk mengerjakan daftar
periksa kesiapan dengan berbagai tim regional. Ini biaya kami cukup sedikit uang ekstra yang
tidak dianggarkan untuk kita.
Saya tidak berpikir saya pernah mengalami perlawanan diam seperti itu. Sampai saat itu,
kantor regional diizinkan melaporkan informasi keuangan dengan cara mereka sendiri. Bagi
mereka, persyaratan untuk menggunakan sistem baru terasa sangat mengganggu, dan tidak
ada nilai praktis. Kurasa kita hanya benar-benar melihat dan menjelaskan keuntungan dari
sudut pandang utama. Jika saya melakukan proses yang sama lagi, saya akan meluangkan
lebih banyak waktu untuk melewati sudut 'Apa untungnya bagi mereka?'.
Finansial Projects Manager, IT Company

STRATEGI DAN IT

Dulu manajer bisa mendelegasikan keputusan IT ke organisasi ahli komputer dan mereka
hanya akan pergi dan memutuskan bagaimana caranya untuk merancang dan membangun
sebuah solusi. Tapi sekarang, keputusan yang dibuat bisa mempengaruhi keseluruhan bisnis
dalam hal pelayanan dan produk, perjalanan operasi dari hari ke hari dan kesempatan untuk
berbagi informasi . Apakah masuk akal untuk meninggalkan keputusan ini ke ahli teknis yang
tidak selalu memiliki pemahaman penuh tentang visi dan tujuan organisasi? Perusahaan dapat
dan sering kali berakhir dengan kisaran yang tidak sesuai sistem yang mungkin tidak pernah
mencapai konfigurasi optimal. Ini bisa bertahun2 untuk menyelesaikannya. Atau bahkan lebih
buruk lagi, sistem komponen penting mungkin tidak dapat memenuhi rencana manajemen
jangka panjang untuk perubahan organisasi, yang mungkin memerlukan data segmen dengan
cara yang berbeda.
Tapi ada masalah dengan manajemen senior yang semakin dekat dengan proses
keputusan membuat IT. Davenport (1994) mengatakan, 'Manajer umum... Biasanya tidak
banyak tahu tentang komputer. Mereka mungkin menyukai gagasannya menggunakan
teknologi informasi secara strategis ... Tapi mereka jarang tahu caranya untuk menerjemahkn
keinginan mereka ke investasi IT yang spesifik. 'Bagaimana situasi ini dapat dikelola?

Grid strategis IT
Pertama, penting untuk menentukan kontribusi kontribusi IT terhadap strategi organisasi Hal
ini memungkinkan tim manajemen senior untuk melakukannya mengukur berapa banyak dan
jenis perhatian pengembangan dan penerapan sistem TI apa yang harus diberikan oleh
mereka sendiri dan oleh orang lain.
Untuk membuat keputusan ini perlu dilihat dua faktor : dampak strategis pengembangan
aplikasi dan dampak strategis sistem yang ada. Bagi beberapa organisasi, pengembangan

236
sistem TI inovatif baru memiliki dampak strategis yang signifikan ; Bagi orang lain, mereka
lebih fokus untuk memasang paket off-the-shelf untuk meningkatkan beberapa aspek kinerja
internal. Demikian pula, beberapa organisasi 100 persen bergantung pada TI untuk
mempertahankan kinerja operasional, seperti organisasi manufaktur. Bagi orang lain,
mungkin diperlukan beberapa periode sebelum gangguan layanan TI akan menciptakan
kinerja yang signifikan.
Pada gambar 8.1 berguna untuk menilai posisi strategis TI organisasi saat ini dan dengan
demikian menentukan berapa banyak perhatian manajemen senior yang harus dikeluarkan
untuk masalah TI, dan bagaimana TI harus dikelola. Perlu dicatat bahwa organisasi dapat
mengubah posisinya selama beberapa tahun.

‘dukungan” Organisasi mungkin menghabiskan banyak uang untuk TI, namun tidak
sepenuhnya bergantung pada sistem TI untuk kesuksesan operasional dari hari ke
hari,beberapa menit ke menit. Mereka juga tidak mendapatkan keuntungan strategis dari
perkembangan aplikasi yang inovatif. Operasi dokter akan memenuhi syarat di sini. Dalam
hal ini, manajemen senior bisa sangat jauh dari proses perencanaan TI.
Organisasi ‘ Pabrik’ sepenuhnya bergantung pada kelancaran sistem TI mereka.
Misalnya, unit manufaktur mungkin akan berhenti jika sistem TI gagal. Namun, dengan jenis
organisasi ini, perkembangan aplikasi yang inovatif, walaupun penting, tidak penting bagi
kemampuan organisasi untuk mendadi kompetitif, kecuali bila kinerjanya mulai tertinggal
dari pesaing, dan pindah ke kuadran ‘ strategis’ terjadi.
Organisasi ‘ Putar Haluan’ adalah organisasi dimana perkembangan aplikasi inovatif

237
sangat penting bagi keberhasilan strategis perusahaan, namun sistem TI sehari-hari tidak
begitu penting. Ini mungkin misalnya menjadi organisasi yang mengembangkan paket e-
learning. Contoh klasik lainnya adalah DHL,UPS dan Fedex, yang semuanya menawarkan
pelanggan kemampuan untuk online dan memeriksa status paket yang sedang dikirim. Ini
memberi mereka keuntungan strategis yang luar biasa. Dalam hal ini perencanaan TI
membutuhkan usaha yang besar, dan perlu dikaitkan erat dengan strategi organisasi.
Organisasi ‘strategis’ seperti bank dan perusahaan asuransi adalah perusahaan di mana
pengembangan aplikasi inovatif membawa keunggulan kompetitif yang signifikan dan proses
sehari-hari sangat bergantung pada kelancaran sistem TI. Dalam jenis organisasi ini, ada
hubungan yang sangat erat antara strategi bisnis dan strategi TI, dan kepala TI biasanya
duduk di dewan direksi.

Mengembangkan Prinsip Panduan


Bagaimana manajer senior memastikan bahwa keputusan
investasi TI sejalan dengan strategi jangka panjang ?
Jawabannya mungkin untuk mengembangkan seperangkat
prinsip panduan yang mengatur keputusan investasi TI.
Pendekatan ‘Prinsip’ terhadap TI dianjurkan oleh Devenport.
Dia merekomendasikan agar sebuah satuan tugas dibentuk
terdiri dari 5 sampai 10 manajer senior, termasuk orang sistem
informasi senior, bersama dengan sekelompok kecil manajer IS.
Kelompok ini harus memulai menyusun seperangkat prinsip panduan yang menghubungan
strategi dengan keputusan investasi TI. Para manajer senior bertindak sebagai sponsor
kemudian dalam prosesnya, mendukung prinsip-prinsip yang dirancang oleh kelompok
tersebut.
Manajer IS menciptakan seperangkat prinsip awal yang menyampaikan Sikap dasar
perusahaan terhadap teknologi, keseluruhan arah bisnis ini mengambil dan menggunakan
teknologi yang ada. Prinsip-prinsip ini harus bagus selama dua atau tiga tahun, atau sampai
ada sebuah pergeseran besar dalam strategi. Mereka harus mencakup infrastruktur, aplikasi,
data dan organisasi. Contoh prinsip tersebut diberikan oleh Davenport:

Di bidang infrastruktur: Kami berkomitmen terhadap lingkungan vendor tunggal.


Pada aplikasi: IS akan menyediakan aplikasi yang mendukung cross-functional integrasi
proses bisnis
Pada data: Data yang dibuat atau diperoleh di dalam perusahaan milik korporat- ransum
- tidak pada fungsi, unit, atau individu tertentu. Ini tersedia untuk apapun pengguna di
perusahaan yang bisa menunjukkan kebutuhan akan hal itu.
Pada organisasi: Sponsor pengguna proyek sistem akan bertanggung jawab atas
kesuksesan bisnis sistem.

Sekali ini jumlah waktu dan usaha dihabiskan untuk menyelaraskan pemikiran antara
manajer bisnis senior dan manajer TI, kursus strategis untuk kemajuan TI diatur, dan
pengambilan keputusan menjadi lebih mudah.
Sekali ini jumlah waktu dan usaha dihabiskan untuk menyelaraskan pemikiran antara manajer

238
bisnis senior dan manajer TI, kursus strategis untuk kemajuan TI diatur, dan pengambilan
keputusan menjadi lebih mudah.

Arsitektur Perusahaan
Istilah 'arsitektur perusahaan' mulai digunakan secara luas berbicara tentang strategi TI Ini
berarti membangun logika pengorganisasian untuk proses bisnis dan infrastruktur TI,
sehingga penyelarasan antara bisnis dan TI lebih terlihat, lebih dinamis dan lebih fokus
menciptakan nilai.

PERAN MANAJEMEN TI
Keterampilan manajemen TI sangat penting bagi kemampuan organisasi untuk
menggabungkan teknologi yang 'di luar sana' dan menggunakannya untuk keuntungan
terbaik. Namun, staf TI sering kali ditinggalkan dari proses pembuatan keputusan inti dan
diperlakukan sebagai pelaksana daripada ahli strategi. Solusinya, kita percaya, adalah untuk
memastikan bahwa keterampilan manajemen TI hadir tidak hanya dengan Departemen TI,
tapi di seluruh organisasi (lihat boks).

Sambamurthy dan Zmud (di Sauer dan Yetton, 1997) mengatakan:


Menurut pengalaman kami, kemampuan manajemen TI yang paling berharga
cenderung dibutuhkan periode pembangunan yang panjang karena sangat
bergantung pada lokal - untuk contoh spesifik organisasi - pengetahuan. Kami juga
menemukan bahwa tidak semua perusahaan sama-sama diberkahi dengan
keterampilan manajemen TI yang paling berharga. Selanjutnya, agar diterapkan
secara efektif, keterampilan manajemen TI perusahaan harus terjalin dengan rumit
ke lingkungan kompleks sebuah struktur organisasi- peran, proses, budaya, dan
banyak hubungan di antara perusahaan manajer bisnis dan TI.

Dalam organisasi saat ini tanggung jawab untuk mengelola TI secara luas tersebar. Itu tidak
lagi duduk hanya dengan direktur TI, tapi dibagi di antara orang-orang tingkat kelompok TI,
orang-orang tingkat bisnis TI, manajemen lini bisnis, vendor, mitra, konsultan dan kontraktor.
Web ini saling berhubungan individu entah bagaimana perlu mempertahankan kemampuan
organisasi untuk inovasi, merencanakan, merancang, mengembangkan, menerapkan,
mengintegrasikan dan memelihara sistem TI.
Jadi, apa keahlian unik dan area pengetahuan yang dibutuhkan oleh orga- nisasi secara
kolektif untuk memastikan TI digunakan untuk memperbaiki bisnis proses, memungkinkan
perubahan dalam struktur organisasi, memberi nilai tambah pada basis pengetahuan dan
menciptakan atau mendukung pengembangan produk baru dan layanan? Sambamurthy dan
Zmud melakukan penelitian empat tahun Program di awal tahun 1990an, yang darinya
muncul tujuh kategori Kompetensi manajemen TI:

 Penyebaran Bisnis. Kompetensi kunci di bidang ini adalah kemampuan untuk


memeriksa, memvisualisasikan dan mengkomunikasikan nilai yang ditawarkan oleh
muncul IT. Ini perlu ditambah dengan penggunaan tim multidisipliner, dengan

239
pemahaman bersama yang baik tentang TI, dengan cepat menerapkan solusi TI yang
inovatif.

 Jaringan Eksternal. Bidang kompetensi ini mengacu pada kebutuhan akan organisasi
untuk mengembangkan kemitraan yang erat dengan pihak eksternal meningkatkan
kesadaran mereka akan TI yang baru muncul.

 Kepemimpinan teknologi Line. Pengguna seperti line manager dan senior manajer
perlu berpartisipasi secara aktif dalam memperjuangkan inisiatif TI. Bidang kompetensi
ini menyangkut kemampuan untuk memimpin teknis- kapal, manajer lini mana yang
mungkin mendelegasikannya terlalu cepat ke TI orang karena kurang memahami
teknologinya.

 Proses adaptasi. Kompetensi ini mengacu pada kemampuan semua karyawan untuk
berhubungan dengan TI dan cara itu dapat mengubah proses bisnis. Ini juga tentang track
record organisasi dalam merestrukturisasi prosesnya, dan adanya lingkungan di mana
karyawan dapat menemukan dan mengeksplorasi fungsionalitas sistem TI. Ini berarti apa
saja dari adanya help desk, hingga tutorial online, hingga mencurahkan waktu untuk
latihan. Misalnya Deloitte dan Touche memiliki pusat inovasi di mana para karyawan
dapat bereksperimen dengan teknologi baru seperti layanan web untuk memutuskan
apakah akan bermanfaat atau tidak.

 Perencanaan TI Kompetensi ini menyangkut kemampuan manajer dalam organisasi


untuk menghubungkan rencana strategis dengan rencana TI, dan untuk merencanakan dan
melaksanakan proyek individual.

 Infrastruktur TI Kompetensi ini adalah tentang kesesuaian dan fleksibilitas infrastruktur


yang mendasarinya yang memungkinkan praktik TI yang inovatif muncul dan
dikapitalisasi.

 Utilitas pusat data. Kompetensi ini menyangkut kemampuan orang-orang dalam


organisasi untuk membangun, memelihara dan mengamankan layanan pemrosesan
informasi mendasar.

Kami akan menambahkan satu kompetensi ke daftar ini, karena banyak organisasi telah
benar-benar melakukan outsourcing operasi dan pengembangan TI, hanya membiarkan diri
mereka dengan manajer proyek dan analis bisnis:

 Mengelola layanan alih daya. Ini menyangkut kemampuan untuk mengevaluasi opsi
layanan potensial, mengelola transisi ke layanan TI dari luar negeri dan mengelola tingkat
layanan dan evaluasi layanan.

Sambamurthy dan Zmud meminta 230 eksekutif senior TI untuk menilai tingkat kompetensi
ini di dalam organisasi mereka sendiri dan untuk menilai keberhasilan organisasi mereka

240
dalam menerapkan TI dengan sukses. Penelitian ini mengungkapkan hubungan yang kuat
antara tingkat kompetensi ini dan tingkat keberhasilan organisasi dengan menerapkan TI
untuk mendukung strategi bisnis dan proses kerjanya. Organisasi dalam kelompok responden
yang dicirikan oleh tingkat kompetensi manajemen TI tertinggi juga yang menunjukkan
tingkat keberhasilan tertinggi dalam menerapkan TI.

Kami menawarkan tiga tahap proses berikut untuk bergerak menuju pengelolaan TI
yang lebih baik.

Langkah pertama
Membawa gugus tugas termasuk manajemen senior, manajemen garis dan orang IT. Mulailah
diskusi tentang bagaimana strategi TI akan terhubung ke strategi organisasi selama lima
tahun ke depan. Pilih kompetensi manajemen TI yang menurut Anda paling penting.

Langkah kedua
Melakukan audit terhadap kompetensi manajemen TI kunci, melibatkan sebanyak mungkin
orang. Gunakan konsultan internal (pengembang bagus untuk mereka) atau konsultan
eksternal (akses yang lebih baik untuk data benchmarking) untuk proses ini. Beri umpan balik
hasilnya dan identifikasikan titik-titik di mana kompetensi rendah, tapi penting tinggi.

Langkah ketiga
Rencanakan bagaimana meningkatkan tingkat kompetensi yang paling signifikan,
mengalokasikan sumber daya, tanggung jawab dan menentukan skala waktu tertentu.

KOMPETENSI MANAJEMEN IT
• Bisnis penyebaran:
 pemeriksaan potensi nilai bisnis yang baru, muncul IT;
 pemanfaatan tim multidisipliner di seluruh organisasi;
 Hubungan kerja yang efektif antara manajer lini dan staf TI;
 Transfer teknologi, jika sesuai, aplikasi, platform, dan layanan TI yang sukses;
 kecukupan pengetahuan terkait TI tentang manajer lini di seluruh organisasi;
 memvisualisasikan nilai investasi TI di seluruh organisasi;
 kesesuaian kebijakan TI;
 kesesuaian keputusan sumber TI;
 efektivitas sistem pengukuran TI.
 Jaringan eksternal :
- Adanya hubungan elektronik dengan pelanggan organisasi;
- Adanya hubungan elektronik dengan pemasok organisas;
- Aliansi kerja sama dengan mitra eksternal (vendor, sistem integrator, pesaing)
untuk mengembangkan produk dan proses berbasis IT
 Line kepemimpinan teknologi :

241
- Kepemilikan manajer lini proyek IT dalam domain tanggung jawab bisnis
mereka;
- Kecenderungan karyawan diseluruh organisasi untuk menyelamatkan sebagai
juara proyek;
 Proses adaptasi
- Kecenderungan karyawan diseluruh organisasi untuk belajar dan kemudian
mengeksplorasi fungsionalitas alat dan aplikasi IT yang terpasang;
- Restrukturasi peroses bisnis,jika sesuai,di seluruh organisasi
- Memvisualisasikan aktivitas organisasi di seluruh organisasi
 IT Perencanaan
 Integrasi perencanaan strategis bisnis dan perencanaan strategis IT
 Kejelasan visi tentang bagaimana IT berkonstribusi terhadap nilai bisnis
 Efektivitas perencanaan IT di seluruh organisasi
 Efektivitas Pratik manajamen proyek
 IT infrastruktur
- Restrukturisasi peroses kerja IT, jika sesuai
- Kesesuaian arsitektur data
- Kesesuaian arsitektur jaringan
- Pengetahuan dan kecukupan basis keterampilan IT organisasi
- Konsistensi objek ( data, proses, aturan ) definisi
- Efektivitas praktik pengembangan perangkat lunak
 Utilitas pusat data
- Kesesuaian arsitektur prosesor
- Kecukupan penjaminan mutu dan control keamanan

Sumber:Sambamurthy dan Zmud di saver dan Yetton (1997)


Dicetak ulang atas ijin John Wiley dan Sons,inc

KEBUTUHAN ITU MENGUBAH MANAJER

Hari-hari ahli IT khusus atau ‘kutu buku’ yang sangat special


mungkin diberi nomor. Banyak solusi IT yang lepas landas, dan
tim analisis dan pengembang yang biasa menduduki departemen
IT internal menyusut, atau menjadi outsourced, atau hanya tidak
diharuskan. Orang dengan keterampilan manajemen perubahan
dibutuhkan sekarang lebih dari sebelumnya. Orang-orang IT
yang dapat memahami teknologi, menyadari apa yang ‘ada
diluar sana’ dan apa yang dapat dilakukan untuk organisasi,
ditambah dengan memahami bagaimana menciptakan perubahan
yang dinginkan oleh organisasi sangat berharga.

Kursus dan literature IT cenderung berfokus pada perolehan keterampilan dan


pengetahuan IT, atau pentingnya pengelolaan proyek yang baik. Tujuan dari pekerjaan IT
secara tradisional adalah untuk mengirimkan perangkat lunak jadi ke skala waktu dan

242
anggaran, sesuai dengan spesifikasi. Banyak penekanan dibuat pada mendapatkan spesifikasi
benar, mendapatkan keterampilan yang tepat ditempat dan mengendalikan perubahan
disepanjang jalan. Lihat gambar 8.2, yang menggambarkan khas itu roll-out proses. Ada
berharga sedikit referensi untuk stakeholder manajemen atau pengguna bisnis keterlibatan,
meskipun mungkin implisit.

Fase di Tahap dua Tahap empat


Tahap tiga
Penilaian dari sini dan Analisis dan desain Test dan meluncurkan
Membangun solusi
sekarang, visi masa depan proses dan solusi
bangunan dan teknologi
perencanaan

Tujuan : membangun Tujuan : menentukan Tujuan : membangun Tujuan: tes dan


proyek infrastruktur. persyaratan untuk sistem diuji solusi menerapkan teknologi
Mendefinisikan, mengembangkan dilingkungan dan proses secara real
memprioritaskan dan layanan yang pengembangan. lingkungan pengguna
mendapatkan memungkinkan visi Membuat sistem siap
consensus tentang roll-out
persyaratan, komponen
dan visi
Gambar 8.2 khas itu roll-out proses

Munculnya perkembangan teknik memungkinkan untuk waktu sebenarnya memperbarui


perangkat lunak dan fleksibel scoping sebuah proyek, tetapi pendekatan ini melibatkan cara
baru untuk menetapkan dan mengelola pengembangan
sistem yang dapat sulit untuk membangun dan terus berjalan.
Orang-orang ini cenderung tidak belajar tentang manajemen perubahan. Mereka belajar
untuk melihat pekerjaan mereka sebagai berakhir ketika sistem disampaikan. Ini mulai
perubahan dalam organisasi lain memandang ke depan, tetapi masih menjadi masalah di
banyak departemen it, dan banyak perusahaan pengembangan perangkat lunak dan konsultan
terlalu. IT perlu orang untuk meningkatkan keterampilan mereka dalam mempengaruhi dan
mengelola perubahan, serta pemahaman mereka tentang bagaimana perubahan organisasi
bekerja, dan alam motivasi dan perlawanan dalam sistem organisasi.
Aspek pertama dari cara orang-orang itu bekerja di organisasi peran yang mereka
cenderung menganggap ketika bekerja dengan klien bisnis. Blok (2000) menawarkan cara
yang berguna untuk menggambarkan tiga jenis peran yang konsultan dapat memiliki ketika
berhadapan dengan klien. Ini berguna ketika mempertimbangkan cara di mana orang dapat
memilih untuk bekerja dengan mereka klien. Ada tiga jenis peran:

 ahli peran
 peran campuran
 peran kolaboratif

243
AHLI PERAN
Konsultan adalah ahli. Klien sepenuhnya telah mendelegasikan wewenang untuk
merencanakan dan melaksanakan perubahan untuk konsultan. Keputusan tentang bagaimana
melanjutkan dibuat oleh konsultan berdasarkan ahli nya penilaian. Klien memilih untuk
memainkan peran yang aktif, dan responsive hanya ketika diperlukan oleh konsultan untuk
merespon. Peran klien adalah untuk menilai dan mengevaluasi setelah fakta. Konsultan
tujuan adalah untuk memecahkan masalah segera.
Ketika orang itu memilih peran ini (seperti mereka sangat sering melakukan) artinya
mereka memiliki ruang untuk melanjutkan dengan pekerjaan di tangan tanpa gangguan atau
gangguan, tapi itu berarti bahwa mereka dapat bersembunyi di balik keahlian mereka Ketika
hal-hal yang salah, banyak untuk frustrasi manajer bisnis. Masalah lain dengan pendekatan
ini adalah bahwa komitmen klien.Proses berbasis IT perubahan solusi teknis sering agak tipis.
Ini berarti bahwa ketika klien mendapatkan produk akhir, ia tidak selalu bahagia, setelah
mengambil sedikit bunga sampai selesai meja nya.

PERAN CAMPURAN
Di sini klien melihat konsultan sebagai sepasang tangan tambahan. Klien mempertahankan
kontrol penuh. Konsultan ini diharapkan dapat berlaku khusus pengetahuan untuk
melaksanakan rencana aksi terhadap pencapaian tujuan didefinisikan oleh klien.
Konsultan mengambil peran pasif dan tidak pertanyaan klien rencana. Keputusan tentang
bagaimana untuk melanjutkan dibuat oleh klien. Konsultan dapat mempersiapkan
rekomendasi untuk klien peninjauan dan persetujuan.
Kolaborasi tidak benar-benar diperlukan dan komunikasi dua arah terbatas. Klien
memprakarsai dan konsultan merespon. Peran klien adalah untuk menilai dan mengevaluasi
dari jarak dekat.
Ketika orang-orang itu mengambil jenis peran dengan klien mereka, masalah terjadi
karena manajer mungkin tidak dipilih solusi terbaik, dan konsultan tidak merasa bahwa dia
atau dia bisa mempertanyakan apa yang dia atau dia telah diberitahu untuk melakukan.

PERAN KOLABORATIF
Dalam kasus ini pemecahan masalah adalah milik bersama. Konsultan yang bekerja di
mode ini menerapkan keahlian mereka khusus untuk membantu klien yang memecahkan
masalah; mereka tidak memecahkan masalah untuk klien. Konsultan dan klien bekerja untuk
menjadi saling bergantung. Mereka berbagi tanggung jawab 50/50 aksi perencanaan,
pelaksanaan dan hasil. Masalah kontrol menjadi hal-hal untuk diskusi dan negosiasi.
Perselisihan diharapkan dan dianggap sebagai sumber ide-ide baru.
Konsultan tujuan adalah untuk memecahkan masalah sehingga mereka tetap dipecahkan.
Berikutnya klien akan memiliki kemampuan untuk memecahkan masalah waktu.
Dalam mode ini, hubungan antara konsultan dan klien kreatif, produktif dan tanggung
jawab bersama. Ini adalah peran yang paling sesuai bagi orang-orang itu mengambil dengan
klien dalam kompleks organisasi hari ini. Namun, menuntut bahwa orang-orang itu
memperoleh keterampilan diatas teknis. Beberapa klien akan melihat jenis hubungan lambat,
dan dapat menafsirkan kolaborasi sebagai beberapa bentuk penyumbatan. Mereka akan ingin
mendapatkan akses untuk hasil cepat yang 'ahli' digunakan untuk memberi mereka, yang akan

244
menyebabkan mereka masalah yang disorot di atas dengan peran ahli.
Keterampilan dan pengetahuan apa yang diperlukan untuk meningkatkan kemampuan
orang TI untuk bekerja sama dengan manajer bisnis? Hasil yang diharapkan adalah untuk
meningkatkan kemungkinan penerapan sistem TI sehingga perubahan perilaku yang
diinginkan. Kami menyarankan agar orang-orang TI yang terlibat dalam inisiatif perubahan
skala besar perlu memperoleh keterampilan dan pengetahuan berikut jika mereka ingin
menjadi agen perubahan yang lebih baik:

 Pengetahuan:
- Bagaimana perubahan organisasi terjadi?
- Apa yang memotivasi orang dan bagaimana motivasi itu dapat diaktifkan?
- Dimana resistensi terhadap perubahan berasal, dan bagaimana
penanganannya?
- Apa proses perubahan dan gaya kepemimpinan apa yang ada untuk dipilih,
dan apa dampaknya dari masing-masing?
- Pemahaman yang luas tentang proses bisnis yang berbeda.
- Pemahaman yang baik tentang budaya organisasi dan dampaknya terhadap
perubahan.
 Keterampilan:
- Melatih manajer untuk memecahkan masalah perubahan.
- Memfasilitasi lokakarya tim multidisiplin.
- Mempengaruhi orang-orang di luar kendali langsung Anda.
- Pengelolaan klien dan pemangku kepentingan (katakan tidak sebanyak yang
anda katakan iya) !!
- Pemetaan proses kolaboratif.
- Kemampuan untuk berbicara bahasa klien (menggunakan terminologi
mereka).

Jika Anda adalah orang TI yang membaca ini, tingkat iritasi Anda mungkin sekarang telah
mencapai titik tertinggi sepanjang masa! Anda mungkin berpikir, 'Saya sudah melakukan
semua ini!' Kami mengucapkan selamat kepada Anda, dan menawarkan pemikiran tambahan
tentang peran orang HR dalam perubahan berbasis TI. HR orang menderita sindrom ini
secara terbalik. Meskipun mereka mungkin berfokus pada semua aspek yang terkait dengan
orang-orang dari perubahan yang diinginkan, mereka seringkali gagal memahami sifat
teknologi yang terlibat. Sekali lagi ini berubah, tapi perlahan.
Aplikasi enterprise-wide seperti PeopleSoft sekarang memegang banyak organisasi,
menggantikan banyak tugas yang secara tradisional disebut oleh orang-orang tradisional
(promosi, perekrutan, pengaturan pelatihan). SDM perlu siap untuk memahami dan
mengeksplorasi kemungkinan yang ditawarkan oleh sistem ini sehingga mereka bisa
memikirkan melalui caranya orang akan terkena dampaknya, dan mengorientasikan struktur
internal dan kemampuan sesuai dengan itu. Ini mungkin bermaksud mengatur beberapa
struktur yang sedikit berbeda. Beberapa departemen sumber daya manusia pusat yang pernah
kami tangani sekarang menyediakan meja bantuan dan pengguna pendukung TI, sementara
menawarkan petujuk kebijakan departemen sumber daya manusia dari pada mengambil
seluruh peran manajemen sumber daya manusia.

245
Meraih Proses Perubahan
Perubahan berbasis TI ialah mengenai proses perubahan. Ini melibatkan orang-orang
dalam melakukan hal-hal berbeda dengan cara yang berbeda pula dengan pemasukan dan
pengeluaran yang berbeda. Sistem TI yang baru atau yang sudah terbaharui dalam hal
peningkatan efisiensi atau untuk mengijinkan inovasi-inovasi untuk muncul, tidak secara
simpel terotomatis menjadi apa yang sudah ada, jadi proses perubahan hampir selalu muncul.
Tapi bagaimana cara meraih yang terbaik?
Di bagian ini kita membandingkan 2 pendekatan yang berbeda kearah proses perubahan.
Ini adalah BPR (proses bisnis rekayasa ulang) dan desain teknis sosial. Kita melihat sisi pro
dan kontra nya dari 2 pendekatan ini, dan menyelidiki bagaimana kedua pendekatan ini dapat
dikombinasikan untuk menawarkan cara baru yang berhasil memperbaiki proses
menggunakan TI sebagai pengungkit.

BPR
BPR merupakan salah satu pendekatan yang terbaik dalam meraih perubahan berbasis TI
dalam organisasi. BPR pertama kali muncul dalam sebuah buku yang ditulis oleh Hammer
dan Champy di tahun 1993, berjudul Reengineering Korporasi: Manifesto untuk revolusi
bisnis, dan diterima dengan antusiasnya komunitas pebisnis, muncul untuk menawarkan
jawaban dari bagaimana meraih perubahan radikal dan memaksimalkan efektivitas. Prinsip
pendekatan ini adalah :
- Fokus yang ketat pada proses bisnis yang memberi nilai kepada pelanggan;
- Proses desain ulang radikal dari nol, menyebabkan transformasi radikal;
- Semua detail proses yang tidak perlu dihilangkan;
- Proses lama dilenyapkan;
- Desain ulang menghasilkan proses yang memberikan strategi peningkatan yang
signifikan.
- Dalam kinerja yang kompetitif;
- Diaktifkan oleh TI.

CONTOH BPR

Sebuah organisasi penyewaan mobil di Inggris memutuskan untuk mendesain ulang


sepenuhnya proses pelayanan pelanggan, dengan tujuan memperoleh keunggulan kompetitif
lebih dari perusahaan penyewaan mobil lain dengan menjadi jauh lebih cepat dan banyak
lebih responsif Ini juga dimaksudkan untuk menawarkan beberapa swalayan operasi ke
pelanggan melalui internet. Sebuah gugus tugas dipilih dari yang sudah ada pelanggan tim
layanan, dan orang-orang ini bekerja bersama tim khusus Konsultan BPR untuk merancang
ulang layanan pelanggan secara radikal proses selama periode tiga sampai empat bulan.
Desain proses baru terlihat sangat bagus, tapi masalah datang di bentuk perlawanan
saat tim harus mengerjakan proses pelaksana itu jelas akan menyebabkan redundansi staf.
Peluncuran itu dilakukan selama periode enam bulan yang intensif, yang sangat

246
menegangkan bagi manajer dan staf. Pelanggan melihat penurunan yang signifikan dalam
pelayanan, begitu banyak sehingga dua akun utama hilang selama periode peluncuran. Hal-
hal yang lebih baik sekarang, dengan tim baru di tempat dan proses yang lebih baik, Tapi
kalau ada yang cukup berani melakukan analisa biaya-keuntungan, hasilnya mungkin tidak
akan terlihat bagus.

Sayangnya jumlah keberhasilan BPR dimana harapan telah terjadi Terwujud sepenuhnya
dikatakan cukup kecil. Advokat BPR bangga, mereka mengklaim bahwa potensi keuntungan
dari pendekatan ini begitu besar, yaitu pasti berisiko. Namun, Sauer dan Yetton (1997)
mengatakan, 'Bukan hanya risikonya [BPR] substansial, tapi taruhannya sangat tinggi. Biaya
kegagalan untuk sebuah proyek yang melibatkan transformasi organisasi kemungkinan besar
akan banyak lebih besar dari kerugian investasi yang sederhana. Waktu yang hilang dalam
melakukan sebuah proyek yang gagal dapat memberi pesaing keunggulan yang tidak dapat
dipulihkan.
Ini adalah pendekatan mekanistik yang menghabiskan sedikit usaha dalam sosial atau sisi
proses organisasi. Pendekatan BPR yang khas mengikuti langkah-langkah yang terlihat pada
Gambar 8.3. Mungkin ada beberapa kerja tim, beberapa multiahli dan beberapa pemecahan
masalah kelompok; Biasanya ada yang cukup kuat bersifat menentukan elemen untuk solusi
TI. Juga, meski berimbas pada struktur, keterampilan, budaya dan standar dipikirkan,
seringkali tidak ditindaklanjuti sampai tahap selanjutnya dari program perubahan, sebagai
addon. Banyak yang percaya bahwa pendekatan ini bukanlah cara yang paling efektif
melibatkan orang dalam menentukan perbaikan proses apa yang dibutuhkan, dan

Proses mengembangka visi dan tujuan bisnis



Mengidentifikasi proses untuk dirancang ulang

Memahami dan mengukur proses yang ada

Mengidentifikasi tuas IT

Merancang dan membangun bentuk dasar menjadi proses
baru

Figure 8.3 Pendekatan BPR yang khas


Sumber: diadaptasi dari Davenport dan Short (1990)

dalam membuat itu terjadi. Perlawanan mungkin ditemui, yang akan membuang-buang
usaha, atau menyebabkan inisiatif untuk gagal.
Oleh karena itu, BPR menawarkan prospek transformasi radikal yang sangat menarik
proses kunci dengan memulai dari lembar yang benar-benar kosong. Kelemahannya datang
saat implementasi, saat perlawanan dari mereka yang belum pernah terlibat bisa ditemui.

247
Perbaikan proses radikal yang menyebabkan redudansi staf sulit dikelola, dan tim kinerja
akan turun selama periode implementasi. Staf membaca tanda-tanda implementasi sistem
baru mana redudansi akan menghasilkan, dan kehilangan motivasi pada tahap awal dalam
siklus hidup.

Desain sosio-teknis
Prinsip-prinsip desain sosio-teknis yang prihatin dengan mendapatkan keseimbangan antara
lain:
 visi strategis organisasi;
 teknologi dan tugas yang dibutuhkan untuk menyediakan produk atau layanan;
 kebutuhan staf.

Aliran pemikiran ini berasal dari pandangan sistem organisasi, berbasis dalam metafor
organisme (lihat Senge di Bab 3), dan banyak lagi pendekatan bertahap, evolusi. Pendekatan
yang kurang banyak digunakan dari pada BPR, dan tampaknya lebih berhati-hati dan
kemanusiaan daripada proses BPR tradisional, yang memiliki rasa yang agak macho kepada
mereka, menganjurkan untuk melempar semuanya keluar dan mulai lagi.
Prinsip-prinsip mendasar dari sosio-teknis desain akan diidentifikasi di Mumford dan
Beekman (1994). Prinsip-prinsip ini awalnya dikembangkan oleh Institut Tavistock suber
daya manusia di London pada akhir 1960-an, tapi masih muncul terus baik hari ini:
 Prinsip spesifikasi kritis minimum: katakan pada orang apa adanya lakukan tapi
tidak bagaimana melakukannya.
 Prinsip pengendalian varians: masalah harus dikoreksi dekat dengan titik asal
mungkin, dan sebaiknya oleh kelompok yang menyebabkan mereka.
 Prinsip multiskilling: berikan individu berbagai tugas termasuk beberapa rutinitas
dan beberapa tantangan.
 Prinsip pengelolaan batas: identifikasi batas-batas antara kelompok atau fungsi dan
memastikan bahwa ini dikelola dengan baik dan bahwa orang-orang di mereka
memiliki informasi yang diperlukan untuk lulus produk dengan lancar ke tahap
transformasi berikutnya.
 Prinsip aliran informasi: informasi sistem harus dirancang sehingga informasi pergi
langsung ke tempat dimana aksi yang akan diambil, atau sumber yang berasal dari itu.
 Prinsip desain dan nilai-nilai manusia: tujuan penting dari desain organisasi harus
memberikan kualitas kerja yang tinggi kehidupan bagi karyawan, misalnya untuk
memenuhi kebutuhan untuk merasa pekerjaan menyebabkan masa depan yang
diinginkan.
 Prinsip ketidak lengkapan: perlu menyadari bahwa desain adalah proses yang
berkelanjutan dan berulang-ulang.

Desain sosio-teknis melibatkan lebih banyak pemikiran, perencanaan dan incremental


berubah dari BPR, yang lebih cepat, lebih berisiko dan lebih seru. Sebagai yang didefinisikan
oleh Grup Tavistock, proses ini difasilitasi oleh konsultan atau manajer, dan ikuti langkah-
langkah di bawah ini. Beberapa di antaranya aktivitas mungkin terlihat agak aneh akhir-akhir
ini. Bila dibandingkan dengan BPR, Fokus mungkin tampak agak 'mengembang' karena

248
banyak perhatian diberikan pada kebutuhan psikologis tenaga kerja. Lihat Gambar 8.4.

Pemindaian awal
(deskripsi sistem yang ada - input, output, alur kerja, organisasi, lingkungan - disusun oleh
konsultan)
Identifikasi unit operasi
(identifikasi tahap utama proses produksi)
Identifikasi Varian
(identifikasi hubungan lemah dalam sistem dimana menjadi sulit untuk mencapai standar
yang dipersyaratkan)
Analisis sistem sosial
(penanganan varian, hubungan yang dibutuhkan untuk sistem kerja optimal, tingkat
fleksibilitas antar peran, hubungan gaji, kebutuhan psikologis staf)
Bagaimana pekerja melihat peran mereka
(apakah peran memenuhi kebutuhan psikologis?)
Sistem pemeliharaan dan suplai
(bagaimana proses ini mempengaruhi produksi?)
Lingkungan perusahaan
(bagaimana rencana pembangunan mempengaruhi operasi masa depan departemen?)
Proposal untuk perubahan
(tindakan disarankan setelah diskusi dan umpan balik dengan semua pihak yang terlibat.
Proposal untuk perubahanharus berkontribusi baik terhadap perbaikan sistem produksi
maupun sistem sosial.Proposal biasanya melibatkan beberapa tingkat pengelolaan diri oleh
tim produksi)

Gambar 8.4 Proses disain sosio-teknis


Sumber: Mumford dan Beekman (1994)

Desain sosio-teknis masih hidup dan baik di beberapa perusahaan, namun telah disusul oleh
kecepatan dan janji BPR. WalaupunSecara bertahap, pendekatan perkembangan terlihat
berjalan dengan baik, seringkali jugalambat untuk banyak lingkungan di mana hasil besar
yang dicari dengan cepat, tanpa membawa orang luar dari pekerjaan untuk melakukan
penelitian dan mengambil tindakan.

Pendekatan kombinasi: metodologi PROGRESS


Metodologi KEMAJUAN untuk perbaikan proses juga ditawarkan olehMumford dan
Beekman (1994), dan menyatukan prinsip – prinsipdesain sosio-teknis dan fokus teknologi
dan penekanan efisiensidari BPR (lihat Gambar 8.5). Kunci untuk metode ini adalah
keyakinan bahwa masa depanpengguna sistem harus memainkan peran utama dalam
desainnya. Desain kelompok silangtim harus dibentuk, disponsori oleh manajemen senior dan
difasilitasi olehseorang fasilitator terampil untuk mencapai tujuan mereka.
Hal ini berguna untuk menggambarkan pendekatan KEMAJUAN dengan
menggunakan studi kasus.

249
Langkah satu Identifikasi proses yang ingin Anda desain ulang
Langkah kedua Tentukan misi, tujuan efisiensi, kesuksesan kritis faktor dan masalah
utama (varians)
Langkah ketiga Jelaskan lingkungan tempat proses berlangsung (tekanan dari luar, kondisi
pasar dll)
Langkah empat Jelaskan prosesnya seperti saat ini (sering terlewat masukBPRI): tugas,
varians, rantai nilai, struktur
Langkah kelima Tuliskan varians (link lemah di sistem, di mana standarsulit dicapai
secara konsisten)
Langkah keenam daftar dan peringkat menambah nilai aktivitas
Langkah tujuh Menganalisis sistem sosial - siapa yang bekerja dengan siapa dan
bagaimana,hubungan yang dibutuhkan, pengetahuan tentang peran
masing-masing
Langkah delapan Analisis kepuasan kerja - bagus dan pas
Langkah sembilan Kemungkinan atau kemungkinan perkembangan baru
Langkah sepuluh Strategi masa depan organisasi
Langkah sebelas Proposal untuk perubahan - berdasarkan informasi di atas, dan di
diskusi dengan tim

Gambar 8.5 Metodologi KEMAJUAN untuk perbaikan proses


Sumber: Mumford dan Beekman (1994)

Studi kasus kantor perencanaan daerah


Departemen perencanaan daerah terlalu banyak dan 'dalam krisis'. Rencana yang menumpuk,
dan penundaan tiga bulan adalah pengalaman normalmereka mengajukan rencana untuk
mendapatkan persetujuan. Ini mulai menjadi tidak dapat dipertahankan,seperti orang-orang di
masyarakat ingin melanjutkan pekerjaan bangunandan tidak bisa melakukannya tanpa
perencanaan persetujuan.
Sebuah perusahaan konsultan yang menggunakan pendekatan KEMAJUAN dipanggil
untuk bekerja sama dengan tim perencanaan. Proses perencanaan itu sendiri
diidentifikasioleh tim sebagai rumit dan lambat, tapi meski mereka bisamelihat masalahnya,
mereka tidak pernah punya waktu untuk menyelesaikannya. Konsultandirencanakan dalam
beberapa sesi setengah hari intensif dengan tim perencanaanuntuk memetakan proses dan
mengidentifikasi link yang lemah. Meski dampaknyamenghabiskan waktu di sesi workshop
menyebabkan backlog lebih banyak lagi membangun untuk tim, mereka yakin bahwa mereka
bisa mengurangi merencanakan siklus waktu (dari saat kedatangan aplikasi sampai
dikeluarkan dari persetujuan) sebesar 30 persen jika memusatkannya cukup lama dan
mengeluarkan beberapa tindakan sederhana yang disepakati.
Berbagai masalah inti diidentifikasi :
 Pengaturan tempat duduk tidak optimal. Departemen itu terbelah antara dua bangunan
karena alasan sejarah. Waktu terbuang sia-sia, mencari orang dan mencari barang.
 Kurangnya pengetahuan tentang peran berbeda dalam tim menyebabkan
kesalahpahaman dan gesekan.

250
 Seorang administrator sangat kelebihan beban dengan tugas yang dia anggap sangat
membosankan.
 Kurangnya sistem katalogisasi berarti waktu terbuang untuk mencari barang berbasis
kertas.
 Petugas perencanaan sering keluar dari kantor, namun tidak dapat diakses. Tidak
mungkin mendapatkan pesan kepada mereka, yang pada gilirannya menahan proses
pengambilan keputusan.

Tindakan berikut disepakati :


 Tim dipindahkan sehingga mereka semua bisa duduk di kantor yang sama.
 Empat orang diminta untuk belajar lebih banyak tentang peran masing-masing dengan
menghabiskan dua jam seminggu bersama dalam proyek bersama.
 Administrator membagikan tugas 'membosankan' setiap minggu.
 Petugas perencanaan diberi telepon genggam bersama, yang mereka gunakan untuk
memeriksa setiap setengah hari untuk menerima pesan.

Langkah-langkah sederhana ini menghasilkan pengurangan 27 persen dalam waktu siklus


proses perencanaan. Departemen mulai mengurangi simpanan, dan kehidupan menjadi tidak
terlalu menegangkan bagi semua orang.

MENGUBAH BUDAYA INFORMASI


Salah satu kesulitan dalam menerapkan sistem TI baru membuat orang menggunakannya
dengan cara yang diinginkan. Ada banyak cerita horor tentang investasi TI yang mahal yang
tidak pernah sepenuhnya dimasukkan ke dalam kehidupan sehari-hari organisasi.
Apakah pengenalan teknologi secara otomatis mengubah perilaku? Pengalaman kami
mengatakan bahwa ini tidak terjadi. Dalam kasus terburuk, teknologi baru memperkuat
kebiasaan dan sikap yang sudah ada. (Lihat contoh di dalam kotak.) Organisasi perlu
melakukan lebih dari sekadar mengubah peralatan dan sistem TI yang tersedia jika mereka
ingin mengalami pergeseran perilaku yang radikal. Perubahan budaya mungkin diperlukan
untuk menciptakan perubahan dalam pembagian informasi yang dibutuhkan, karena
pengenalan sistem TI baru saja tidak akan mencapai hal ini, saran Davenport (1994). Dia
mengatakan, 'Seharusnya tidak mengejutkan orang bahwa sifat manusia bisa melempar kunci
ke dalam rencana TI terbaik, namun teknokrat terus-menerus tertangkap basah oleh perilaku
"pengguna" irasional "pengguna akhir. Dia mengatakan bahwa yang penting adalah
bagaimana orang menggunakan informasi, bukan bagaimana mereka menggunakan

MENINGKATKAN PROSES PENJUALAN MELALUI PENGGUNAANNYA?


Kami merekrut George di bulan Januari. Dia adalah salesman yang dinamis, dibawa untuk
meningkatkan kapasitas kita untuk mengembangkan akun utama. George telah menggunakan sistem
TI yang hebat ini di perusahaan lamanya, dan mendorong kami semua untuk menghadiri presentasi
tentang jenis sistem yang dapat ditawarkan.
Sistem yang diusulkan akan memungkinkan orang-orang penjualan untuk berbagi informasi
tentang pelanggan dan kontak. Dia mengatakan hal ini akan meningkatkan kapasitas kami untuk
merencanakan kunjungan penjualan kami, dan bermitra satu sama lain untuk bekerja lebih kreatif
dengan klien lama dan potensial. Kedengarannya bagus.
251
teknologi.
Kami membeli sistem tersebut pada bulan Juni. Cukup mudah digunakan, dan semua
orang sepertinya mendukung, jadi seharusnya tidak ada masalah. Setelah dua bulan, hanya
George dan dua orang penjualan lainnya yang menggunakan sistem ini dan
memperbaruinya secara teratur. Ini keluar dari tim yang beranggotakan 12 orang. Orang-
orang tidak terbiasa berbagi informasi dengan cara ini, dan karena kami masih mengukur
target penjualan individual kami, tidak ada insentif untuk membantu orang lain dengan
mengungkapkan kontak kami.
George benar-benar frustrasi, dan menerima pekerjaan lain pada akhir November.

Eksekutif penjualan di perusahaan elektronik

Mungkin kita perlu melupakan teknologi untuk saat ini, dan melihat kebiasaan berbagi
informasi yang ada dan mengembangkan beberapa tujuan untuk perubahan perilaku. Tapi apa
peraturan yang mengatur perilaku berbagi informasi? Davenport menyatakan fakta fakta
kehidupan:
 Sebagian besar informasi dalam organisasi - dan sebagian besar informasi benar-benar
diperhatikan - tidak ada di komputer.
 Manajer lebih memilih untuk mendapatkan informasi dari orang-orang daripada
komputer; orang menambahkan nilai pada informasi mentah dengan menafsirkannya
dan menambahkan konteks.
 Pendekatan manajemen informasi yang lebih kompleks dan terperinci, semakin kecil
kemungkinannya untuk mengubah perilaku seseorang.
 Semua informasi tidak harus umum; unsur fleksibilitas dan kelainan sangat
dibutuhkan.
 Semakin banyak perusahaan mengetahui dan peduli dengan area bisnis utamanya,
semakin kecil kemungkinan karyawan untuk menyetujui definisi umum tentang hal
itu.
 Jika informasi adalah kekuatan dan uang, orang tidak akan mudah membaginya.
Kesediaan individu untuk menggunakan format informasi tertentu berbanding lurus
dengan seberapa banyak mereka berpartisipasi dalam mendefinisikannya, atau
mempercayai orang lain yang melakukannya.
 Untuk memanfaatkan komunikasi elektronik, karyawan harus terlebih dahulu belajar
berkomunikasi secara tatap muka.
 Karena manusia adalah sumber penting dan integrator informasi, setiap peta informasi
harus mencakup orang-orang.
 Tidak ada informasi yang berlebihan; Jika informasi benar-benar berguna, selera kita
untuk itu tak terpuaskan.

Sistem TI seperti Lotus Notes dan bentuk groupware lainnya seringkali mudah didapat oleh
karyawan karena berbagai cara untuk berbagi informasi yang ditawarkan. Namun, orang
perlu memiliki waktu untuk mengeksplorasi dan belajar tentang kemungkinan sistem ini
sehingga mereka dapat memanfaatkannya dengan sebaik-baiknya. E-mail sekarang dianggap
remeh, namun juga memiliki kelemahan seperti 'informasi non-overload' dan bukan informasi

252
yang berlebihan. E-mail yang tidak relevan membutuhkan waktu untuk memindai,
memproses dan menghapusnya. Hampir terlalu mudah untuk berbagi informasi melalui e-
mail, dan orang-orang akan melakukannya untuk alasan mereka sendiri (seperti menutupi
punggung mereka, membuat diri mereka terlihat bagus, membawa kekuatan jaringan ke
dalam permainan dan membuat orang lain terlihat buruk) dan bukan untuk keuntungannya
dari penerima
Sistem TI mahal untuk diimplementasikan. Oleh karena itu, akan sangat bermanfaat jika
eksekutif dapat mulai melihat perbedaan antara memutuskan untuk menerapkan sistem TI,
dan memutuskan untuk mengubah kebiasaan berbagi informasi perusahaan. Pengalaman
menunjukkan kepada kita bahwa yang pertama pasti tidak menjamin yang kedua, dan yang
kedua sering membutuhkan perubahan budaya yang membutuhkan energi, komitmen,
sponsor dan arah yang jelas (lihat Bab 8).

PERATURAN BARU UNTUK USIA BARU


Saat kami menulis bab ini, kami melihat sebuah artikel menarik dalam Harvard Business
Review berjudul 'IT does not matter' (Carr, 2003). Penulis menyarankan agar TI merupakan
teknologi infrastruktur, bukan yang terdepan. Ini berarti bahwa bukan lagi sumber daya
langka yang bisa memberi organisasi keunggulan kompetitif yang penting. Sekarang tersedia
dengan biaya lebih rendah, namun perusahaan masih berinvestasi.
Selama 25 tahun terakhir perusahaan telah berinvestasi dalam sistem TI sampai pada titik
di mana mereka sekarang berada dalam infrastruktur perdagangan. Bandingkan dengan
kemajuan perkeretaapian, atau generator elec-tricity. Pada poin-poin tertentu selama
perkembangan ini ada saat dimana perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dari
menjadi yang pertama dalam menerapkan teknologi tertentu; bagaimanapun ini sekarang
mulai mereda, dan baiknya juga rencana investasi.
Tiga peraturan baru untuk manajemen TI yang ditawarkan Carr memberi beberapa
pedoman bagi mereka yang siap untuk meninjau strategi investasi TI mereka:
 Menghabiskan lebih sedikit. Carr mengatakan bahwa perusahaan dengan investasi
TI terbesar jarang memposting hasil keuangan terbaik. Fokus sekarang harus di
memastikan bahwa Anda tidak menempatkan perusahaan Anda pada kerugian biaya,
karena keunggulan kompetitif akan minimal.

 Ikuti, jangan memimpin. Semakin lama Anda menunggu untuk membeli sistem TI,
semakin banyak uang yang akan anda peroleh, Carr mengatakan bahwa tidak
bijaksana untuk menjadi yang tercanggih dengan kemungkinan perangkat lunak atau
perangkat keras tidak terjamin.

 Fokus pada kerentanan, bukan peluang. Perusahaan perlu memberikan banyak


perhatian kepada keamanan dan kerentanan jaringan, serta keandalan sistem dan
meminimalkan downtime. Pengeluaran TI seharusnya sangat dikendalikan dengan
hati-hati, dan sumber daya dikelola secara ekonomis.

253
RINGKASAN DAN KESIMPULAN

Sulit untuk menyelaraskan strategi organisasi dengan strategi TI, namun kecuali hal ini
berhasil dilakukan kedua strategi bisa saling berlawanan, menyebabkan masalah besar dalam
organisasi, terutama jika perubahan strategi, atau pendekatan enterprise-wide yang
dicari.Organisasi perlu menilai di mana mereka berada pada garis strategis (pabrik, strategis,
support, turnaround) untuk memutuskan seberapa erat strategi yang dibutuhkan, dan untuk
memutuskan bagaimana dan apa perhatian manajemen senior yang layak dilakukan TI.
Strategi dan pengambilan keputusan TI dapat menjadi berbahaya terlepas karena
kurangnya komunikasi dan pemahaman antara manajer bisnis dan manajer TI. Sistem TI
mulai menjauh dari tujuan semula, dan mungkin benar-benar mulai membatasi kemungkinan
perusahaan untuk berbagi informasi dan karena itu merusak masa depannya. Dalam kasus ini,
mungkin bermanfaat untuk menghasilkan daftar 'prinsip panduan' untuk memungkinkan
pengambilan keputusan yang jelas oleh semua manajer.
Manajemen TI perlu diperhatikan lebih serius. Manajer TI sering ditinggalkan dari
lingkaran pembuatan keputusan dan dikeluarkan dari intinya proses perubahan berbasis-IT
proses pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi. Menjadi 'pelaksana' solusi orang
lain. Keterampilan manajemen IT perlu dilakukan tidak hanya di departemen IT, tapi juga di
seluruh organisasi. Orang IT perlu belajar lebih banyak tentang proses perubahan organisasi.
Orang-orang IT secara tradisional tidak tertarik pada apapun kecuali teknologi, yang telah
menyebabkan pembagian antara perancangan sistem IT (tanggung jawab oleh IT) dan
menyadari manfaatnya dengan membuat orang menggunakannya dengan baik (tanggung
jawab oleh manajer bisnis). Ini adalah perubahan, tapi tidak cukup cepat. Orang IT sekarang
perlu mengalihkan kompetensinya agar tidak menjadi teknis ahli, tetapi untuk menjadi
spesialis dengan keterampilan manajemen perubahan.
Proses berorientasi manusia untuk menerapkan sistem IT bekerja lebih baik daripada
proses yang memiliki fokus teknis, dan prosestambahanPerubahan memiliki catatan
keberhasilan yang lebih baik daripada perubahan proses yang radikal. Kegembiraan tentang
perubahan proses 'radikal' telah menyebabkan kepercayaan bahwa hanya perubahan radikal
yang akan membawa hasil radikal. BPR (Bussiness Process re-engineering) tidak membawa
semua manfaat yang diharapkan, karena kekurangannya terfokus pada orang-orang dan sifat
yang menurun yang berisiko bertransformasi secara alami ke proses radikal. Hal ini sangat
mungkin bahwa solusi tambahan lebih berorientasi manusia seperti yang berbasis desain
sosio-teknis yang sebenarnya bekerja lebih baik.
Jika ada perubahan kebiasaan berbagi informasi, ini berarti mengatasi perubahan dengan
merubah budaya. Masalah datang ketika manajer senior dan orang IT percaya bahwa
teknologi akan otomatis berubah perilakunya. Seringkali kebalikannya terjadi: teknologi yang
baru memperkuat kebiasaan dan sikap yang sudah ada. Sebuah perubahan budaya mungkin
dapat dibuat perubahan dalam pembagian informasi, karena Pengenalan sistem IT baru saja
mungkin tidak akan bisa mencapai hal ini.
Kepala eksekutif sudah mulai terlalu menghargai kekuatan IT, melampaui keuntungan
strategis yang benar-benar dapat ditawarkan. Saat IT bukan sumber daya yang langka, tapi

254
faktanya. Ada yang mengatakan bahwa kepentingan IT telah berkurang, dan organisasi itu
perlu pendekatan investasi IT dan manajemen yang sangat berbeda, memungkinkan orang
lain untuk bereksperimen dengan sistem baru sebelumnya memutuskan untuk membeli, dan
hanya berinvestasi dimana ada kerentanan.

Bagian Tiga

Pertanyaan Bermunculan

Anda bisa tahu apakah seorang pria itu pintar dengan jawabannya.
Anda bisa tahu apakah seorang pria itu bijak dengan pertanyaannya.
Naguib Mahfouz (Pemenang Hadiah Nobel)

Meskipun buku ini memiliki subjudul 'Panduan lengkap untuk model, peralatan dan teknik
perubahan organisasi', tentu saja bukan itu masalahnya. Namun, kami telah berusaha untuk
meneliti dan menulis tentang apa yang akademisi dan praktisi temukan tentang dunia
perubahan organisasi. Kami telah menambahkan pengalaman dan wawasan kita sendiri ke
dalam persamaan juga.
Sejak edisi pertama diterbitkan, kami telah menyelidiki sejumlah pertanyaan kami sendiri
mengenai sifat perubahan, dan kami menyertakan dua perspektif ini di Bagian Tiga. Di Bab 9
kita melihat bagaimana anda bisa mengelola perubahan yang kompleks daripada sederhana,
dan beberapa alat dan teknik yang dapat membantu. Kami menyimpulkan, di Bab 10, dengan
mengajukan pertanyaan 'Apakah ada satu cara yang benar untuk mengelola perubahan?'
Mudah-mudahan sekarang, anda akan menyadari bahwa tidak ada. Namun, kita bisa mengerti
bagaimana perubahan gagal dan beberapa pertanyaan kunci yang perlu anda tanyakan saat
anda memasuki dunia manajemen perubahan.

255
9
PERUBAHANYANG KOMPLEKS
PENGANTAR

Sejak edisi pertama buku ini, beberapa gagasan baru yang menarik benar-benar mulai
berkembang di dunia pengembangan organisasi. Gagasan untuk memahami organisasi yang
menggunakan ilmu pengetahuan kompleksitas dan gagasan tentang kemunculan daripada
perubahan yang dikelola kini digenggam dan dikerjakan oleh para pemimpin dan konsultan.
Seolah-olah kita menghargai kemungkinan baru bahwa tidak semuanya dapat direncanakan
dan dikendalikan, dan bahkan memiliki penglihatan yang kuat hanya akan membuat Anda
sejauh ini. Terkadang perubahan terjadi dengan cara yang tidak linier dan kacau, tidak ada
yang naik ke atas maupun dari atas ke bawah, dan apakah anda percaya pada takdir, atau
bintang, atau dasar-dasar biologi, atau dalam keacakan kehidupan yang sebenarnya, satu pria
atau wanita mungkin benar-benar merasa cukup kecil dalam menghadapi itu.

Dalam Bab 3 tentang Perubahan Organisasi, kita membahas metafora fluks dan
transformasi dan secara singkat mengeksplorasi asumsi-asumsi yang mendukung pandangan
organisasi ini. Fluks dan metafora transformasi bisa sama baiknya disebut sebagai metafora
kompleksitas. Di sini, kita mengeksplorasi metafora ini sedikit lebih jauh.

Bab ini membahas berbagai pendekatan pemahaman yang berbeda dan berurusan dengan
perubahan organisasi yang kompleks. Judul utamanya adalah:
 Kapan perubahan yang kompleks?
 Memahami Ilmu Komplesitas.
 Alat yang mendukung proses perubahaan kompleks.
 Peran pemimpin dalam perubahan yang kompleks.

KAPAN PERUBAHAN YANG KOMPLES?


Mudah untuk mengatakan kapan perubahan itu tidak melengkapi/selesai. Memasang
sebuah sistem baru telepon, atau menerapkan sistem IT siap pakai, atau mengorganisasikan
sebuah gerakan kantor adalah semua jenis kegiatan perubahan yang menguntungkan dari apa
yang telah direncanakan dengan baik, pendekatan pengendalian. Setiap perubahan yang
memiliki elemen 'teknik' yang tinggi dapat membuatnya sesuai dengan metode yang lebih
linier. Meskipun perubahan di atas mungkin rumit, namun cenderung terjadi lebih mudah jika
rinciannya dapat diatur secara efisien.
Program yang restrukturisasi, inisiatif perubahan budaya, pengumpulan,
penggabungan, akuisisi dan perubahan strategi, terutama ketika sejumlah besar orang yang
terlibat, semuanya dapat dilihat sebagai perubahan yang kompleks. Ini adalah perubahan
yang melibatkan begitu banyak individu, lapisan aktivitas, bidang yang fokus dan begitu
banyak faktor yang tidak dapat dipikirkan sebelumnya bahwa akan ada kebutuhan orang

256
untuk berdebat dan bekerja untuk mencapai tujuan yang tidak dapat diprediksi.
Keuntungan dari memahami konsep kompleksitas sangat banyak. Manajer saat ini di
organisasi sering dilatih untuk berpikir secara murni analitis dan rasional. Kita diajarkan
untuk melihat sesuatu secara bebas dan bukan antar-dependen. pemikiran manajemen utama
saat ini umumnya didasarkan pada campuran psikologi yang kognitif - yang berfokus pada
tujuan motivasi dan perilaku - bersama-sama dengan metode ilmiah yang dirancang untuk
memetakan dan mengatur tugas-tugas, seperti teknik proses atau manajemen proyek.
Kedisiplin ini tidak meninggalkan banyak ruang untuk kemungkinan yang kompleksitas;
kemungkinan bahwa 'kekisruhan' yang terkandung mungkin bisa dipilah dengan sendirinya
mengingat kondisi yang benar.
Ketika para manajer mulai menghargai bagaimana suatu proses kerja yang kompleks,
mereka dapat melepaskan diri dari hal yang terlalu banyak berlebihan pengelolaan, dan mulai
memikirkan berbagai kebutuhan yang harus mereka hadapi sebagai pemimpin yang
mendorong perubahan yang kreatif dan sehat untuk datang/muncul.

MEMAHAMI BAGAIMANA ILMU KOMPLEKSITAS YANG BERLAKU UNTUK


PERUBAHAN ORGANISASI
Ilmu mengenai kompleksitas yang telah diambil dari dunia ilmiah, dan diterapkan
pada organisasi dalam upaya untuk memahami dan menjelaskan sistem perilaku yang besar.
Tidak ada definisi yang formal tentang arti dari ilmu pengetahuan kompleks dalam konteks
organisasi, atau itu memang cara terbaik untuk diterapkan pada organisasi.
Dalam disiplin ini, sistem besar yang sering disebut adalah sistem adaktif kompleks.
Sistem adaptif kompleks terdiri dari beberapa elemen yang saling berhubungan, dan memiliki
kemampuan untuk berubah dan belajar dari pengalaman. Ilmu Kompleksitas adalah
sekumpulan teori yang berusaha untuk menjelaskan bagaimana sistem ini bekerja. Cabang
ilmu ini eklektif dan gagasannya mengambil banyak dari bidang ilmu lainnya, misalnya
bidang neurologi dan mikrobiologi. Contoh sistem kompleks yang begitu besar adalah
komunitas, pasar saham, sistem kekebalan tubuh manusia dan otak.
Salah satu fitur yang paling menarik dari sistem adaptif yang kompleks bagi mereka
yang mempelajarinya dalam konteks organisasi sosial manusia, adalah kemampuan mereka
untuk menghasilkan koherensi, kontinuitas dan transformasi tanpa adanya cetak biru atau
perancangan yang ditunjuk. Kontrol sistem adaptif yang kompleks sangat terdispersi dan
terdesentralisasi, dan perilaku keseluruhan sistem nampaknya muncul dari persaingan dan
kerjasama antara agen lokal di sistem, ditambah dengan kepekaan untuk memperkuat atau
mengurangi umpan balik. Bahkan jika bagian utama dari sistem ini adalah keluar dari
tindakan, sistem tetap akan terus berfungsi. Contoh dari hal ini di bidang biologi adalah otak
manusia.

Institut Santa Fe di Mexico, dimana para ilmuwan telah mempelajari tentang perilaku
simulasi komputer untuk jaringan kompleks beberapa waktu lalu, sebagai berikut enam
karakteristik dari sistem diidentifikasi yang kompleks:
 Tidak ada pusat kontrol
 Adannya struktual yang melekat dalam sistem
 Adannya umpan balik sistem

257
 Adannya non-Liniaritas, hal yang tidak terjadi secara sebab dan akibat
 Kemunculannya merupakan dari sistem, hal ini terjadi tanpa adannya niat
yang direncanakan.
 Sistem ini tidak dapat direduksi. Hal Ini berarti Anda tidak dapat memahami
perilaku sistem dengan melihat satu bagian saja. Hal ini diperlukan untuk
melihat potongan resprentatif dari semua komponen.
 Sistem ini tidak dapat direduksi. Ini berarti anda tidak dapat memahami
perilaku system dengan melihat satu bagian saja. Hal ini diperlukan untuk
melihat potongan perwakilan dari semua bagian

Eric Dent dari George University (1999) yang menyatakan bahwa seluruh pandangan
dunia kita mulai beralih dari pandangan dunia yang rasional ke yang baru muncul. Seolah-
olah reaksi “teknis” kami terhadap situasi politik atau social tidak berjalan lagi. Misalnya,
meningkatnya permintaan converter katalitik untuk mobil mewakili kepedulian kita terhadap
lingkungan. Namun, efeknya di beberapa bagian Afrika dimana platinum menghasilkan
converter ini ditambang sangat negative. Penduduk dipindahkan dari tanah air mereka,
kesehatan dan keselamatan tidak diperhatikan, dan pekerja kehilangan nyawa mereka
melalui kecelakaan yang dapat dihindari karena dorongan komersial untuk produksi.
Pendekatan kita tidak holistik; itu parsial dan kita mengkhawatirkannya. Dent berkata kita
harus mengubah pemikiran kita jika kita ingin sukses. Dia membuat bagan pembantu yang
menggambarkan pergeseran yang dibutuhkan. Ditunjukkan pada tabel 9.1.

Tabel 9.1 Deskriptor pandangan dunia


Pandangan Dunia Traditional Pandangan Dunia yang sedang muncul
Reduksisme Holisme
Hubungan kausalitas Kausalitas bersama
Realitas objektif Perspektif nyata
Pengamat diluat pengataman Pengamat dalam observasi
‘kelangsungan hidup yang pas’ Oragnisasi mandiri adaptif
Fokus pada entitas terpisah Fokus pada hubungan antar entitas
Hubungan linier Hubungan non-linier
-marjinal meningkat -ambang batas kritis
Baik / atau berpikir Berpikir polaritas
Fokus pada arahan Fokus pada masukan
Persamaan fisika Newton Persamaan fisika kuantum
-pengaruh terjadi sebagai akibat langsung -pengaruh terjadi melalui iteratif, masukan
dari kekuatan yang diberikan dari satu non-linier
orang ke orang lain. -dunia ini baru
-dunia bisa diprediksi Fokus pada pola
Fokus pada kecepatan Fokus pada perilaku yang sedang
Fokus pada hasil berlangsung

Dent (1999) melihat daftar disebelah kanan sebagai perpanjangan daftar disebalah
kiri, ketimbang menggantinya.

258
Capra (1982) menjelaskan mengapa sekarang kita perlu memandang dunia dengan cara
yang berbeda :

Ilmu pengetahuan modern telah menyadari bahwa semua teori ilmiah adalah perkiraan
yang mengacu pada sifat sebenarnya dari realitas, dan bahwa setiap teori berlaku untuk
berbagai fenomena tertentu. Diluar jangkauan ini, ia tidak lagi memberikan deskripsi alam
yang memuaskan, dan teori baru harus ditemukan untuk menggantikan yang lama, atau lebih
tepatnya untuk memperluasnya dengan memperbaiki perkiraan.
Pandangan sistemik dari organisasi, seperti konsep organisasi pembelajaran yang
dipromosikan oleh Senge (1993) berutang banyak pada pengaruh ilmu pengetahuan
kompleksitas. Empat asumsi dasar yang dikemukakan Konigswieser dan Hillebrand (2005)
dalam buku mereka tentang konsultasi sistemik memberikan terjemahan yang bermanfaat
mengenai prinsip-prinsip kompleksitas untuk digunakan dalam pekerjaan organisasi :
 Organisasi tidak berfungsi seperti mesin sepele. Mereka tidak hanya bekerja dengan
menekan sebuah tombol dan oleh karena itu tidak dapat dikendalikan secara langsung
atau sepenuhmya dipahami.
 Mereka terus-menerus memproduksi diri mereka melalui komunikasi, berada dalam
keadaan perubahan permanen dan terus-menerus menciptakan struktur orde baru dalam
bentuk cerita yang tersimpan, mencatat keberhasilan dan persepsi, pola, dan harapan yang
disepakati.
 Intensitas citra diri ini dalam arti membangun dan memandang dunia diproyeksikan
sebagai model dari dalam system ke lingkungan. Struktur pesanan internal, konstuksi akal
dan citra dunia menciptakan keamanan dan stabilitas di dalam organisasi, namun pada
saat bersamaan menghalangi kemampuannya untuk bereaksi terhadap perubahan dalam
lingkungan yang dinamis dan cepat berubah.
 Organisasi dapat belajar dari lingkungannya tidak hanya pada saat yang kisis dan tekanan,
tetapi juga secara proaktif dengan mengasumsikan peran aktif dan kreatif dalam
membentuk kembali dirinya dan lingkungan masing-masing.

Ada beberapa prinsip dan gagasan penting yang tertanam dalam ilmu pengetahuan
kompleksitas, yang berguna bagi manajer dan konsultan yang menangani masalah perubahan
organisasi:
 Pengorganisasian diri dan kemunculan
 Aturan interaksi
 Penarik
 Hubungan kekuasaan
 Bentuk komunikasi
 Polaritas dan pengelolaan paradox
 Umpan balik

Masing-masing dijelaskan dan dijelaskan di bawah


ini, bersamaan dengan signifikansinya untuk perubahan
organisasi
Organisasi Mandiri dan Kemunculan
Prinsip organisasi mandiri adalah pusat ilmu

259
pengetahuan kompleksitas. Keyakinan di balik prinsip ini adalah bahwa kita hidup di alam
semesta yang mencari organisasi. Pola dan struktur muncul yang tidak direncanakan atau
sudah dirancang sebelumnya. Struktur lama hilang dan bangunan baru terbentuk. Perubahan
selalu terjadi. Individu dalam sistem yang tidak mampu berubah akhirnya bisa hilang.
Dalam ilmu biologi ada beberapa contoh bagus tentang self organization yang bekerja
sangat efisien. Bakteri, misalnya, beroperasi sebagai organisme super global, mampu
menukar gen dan 'mengerti' dan menyerap pembelajaran satu sama lain. Tidak ada bakteri
tunggal yang memiliki pengetahuan keseluruhan, atau mengerti bagaimana segala sesuatu
bekerja. Bakteri, alih-alih mengetahui semua, hebat dalam belajar satu sama lain, sangat cepat
dan efisien. Inilah sebabnya bakteri yang resisten terhadap antibiotik berkembang begitu
cepat. Dalam model sistem jenis ini, dunia tahu bagaimana menciptakan dirinya sendiri,
sebagai individu yang kita anggap hanya sebagai mitra dalam prosesnya, bukan yang
bertanggung jawab untuk itu.
Patricia Shaw (2002) menjelaskan parameter seputar organisasi sendiri dengan
mengacu pada eksperimen yang dilakukan oleh para ilmuwan di Santa Fe Institute. Para
ilmuwan membuat model sistem kompleks yang besar dengan menggunakan sejumlah besar
agen digital. Eksperimen mereka menggambarkan bahwa hubungan yang rendah, keragaman
rendah dan interaksi lamban antara kecenderungan untuk menghasilkan pola interaksi yang
stabil, beku atau 'terjebak. Sebaliknya, konektivitas tinggi, keragaman tinggi dan interaksi
intensif antara agen mengakibatkan gangguan tanpa pola yang terlihat. Namun, ketika
parameter berada pada nilai kritis tertentu, perilaku menghasilkan fenomena pesanan dari
jaringan kompleks yang berinteraksi dalam kondisi seperti berada di tepi kekacauan ', karena
pola yang dihasilkan tidak seluruhnya acak atau tidak berulang. Kita bisa mentransfer ide ini
ke domain interaksi manusia, tapi harus bertanya-tanya siapa yang mengendalikan parameter,
kalau ada yang melakukannya.
Di bidang ekonomi, ekonomi pasar dikatakan sebagai proses pengorganisasian diri.
Beberapa ekonom mengatakan bahwa perencanaan ekonomi pusat, yaitu apa yang akan
dihasilkan oleh siapa dan bagaimana keuntungan akan didistribusikan, mengganggu efisiensi
pasar pengorganisasian diri. Yang lain mengatakan bahwa kecenderungan individu untuk
mengejar kepentingan pribadi bisa sangat merusak sehingga pemerintah harus campur tangan
dan mengendalikan ekonomi melalui perpajakan. Yang terakhir ini adalah argumen untuk
pendekatan yang lebih terkontrol
Dalam interaksi sosial manusia, teknik seperti ruang terbuka, pencarian masa depan
(lihat nanti di bab ini), sel produksi dan tim yang dikelola sendiri semua menggunakan
prinsip organisasi mandiri.

Aturan Interaksi
Sistem adaptif yang kompleks mengatur diri sendiri dan berevolusi dengan
menggunakan peraturan daerah sederhana yang menghasilkan perilaku kompleks global.
Namun, sistem ini bekerja tanpa aturan otoritas pusat yang mengatur perilaku. Aturan lokal
berubah karena akumulasi pengalaman. Dalam sistem n, ini mungkin membatasi aktivitas
atau mengubah norma sosial. Dalam sistem sosial manusia aturan ini tidak harus eksplisit
orang tidak selalu menyadarinya. Aturan lokal ada di kepala masyarakat Perubahan terjadi

260
ketika salah satu peraturan lokal berubah, atau pola keterkaitan berubah di seluruh sistem
global. Stacey (2001) berpendapat bahwa ini terjadi tanpa adanya cetak biru eksternal. Jika
kita transfer perubahan yang kompleks
Pemikiran ini untuk organisasi kompleks yang besar, ini berarti bahwa peran tradisional
direktur dan manajer senior, yang bersama-sama dapat bercita-cita untuk secara langsung
mempengaruhi perilaku lokal, tidak mungkin memiliki efek yang diinginkan, dan mungkin
akan berakhir dengan perubahan kreatif dan sehat yang menekan. Mungkin paradigma
budaya penting dari organisasi perlu beralih dari dalam.

Penarik
Sistem dalam kekacauan tampaknya jatuh di bawah pengaruh 'penarik' yang berbeda.
Lorenz (dalam Gleick, 1987), matematikawan dan ahli meteorologi, menunjukkan bagaimana
sistem kompleks dapat menggabungkan keteraturan
dan kelainan, dan beralih dari satu keadaan berpola ke
yang lain sebagai kejadian acak dan non-linier
memicu pergerakan tiba-tiba karena berada di bawah
pengaruh satu penarik dengan daya tarik yang lain.
Lihat Gambar 9.1 untuk melihat bagaimana ini
mungkin terlihat dalam pengaturan organisasi.
Untuk memahami hal ini pada tingkat konseptual, bayangkan duduk di kantor pusat. Di
meja di depan Anda ada beberapa surat kabar, surat-surat, pena, komputer laptop, foto
keluarga Anda, daftar hal-hal yang harus Anda lakukan hari ini. Di luar jendela, Anda bisa
melihat dengan jelas pepohonan yang bertiup kencang, seekor tupai meraih kacang-kacangan
di atas meja burung, matahari menyinari garis-garis besar cahaya menembus semak-semak ke
atas rumput. Dalam skenario ini, Anda terjebak di antara dua penarik. Saat seseorang mulai
fokus, yang lainnya memudar. Jadi tampaknya berada dalam sistem yang kompleks; Penarik
ini pada akhirnya menentukan bagaimana perilaku sistem akan terungkap. Dalam kehidupan
organisasi, tidak mungkin mendikte apa yang menjadi daya tariknya karena ini muncul secara
alami, namun memungkinkan untuk memahami para penarik yang dimiliki orang lain dalam
organisasi (misalnya profesi mereka, serikat pekerja, seperangkat kebiasaan) dan mencoba
menciptakan penarik yang menawarkan nilai sejati bagi orang

261
Hubungan Kekuatan
Kekuasaan adalah pengaruh yang tak terhindarkan dalam kehidupan organisasi. Dalam
sistem yang kompleks, perbedaan kekuatan dapat digambarkan sebagai novel dan menarik,
menciptakan keragaman dan oleh karena itu menimbulkan kemungkinan perubahan. Ketika
memikirkan organisasi sebagai proses responsif yang kompleks terkait, adalah mungkin
untuk melihat kekuatan dan komunikasi sebagai entitas yang sangat mirip. Keduanya
memiliki efek baik menghambat atau memungkinkan orang dalam hubungan mereka satu
sama lain.
Kekuasaan dalam organisasi umumnya muncul melalui pembicaraan bermotif, dan
bahwa berpola bercitarasa membawa kita untuk menentukan siapa 'dalam' dan siapa yang
'keluar'. Misalnya, jika pengukuran dan kontrol 'masuk', maka mereka yang ahli dalam
berbicara tentang cara operasi ini akan 'masuk', sementara mereka yang lebih tertarik pada
kemunculan dan kekacauan akan 'keluar', dan harus temukan cara untuk mewakili gagasan
dan saran mereka dalam bahasa yang dominan, walaupun sulit. Jika mereka tidak melakukan
ini, mereka akan mulai merasa dikecualikan. Hal ini pada gilirannya dapat menyebabkan
persaingan dan persaingan. Komentar Stacey
Perasaan inklusi dan pengucilan akibatnya kemudian memiliki dampak signifikan pada evolusi
kerjasama bersama lebih lanjut, cenderung mengganggunya melalui persaingan dan persaingan
perubahan organisasional adalah pergeseran pola inklusi dan pengucilan. Dalam proses inilah identitas
organisasi muncul, yaitu, tujuan dan inspirasi untuk membawa pada kebersamaan terus direproduksi

262
dan berpotensi mengubah, menyebabkan diri mereka sendiri.
Stacey, 2001

Bentuk komunikasi
Dalam sistem yang kompleks, komunikasi terjadi antara tetangga dekat. Ini adalah jarak
pendek. Efek dari tindakan agen ini diberi makan kembali dan menanggapi untuk melalui
interaksi lokal. Efek ini bisa diperkuat atau diredam. Dalam kehidupan organisasi, interaksi
yang lebih penting adalah hal-hal sehari-hari yang terjadi di leher individu dari hutan.
Pernyataan besar dan visi dapat dilakukan oleh orang-orang senior, tapi itu versi lokal dari
apa yang benar-benar mempengaruhi perilaku. Bagaimana tanggapan atasan lokal? Apa yang
kita buat ini secara lokal?

Polaritas dan pengelolaan paradox


Sistem yang bergerak dari satu penarik dominan ke pengalaman lain
berjuang dengan paradoks. Sebagai sebuah sistem mulai berubah secara
mendasar, 'bifurkasi' atau 'poin pilihan' hadir sendiri yang dapat
memiliki efek pengeringan pada energi yang ada untuk perubahan.
Misalnya, bayangkan bahwa sebuah organisasi mencoba menciptakan lebih banyak ruang
kepala bagi para manajer menengah untuk mengambil bagian dalam pengambilan keputusan.
Cara lama beroperasi melibatkan pemberian target tahunan yang tidak dapat dinegosiasikan,
dan memberi banyak energi untuk membuatnya berhasil. Cara baru berarti lebih banyak
diskusi dan lebih keterlibatan. Namun, pola lama manajemen kinerja dan pengembangan
karir bergantung pada reputasi 'ketangguhan' dan pencapaian pribadi yang tinggi. Jadi
polaritas antara 'ketangguhan' dan 'kerja sama' mulai menjadi hal yang penting. Di sinilah
para pemimpin yang mengelola paradoks dengan baik dapat sangat berguna. Unsur apa dari
kedua ketangguhan tersebut dan kerja sama yang berguna dalam orde baru?
Kebutuhan akan salah satu / atau pemikiran adalah salah satu mitos besar budaya Barat.
Hal ini terjadi ketika dua pihak tampak berlawanan dalam situasi apapun dipandang sebagai
satu 'baik', satu 'buruk'. Misalnya, kerja sama 'baik' dan ketangguhan 'buruk'. Hal ini dapat
dengan mudah mengarah pada asumsi bahwa 'Saya benar, dan Anda semua salah'. Baik / atau
berpikir tuntutan itu untuk sesuatu yang menjadi ‘jawaban yang tepat’, tidak boleh ada
kontradiksi. Menggabungkan opsi atau mengaburkan batas dipandang sebagai tidak logis dan
kacau.
Begitu lawan yang tampak dipandang sebagai sebuah kontinum, polarisasinya masuk.
Sebagai contoh, salah satu direktur yang kita bekerja dengan melihat ‘tim bekerja’ sebagai
kebalikan dari 'kerja independen. Hal ini menciptakan stagnasi dalam pemikirannya. Namun,
ketika kontinum diterjemahkan ke dalam grafik, kemungkinan bahwa kedua hal ini dapat
hidup berdampingan, atau bahwa keduanya mengandung unsur-unsur ‘baik’ dan ‘buruk’
mulai terlihat. Lihat Gambar 9.2.

263
Polaritas adalah rangkaian kebalikan yang tidak dapat berfungsi dengan baik secara
independen. Dua sisi polaritas saling tergantung, sehingga satu sisi tidak bisa ‘benar’ atau
‘solusi’ dengan mengorbankan yang lain. Tampaknya banyak tantangan saat ini dalam
organisasi adalah tentang mengelola polaritas atau paradoks, daripada memecahkan masalah.
Jadi misalnya, perdebatan tentang apakah top-down atau perubahan bottom-up yang terbaik
menyiratkan bahwa salah satu yang benar, dan salah satu yang salah. Jika ini dipandang
sebagai polaritas yang perlu saling berdampingan dan keduanya memiliki poin bagus dan
poin buruk, adalah mungkin untuk membingkai ulang masalah yang mungkin membawa
stagnasi organisasi dengan menciptakan realitas baru yang positif.

Umpan balik
Salah satu karakteristik sistem yang kompleks adalah umpan balik ada di dalamnya
saya t. Sifat non linier perubahan dalam sistem yang kompleks berarti itu
Analisis sebab dan akibat linier tidak bekerja. Saling kausalitas adalah sekitar
memahami bagaimana perubahan berkembang melalui interaksi perulangan yang bisa
dimodelkan sebagai loop umpan balik positif dan negatif. Dengan melakukan jenis ini

264
Analisis, adalah mungkin untuk melihat di mana kelompok loop umpan balik positif dibuat
lingkaran setan, dan di mana perubahan yang sangat kecil bisa menyebabkan sangat
signifikan hasil. Dalam organisasi, umpan balik tertunda atau respons balasan mungkin tidak
stabil sistem dengan memunculkan respons atau perilaku yang berlebihan. Salah satu
karakteristik sistem yang kompleks adalah umpan balik ada di dalamnya saya t. Sifat non
linier perubahan dalam sistem yang kompleks berarti itu
Analisis sebab dan akibat linier tidak bekerja. Saling kausalitas adalah sekitar memahami
bagaimana perubahan berkembang melalui interaksi perulangan yang bisa dimodelkan
sebagai loop umpan balik positif dan negatif. Dengan melakukan jenis ini Analisis, adalah
mungkin untuk melihat di mana kelompok loop umpan balik positif dibuat lingkaran setan,
dan di mana perubahan yang sangat kecil bisa menyebabkan sangat signifikan hasil. Dalam
organisasi, umpan balik tertunda atau respons balasan mungkin tidak stabil sistem dengan
memunculkan respons atau perilaku yang berlebihan.
Stacey (2002) mengacu pada interaksi antara agen dalam sistem yang kompleks sebagai
'isyarat dan respon'. Dalam sistem yang cukup kaya terhubung, dan memiliki cukup
perbedaan di dalamnya, interaksi yang saling mengatur ini Baik gerak tubuh dan respons
akan menghasilkan koherensi dan kebaruan.

BERHENTI DAN BERPIKIR


Q 9.1 Pikirkan sebuah organisasi yang Anda kenal baik. Mengambil teori Dent tentang
bergeser dari pandangan tradisional ke dunia yang sedang tumbuh (Tabel 9.1),
diskusikan dengan kolega bagaimana pergeseran pandangan dunia mungkin berubah
apa yang terjadi dalam organisasi ini
Q 9.2 Bagaimana kepercayaan diri yang lebih besar dalam mengubah diri Anda tindakan
sebagai manajer, pelatih atau praktisi OD?
Q 9.3 Pertimbangkan paradoks yang ada dalam kehidupan Anda sendiri saat bergeser dan
perubahan, atau yang ada di organisasi yang Anda tahu itu melalui proses perubahan
Bagaimana ini bisa dikelola dengan baik?

ALAT YANG MENDUKUNG PERUBAHAN KOMPLEKS

Mendongeng
Mendongeng adalah jenis pembuatan rasa, yang membantu kita untuk membentuk
pemahaman kita tentang kompleks kejadian di dunia. Orang-orang menceritakan kisah untuk
dibagikan kebijaksanaan satu sama lain, menghibur satu sama lain, pengaruhnya satu sama
lain dan saling membantu satu sama lain dunia. Cerita bisa dibuat secara kolektif di saat, atau
dibuat dengan hati-hati oleh individu sebelum mereka diberi tahu. Mereka logika esensial
adalah temporal. Mereka umumnya berpindah dari masa lalu ke sekarang, dan cenderung
membuka kemungkinan untuk masa depan. Jadi, secara paradoks,
Cerita adalah cara yang berbeda untuk memahami masa lalu dan menunjukkan
bagaimana masa lalu mengarah ke masa depan, yang pada gilirannya mempengaruhi masa
kini. Mendengar sebuah cerita dapat mengubah cara kita melihat pilihan kita saat ini, dan cara

265
kita membuat rasa apa yang telah terjadi
Ada perbedaan antara bercerita dan memberi contoh. Sebuah Cerita memiliki plot,
karakter dan detail emosi dan sensoris. Di sebuah cerita Anda bisa memeriksa kedua sisi
argumen; seorang manajer bisa memberi tahu cerita di mana sebuah perubahan yang diajukan
secara bersamaan mengerikan dan mengasyikkan. Ini lebih menarik dan lebih nyata daripada
pengumuman yang mengatakan "Perubahannya akan datang. Berhentilah mengeluh dan
teruskan saja. "Sebuah cerita juga bisa Bantulah seseorang untuk berjalan di sepatumu, untuk
melihat sesuatu dari sudutmu melihat. Ini dapat membantu orang lain melihat hal-hal yang
saat ini tidak mereka lihat.
Pemimpin dapat menggunakan pengisahan cerita untuk bekerja dengan tim mereka untuk
dimengerti masa lalu, masa kini dan masa depan mereka, atau untuk menyampaikan kepada
tim mereka bagaimana mereka membuat semua itu masuk akal. Ini adalah cara
berkomunikasi tanpa terlalu menyederhanakan. Alih-alih digunakan untuk meyakinkan orang
lain tentang sesuatu yang khusus
Tindakan, sebuah cerita dapat digunakan untuk membangunkan kebijaksanaan tidur dan
untuk tidur Menuntun pada percakapan yang baik tentang apa yang harus dilakukan
selanjutnya.
Shaw (2002) mengatakan tentang praktik pengisahan kolektif:
Jenis cerita yang saya singgung bukan cerita lengkap tapi naratif-dalam-pembuatan. Daripada
menyatakan tujuan, tujuan, hasil, peran Sebagai generalitas abstrak, orang menggunakan
mode naratif. Titik awalnya adalah sering 'cerita sejauh ini'. Seseorang menceritakan dan pada
saat yang sama menyumbang atau membenarkan cara mereka memahami peristiwa dan
partisipasi mereka sendiri Seperti orang lain mengasosiasikan dan 'mengisi' sensemaking pola
yang semakin kompleks diciptakan bersama. Ini adalah proses penyerapan karena identitas
seseorang. Dalam situasi ini berkembang pada saat bersamaan. Kami tidak 'hanya berbicara'.
Kita bertindak bersama untuk membentuk diri dan dunia kita.

Dialog
Dialog adalah alat utama bagi mereka yang tertarik untuk berurusan dengan
kompleksitas. Dialog berbeda dengan bentuk komunikasi lainnya seperti debat atau diskusi,
atau percakapan biasa. William Isaacs, yang mendirikan MIT Dialogue Project, telah
berpengaruh dalam membawa gagasan dan praktik ini ke dalam pengaturan organisasi. Cara
ini berbicara memberi perhatian khusus pada makna yang terbentang saat orang
berkomunikasi secara kolektif
Isaac melihat dialog tidak hanya tentang berbicara, tapi juga tentang
pengambilan tindakan, dan yang terbaik adalah mencakup pembuatan makna dan
ungkapan perasaan dan petunjuk menuju tindakan yang hebat. Dialog adalah
tentang berpikir bersama-sama daripada berpikir sendiri, dan menuntut agar
kita berdua melepaskannya pandangan posisi kita sendiri dan mulai
menghadapi dan mendengar tentang orang lain pengalaman dan kenyataan.
Isaac berbicara tentang 'poin pilihan' dalam sebuah percakapan. Titik
kunci pilihan dalam percakapan yang melibatkan beberapa pertimbangan adalah
sama mau lihat atau posisi anda sendiri, atau menangguhkannya dan karena
itu dengarkan tanpa hambatan membela biasanya dialektika atau perkelahian
verbal tidak produktif. Penangguhan lebih bisa terjadi untuk petunjuk pada.
yang lebih dalam, sebuah framing kunci baru isu dan kemungkinan pencapaian
kolektif, baru.

266
Seluruh sistem bekerja
Semakin banyak, organisasi dan badan publik melihat kebutuhan untuk
dibawa keseluruhan sistem bersama untuk mengatasi masalah kompleks dan
berantakan dengan banyak stakeholder. Patricia Shaw (2002) berbicara
tentang kejadian semacam ini:
Acara kelompok besar yang dirancang dan dipimpin oleh fasilitator semakin ketat
contoh populer 'intervensi' ke dalam proses pengorganisasian yang sedang
berlangsung. Ini adalah konferensi interaktif intensif yang dimaksudkan untuk
merangsang bentuk baru tindakan untuk mengatasi perubahan ambisius dalam situasi
yang kompleks. Peserta adalah diundang untuk mengidentifikasi masalah dan
menciptakan kelompok kecil yang mengelola diri sendiri proposal untuk pekerjaan
masa depan Hasilnya adalah rencana aksi publik.

Teknologi ruang terbuka


Harrison Owen, pencetus teknologi open space, mengatakan bahwa nya
gagasan mungkin setua homo sapiens, hanya saja hari modern kebijaksanaan
telah mengaburkan naluri dan intuisi kita tentang bagaimana pertemuan orang
dapat mengatur diri sendiri untuk menemukan apa yang menarik dan memberi
energi, dan kemudian membuat sesuatu terjadi gagasan Owen muncul saat dia
mulai memperhatikannya itu pada simposium internasional reguler yang biasa
dia hadiri, yang mana menggunakan presentasi formal tradisional kertas
ditambah panel yang diatur diskusi, bahwa kegembiraan dan energi yang
sesungguhnya digunakan untuk meledak di dalam rehat kopi Dia bertanya-tanya
apakah mungkin membuat simposium itu satu kopi besar istirahat.
Sesi ruang terbuka biasanya merupakan pertemuan besar yang jelas fokus
pada satu topik, tidak ada agenda, tidak ada panitia penyelenggara dan
sekelompok kecil fasilitator. Agenda tersebut ditemukan oleh partici-celana
yang ingin mengejar topik posting ini di papan pengumuman, melihat yang
mendaftar dan kemudian menjalankan berbagai percakapan ini secara simultan-
ously. Orang bisa berpindah dari satu percakapan ke percakapan lainnya, dan
sebuah catatan dari setiap diskusi dengan isu-isu peringkat dan langkah
selanjutnya diidentifikasi untuk Isu kritis diberikan kepada setiap
peserta. Tampaknya ruang terbuka mewakili keyakinan Owen bahwa satu hal
yang kita habiskan waktu kita lakukan Begitu banyak - mengatur dan mencari
kontrol - tidak hanya tidak tersedia tapi tidak perlu.
Kapan itu tepat? Ini bekerja dengan baik saat ada yang sangat menekan
masalah yang perlu dipilah kemarin, bila ada banyak kompleksitas, bila ada
konflik dan bila ada banyak keragaman di orang yang perlu berkumpul untuk
memecahkan masalah ini.
Ada empat Prinsip dan satu UU sesi ruang terbuka. Keempatnya Prinsipnya
adalah:
 Siapa pun yang datang adalah orang yang tepat - orang menunjukkan
bahwa mereka peduli dengan muncul;
 Apapun yang terjadi adalah satu-satunya hal yang bisa dimiliki - ini
membantu orang untuk fokus di sini dan sekarang, bukan apa yang bisa
saja, atau seharusnya;
 Kapan pun dimulai adalah waktu yang tepat - kreativitas tidak
didiktekan oleh jam;
 Kapan pun selesai, semuanya berakhir - jangan buang waktu! Saat
percakapan-selesai, lanjutkan.

267
Hukum yang satu disebut 'hukum dua kaki', yang mana berarti saat Anda
tidak lagi mendengarkan atau berkontribusi, pindah ke suatu tempat lebih ke
arah Anda menyukai Ini bukan hanya tentang menyenangkan diri sendiri, tapi
tentang mengambil tanggung jawab untuk belajar sendiri daripada merajuk
atau menyalahkan orang lain karena tidak membuat hal-hal lebih merangsang.
Owen mengatakan bahwa prinsip dan hukum tidak benar-benar membuat kerja di tempat
terbuka, hanya saja pernyataan ini membebaskan orang untuk melakukan apa yang akan
mereka lakukan secara alami, diberi kesempatan.

Pencarian masa depan


Pencarian masa depan adalah cara konferensi yang didukung oleh penelitian oleh
Weisbord dkk (1992) ke dalam kondisi di mana beragam kelompok tampak dapat bekerja
sama. Karya sebelumnya dari ilmuwan sosial Amerika Utara dan Australia juga sangat
berpengaruh. Pencarian masa depan melibatkan banyak orang berkumpul untuk sebuah
pertemuan perencanaan yang besar, dan didasarkan pada prinsip-prinsip yang memungkinkan
beragam kelompok berkumpul dan bekerja sama, sangat fokus pada tugas, dan dengan cepat
menerjemahkan energi mereka ke dalam tindakan.
Prinsip-prinsip ini adalah:
 ambil 'keseluruhan sistem' di ruangan itu - mengundang penampang semua pihak
yang peduli dengan masalah ini;
 jelajahi 'seluruh gajah' sebelum beraksi - mintalah setiap orang membicarakan
gambaran besar yang sama;
 menempatkan landasan bersama dan fokus masa depan di pusat, dan memperlakukan
konflik sebagai informasi, bukan item yang akan 'disortir’;
 mendorong manajemen diri dan tanggung jawab mengambil tindakan oleh peserta.

Kondisi untuk sukses adalah:


 mendorong kehadiran penuh - mencegah part-timer;
 bertemu di bawah kondisi yang sehat - dengan makanan dan makanan ringan, dan
istirahat yang memadai;
 Bekerja selama tiga hari (tidur dua kali) – sesuatu yang perlu waktu untuk diserap;
 Mintalah komitmen publik sukarela ke langkah selanjutnya sebelum orang pergi.
 Mintalah komitmen Mintalah komitmen publik sukarela ke langkah selanjutnya
sebelum orang-orang pergi

World CaféWorld
Café adalah proses percakapan yang memungkinkan kelompok orang untuk berbicara
bersama, mengeksplorasi dan menemukan kreativitas mereka tentang masalah yang penting.
Ini bukan tentang pemecahan masalah atau mengelola tindakan. Metode sederhana namun
inovatif ini dikembangkan oleh pendiri Juanita Brown dan David Isaacs pada tahun 1995.
World Café Community Foundation dapat ditemukan di www.theworldcafe.com dan
merupakan sumber informasi yang sangat baik. Kotak berikut ini akan merangkum
pendekatan mereka terhadap teknik ini.

268
meringkas apa yang telah dibahas, dan pendatang baru mulai dengan berbagi
benang diskusi meja sebelumnya. Kemungkinan baru mulai terbuka, dan percakapan
semakin dalam. Di akhir percakapan, para undangan diajak untuk menyaring bagian-
bagian diskusi yang paling berarti bagi mereka dan membaginya dengan undangan
lainnya. Sebagai tanggapan, meja udangan lainnya dapat mengatakan hal yang
mengejutkan atau apa yang baru mereka dengar dan hanya berbagi pada jalur
penyelidikan itu. Semua ini sering tertangkap di flipchart oleh fasilitator
Tahap akhir melibatkan meditasi reflektif singkat oleh kelompok dan kemudian
menjawab pertanyaan berikut ini :
 Apa yang terlihat disini?
 Jika seluruh anggota kelompok dapat berbicara, Apa yang akan dikatakannya?
 Apakah kita melihat pola apapun, dan jika ya, apa yang mungkin mereka tunjukkan?
 Apa pengetahuan atau pemahaman lebih dalam yang sedang kita pegang sekarang?

Ide yang digunakan dengan izin dari The World Cafe Community Foundation di
www.theworldcafe.com

PERAN PEMIMPIN DALAM PERUBAHAN KOMPLEKS


Dalam Bab 4 kita berbicara tentang para pemimpin yang beroperasi menggunakan
asumsi fluks dan metafora transformasi sebagai 'fasilitator perubahan yang muncul'. Ini
memberi kita titik awal yang baik untuk memikirkan peran seorang pemimpin adalah
mendapatkan prinsip pemerintahan dengan benar, memungkinkan jumlah konektivitas yang
tepat dan memperkuat masalah yang penting, namun ketiga tugas ini hanya menggores
permukaan. Apa lagi yang bisa dikatakan tentang para pemimpin ini yang memfasilitasi
perubahan yang muncul?
Harrisone Owen (1997), pelopor teknologi ruang terbuka, dan orang percaya yang
penuh gairah dalam pengorganisasian diri, mengatakan bahwa tugas para pemimpin adalah

269
tentang 'membebaskan semangat manusia untuk mencapai potensinya'. Dia menunjukkan
bahwa ilusi kontrol dan organisasi adalah tempat banyak pemimpin menghabiskan banyak
waktu dan tenaga.
Tampaknya para pemimpin perlu melihat melampaui batas-batas struktur dan
organisasi jika mereka benar-benar ingin memfasilitasi. Wheatley (1999) mengutip sebuah
ayat yang indah menggambarkan banyak pengalaman perjuangan ketika kita mencoba
memahami realitas dunia yang kompleks:

Dia yang ingin memiliki hak tanpa kesalahan,


Mengatur tanpa gangguan,
Tidak mengerti prinsip
Langit dan bumi
Dia tidak tahu bagaimana hal-hal menggantung bersama.
Chang Tzu, Abad keempat B.C

Wheatley mendesak para pemimpin untuk memimpin melalui visi, nilai dan etika. Ini
tidak berarti membuat satu visi tunggal yang mendasari organisasi dan memanfaatkan
kekuatan pengorganisasian itu sendiri. Namun, dibandingkan dengan bentuk otoritas
tradisional, mereka mungkin merasa tidak memiliki kekuatan dan terlihat polos tanpa
menggunakan mekanisme pengendalian yang umum atau biasa digunakan.
Wheatley juga menekankan pentingnya mengembangkan hubungan baru dengan
informasi yang dimiliki untuk kualitas kehidupan. Dia memperhatikan kebiasaan yang tidak
membantu para pemimpin. Daripada mencari perbedaan kecil dalam informasi yang kami
terima, seringkali para pemimpin mencari kepastian dan hanya memperhatikan
kecenderungan dan kesenjangan yang besar. Mereka mungkin menghargai kecepatan,
keputusan permukaan lebih yang bijak, dan lebih dalam. Dia mengatakan bahwa para
pemimpin perlu melihat informasi sebagai makanan daripada kekuatan, dan menjaga arus
agar tetap teratur.
Wheatley mengatakan bahwa di dunia kekacauan dan kompleksitas ini, kita
tampaknya membutuhkan pemimpin daripada atasan; orang-orang yang membantu karyawan
mereka dalam mewujudkan nilai-nilai organisasi dan memiliki tujuan yang kuat. Kebijakan
dan prosedur mengurangi kreativitas dan akhirnya gagal mengendalikan efektifitas tujuan dan
beberapa peraturan yang jelas dan terlalu sulit.
Scharmer (2000) adalah orang yang sangat percaya diri dalam pengorganisasian
sendiri, tapi dia juga melihat dimensi yang lebih spiritual terhadap usaha organisasi atau
komunitas. Seperti yang kita rasakan bersama, sesuatu yang sakral terjadi, dan di luar ruang
di antara kita ada hal baru yang muncul.
Scharmer mengacu pada kepemimpinan sebagai 'merasakan dan mengaktualisasikan
masa depan yang akan datang. Dia mengidentifikasi dua metode pembelajaran yang penting
untuk kesuksesan organisasi yang berkelanjutan. Yang pertama adalah merenungkan masa
lalu dengan cara yang melonggarkan pandangan tradisional kita terhadap apa yang terjadi.
Yang kedua adalah mulai merasakan dan mewujudkan masa depan yang akan datang, bukan
memberlakukan kembali pola masa lalu. Dia berbicara tentang proses 'melepaskan' dan
'membiarkan yang datang' yang perlu dipahami oleh para pemimpin sebagai akar

270
pembelajaran generatif. Proses ini bukan tentang bersikap sopan, atau terlibat dalam debat
konflik atau dialektika. Ini melibatkan dialog generatif dan reflektif.
Schamer melihat peran pemimpin menciptakan kondisi yang memungkinkan orang
lain untuk 'menggeser tempat dari mana sistem mereka beroperasi'. Ada kualitas untuk karya
Scharmer yang membawa kita jauh melampaui fokus
pada percakapan biasa yang berada pada akar kompleks responsif teori proses kehadiran
adalah kualitas penting lainnya yang penulis tulis tentang pandangan perubahan yang
kompleks mendorong para pemimpin. Fasilitator kemunculan perlu mewujudkan kehadiran
jika mereka benar-benar sesuai dengan kompleksitasnya dari kehidupan organisasi. Ini berarti
kurang disibukkan oleh dunia tujuan dan indikator kinerja, dan lebih terbuka terhadap yang
halus kompleksitas dunia saat mereka terungkap di depan mereka; lebih banyak hadir di
momen 'di sini dan saat ini'.
Senge dkk (2005) berbicara tentang kehadiran memiliki kualitas yang lebih dalam
seperti 'rahmat', atau apa yang oleh para umat Buddha sebut 'penghentian'. Definisi ini
Kehadiran memiliki kualitas spiritual untuk itu. Mereka mengatakan bahwa kehadiran terjadi
saat Ada ketenangan pikiran, dan batasan normal antara diri
dan dunia mulai mencair. Bagi para pemimpin ini berarti bisa membiarkan pergi,
menyerahkan kontrol dan membuka diri terhadap kebutuhan yang lebih luas dunia. Penulis
Keberadaan: Menjelajahi perubahan besar pada orang, organisasi dan masyarakat masing-
masing memberikan sebuah kalimat tentang gagasan tentang kehadiran ini berarti masing-
masing:
Jaworski: 'Pembukaan jantung yang dalam, mulai beraksi.'
Scharmer: 'Bangun bersama ... dengan menggunakan Diri sebagai
kendaraan untuk menghasilkan dunia baru. '
Bunga: 'Inilah titik di mana api menciptakan dan membakar luka bakar
dunia melalui kita. '
Senge: 'Kami tidak tahu kemampuan kita untuk menciptakan dunia baru.'

BERHENTI DAN BERPIKIR


Q. 9.4 Bagaimana Anda bisa menggunakan teknologi open space atau World Café
efek yang baik di organisasi Anda atau komunitas lokal?
Q. 9.5 Bayangkan diri Anda dalam peran kepemimpinan dalam organisasi Anda.
Mungkin kamu sudah satu. Apa tujuan inti daerah anda? Apa apakah
keseluruhan tujuan inti organisasi? Ini perlu direnungkan beberapa nilai
yang sedang diciptakan di dunia. Sedikit apa prinsip sederhana yang berlaku
untuk bekerja di daerah Anda? (Begitu Anda punya Ini, itu akan menjadi
fondasi bagi kepemimpinan Anda.)

RINGKASAN DAN KESIMPULAN


Pemikiran baru tentang bagaimana kompleksitas sains dapat diterapkan
pada organisasi Masalah berkembang dengan cepat, dan menjadi lebih dikenal
luas
dan mengerti.
Inisiatif perubahan kecil, sederhana atau sangat konvergen seperti
teknologi
roll-out kurang kompleks, dan kurang muncul, dan karena itu kurang
cenderung mendapatkan keuntungan dari dilihat melalui lensa kompleksitas.

271
'Sistem adaptif yang kompleks' adalah nama yang diberikan pada sistem
besar oleh ilmuwan kompleksitas. Sistem ini mengatur diri sendiri, tidak
memiliki eksternal cetak biru, namun mereka masih memiliki kapasitas untuk
menghasilkan koherensi, kontinuitas dan transformasi.
Dent (1999) mengemukakan bahwa seluruh pandangan dunia kita mulai
bergeser dari pandangan dunia yang rasional hingga yang baru muncul. Ini
selaras dengan banyak berpikir tentang kemampuan kita untuk melihat dunia
sebagai kompleks dan muncul, bukan linier, rasional dan terkendali.
Unsur penting ilmu pengetahuan kompleksitas yang berhubungan dengan
organisasi Pekerjaan adalah: pengorganisasian diri dan kemunculan, aturan
interaksi,
penarik, hubungan kekuasaan, bentuk komunikasi, polaritas dan pengelolaan
paradoks dan peran umpan balik.
Sistem berpikir dan kompleksitas sains memiliki akar yang sangat
berbeda, dan mengarah pada asumsi yang sangat berbeda tentang bagaimana
perubahan bekerja. Mendongeng, berdialog, mengerjakan keseluruhan sistem,
teknologi ruang terbuka, Pencarian masa depan dan World Café adalah semua
alat yang mendukung perubahan kompleks.
Pemimpin memiliki peran berbeda dalam perubahan kompleks dari
tradisional mengatur atau mengendalikan peran manajer. Peran baru bisa
dirujuk sebagai 'fasilitator perubahan yang muncul'. Ini berarti memimpin
melalui penglihatan, nilai dan etika. Ini juga berarti menciptakan
generatif dan reflektif dialog, dan hadir untuk 'di sini dan sekarang'.

272
10.
Cara yang tepat untuk mengelola perubahan?

Pendahuluan
Dalam buku ini, kami telah mengidentifikasi kunci metode untuk mengelola perubahan
pada tingkat individu, tim dan organisasi. Dengan melihat berbagai cara, kita dapat
memimpin dan mengelola perubahan, kita telah secara relatif eksplisit bahwa belum tentu ada
satu cara yang tepat dalam melakukan hal ini. Mengelola perubahan bergantung pada - untuk
mengambil beberapa parameter - konteks perubahan, jenis perubahan yang dibutuhkan,
budaya yang berlaku, individu yang terlibat dan kepribadian mereka, tim yang terlibat dan
konfigurasinya.
Namun, ini adalah pertanyaan yang terus bermunculan dalam percakapan kami dengan
klien, dan terutama mereka yang terlibat dalam melatih orang untuk mengelola perubahan.
Apakah ada satu cara yang benar? Dan jika tidak, bisakah kita tetap memberikan beberapa
panduan sederhana? Mungkin pencarian kebenaran tentang perubahan ini hanyalah pencarian
yang sangat manusiawi untuk jenis kepastian yang tidak ada. Sangat menggoda untuk
menyediakan solusi yang tepat; Kami bisa merayapi Anda dengan kepastian palsu, tapi kami
tidak akan mempercayainya sendiri. Yang bisa kita katakan adalah, terkadang perjuangan
untuk mengetahui lebih penting daripada mengetahui nya sendiri.
Dalam bab ini kita mempertimbangkan lebih dalam lagi pertanyaan tentang bagaimana
perubahan benar-benar bekerja, dan jika ada satu cara yang benar untuk menuntunnya.
Pertama, kita melihat penelitian tentang tingkat kegagalan dan faktor keberhasilan inisiatif
perubahan. Kemudian kami memeriksa berbagai cara agar organisasi bersiap-siap untuk
berubah. Kami terus membagikan beberapa eksplorasi tentang perubahan utama, dan
akhirnya untuk memeriksa bagaimana organisasi dapat mengevaluasi perubahan dan apa
yang mereka pelajari dari keberhasilan dan kegagalan mereka.
Ini ditangani dengan cara berikut:
 Apa yang dikatakan oleh penelitian ini.
 Pendekatan yang berbeda untuk persiapan perubahan;
 memimpin perubahan;
 bagaimana kita tahu apakah itu bekerja atau tidak

Apa yang dikatakan oleh penelitian ini Bila perubahan berjalan salah
Mengelola organisasi setiap saat bisa menjadi masalah, terutama melalui masa
perubahan. Sebagian besar bukti di bidang manajemen perubahan menunjukkan bahwa
perubahan yang terlalu direncanakan memiliki tingkat kegagalan yang tinggi.

273
Meskipun beberapa individu berhasil ... perubahan tetap sulit dilakukan, dan beberapa
perusahaan mengelola proses sebaik yang mereka inginkan. Sebagian besar inisiatif mereka -
memasang teknologi baru, perampingan, restrukturisasi, atau mencoba mengubah budaya
perusahaan - memiliki tingkat keberhasilan yang rendah. Fakta nya adalah bahwa sekitar 70
persen dari semua inisiatif perubahan gagal.
Beer and Nohria (2000) Harvard Business Review, May-June, 133–141

Tiga dari empat penggabungan dan akuisisi gagal mencapai tujuan finansial dan strategis
mereka.
Marks and Mirvis (2001) Academy of Management Executive, 15, 80–94

Miller (2002) merangkum temuan dari sejumlah pertanyaan ke dalam proses perubahan:
Hanya tiga dari empat inisiatif perubahan yang memberikan laba atas investasi
yang diprakarsai oleh kepemimpinan ... penelitian yang paling independen
menunjukkan tingkat kegagalan perubahan yang terjadi pada sekitar 70 persen.
Dengan kata lain, hanya sekitar tiga dari setiap sepuluh inisiatif yang memberikan
laba atas investasi yang diproyeksikan oleh pemimpin ... tujuh dari sepuluh upaya
perubahan yang penting bagi keberhasilan organisasi gagal mencapai hasil yang
diharapkan..
Perusahaan riset TI independen Gartner Group (2000) melaporkan bahwa untuk implementasi
sistem perusahaan baru yang utama:
28 persen ditinggalkan sebelum selesai;
46 persen berada di belakang jadwal atau anggaran berlebihan;
80 persen tidak digunakan seperti seharusnya atau tidak digunakan enam bulan
setelah pemasangan.
Dalam hal dampak emosional yang dapat dihasilkan oleh perubahan, sebuah survei
McKinsey (2006) baru-baru ini menunjukkan bahwa hanya 6 persen dari proyek manajemen
perubahan yang benar-benar berhasil dan 32 persen 'kebanyakan' berhasil; Rentang emosi
negatifnya adalah sebagai berikut: 44 persen orang cemas, 22 persen bingung, 23 persen
frustrasi dan 24 persen lelah. Dan itu untuk proyek yang sukses. Angka untuk proyek yang
tidak berhasil bahkan lebih tinggi lagi.
Survei Program / Manajemen Proyek Mingguan Komputer (2003) melihat lebih dari
1.000 proyek TI di seluruh Inggris dan mengakses tingkat keberhasilan dan kegagalan
mereka. Survei tersebut dipimpin oleh Chris Sauer dan Christine Cuthbertson dari Universitas
Templeton di Universitas Oxford, dan disponsori oleh konsultan manajemen perubahan
Kemitraan Thornton Prancis.
Mereka menemukan bahwa:
16 persen proyek TI yang diperiksa dalam survei tersebut memenuhi semua target

274
anggaran, waktu dan ruang lingkup mereka;
55 persen proyek selesai tepat waktu dengan rata-rata melebihi 23 persen;
41 persen diselesaikan pada atau di dalam anggaran dengan rata-rata melebihi 18
persen;
54 persen proyek gagal memenuhi fungsionalitas yang direncanakan - dengan rata-
rata kekurangan 7 persen dari spesifikasi asli;
9 persen proyek ditinggalkan.

Prosci Research (2007) menemukan bahwa 20 persen dari proyek manajemen perubahan
melebihi tujuan dan 40 persen memenuhi tujuan mereka, sehingga hanya 40 persen yang
sebagian atau seluruhnya gagal mencapai tujuan; 56 persen proyek berada di belakang jadwal
yang mencakup 17 persen jauh di belakang jadwal mereka. Hampir 25 persen sedikit di atas
anggaran, dengan hampir 10 persen lebih tinggi dari anggaran. Namun, apa yang mereka
temukan adalah kaitan yang jelas antara praktik pengelolaan perubahan yang sangat baik dan
pertemuan tujuan, rentang waktu dan anggaran.

Bila perubahan berjalan dengan benar


Hiatt and Creasey (2003) dari Change Management Learning Center menyoroti temuan
dari tiga penelitian Prosci Research (www.prosci.com). Studi ini melihat perubahan
manajemen di lebih dari 400 perusahaan di seluruh dunia dan menemukan bahwa kontributor
terbesar untuk sukses adalah:
1. sponsor yang efektif dari manajemen senior dalam hal dukungan aktif yang terlihat,
dukungan berkelanjutan sepanjang masa prakarsa, bertindak sebagai panutan untuk
perubahan, berkomunikasi dan menjadi duta perubahan;
2. Membeli dari manajer lini depan dan karyawan yang mendapat perubahan bergerak dan
terus menemukan momentum;
3. Komunikasi terus menerus dan terarah sepanjang proyek. Ini akan disesuaikan secara
mendalam dan luas dengan komunitas yang tertarik;
4. tim kredibel berpengalaman yang menjaga hubungan kerja internal yang baik dan juga
menjalin jaringan ke dalam organisasi;
5. Pendekatan terencana dan terorganisir yang sesuai dengan jenis perubahan yang dikelola.

Salah satu kesimpulan menarik yang paling mengejutkan adalah bahwa karyawan perlu
mendengar perubahan dari dua orang - orang paling senior yang terlibat dalam perubahan dan
juga manajer lini mereka. Dalam perubahan dan juga manajer lini mereka. Manajer senior
adalah yang terbaik cocok untuk mengkomunikasikan pesan bisnis seputar perubahan,
sedangkan manajer lini karyawan paling cocok untuk berkomunikasi lebih banyak pesan
pribadi Ini berhubungan dengan gagasan bahwa keseluruhannya visi dan arahan strategis
yang pernah dikomunikasikan diterjemahkan ke dalam konteks lokal.
Studi yang lebih baru dari Prosci (2007) menyoroti kebutuhan akan
terstruktur pendekatan manajemen perubahan: komunikasi yang sering dan
terbuka, sumber daya yang berdedikasi untuk perubahan dan partisipasi
karyawan.
Change Tracking (2008) telah melihat perubahan di lebih dari 180
organisasi di seluruh dunia dan mensurvei lebih dari 100.000 individu.

275
Faktornya paling penting untuk perubahan kinerja tinggi (yaitu,
meningkatkan bisnis kinerja dan tujuan rapat proyek) diidentifikasi dan ada
diringkas di bawah ini:
• turbulensi (kondisi seperti besarnya, kecepatan dan risiko
perubahan):
- risiko dan hambatan;
- perubahan yang terjadi;
• sumber daya
- pelatihan dan kemampuan
- sistem dan proses
- dukungan proyek;
• arah yang selaras:
- visi dan arahan;
- komunikasi;
• keterlibatan:
- Mengubah kepemimpinan (tingkat komitmen dan dukungan yang diberikan
oleh para pemimpin);
- Keterlibatan (tingkat di mana orang terlibat dalam perencanaan dan
menerapkan perubahan);
• kepemimpinan tim:
- keterampilan manajemen;
- merasa dihargai;
- pertanggungjawaban (tujuan kinerja yang jelas dan orang yang
dipegang bertanggung jawab untuk mencapai hasil);
• energi emosional:
o gairah dan dorongan (perasaan positif);
o gangguan (perasaan negatif seperti ketakutan dan frustrasi).

Menariknya, faktor-faktor ini tidak semua membawa bobot yang sama: faktor seperti
kebutuhan akan komunikasi, pelatihan dan akuntabilitas ditemukan memiliki dampak yang
relatif rendah terhadap peningkatan bisnis secara keseluruhan kinerja, sedangkan
kepemimpinan perubahan, sistem dan proses, gairah dan mengemudi, dan pada tingkat
keterlibatan dan visi dan arahan yang lebih rendah, terlihat jauh lebih penting. Mengurangi
hambatan dan meminimalkan Gangguan selama proses perubahan juga dipandang kritis.
Seperti yang kita binggung di Bab 3 dan 6, Kotter (1995) melihat lebih dari 100 orang
Berbagai organisasi mengalami perubahan dan memilih delapan kunci aspek proses
perubahan yang bisa mengarah pada inisiatif yang gagal atau, jika berhasil, untuk
transformasi.

Membangun rasa urgensi oleh: memeriksa pasar


dan realitas yang kompetitif; mengidentifikasi d
Tabel 10.1 Mengapa upaya transformasian membahas
gagal krisis, krisis potensial atau peluan
Alasan kegagalan Penangkal yang
g besar;memastikan bahwa mungkin
pada saatini tingkat
ketidakpuasan atau masa
Tidak cukup rasa urgensi depan ancaman cukup untuk memulai perubaha
atau tekanan untuk peru n dan menjaga momentum 276
bahan
Gagal untuk menciptakan Membentuk sebuah koalisi pemandu yang kuat ole
basis dukungan yang
h: perakitan grup dengan kekuatan yang cukup unt
cukup kuat
uk memimpin upaya perubahan; mendorong grup u
ntuk bekerja sama sebagai sebuah tim;memastikan
bahwa stakeholder terlibat dan tim perubahan mem
iliki sponsor diperlukan, kuasa dan otoritas.

Tidak mengembangkan visi Buat visi dengan: yang jelas menciptakan visi
yang jelas yang cukup jelas untuk membantu mengarahkan
usaha perubahan;
mengembangkan strategi untuk mencapai visi
tersebut;Memiliki pemahaman yang jelas tentang
apa yang ingin Anda capai dari perubahan dan
untuk itu menjadi luhur, strategis dan
motivasional
Mengomunikasikan visi dengan: berkomunikasi menggunakan setiap kendaraan
yang memungkinkan untuk
mengkomunikasikan visi baru dan strategi
penglihatan; Mengajarkan perilaku baru dengan
contoh koalisi pemandu; memastikan orang
diberi tahu dan mudah-mudahan terlibat dengan
berubah dengan memiliki pemahaman dan
komitmen bersama arah perubahan.

Mengizinkan hambatan untuk


menghalangi visi baru Memberdayakan orang lain untuk bertindak sesuai
dengan visi terbukti mengatasi hambatan untuk
berubah; mendorong pengambilan risiko dan gagasan

277
non-tradisional, aktivitas dan tindakan;
memastikan bahwa orang-orang yang dibutuhkan untuk
melakukan perubahan memiliki sumber daya, mandat
dan pengaktifan yang diperlukan mekanisme untuk
mencapai tujuan mereka.

Gagal menciptakan kemenangan Merencanakan dan menciptakan kemenangan jangka


pendek dengan:
Jangka pendek merencanakan peningkatan kinerja yang nyata;
mengenali dan menghargai karyawan yang terlibat
dalam perbaikan;
menciptakan perbaikan yang menunjukkan bahwa
kemajuan sudah jelas dibuat menuju tujuan akhir
melalui pencapaian tujuan yang lebih kecil sepanjang
jalan dan dengan demikian menunjukkan keberhasilan
dan menjaga momentum

Tidak menyelaraskan struktur Mengkonsolidasikan perbaikan dan menghasilkan lebih


banyak perubahan dengan:
Struktur System,kebijakan dan perubahan sistem, struktur dan kebijakan yang tidak
sesuai dengan visi;
Keterampilan menghidupkan kembali proses dengan proyek dan tema
baru;
mempekerjakan, mempromosikan dan mengembangkan
karyawan yang dapat menerapkannya
visi; membangun perbaikan dalam organisasi
sebagaimana dan kapan mereka terpikir dan terus
bergerak maju dengan perubahan.

Melewati perubahan anchor Melembagakan pendekatan baru dengan:


Dengan tegas dalam budaya
perusahaan mengartikulasikan hubungan antara perilaku baru dan
kesuksesan perusahaan mengembangkan sarana untuk
memastikan pengembangan kepemimpinan dan suksesi;
menyiapkan sistem untuk menangkap dan berbagi
pengetahuan; memastikan semua perubahan tertanam
dalam organisasi dan bahwa organisasi sepenuhnya
selaras.
Sumber: diadaptasi dari Kotter (1995)

Kesimpulan
Kesimpulan apa yang bisa diambil dari kumpulan data penelitian ini? Kontrol dan
Struktur muncul lagi dan lagi. Kebutuhan akan rencana bagus, bagus sistem dan proses dan
visi yang jelas semuanya mengulangi topik. Refleksi kami adalah bahwa jumlah struktur

278
yang optimal bermanfaat untuk berubah, sedangkan terlalu banyak menciptakan organisasi
sklerosis, atau 'terjebak'. Ini tidak semudah seperti mengatakan 'jadi terorganisir dengan
cemerlang dan Anda akan berhasil'. Energi, gairah dan Komunikasi terus menerus semua
dianggap penting. Tapi saat kita mengulas Informasi, kami memperhatikan bahwa energi,
gairah dan komunikasi adalah barangnya kehidupan itu sendiri. Organisasi yang kekurangan
hal-hal ini, dan harus membuat undang-undang mereka, atau memaksa orang untuk memberi
mereka, mungkin dalam masalah pada intinya. Mungkin itu adalah rasa memiliki tujuan
bersama yang memberi sebuah organisasi kehidupannya.

PENDEKATAN YANG BERBEDA UNTUK BERSIAP-SIAP UNTUK PERUBAHAN


Bagaimana organisasi bersiap untuk perubahan? Dalam kesiapan untuk Perubahan
Organisasi (2007) Aremenakis dkk menyarankan bahwa sejauh mana karyawan dipersiapkan
Perubahan dipengaruhi oleh sejauh mana mereka berada yakin bahwa 'perubahan itu perlu ...
perubahannya bisa diimplementasikan ... perubahannya akan menguntungkab organisasi ...
pemimpin organisasi berkomitmen untuk perubahan ... dan perubahan itu akan bermanfaat
secara pribadi.
' Todnem (2007) menemukan bahwa memang ada korelasi antara level kesiapan perubahan
dan manajemen perubahan yang berhasil. Penelitiannya menambahkan strategi komunikasi
tambahan - komunikasi implisit bahwa manajemen juga berada dalam situasi yang sama
dengan anggota staf lainnya harus mendapatkan keuntungan (dan menderita) dari efek
perubahan dengan cara yang sama, apakah itu penyediaan fasilitas atau sharing dalam
penghargaan perubahan. Itu Kurangnya kesiapan perubahan adalah indikator dari manajemen
perubahan yang tidak berhasil; Faktor penyumbang lainnya adalah kurangnya komunikasi,
perubahan pengalaman manajemen, mekanisme dukungan dan sumber daya. Seperti yang
kita lihat sebelumnya, staf menginginkan dan membutuhkan komunikasi berkelanjutan
seputar arus dan perubahan masa depan Mereka melihat manajemen perubahan yang
berkelanjutan dan kesiapan yang sedang berlangsung untuk perubahan yang lebih penting
daripada gagasan perubahan yang sedang berlangsung:

100 persen peserta menyoroti hal itu penting bagi organisasi manapun untuk
membangun dan mendukung budaya organisasi dan struktur yang memudahkan
manajemen perubahan terus-menerus dan tingkat kesiapan, atau kemampuan yang
tinggi, untuk menerapkan perubahan sebagaimana dan bila diperlukan.
Todnem (2007)

Menariknya, Todnem juga melihat apakah orang mengikuti perencanaan atau situasi
yang mendesak untuk melakukan perubahan. Mayoritas responden menyarankan pendekatan
campuran yang mengarah pada pandangan bahwa mungkin sebuah Pendekatan sengaja
dilakukan untuk mambangun kesiapan perubahan sebagai bagian dari budaya organisasi yang
akan menghasilkan kemungkinan sukses yang lebih besar, entah itu direncanakan atau
muncul dengan sendirinya. Roberto dan Levesque (2005) menyarankan Anda perlu
merencanakan perubahan jauh sebelum perubahan itu terjadi.
Benih perubahan yang efektif harus ditanam dengan cara menyematkan perubahan
perilaku dan prosedur dalam sebuah organisasi jauh sebelum inisiatif diajukan ...

279
Untuk mencapai pelembagaan yang efektif, proses inti dan Kondisi yang
memungkinkan harus dimasukkan ke dalam organisasi dengan baik sebelum inisiatif
perubahan disampaikan untuk menanamkan perubahan dalam sebuah organisasi,
manajer harus menciptakan kondisi yang memungkinkan karyawan untuk
mengambil kepemilikan prosedur dan sistem baru dan mengintegrasikan dan
menerapkan Prinsip utama dari inisiatif terhadap cara kerja yang dilakukan sehari-
harinya.
Mereka menyarankan keempat 'proses pendahuluan' untuk penyampaian, pembelajaran,
pemobilisasian (pengerahan) dan penyelarasan kembali, yang berkontribusi terhadap
lingkungan yang mendukung ini di mana perubahan kemudian dapat terjadi (lihat Tabel
10.2).
Pfeifer dan Schmitt (2005) mengemukakan bahwa perubahan kesuksesan sering digagalkan
oleh kurangnya kesiapan:
Hambatan manajemen mencerminkan masalah yang menjadi fokus kegiatan
manajemen adalah justru hal-hal yang berhubungan dengan bisnis sehari-hari,
bukannya pembahasan mengenai strategi baru. Hambatan visi muncul saat visi dan
strategi tidak dikomunikasikan kepada karyawan dengan cara yang mudah dipahami
tujuan strategis tidak dirusak dengan cara penentuan target pada tingkat karyawan,
sehingga tidak tercapainya dampak keikutsertaan karyawan. Hambatan sumber daya
berarti bahwa sumber daya tidak digunakan sebagaimana mestinya untuk pelaksanaan
strategi. Dalam perubahan strategis, usaha untuk menjamin penerimaan perubahan
oleh seluruh karyawan secara keseluruhan biasanya gagal (people barrier).

Tabel 10.2 Seni membuat inisiatif perubahan tetap bertahan


Penyampaian Proses dimana organisasi mendefinisikan tujuan inisiatif, ruang
lingkupnya, dan cara karyawan akan bekerjasama satu sama lain dalam
program tersebut.
• Pengaturan batas - definisi lingkup inisiatif
• desain tim - definisi peran, tanggung jawab, norma dan aturan dasar
untuk kerja sama tim.

Pembelajaran Bagaimana manajer mengembangkan, menguji, dan memperbaiki gagasan


melalui eksperimen sebelum peluncuran skala penuh.
• penemuan - pengumpulan data dan informasi untuk menentukan tujuan
inisiatif dan sarana untuk mencapai tujuan;
• eksperimen - pengujian dan penyempurnaan prakarsa sebelum
peluncuran skala penuh.

Pengerahan Penggunaan simbolisme, metafora dan cerita menarik untuk melibatkan


hati dan pikiran untuk membangun komitmen proyek.
• bercerita - penggunaan cerita dan metafora untuk diciptakan nilai yang
menarik tentang kebutuhan akan inisiatif dan untuk menjelaskan
perubahan spesifik;
• tindakan simbolis - penggunaan simbol untuk memperkuat kredibilitas

280
dan legitimasi tim inti dan pesannya.

Penyelarasan
Kembali Serangkaian kegiatan bertujuan untuk membentuk kembali konteks organisasi,
termasuk pendefinisian ulang mengenai peran dan pelaporan hubungan
serta pendekatan baru untuk pemantauan, pengukuran dan kompensasi.
• mendesain ulang pekerjaan - perubahan struktur dasar dan proses yang
mendukung pekerjaan;
• manajemen kinerja - penemuan standar pengukuran baru untuk
mengukur keefektifan inisiatif dan penggabungan standar pengukuran ke
dalam proses penilaian kinerja karyawan.

Sumber: Roberto and Levesque (2005)

Mereka juga melihat bahwa agen perubahan dibutuhkan untuk mengelola keseimbangan
antara perubahan yang direncanakan secara berlebihan dan perubahan tak terkendali yang
muncul.
Meski proses implementasinya harus direncanakan dan dikendalikan, memang penting
untuk dipahami bahwa perencanaan pelaksanaannya, dan implementasinya sendiri, tepatnya
tidak bisa dipisahkan. Proses perubahan adalah dinamis dan dinamis dalam hal ini selalu
membutuhkan adaptasi dalam perencanaannya.
Oleh itu manajemen harus bersedia dan fleksibel untuk menyesuaikan bahkan definisi target, yang
dibuat pada tahap awal proses perubahan, jika kondisi batas yang berubah memerlukan langkah ini.

Sirken, Keenan dan Jackson (2005) menyoroti empat faktor kunci seputar persiapan dan
kesiapan umum organisasi sehubungan dengan inisiatif perubahan. Sejak penelitian asli,
kelompok Boston Consulting telah menggunakan ini dengan sukses untuk memprediksi hasil
di lebih dari 1.000 inisiatif perubahan di seluruh dunia. Keempat faktor tersebut adalah:
 durasi: 'sebuah proyek panjang yang sering ditinjau lebih mungkin berhasil daripada
proyek singkat yang tidak sering ditinjau';
 integritas: 'sejauh mana perusahaan dapat mengandalkan tim manajer, supervisor, dan
staf untuk melaksanakan proyek perubahan dengan sukses'. Ini terdiri dari campuran
pengetahuan, keterampilan dan pengalaman yang dibutuhkan dalam mendapatkan
perubahan yang dilakukan tepat waktu, sesuai anggaran dan kualitas yang
dipersyaratkan;
 komitmen: kemauan yang ditunjukkan dari manajemen puncak, tim perubahan dan
penerima perubahan untuk terlibat dalam perubahan tersebut;
 Upaya: usaha yang dibutuhkan 'di atas dan di atas pekerjaan biasa yang harus
dilakukan oleh inisiatif perubahan inisiatif rakyat'. Ini termasuk:
1 sponsor dan manajemen senior yang mungkin memiliki banyak tekanan waktu dan
inisiatif perubahan berikutnya untuk memperhatikannya;
2 tim perubahan itu sendiri, yang mungkin berfokus semata-mata pada tanggal
pelaksanaan proyek daripada 'gempa susulan' dari perubahan;
3 Manajer lini, yang sering memiliki pekerjaan menyulap 'bisnis seperti biasa' serta
menerapkan perubahan di wilayah mereka dan mengelola staf melalui transisi;

281
4 Karyawan yang terlibat dalam menerapkan perubahan, yang mungkin memerlukan
sumber daya tambahan untuk melakukan hal ini, misalnya dengan mengurangi
beban kerja normal, pengulangan atau pengakuan manajemen bahwa akan ada
penurunan kinerja.
Perubahan pendekatan Balogun dan Hope Hailey (2004) dengan mengajukan beberapa
pertanyaan yang sangat jelas tentang perubahan itu sendiri dan tentang apa 'pengungkit' perlu
ditarik untuk menerapkan perubahan yang berhasil.
Mereka kemudian terus melihat beberapa hal berbeda yang perlu Anda pertimbangkan saat
merencanakan dan mengelola perubahan, apa yang mereka sebut pilihan desain (Tabel 10.4)

Tabel 10.3 Mengidentifikasi 'pengungkit' perubahan


Waktu Seberapa cepat perubahan yang dibutuhkan? Apakah
organisasi sedang dalam krisis atau peduli dengan
pengembangan strategis jangka panjang?
Cakupan Tingkat perubahan apa yang dibutuhkan? Realignment
atau transformasi? Apakah perubahan itu
mempengaruhi seluruh organisasi atau hanya sebagian
saja?
Kelestarian Aset, karakteristik, dan praktik organisasi apa yang
harus dipertahankan dan dilindungi selama perubahan?
Perbedaan Apakah ada perbedaan antara kelompok / kelompok
profesional dan divisi dalam organisasi yang relatif
homogen atau lebih beragam dalam hal nilai, norma
dan sikap?
Kemampuan Berapakah tingkat kemampuan organisasi, manajerial
dan pribadi untuk menerapkan perubahan?
Kapasitas Berapa banyak sumber yang dapat diinvestasikan oleh
organisasi dalam perubahan yang diusulkan dalam hal
uang tunai, orang dan waktu?
Kesiapan Seberapa siap untuk berubah adalah karyawan dalam
organisasi? untuk perubahan apakah mereka
menyadari perlunya perubahan dan motivasi untuk
menyampaikannya perubahan?
Kekuasaan Dimana kekuasaan berada di dalam organisasi? Berapa
banyak kelonggaran kebijaksanaan yang harus diubah
oleh unit perubahan dan pemimpin perubahan?

Tabel 10.4 Rancang pilihan


Perubahan jalur Jenis perubahan yang harus dilakukan dalam hal sifat
perubahan dan hasil akhir yang diinginkan
Perubahan titik Awal Dimana perubahan dimulai dan dikembangkan, yang
bisa jadi poin diringkas secara sederhana sebagai top-
down atau bottom-up, tapi ada pilihan lain
Perubahan Gaya Gaya manajemen pelaksanaannya, seperti sangat

282
kolaboratif atau lebih direktif.
Perubahan Target Sasaran intervensi perubahan, dalam hal sikap dan nilai
orang, perilaku atau keluaran
Perubahan Tuas Rentang tuas dan intervensi yang akan digunakan di
empat sub sistem - teknis, politik, budaya dan
interpersonal.
Perubahan Peran Siapa yang bertanggung jawab untuk memimpin dan
menerapkan perubahan
.
Sumber: Balogun dan Hope Hailey (2004)

PERUBAHAN TERKEMUKA

Bab 4, Perubahan Terkemuka, melihat bagaimana Anda dapat berhasil memimpin dan
mengelola perubahan dari sejumlah perspektif dan menyoroti sejumlah peneliti, penulis, dan
praktisi terkemuka di lapangan. Sejak edisi pertama, kami sangat tertarik untuk
mengeksplorasi lebih lanjut gagasan yang ada di Bab 4, dan telah memulai penyelidikan
mengenai kemungkinan bahwa peran kepemimpinan yang berbeda dibutuhkan dalam konteks
organisasi yang berbeda. Ini melampaui pendekatan 'kepemimpinan situasional' sederhana
untuk melihat hubungan satu lawan satu, memeriksa peran atau kombinasi peran apa yang
dibutuhkan oleh para pemimpin perubahan untuk melayani kebutuhan organisasi.
Kami mencari literatur, dan menggabungkan ini dengan pengetahuan kami tentang
berbagai kompetensi kepemimpinan yang berbeda dari organisasi tempat kami bekerja. Dari
proses ini, kami memperoleh seperangkat lima peran kepemimpinan yang mencakup
keseluruhan kemungkinan menggunakan pendekatan berkerumun. Kami mengundang peserta
penelitian, semua manajer berpengalaman atau profesional Pengembangan Organisasi, untuk
menggunakan kebijaksanaan organisasinya untuk memilih peran kepemimpinan yang
menurut mereka paling efektif dalam berbagai konteks.
Kami ingin mengetahui apakah peran kepemimpinan yang berbeda, atau kombinasi
peran, disesuaikan dengan konteks tertentu. Kami meminta peserta untuk memilih satu atau
dua peran kepemimpinan yang menurut mereka akan bekerja paling baik dalam setiap
konteks organisasi. Ringkasan hasil muncul pada Gambar 10.1 di bawah ini. Jelas dari
informasi ini bahwa berbagai peran berguna, dan kombinasi peran bekerja dengan baik. Ada
beberapa pola menarik untuk diperhatikan tentang konteks tertentu, Tapi keseluruhan
pesannya adalah bahwa semua peran itu berguna di saat-saat tertentu.
Dalam buku Making Sense of Leadership, kami menggambarkan penelitian kami,
menetapkan hasil dan menyimpulkan bahwa ada lima peran untuk dipilih dari mana
pemimpin perlu menggunakan secara fleksibel jika mereka adalah pemain serbaguna. Sekali
lagi, kami menyimpulkan bahwa tidak ada yang benar, tapi ada beberapa panduan.
Kelima peran tersebut (lihat Gambar 10.2 untuk ringkasannya) adalah:

• The Edgy Catalyser: berfokus pada menciptakan ketidaknyamanan untuk mengkatalisis


perubahan;

283
• Visioner Motivator: berfokus pada keterlibatan dan pembelian untuk memberi energi pada
orang;

284
• Konektor Terukur: berfokus pada rasa tujuan dan hubungan di seluruh organisasi
untuk membantu perubahan muncul;

• Pelaksana Tenacious: berfokus pada rencana proyek, tenggat waktu dan kemajuan
untuk mencapai hasil;

• The Thoughtful Architect: berfokus pada kerangka kerja, desain dan kompleks sesuai
antara strategi dan konsep untuk memastikan bahwa gagasan memberi suara dasar
untuk perubahan

BAGAIMANA ANDA TAHU BAIK BAIK PERUBAHAN BEKERJA?


Bagaimana Anda tahu apakah proses perubahan Anda ada? terlibat dalam bekerja atau tidak,
atau apakah Anda akan melakukannya lebih berhasil jika Anda memimpin dengan cara yang
berbeda, dengan gaya yang berbeda atau dengan aktivitas yang berbeda? Kita punya mulai
memperhatikan bahwa tergantung pada apa yang Anda berlaku Paradigma adalah, atau cara
kerja budaya organisasi Anda, pemantauan dan evaluasi perubahan akan berbeda jawaban
tentang apa yang sedang dikerjakan, apa masalahnya, dan apa yang perlu dilakukan
selanjutnya.
Kita bisa melihat evaluasi dengan berbagai cara. Dalam perencanaan yang ketat
pendekatan hasilnya akan diartikulasikan sejak awal, dan akan berhasil maka relatif mudah
untuk melihat ukuran keberhasilan atau sebaliknya – biaya pengurangan, peningkatan nilai
stakeholder, berkurangnya absensi, meningkat kepuasan pelanggan, peningkatan kepuasan
karyawan, berkurangnya jumlah kepala, kenaikan standar kualitas, dll.
Namun, dunia dan organisasi mungkin telah bergerak sementara perubahan itu sedang
dilakukan, dan ada kemungkinan tujuan itu sepertinya penting di awal bisa dilihat berbeda
pada akhirnya. memang, tim manajemen senior, seperti politisi, bisa sangat terampil
mengubah tujuan perubahan untuk tujuan mereka sendiri.
Apakah langkah-langkah sukses yang keras dan tepat ini benar-benar memberi kita
informasi tentang kemajuan yang kita butuhkan? Wheatley dan Kellner-Rogers (1999)
pertanyaan kebijaksanaan semata-mata mengandalkan pengukuran keras. Berikut enam
observasi terkini :

1. Orang dan sistem hanya memperhatikan apa yang mereka anggap penting;
2. Memiliki metodologi yang ditetapkan bisa menghalangi jalannya konteks - 'informasi
penting sedang dihasilkan saat ini. Gagal memperhatikan "sekarang", atau tetap
terjebak dalam asumsi masa lalu, sangat berbahaya ';
3. Apa yang orang perhatikan akan berubah dari waktu ke waktu - 'mencari informasi
hanya dalam kategori yang kaku menyebabkan kebutaan, yang juga berbahaya';
4. Batas organisasi permeabel - 'informasi baru dan mengejutkan bisa masuk', jika
diperbolehkan;
5. Umpan balik bukan perselingkuhan tapi bisa memberikan informasi penting tentang
apa yang perlu ditangani;

285
6. Umpan balik adalah arus informasi yang memungkinkan mereka yang berada dalam
(dan tanpa) sistem untuk lebih memahami apa yang perlu terjadi untuk
mempertahankan sistem.

Mereka melihat bahwa ada beberapa perbedaan kritis yang jelas antara umpan balik dan
pengukuran (lihat Tabel 10.5).

Tabel 10.5 Beberapa perbedaan penting antara umpan balik dan pengukuran

Umpan Balik Pengukuran


Tergantung konteks Satu ukuran cocok untuk semua
Cukup ditentukan Dikenakan
Sistem memilih apa yang harus diperhatikan Kriteria ditetapkan secara eksternal
Informasi diterima dari mana saja Informasi dalam kategori tetap saja
Sistem menciptakan makna tersendiri Artinya sudah ditentukan
Kebesaran, kejutan sangat penting Prediksi, rutin dinilai
Fokus pada kemampuan beradaptasi dan berkembang Fokus pada stabilitas dan kontrol
Makna berkembang Makna tetap statis
Sistem co-adaptasi Sistem menyesuaikan dengan ukuran

Sumber: Wheatley dan Kellner-Rogers (1999)

Jadi, pendekatan yang digunakan dapat mempengaruhi bagaimana kita melihat hasilnya
dan seberapa cepat dan dengan cara apa perubahan tersebut terlihat menghasilkan buah.
Pendekatan kami terhadap perubahan juga mempengaruhi bagaimana kita menganalisis apa
yang berjalan dengan baik dan apa yang salah, dan apa yang kita lakukan mengenai hal itu.
Dengan menggunakan empat metafora perubahan yang diperkenalkan di Bab 3, kami
memeriksa di sini perbedaannya pendekatan untuk mengevaluasi perubahan, dan apa yang
bisa dilakukan jika segala sesuatunya berjalan lambat atau hanya 'tidak bekerja'.

Metafora Mesin
Menggunakan metafora mesin saat mengukur perubahan akan menghasilkan serangkaian
hasil terukur yang dapat dipantau dan dievaluasi selama proses berlangsung. Banyak evaluasi
proyek perubahan yang muncul lebih awal dalam bab ini didasarkan pada proyek-proyek
yang berasal dari metafora ini. Evaluasi mungkin dilakukan hanya pada proyek di mana ada
seperangkat tujuan terukur, rentang waktu yang ketat dan spesifikasi ruang lingkup dan
fungsionalitas proyek yang terperinci. Seperti yang telah kita lihat, banyak dari proyek-
proyek ini sebenarnya tidak menghasilkan 100 persen dari tujuan mereka. Namun, jika kita
melihat kembali angka-angka yang mungkin kita mulai tanyakan: apakah perubahan itu pasti
gagal jika tidak memenuhi 100 persen dari tujuan dan sasaran awalnya? Dan haruskah
penyisihan dilakukan saat merencanakan agar brief asli mungkin perlu dimodifikasi untuk
mengakomodasi perubahan dan perubahan eksternal di sepanjang jalan?
Mengelola perubahan melalui metafora ini memerlukan fokus pada aspek 'keras' daripada
'lunak' dari perubahan, dan hasil yang diharapkan mungkin sedikit kaku. Kehadiran keahlian

286
manajemen perubahan dan perencanaan yang bagus kemungkinan akan menjadi cara yang
paling jelas untuk mendapatkan inisiatif perubahan jenis ini agar bekerja dengan baik,
bersama dengan beberapa fleksibilitas tujuan dan manajer proyek yang sangat berpengalaman
dan percaya diri. Keberuntungan memainkan peran besar juga; Jika proyek selesai sebelum
dunia berubah, dari pada itu beruntung!

Metafora Politik
Mengelola perubahan melalui metafora politik adalah tentang memuaskan
pengelompokkan pemangku kepentingan utama. Siapa pun yang telah melihat bagaimana
pemerintah bekerja dalam proses legislatif, terutama bila hanya ada mayoritas kecil, akan
menyadari bahwa keputusan perundang-undangan yang disepakati akhir belum tentu
merupakan skenario ideal namun sebenarnya merupakan kompromi, kesepakatan yang
dinegosiasikan, yang memenuhi sebagian besar mereka yang memiliki kekuasaan Perubahan
adalah sukses jika pemangku kepentingan utama merasa puas dan pendapat dan kebijakan
telah diubah. Proses perubahan adalah salah satu cara negosiasi yang berhasil melalui
berbagai kepentingan pemangku kepentingan.
Keberhasilan di arena ini akan ditingkatkan melalui penggunaan identifikasi, pemetaan
dan manajemen pemangku kepentingan yang efektif dan efisien mempengaruhi keterampilan
dengan premium.Agen perubahan perlu ditunjukkan kekuatan mereka untuk pialang
kekuasaan dan negosiasi. Kegagalan akan muncul jalan buntu atau pemangku kepentingan
yang tidak puas tapi kuat resor untuk menyabot atau merajuk. Rasa ingin tahu yang sama
kemungkinan besar akan menggeser keseluruhan gambaran politik, jika bisa diraih.

Mertafora Organisme
Mengelola perubahan melalui mertafora organisme adalah tentang memastikan
efektivitas dan efisiensi arus informasi di seluruh organisasi dan lingkungannya. Aspek kunci
dari manajemen perubahan yang berhasil dalam paradigma ini adalah fokus pada
pembelajaran dan respon organisasi. Ini berarti memastikan bahwa orang diperhitungkan
dalam perubahan, dalam rangka meningkatkan kapasitas dan kemampuan organisasi untuk
bertemu dengan driver eksternal untuk perubahan.
Tujuan yang sulit dan cepat berubah jauh lebih sulit dalam hal ini dan mertafora jadi
lebih sulit untuk menjadi konkret dalam hal berlansung pemantauan keberhasilan perubahan.
Tujuan yang jelas belum tentu diketahui awalnya, meski memiliki visi, arahan dan mungkin
juga seperangkat inti. Terkadang jenis inisiatif ini tersesat proses sendiri, seperti pengenalan
penilaian kinerja, atau penanganan data survei pelanggan . intinya sering dilupakan.
Kesuksesan akan ditingkatkan dengan memusatkan perhatian pada arus informasi,
memastikan ahwa ada pengetahuan bagus tentang dunia luar dan berkembang kemampuan
internal , kapasitas dan kompetensi melalui partisipasi. Agen perubahan itu perlu
menunjukkan seni untuk memfasilitasi informasi pertukaran dan pembelajaran organisasi.
Beberapa target ' keras ' sering terjadi sangat berguna untuk mempertajam kinerja keras
inisiatif ini.

287
Fluks dan Mertafora Transformasi
Mengelola perubahan melalui fluks dan mertafora transformasi adalah tentang
menciptakan ruang yang luas untuk terjadi perubahan. Visi kolektif dan arah, bersama dengan
rasa kuat , nilai organisasi menyediakan parameter demarkasi ' Taruhan di tanah ' untuk
perubahan. Umpan balik Mekanisme itu penting dan tisak diperlakukan secara evaluatif, tap
lebih sebagai data yang harus diakalkan
Kesuksesan akan terbantu dengan memusatkan diri pada ketegangan , konflik dan energi
mengalir. Tugas agen perubahan adalah membantu mengatasi masalah perubahan dan
ciptakan kondisi yang tepat untuk perubahan. Mereka melakukan ini dengan melihat barang-
barang dan menunjukkan semuanya - meniup baradan mengipasi api. Tantangan besar dengan
cara mendekati perubahan adalah adanya merasa kacau menjadi bagian dari proses, yang bisa
menimbulkan kepanikan dan reaksi spontan. Pemimpin harus memiliki keyakinan bahwa
hasilnya akan datang , tetap pada tujuan dan mereka fokus untuk memastikan bahwa
penglihatannya adalah sebuah satu kolektif.

BERHENTI DAN BERPIKIR!


Q 10.1 Apakah anda mempertimbangkan berbagai jenis perubahan dapat dikelola lebih
banyak efektif dengan mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk perubahan?
Q 10.2 Merefleksikan kepribadian anda, dengan cara apa anda bisa tertarik untuk
pendekatan yang berbeda?

RINGKASAN DAN KESIMPULAN

Mengelola perubahan adalah bisnis bermasalah dengan sebagian besar penelitian yang
menunjukkan 70 persen upaya perubahan gagal untuk sepenuhnya memenuhi singkat asli
mereka.
Perubahan yang berhasil tampaknya membutuhkan perencanaan, sistem dan proses yang
bagus dan visi yang jelas. Energi, gairah dan komunikasi terus menerus semuanya dianggap
penting.
Memasuki perubahan secara sadar, apakah direncanakan atau muncul, akan
memungkinkan anda memahami sifat dan konteks perubahan, mengindentifikasi dimensi
utamanya dan mengembangkan strategi dan gaya yang relevan.
Dalam memimpin perubahan anda harus menjad pemimpin yang fleksibel (atau
setidaknya, bagian dari sebuah tim kepemimpinan yang fleksibel), dan sadar akan kombinasi
peran kepemimpinan yang tepat untuk konteks tertentu :

1. Edgy Catalyser ;
2. Motif Visioner;
3. Konektor Terukur ;
4. Pelaksana Tenacious;
5. Arsitek yang Bijaksana.

Mengevaluasi perubahan kemajuan dengan memusatkan perhatian pada tindakan akan


memberi perbedaan jawaban yang ditemukan saat memusatkan perhatian pada umpan balik.
Beroperasi dari salah satu dari empat metafora akan menentukan pilihan seseorang

288
pendekatan dan gaya kepemimpinan dan bagaimana seseorang mengevaluasi perubahan
tersebut. Itu akan Juga menginformasikan apa pembelajaran yang keluar dari evaluasi dan
apa seorang pemimpin Harus dilakukan jika segala sesuatunya berjalan seperti tidak berjalan
dengan baik.

Kesimpulan
Jadi apa yang harus kita lakukan, dan apa yang kita capai di sini? Kami mau untuk
menulis sebuah buku yang memungkinkan para pemimpin semua persuasi mencelupkan ke
orang kaya peti mati teori tentang perubahan, dan untuk keluar dengan permata mereka
sendiri belajar. Kami yang paling ingin membantu menciptakan ruang dan waktu orang untuk
merenungkan perubahan yang dihadapi mereka di masa lalu, sekarang dan di masa depan
dengan membuat teori diakses, mengajukan pertanyaan yang tepat dan memberikan kilasan
praktis dari pengalaman kami. Kami berharap semua ini akan terjadi merangsang pikiran baru
dan koneksi baru.
Dua pesan penting muncul dari penulisan buku ini. Ini adalah dijelaskan di bawah ini
Kami juga menginginkan komunikasi dua arah dengan kami pembaca, dan ingin membuat hal
itu mungkin melalui bagian ini.

PENTINGNYA VISI PERIPHERAL


Pesan pertama yang ingin kami sampaikan adalah tentang pentingnya pemimpin
terbangun dan sadar. Gagasan penglihatan tepi adalah sebuah kunci satu yang perlu diingat.
Pemimpin perlu bangun untuk apa yang terjadi di sekitar mereka. Ini berarti memperhatikan
lebih dari yang jelas, keras atau langsung terlihat. Ini berarti memiliki kesadaran akan apa
yang sedang terjadi di tepinya, dan menjadi jeli tentang gerak dan perubahan. Apapun asumsi
seorang pemimpin menggunakan sifat tentang perubahan alami (mesin, sistem politik,
organisme, fluks, dan, transformasi) disini ada kebutuhan untuk observasi ekstrim tentang apa
yang sedang terjadi di dalam dan sekitar organisasi.
Kami melihat teori dan model yang sangat membantu dalam proses memperoleh visi
perifer yang lebih jelas. Jika pemimpin memiliki bahasa dan kerangka kerja untuk
memperhatikan hal-hal, mereka mulai memperhatikan lebih banyak. Sebagai siswa musik
yang masih muda, saya masih bisa belajar bentuk sonata, yang sepertinya hanya sedikit
menarik minat sebagai sebuah teori. Namun, hal itu menyebabkan meningkatnya kenikmatan
bentuk music dan saya mulai memperhatikan lebih banyak, dan mendengarkan dengan
telinga yang lebih tajam.
Bagaimana pemimpin mencapai visi perifer? Ya, memang butuh waktu. Tapi itu berarti
berbicara dan mendengarkan banyak orang. Itu juga membuat kita untuk terpacu mengajukan
pertanyaan bagus dan menjaga hubungan terbuka. Ini memastikan bahwa kepemimpinan dan
juga manajemen memberikan waktu yang cukup. Dan, yang paling menyakitkan bagi
sebagian orang adalah meluangkan lebih banyak waktu untuk mengumpulkan informasi dan
menghabiskan lebih sedikit waktu untuk mengambil keputusan.

MENEMUKAN RUANG UNTUK REFLEKSI

289
Pesan kedua adalah tentang pentingnya waktu refleksi. Pemimpin mendapat banyak
manfaat dari mengambil waktu yang teratur dan terfokus untuk merenungkan apa yang
sedang terjadi di sekitar mereka (buah dari penglihatan sisi mereka), apa yang terjadi
sekarang, apa pilihannya, dan dimana mereka semua dalam semua ini. Organisasi juga
mendapatkan keuntungan karena tindakan kepemimpinan yang dipertimbangkan, bukan
keterpaksaan.
Bisakah refleksi ini dilakukan sendiri di mobil, atau di bak mandi? Ya, sampai batas
tertentu. Namun, mudah untuk menghindari kecemasan dengan membuat keputusan cepat
saat anda sedang sendiri. Hanya saja ketika kita bersama orang lain yang kita hormati dan
percaya bahwa kita benar-benar mulai mempertimbangkan pilihan lain dan melihat kesulitan
di hadapan mata.
Kami merekomendasikan pelatihan atau pembelajaran tindakan jika anda serius untuk
mengembangkan diri sebagai pemimpin. Ini bisa diperkirakan dari pertemuan rutin dengan
rekan sejawat untuk merangkai komietmen jangka panjang untuk bekerja dengan sekelompok
pemimpin, atau bisa melibatkan serangkaian sesi satu-ke-satu dengan pelatih kepemimpinan
yang professional. Untungnya, ini menjadi lebih dapat di terima di semua organisasi dan
terlihat kurang sebagai titik kelemahan.

CARA UNTUK MENDAPATKAN SENTUHAN DENGAN PENULIS BUKU INI


Komentar
Kami tertarik untuk mendengar dari Anda jika Anda telah menikmati buku ini atau jika
Anda memiliki saran atau gagasan yang akan memperbaiki itu. Kirimkan pemikiran Anda
kepada kami melalui kontak di bawah ini.
Kredit
Kami telah berusaha keras untuk berhubungan dengan menjamah dan mengakui mereka
yang bertanggung jawab atas gagasan dan teori yang ada dalam buku ini. Namun kita
menyadari bahwa kita mungkin secara tidak sengaja telah mengabaikan beberapa orang. Jika
Anda mengetahui adanya karya yang ada disini yang belum dikreditkan dengan benar,
dimohon untuk member tahu kami agar kami dapat menebus kesalahan dalam edisi
mendatang buku ini.
Pelatihan dan konsultasi
Jika Anda menginginkan informasi tentang kerja sama dan konsultasi dengan kami
sehubungan tentang pengelolaan perubahan dan pengembangan kepemimpinan, kami akan
senang mendengarkan saran dari anda.
Esther –
Website: www.cameronchange.co.uk
Email: esther@cameronchange.co.uk
Mike –
Website: www.transitionalspace.co.uk
Email: mike@transitionalspace.co.uk

290