Anda di halaman 1dari 8

MANAGEMENT DES CONNAISSANCES : CODIFICATION,

PERSONNALISATION ET NOUVELLES PERSPECTIVES

Ababacar Mbengue

Management Prospective Ed. | Management & Avenir

2014/1 - N° 67
pages 243 à 249
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 03/02/2015 13h59. © Management Prospective Ed.

Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 03/02/2015 13h59. © Management Prospective Ed.
ISSN 1768-5958

Article disponible en ligne à l'adresse:


--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2014-1-page-243.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pour citer cet article :


--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Mbengue Ababacar, « Management des connaissances : codification, personnalisation et nouvelles perspectives »,
Management & Avenir, 2014/1 N° 67, p. 243-249. DOI : 10.3917/mav.067.0243
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Distribution électronique Cairn.info pour Management Prospective Ed..


© Management Prospective Ed.. Tous droits réservés pour tous pays.

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des
conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre
établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que
ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en
France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit.
Management des connaissances  :
codification, personnalisation et nouvelles
perspectives

par Ababacar Mbengue96


Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 03/02/2015 13h59. © Management Prospective Ed.

Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 03/02/2015 13h59. © Management Prospective Ed.
Les connaissances sont de plus en plus présentées comme un actif précieux
des organisations (Grant, 1996 ; McCall et al., 2008). En conséquence, plusieurs
stratégies-types de gestion des connaissances ont été proposées (Alavi et
Leidner, 2001  ; Hansen et al., 1999  ; Earl, 2001  ; Scheepers et al., 2004  ; Li
et al., 2010). De toutes les typologies et taxonomies de modes de gestion des
connaissances présentes dans la littérature, celle de Hansen et al. (1999) – reprise
et approfondie par Scheepers et al. (2004) – est sans conteste la plus populaire
(Milton et al., 1999 ; Earl, 2001; Scheepers et al., 2004 ; Blankenship et Ruona,
2009  ; Storey et Hull, 2010). Schématiquement, cette typologie est construite
autour de deux choix en matière de stratégie de gestion des connaissances : soit
une stratégie de « codification » qui met l’accent sur la formalisation et le stockage
des connaissances, soit une stratégie de « personnalisation » axée sur la mise
en relation des personnes. Selon Hansen et al. (1999), le choix optimal consiste
à adopter l’une ou l’autre des stratégies dans un rapport (appelé « Knowledge-
Mix  ») de 80/20, correspondant à une stratégie dominante et une autre en
support. Alors que le champ de la recherche du management des connaissances
est en pleine évolution depuis une décennie avec notamment l’émergence d’une
véritable communauté francophone caractérisée par l’originalité de son approche,
quelle serait la pertinence actuelle de la modélisation de Hansen et al. (1999) ?
Quelles sont les critiques, extensions et nouvelles pistes d’exploration ?

1. Codification et personnalisation : deux stratégies


génériques ?

Hansen et al. (1999) ont été les premiers auteurs à évoquer les stratégies de
«  codification  » et de «  personnalisation  » qu’ils ont présentées comme deux
modes génériques de gestion des connaissances. Par la suite, pratiquement
tous les auteurs ayant travaillé sur la gestion des connaissances ont repris cette
représentation, soit en retenant exactement les termes de «  codification  » et
de « personnalisation », soit en adoptant des termes équivalents. Au-delà des
dichotomies qui sont présentées, un certain nombre de travaux ont retenu une
96.Ababacar Mbengue, Professeur, Université de Reims, ababacar.mbengue@univ-reims.fr

243
67

des dénominations (codification ou personnalisation) mais ont modifié l’autre.


Par exemple, la personnalisation a pour équivalent « aspect tacite » pour Schulz
et Jobe (2001), «  collaboration  » pour Haddad et Ribière (2007) ou encore
« dimension comportementale » pour Cho et al. (2009).

Le modèle de Hansen et al. (1999) met en évidence le lien entre la stratégie de


gestion des connaissances, les modèles d’affaires et la culture de l’organisation
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 03/02/2015 13h59. © Management Prospective Ed.

Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 03/02/2015 13h59. © Management Prospective Ed.
(y compris la culture technologique). Ce lien explique en particulier une évolution
des pratiques de gestion des connaissances au fil du temps en fonction de
l’évolution du modèle d’affaires et une plus ou moins grande sollicitation des
TIC comme outils supports à cette gestion (Scheepers et al., 2004). Clairement,
pour Hansen et al. (1999), une stratégie de gestion des connaissances doit être
congruente avec la stratégie concurrentielle pour être efficace  : elle doit être
mise en place en analysant comment la connaissance crée de la valeur pour le
client, comment elle supporte un modèle économique cohérent et viable. Centrée
sur la formalisation et le stockage de connaissances, la stratégie de codification
est censée être plus adaptée pour les entreprises qui doivent « standardiser »
des réponses aux clients. Dans ce cas, l’entreprise est dans une économie de
la réutilisation. La stratégie de gestion des connaissances (ici, la codification)
est une démarche qui va «  des gens aux documents  » (Hansen et al., 1999 :
108) et qui nécessite des investissements importants dans les TIC. Concernant
le management opérationnel, on peut se contenter de formations en grandes
masses ou à distance, avec des interactions relativement faibles. Quant à la
stratégie de personnalisation, elle est plus adaptée à la création d’idées nouvelles
et de solutions innovantes et à haute valeur ajoutée pour le client. Centrée sur
de fortes expertises individuelles, elle s’appuie sur la mise en interaction des
salariés (experts) de l’entreprise. On est en présence d’une économie d’experts
et la stratégie de gestion des connaissances (ici, la personnalisation) est une
démarche qui va « des personnes aux personnes » (Hansen et al., 1999 : 107) et
qui nécessite des investissements modérés dans les TIC pour juste favoriser les
conversations, les contacts et les échanges de connaissance tacite. Concernant
le management opérationnel, l’accent est mis sur la formation en petits groupes,
le tutorat et la proximité (Hansen et al., 1999). Le Tableau 1 décrit les principaux
éléments du modèle de Hansen et al. (1999). Dans la présentation simplifiée
que nous faisons du modèle de Hansen et al. (1999), nous n’avons retenu dans
la dimension RH que les aspects formation et récompense et avons écarté
l’aspect recrutement. Il va de soi que, dans l’esprit du modèle, plusieurs autres
dimensions RH pourraient être prises en compte, en particulier tout ce qui a
trait au management opérationnel et à l’animation (l’organisation d’interactions et
d’un climat coopératif).

244
Management des connaissances  :
codification, personnalisation et nouvelles
perspectives

Tableau 1 : Codification / Personnalisation - le modèle de Hansen et al. (1999)


Codification Personnalisation
• Fournir très rapidement une
• Fournir un conseil créatif et
Stratégie information fiable et de haute
rigoureux en s’appuyant sur des
concurrentielle qualité en réutilisant des
expertises individuelles
connaissances codifiées
Modèle • Réutilisation : investir une fois,
• Mobilisation d’experts
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 03/02/2015 13h59. © Management Prospective Ed.

Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 03/02/2015 13h59. © Management Prospective Ed.
économique réutiliser plusieurs fois
• « Des gens aux documents » • « Des personnes aux personnes »
Stratégie de • Développer un système de • Développer des réseaux reliant
gestion des numérisation qui codifie, stocke, les gens de telle sorte que la
connaissances diffuse et permet la réutilisation connaissance tacite puisse être
des connaissances codifiées partagée
• Investir massivement dans les • Investir modérément dans les
TIC : le but est de mettre en TIC : le but est de faciliter les
TIC
contact les gens avec de la conversations et l’échange de
connaissance codifiée réutilisable connaissances tacites
• Former les gens en masse et à
• Former les gens en petits groupes,
distance
en contact direct, par le tutorat, etc.
RH • Récompenser l’usage et
• Récompenser le partage de la
l’alimentation des bases de
connaissance dans les interactions
données

(adapté de Hansen et al., 1999 : 109)

Scheepers et al. (2004) ont été les premiers à proposer une discussion approfondie
et une extension intéressante du modèle de Hansen et al. (1999), notamment
par l’adjonction de la dimension temporelle au modèle initial. Ayant étudié les
cas de quatre organisations appliquant chacune l’une des quatre combinaisons
(codification forte ou faible) et (personnalisation forte ou faible), ils ont trouvé des
résultats corroborant et affinant le modèle de Hansen et al. (1999). Scheepers
et al. (2004) considèrent que le modèle de Hansen et al. (1999) est utile pour
décider de la stratégie initiale de gestion des connaissances mais nécessite deux
amendements : premièrement, on constate que des organisations sont parfois
amenées, au fil du temps, à modifier leur « Knowledge-Mix » en renforçant leur
stratégie de support au détriment de la stratégie dominante  ; deuxièmement,
Scheepers et al. (2004) proposent deux trajectoires stratégiques pour la gestion
des connaissances : commencer par la codification et renforcer la personnalisation
ou, inversement, commencer par la personnalisation et renforcer la codification.

De nombreux autres travaux ont repris, analysé, critiqué ou appliqué le modèle


de Hansen et al. (1999). Par contre, le modèle de Scheepers et al. (2004) a
connu beaucoup moins de succès  : il est nettement moins cité que celui de
Hansen et al. (1999) et, surtout, ses résultats sont généralement sous-exploités
dans les nombreux travaux empiriques sur la gestion des connaissances. En
particulier, nous n’avons trouvé aucune recherche visant explicitement à tester
les propositions de Scheepers et al. (2004). Ceci est un véritable paradoxe car
les résultats de Scheepers et al. (2004) sont particulièrement stimulants.

245
67

2. Critiques et extensions du modèle de Hansen et al. (1999)

L’analyse plus spécifique de la littérature consacrée aux modèles de Hansen


et al. (1999) et de Scheepers et al. (2004) permet d’identifier plusieurs critiques
et/ou extensions du modèle de Hansen et al. (1999). Cinq points retiennent
l’attention :
• le nombre de stratégies génériques de gestion des connaissances
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 03/02/2015 13h59. © Management Prospective Ed.

Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 03/02/2015 13h59. © Management Prospective Ed.
Hansen et al. (1999) identifient clairement deux stratégies génériques
de gestion des connaissances, en l’occurrence une stratégie de
«  codification  » et une stratégie de «  personnalisation  ». Mais, Milton
et al. (1999) ajoutent trois nouvelles stratégies (création/innovation,
découverte, capture/surveillance) aux deux stratégies génériques
de Hanson et al. (1999) alors que Schulz et Jobe (2001) en rajoutent
deux (focalisée, non focalisée) et que Løwendahl et al. (2001) estiment
qu’il n’existe vraisemblablement plus que deux stratégies génériques
de gestion des connaissances. De fait, Scheepers et al. (2004 : 207)
montrent qu’une troisième stratégie combinant les deux précédentes
est possible (en l’occurrence, leur cas  4 - ResearchCo), sans parler
d’une quatrième possibilité qui est l’absence conjointe de codification
et de personnalisation (en l’occurrence, leur cas 3 - ManufactCo). Plus
récemment, Ambos et Schlegelmilch (2009) ainsi que Storey et Hull
(2010) ont trouvé des résultats similaires à ceux de Scheepers et al.
(2004) en proposant quatre stratégies génériques (absence, tacite,
explicite, combinaison) ;
• la possibilité de combiner les stratégies de codification et de
personnalisation
De nombreux travaux empiriques ont montré que la combinaison
des deux stratégies génériques (codification et personnalisation) est
possible et bénéfique (Gloet et Berrell, 2003 ; Maier et Remus, 2003 ;
Gloet et Terziovski, 2004  ; Haddad et Ribière, 2007  ; Rezgui, 2007  ;
Jasimuddin, 2008  ; Forcada et al., 2010). Par exemple, pour Rezgui
(2007), la perspective « systèmes d’information » est la combinaison des
perspectives « TIC » et « socialisation » alors que l’approche « hybride »
de Jasimuddin (2008) est la combinaison de mécanismes «  soft  » et
« hard » ;
• la relation entre les stratégies de codification et de personnalisation
Certains travaux ont spécifiquement étudié les relations entre codification
et personnalisation et ont mis en évidence que ces deux stratégies
génériques de gestion des connaissances sont des stades d’évolution
plutôt qu’antagoniques (McMahon et al., 2004  ; Scheepers et al.,
2004) ;
• l’utilité souvent occultée des TIC pour la stratégie de personnalisation
L’association faite entre investissements dans les TIC et stratégie de

246
Management des connaissances  :
codification, personnalisation et nouvelles
perspectives

«  codification  » étant parfois très forte (Hansen et al., 1999  ; Gloet et


Berrell, 2003  ; Gloet et Terziovski, 2004), certains autres auteurs ont
attiré l’attention sur le fait que les TIC étaient également très utiles
pour la stratégie de «  personnalisation  », notamment concernant la
communication entre les personnes et l’aide au travail collaboratif
(McMahon et al., 2004 ; Scheepers et al., 2004 ; Greiner et al., 2007 ;
Tsai et al., 2010) ;
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 03/02/2015 13h59. © Management Prospective Ed.

Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 03/02/2015 13h59. © Management Prospective Ed.
• l’efficacité des stratégies de gestion des connaissances
Un certain nombre de travaux attirent l’attention sur les risques non
négligeables d’inefficacité des stratégies de gestion des connaissances.
Par exemple, une stratégie de codification peut produire un grand
nombre de documents démodés, dépassés, inadaptés aux nouveaux
besoins ou aux nouveaux acteurs. L’investissement massif dans les
TIC peut conduire à des coûts considérables de mise en place et de
maintenance/mise à jour du système et, en même temps, produire des
données inutilisables ou inutilisées (Schulz et Jobe, 2001 ; Newell et al.,
2006). D’autres auteurs insistent sur le fait que les TIC ne sont qu’un
outil dont l’efficacité dépend de la présence d’un environnement et d’une
culture collaboratifs (Haddad et Ribière, 2007 ; Rezgui, 2007 ; Lierni et
Ribière, 2008 ; Senaratne et Sexton, 2009). En particulier, un système
de récompense/sanction inapproprié peut parfaitement décourager le
partage des connaissances (Carter et Scarbrough, 2001 ; Scarbrough,
2003 ; Haesli et Boxall, 2005 ; Edvardsson, 2008 ; Rhodes et al., 2008 ;
Storey et Hull, 2010). Enfin, sur un autre registre, Edvardsson (2008)
rappelle que la focalisation sur la codification peut inhiber la créativité et
les capacités d’exploration et d’innovation des organisations.

L’examen de la littérature récente consacrée au management des connaissances


montre que la modélisation de Hansen et al. (1999) reprise et étendue par
Scheepers et al. (2004) reste largement mobilisée par les chercheurs. En
particulier, les activités de « codification » et de « personnalisation » popularisées
par le modèle de Hansen et al. (1999) semblent présenter toutes les apparences
de deux stratégies génériques de management des connaissances. Toutefois,
un certain nombre de critiques restent pendantes. Une interrogation immédiate
est de savoir dans quelle mesure les travaux récents développés au sein de la
communauté des chercheurs francophones (Ermine, 2008 ; Lièvre et Rix-Lièvre,
2012 ; Paraponaris et al., 2012) sont susceptibles d’ouvrir de nouvelles réponses
et perspectives. L’approche dialogique multidimensionnelle (dialogue des
champs disciplinaires  ; dialogue des perspectives épistémologiques  ; dialogue
des approches méthodologiques  ; etc.) ouvre sans doute des perspectives
fructueuses de réponse aux questions de la quantification et de la qualification des
stratégies génériques de management des connaissances (combien de stratégies
génériques ? De quelles natures ?), à celle des stades d’évolution intermédiaires
que constitueraient les stratégies de codification et de personnalisation, et à celle

247
67

de l’efficacité des stratégies de management des connaissances (en insistant sur


l’examen fin des contextes et des pratiques).

Bibliographie

Alavi M., Leidner D.-E. (2001), “Review: knowledge management and knowledge
management systems: conceptual foundations and research issues”, MIS Quarterly 25
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 03/02/2015 13h59. © Management Prospective Ed.

(1), 107–136.

Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 03/02/2015 13h59. © Management Prospective Ed.
Ambos T.-C. et Schlegelmilch B.-B. (2009), “Managing knowledge in international
consulting firms”, Journal of Knowledge Management, Vol. 13, no. 6, pp. 491-508.
Blankenship S.-S. et Ruona W.-E.-A. (2009), “Exploring Knowledge Sharing in Social
Structures: Potential Contributions to an Overall Knowledge Management Strategy”,
Advances in Developing Human Resources Vol. 11, No. 3, June, pp.290-306.
Carter C. et Scarbrough H. (2001), “Towards a second generation of KM? The
people management challenge”, Education + Training, Vol. 43, No. 4/5, pp. 215-224.
Cho Y., Cho E. et McLean G.-N. (2009), “HRD’s Role in Knowledge Management”,
Advances in Developing Human Resources, Vol. 11, No. 3, June, pp. 263-272.
Earl M. (2001), “Knowledge management strategies: toward a taxonomy”, Journal of
Management Information Systems 18 (1), 215–233.
Edvardsson I.-R. (2008), “HRM and knowledge management”, Employee Relations,
Vol. 30, No. 5, pp. 553-561.
Ermine J.-L. (2008), Management et ingénierie des connaissances, modèles et méthodes,
Hermes Science publications.
Forcada N., Casals M., Fuertes A., Gangolells M. et Roca X. (2010), “A
web-based system for sharing and disseminating research results: The underground
construction case study”, Automation in Construction, Vol. 19, No. 4, pp. 458-474.
Gloet M. et Berrell M. (2003), “The dual paradigm nature of knowledge management :
implications for achieving quality outcomes in human resource management”, Journal of
Knowledge Management, Vol. 7, No. 1, pp. 78-89.
Gloet M. et Terziovski M. (2004), “Exploring the relationship between knowledge
management practices and innovation performance”, Journal of Manufacturing Technology
Management, Volume 15, Number 5, pp. 402–409.
Grant R. (1996), “Prospering in dynamically competitive environments: Organizational
capability as knowledge integration”, Organization Science 7 (4), 375–387.
Greiner M.-E., Böhmann T. et Krcmar H. (2007), “A strategy for knowledge
management”, Journal of Knowledge Management, Vol. 11, No. 6, pp. 3-15.
Haddad M. et Ribière V. (2007), “The use of knowledge management in software
Acquisition”, VINE: The journal of information and knowledge management systems, Vol.
37, No. 3, pp. 295-313.
Haesli A. and Boxall P. (2005), ‘‘When knowledge management meets HR strategy:
an exploration of personalization-retention and codification-recruitment configurations’’,
International Journal of Human Resource Management, Vol. 16 No. 11, pp. 1955-75.
Hansen M., Nohria N. and Tierney T. (1999), ‘‘What’s your strategy for managing
knowledge?’’, Harvard Business Review, Vol. 77 No. 2, pp. 106-17.
Jasimuddin S.-M. (2008), “A holistic view of knowledge management strategy”, Journal
of Knowledge Management, Vol. 12, No. 2, pp. 57-66.
Li S.-T., Tsai M.-H. et Lin C. (2010), “Building a taxonomy of a firm’s knowledge assets:
A perspective of durability and profitability”, Journal of Information Science, 36, 1, pp.
36–56.
Lierni P.-C. et Ribière V.-M. (2008), “The relationship between improving the
management of projects and the use of KM”, VINE: The journal of information and
knowledge management systems, Vol. 38, No. 1, pp. 133-146.

248
Management des connaissances  :
codification, personnalisation et nouvelles
perspectives

Lièvre P. et Rix-Lièvre G. (2012), «  La dimension «  tacite  » des connaissances


expérientielles individuelles  : une mise en perspective théorique et méthodologique  »,
Management International, Numéro Spécial Management des Connaissances (à
paraître).
Løwendahl B.-R., Revang Ø et Fosstenløkken S.-M. (2001), “Knowledge and
value creation in professional service firms: A framework for analysis”, Human Relations,
54, 7, pp. 911–931.
Maier R., Remus U. (2002), “Defining process-oriented knowledge management
Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 03/02/2015 13h59. © Management Prospective Ed.

Document téléchargé depuis www.cairn.info - New York University - - 128.122.253.212 - 03/02/2015 13h59. © Management Prospective Ed.
strategies”, Knowledge and Process Management 9 (2), 103–118.
McCall H., Arnold V. et Sutton S. (2008), “Use of Knowledge Management Systems and
the Impact on the Acquisition of Explicit Knowledge”, Journal of Information Systems, Vol.
22, No. 2, pp. 77–101.
McMahon C., Lowe A. et Culley S. (2004), “Knowledge management in engineering
design: personalization and codification”, Journal of Engineering Design, 15, 4, pp. 307–
325.
Milton N., Shadbolt N., Cottam H. et Hammersley M. (1999), “Towards a
knowledge technology for knowledge management”, International Journal of Human-
Computer Studies, 51, pp. 615-641.
Newell S., Bresnen M., Edelman L., Scarbrough H. et Swan J. (2006), “Sharing
Knowledge Across Projects: Limits to ICT-led Project Review Practices”, Management
Learning, 37, 2, pp. 167–185.
Paraponaris C., Ermine J.-L., Lièvre P., Guittard C. (2012), “Knowledge
Management, the French Touch”, in VINE : The Journal of Information and Knowledge
Management, Issue Special GeCSO, guest editors : Vincent Ribiere and Jean Louis
Ermine (à paraître).
Rezgui Y. (2007), “Knowledge systems and value creation An action research
investigation”, Industrial Management & Data Systems, Vol. 107 No. 2, pp. 166-182.
Rhodes J., Hung R., Lok P., Lien B. et Wu C.-M. (2008), “Factors influencing
organizational knowledge transfer: implication for corporate performance”, Journal of
Knowledge Management, Vol. 12, no. 3, pp. 84-100.
Scarbrough H., Swan J. and Preston J. (1999), “Knowledge Management: A
Literature Review”, Institute of Personnel and Development, London.
Scheepers R., Venkitachalam K. et Gibbs M.-R. (2004), “Knowledge strategy in
organizations: refining the model of Hansen, Nohria and Tierney”, Journal of Strategic
Information Systems, 13, pp. 201–222.
Schulz M. et Jobe L. (2001), “Codification and tacitness as knowledge management
strategies: An empirical exploration”, Journal of High Technology Management Research,
12, pp. 139–165.
Senaratne S. et Sexton M.-G. (2009), “Role of knowledge in managing construction
project change”, Engineering, Construction and Architectural Management, vol. 16, no. 2,
pp. 186-200.
Storey C. et Hull F.-M. (2010), “Service development success: a contingent approach
by knowledge strategy”, Journal of Service Management, 21, 2, pp. 140- 161.
Tsai C.-H., Zhu D.-S., Ho B.-C.-T., Wu D.-D. (2010), “The effect of reducing risk
and improving personal motivation on the adoption of knowledge repository system”,
Technological Forecasting & Social Change, 77, pp. 840–856.

249