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SUMÁRIO
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A ATUAÇÃO DO SECRETÁRIO EXECUTIVO NO TERCEIRO SETOR
Resumo
O secretário executivo encontra-se entre uma gama de profissões cuja atuação evoluiu
com a história humana. Todavia sua graduação e profissionalização são consideradas
recentes. Da mesma forma que a ciência e as profissões se especializaram, as relações
econômicas dividiram a economia em três grandes setores, o público, o privado, e o mais
moderno, o Terceiro Setor. Compondo um novo espaço para trabalho que requisita os
profissionais mais capacitados, o que significa necessitarem ter graduação acadêmica,
conhecimento de idiomas, bom relacionamento interpessoal, comprometimento com
metas e objetivos e preceitos morais condizentes com a instituição. O profissional de
Secretariado Executivo lá já encontra-se, entretanto pouco se conhece sobre sua atuação
e os diferenciais.
Abstract
The executive secretary is among a range of professions whose performance has evolved
with human history. But graduation and professionalization are considered fresh. Just as
science and specialized professions, economic relations have divided the economy into
three major sectors, the public, private, and the most modern, the Third Sector.
Composing a new work space which orders the most qualified professionals, which means
they need to have degrees, knowledge of languages, good interpersonal skills,
commitment to goals and objectives and moral principles consistent with the institution.
Professional Executive Secretariat is already there, but little is known about his actions
and the differentials.
1 Introdução
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realizado por um grupo cujo autor que vos fala estava inserido, para a disciplina Estágio
Supervisionado I, o qual realizou uma entrevista como uma egressa do curso que hoje
atua como secretária executiva numa ONG internacional.
Como objetivo principal este estudo pretende mostrar o Terceiro Setor como um
espaço capaz de absorver o secretário executivo, da mesma forma que profissionais de
diversas áreas.
5
Terceiro Setor (2004), na descrição de sua metodologia afirma que no mínimo quinze
secretárias executivas atuavam em ONG’s à época da coleta de dados. O que por si só já
comprova a inserção dos profissionais no terceiro setor.
A pesquisa ainda revelou que as atividades que compõem a rotina de trabalho dos
profissionais de Secretariado Executivo atuantes em organizações do Terceiro Setor não
diferem tanto das realizadas em empresas privadas, conforme abaixo:
• Uso da tecnologia da informação;
• Confecção de planilhas e documentos;
• Desempenho de técnicas de arquivística e secretariais;
• Acompanhamento e elaboração de agenda da diretoria;
• Controle de caixa, orçamento de custos e pagamentos de pessoal;
• Reservas de traslados e hospedagens;
• Coordenação de equipe de apoio e auxiliares de escritório;
• Pesquisa de mercado, dentre outras.
5 Conclusão
6
seja qual for o setor.
Referências
SALAMON, Lester M. & ANHEIER, Helmut K. Defining the nonprofit sector: A cross-
national analysis. Manchester: Manchester University Press, 1997.
SILVA, Eduardo Marcondes Filinto da; AGUIAR, Marianne Thamm de. Terceiro Setor –
Buscando uma conceituação. Artigo. São Paulo.
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O DISCURSO DO SECRETÁRIO EXECUTIVO
Resumo
O Secretário Executivo precisa colocar-se diante das situações cotidianas dentro do seu
ambiente de trabalho como um hábil comunicador. Para alcançar seus objetivos
comunicativos ele necessita dominar o processo de comunicação e ter um discurso
coerente, claro e objetivo não dando margem para interpretações errôneas por parte de
seus interlocutores. Fazer uso da língua em determinado contexto requer sensibilidade e
perspicácia, adaptando seu discurso a necessidade e capacidade do receptor. Nas suas
diversas faceta,o discurso é importante para o profissional de secretariado, entretanto as
mais utilizadas são a forma oral e a forma escrita, saber utilizá-las caracteriza-se como
diferencial para este profissional. Assim, conhecer bem a forma de discurso e está atento
ao ambiente em que ele é proferido torna-se um fator de sucesso para este profissional.
Abstract
The Executive Secretary need to put yourself in the face of quotidian situations within their
work environment how a skilled communicator. For to achieve their communicative
objective he needs to dominate the communication process and have a coherent, clear
and objective discourse, don´t leaving margin for misinterpretation by his interlocutors. To
make use of language in a determinate context requires sensitivity and perspicacity,
tailoring his speech the need and ability of the receiver. In their different facet, the speech
is important for the professional secretariat, however the most used are the oral form and
written form, whether using them is characterized as a differential for this
occupation.Therefore, knowing well how to talk and is alert to the environment in which it is
delivered becomes a success factor for this professional.
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1 Introdução
2 Definição de Discurso
O discurso pode ser definido como o uso que fazemos da língua. Levando em
consideração contexto utilizado, o discurso molda-se de acordo com as intervenções do
interlocutor. Para Wittgeinstein ( apud Acácio, 2010 ), “qualquer discurso, mesmo
uma simples informação sobre horas, pode ser pensada como tal, como os atos de fala
indiretos, que fazem parte do uso da linguagem do quotidiano e, no entanto, não são atos
de linguagem" institucionais como os atos perlocutórios. Dessa maneira, a definição de
discurso, como uso que fazemos da língua, pode ser complementada como o uso que
fazemos da língua em determinado contexto.
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responsável pela execução das atividades da empresa. O discurso do Secretário
Executivo deve ser coerente e linear com o do Executivo e maleável o suficiente para
compreender e dar solução para as dificuldades encontradas pelos colaboradores de
modo a garantir a execução da atividade planejada com o máximo de qualidade possível.
Como o discurso é a expressão do modo de comunicação, discorreremos sobre
duas formas comunicativas, em que o discurso esta presente: Comunicação Oral e a
Comunicação Escrita.
De acordo com Kreuz (2003) “mesmo com o aparecimento da escrita, a fala ainda
mantém seu prestígio como forma dominante de comunicação e expressão [...] sendo
também o vínculo de compreensão entre os seres humanos”. No discurso oral é possível
facilitar a comunicação, pois ocorre o contato direto entre o emissor e o receptor e a
mensagem a ser transmitida recebe influência do ambiente. Além da palavra, para
comunicar-se bem é preciso formar uma estrutura que dê mais poder à comunicação, o
tom de voz e a fisionomia, bem como, a postura corporal dos interlocutores, o uso dos
gestos e a expressão facial colaboram muito para uma boa comunicação oral, e eles
fazem parte da inteligência interpessoal dos indivíduos, basta utilizá-los de forma
coerente. Também é importante saber variar e adaptar a linguagem própria a do
interlocutor, e ter consciência dos níveis de linguagem de acordo com o momento e com o
contexto no qual está envolvido, com o propósito de determinar o bom funcionamento da
comunicação oral.
4 Conclusão
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compreensível e argumentativa. Assim como, ter sensibilidade para perceber o contexto
no qual pronuncia-se, dando especial atenção para o interlocutor e sua capacidade
comunicativa.
REFERÊNCIAS
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RELAÇÕES HUMANAS NA GLOBALIZAÇÃO 3.0
RESUMO
RÉSUMÉ
Cet article vise à analyser comment travaillent les relations humaines dans le contexte de
la Mondialisation 3.0, particulièrement en matière des relations d'emploi et personnelles.
Pour atteindre ce but, nous utilisons la connaissance de l'École des relations humaines
d'Elton Mayo, la théorie contenue dans l'œuvre « La vie liquide » de Zygmunt Bauman et
la Théorie Psycanalytique de Freud. Cet article se présente comme une contribution au
domaine d'études du Secrétariat Exécutif, donnée l'importance de la compréhension de
ces dynamiques relationelles pour cette profession. Nous avons trouvé que les relations
de travail ont évolué selon les besoins de l'homme et ensemble ils se mirent à la définition
de l'importance du travail pour l'individu. D'autre part, les relations personnelles sont
devenues plus superficielles, car elles sont conçues pour la satisfaction immédiate d'un
individu qui, en fait, n'atteint jamais la mise en œuvre par le caractère vide de la relation.
Ce cadre, cependant, n'est pas une sentence, mais une tendance à l'appel pressant à
laquelle nous devrions faire attention.
1 Introdução
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entre países e regiões, entre relacionamentos são tênues, como funcionam as relações
humanas na Globalização 3.0?
O primeiro desafio na realização deste trabalho consistiu em encontrar um
posicionamento adequado, uma vez que não podemos considerar o homem isolado do
cenário político-social-econômico em que está inserido e, no entanto, tampouco podemos
nos permitir traçar um perfil preferencialmente otimista ou pessimista, posto que os efeitos
da globalização nas relações humanas podem ser compreendidos como positivos ou
negativos a depender daquele que sofre tais efeitos.
A seguir, não nos cumpre propor soluções às constatações problemáticas, porém
explanar o cenário como contribuição ao estudo do tema, visto que a dinâmica das
relações humanas está em pleno andamento e, apesar do aumento de produções
acadêmicas relacionadas ao assunto, tal tema está consideravelmente distante de ser
esgotado. Desta maneira, elencamos como principais ângulos a serem abordados as
relações de trabalho e as sociais, no que tange o amor e a amizade.
Paralelamente, este trabalho é também uma contribuição ao incipiente campo de
estudos do Secretariado Executivo. Embora não verse sobre a atuação do profissional
nestas dinâmicas de relacionamento, se propõe a descrever um cenário que é de
interesse deste profissional, uma vez que sua construção – em termos de funções e
habilidades – é resultado destas mesmas dinâmicas. Consoante a isto, é um estudo
realizado por um bacharel da área, o que nos permite expôr a polivalência do profissional
secretário executivo.
Por fim, para a realização deste estudo, promovemos uma pesquisa documental
nos campos: da Administração, que nos contribui com a Teoria das Relações Humanas;
da Sociologia, da qual emerge o conceito de “Modernidade Líquida”, de Zygmunt Bauman
e; da Psicologia, da qual resgatamos a Psicanálise freudiana para explicar o
funcionamento do sentimento humano. Estabelecidas tais considerações, iniciaremos
nosso estudo.
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americano.
Assim, nesta primeira fase, é quando encontramos os processos de colonização,
seja de exploração ou de povoamento, e, portanto, é quando verificamos os primeiros
contornos dos efeitos da globalização nas relações humanas. Estes contornos são
visíveis, principalmente, no que descreve a expropriação de terras de populações nativas,
a consequente sufocação ou destruição de suas culturas e a expansão da escravidão
enquanto mercado. A estes fatos, adicionamos as catástrofes demográficas ocasionadas
pelos conflitos entre nativos e colonizadores e as doenças trazidas por estes, a exemplo
do que ocorreu na América Latina com as populações indígenas em regiões brasileiras ou
os povos Maias, Astecas e Incas ao longo das regiões colonizadas pelos espanhóis. Vale
ainda ressaltar que tais fatos também ocorreram em colônias de povoamento, posto que
nas colônias saxônicas, verificamos a dizimação de populações nativas, em especial, na
região dos EUA.
O segundo período da globalização, estimado entre 1850 e 1980, foi marcado
pela expansão industrial-imperialista, estimulada pelos avanços tecnológicos, como a
máquina a vapor, e a implementação e expansão dos meios de transportes, como as
estradas de ferro. Estes avanços foram incentivados massivamente pelas indústrias,
resultado do abandono da política dinástica-mercantil do período anterior e fomentados
pela ascensão da classe burguesa industrial e bancária (ibidem, 2002).
Neste momento, a escravidão que, em muitas localidades, havia sido a base da
mão-de-obra, torna-se um empecilho para aqueles que necessitam de uma massa
populacional com poder aquisitivo e, assim, passa a ser combatida e é abolida em vários
países. É também neste período que se concentram as grandes Guerras Mundiais e a
Guerra Fria, as quais promoveram mais um intenso desenvolvimento tecnológico em
busca de formas de se combater os inimigos e provocaram uma alta taxa de migração,
seja daqueles que foram lutar ou daqueles que se refugiavam.
Ao fim deste período, o que conferimos é um forte rompimento com o ideário
mercantil presente da primeira fase, o entendimento do ser humano como peça de uma
massa destinada ao ato de consumir – uma vez que a visão humanista ainda não tinha
força, os indivíduos eram observados desprovidos de personalização e a produção servia
para atender aos interesses da organização e não do consumidor – e, portanto, uma
promissora origem à terceira fase.
A última fase da globalização, esta em que estamos inseridos, com origem nos
anos 80, inicia-se após a queda do Muro de Berlim e é marcada pelos ecos das
revoluções comunista, nazi-fascista e liberal-capitalista. Destas, a primeira fracassou na
União Soviética e perseverou na China, porém não sem se adaptar à realidade mundial
liberal-capitalista; a segunda foi derrotada na II Guerra Mundial; e a última permanece
corrente, sob o comando dos EUA, e recebendo influências de outros países com
determinado poderio econômico, nos quais se incluem países europeus e asiáticos.
Esta fase da globalização é marcada pela tecnologia de forte especialização e
alta velocidade e pelo rompimento de fronteiras nacionais, tanto no que se refere ao
cultural, quanto ao econômico. Não é um processo cujos benefícios sejam distribuídos
necessariamente de modo homogêneo, isto é, atingem especialmente classes
consideradas favorecidas e com acesso à informação e tecnologia. Contudo, embora os
prejuízos – sociais e ambientais – sejam sentidos principalmente por classes
consideradas menos favorecidas, é a fase em que encontramos uma mudança no modo
de pensar o homem que, de “coisa” ou “parte da massa”, passa a ser entendido como um
indivíduo, de modo que o estado e diversas instituições privadas e de cunho não-lucrativo
criam e desenvolvem projetos e ações sociais para atender a estas classes, de maneira a
permitir que elas se nivelem às outras e se tornem competitivas nesta realidade global. É
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neste cenário, portanto, que iremos discorrer sobre o funcionamento das relações
humanas.
“Sabe-se que para o ser humano (Antunes, 2001), a busca de uma vida cheia de
sentido tem seu lugar de concretude primeira no trabalho, contudo definitivamente
não exclusivo dele. Mas fazendo dele, e de outras realizações, uma esfera de
liberdade; o ser humano social encontrará tal sentido.” (ibidem, 2004, p.6)
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mesmo tempo, compele os proprietários a reduzirem salários, aumentarem as horas de
trabalho e ignorar condições de higiene e segurança em prol da manutenção das taxas de
lucro. Em contrapartida, tais condições fazem surgir o sentimento de individualismo, cuja
personificação é a defesa ao trabalhador, a qual é realizada pelos movimentos operários.
Largamente combatidos pelos proprietários, os movimentos ganham força quando o
Estado legitima algumas de suas demandas e os trabalhadores têm suas condições de
trabalho melhoradas. É neste contexto que o homem deixa de ser entendido
simplesmente como um autômato e estudos passam a ser realizados para entender a
relação do homem com o trabalho.
Dentre estes estudos, daremos destaque à Escola de Relações Humanas, com
base no artigo de Oliveira (sem data). Este conjunto de teorias surge em 1930 nos EUA
sob direção de Elton Mayo e vem como resposta à Escola da Administração Científica, de
Taylor e Fayol, por apresentar uma abordagem humanística da Administração, a partir de
uma ação interdisciplinar desta com a Psicologia e as Ciências Sociais. A condução das
pesquisas centrou-se em identificar que fatores provocavam maior ou menor satisfação
nos trabalhadores, por meio da análise de condições de trabalho, incidência de fadiga ou
monotonia, e as consequências dos níveis dessa para a organização. Sua experiência
mais conhecida foi realizada em uma empresa que produzia equipamentos para
empresas telefônicas, na qual os funcionários da linha de montagem foram organizados
em diversos grupos e submetidos a diversas condições, tais como maior ou menor
vigilância, menor ou maior jornada de trabalho e mais ou menos intervalos nesta jornada.
A Escola das Relações Humanas foi bem sucedida ao verificar: a influência do
social sobre o trabalho, isto é, muito da produção de um funcionário está ligado não a sua
capacidade psico-fisiológica, mas às expectativas que ele tem de si ou que acredita que o
grupo tem dele, podemos dizer que o funcionário socialmente integrado é mais produtivo;
a massificação solidária dos trabalhadores ou, dito de outra maneira, o indivíduo se apoia
no grupo de modo que decisões tais como níveis de produção são decididos pela massa
– o não-cumprimento da decisão do grupo é punido com isolamento; os grupos informais,
podemos dizer, são a base hipotética destes estudos, uma vez que a organização é
entendida como uma estrutura formada por muitos grupos menores que possuem suas
próprias crenças e valores e se auto-regulamentam por meio de premiações e sanções,
frequentemente, subjetivas; e o elemento emocional, o qual engloba tudo o que há de
não-planejado e irracional no ser humano que interfere no trabalho.
Deste modo, embora tenha sido fortemente criticada alguns anos depois por sua
específica atenção a fatores não perfeitamente mensuráveis, a teoria de Mayo contribuiu
com as organizações ao estabelecer que as relações humanas, devido a sua natureza de
ligação e influência, é o elemento a ser analisado pelo administrador que queira obter
melhores resultados.
Outros estudos que contribuem para o entendimento do trabalhador enquanto
indivíduo e ser humano são: a Teoria de Motivação de Maslow, de 1954, que estabelece
uma pirâmide em 5 estágios que, a saber, são necessidades fisiológicas, de segurança,
sociais, estima e realização social, e a qual dá destaque às necessidades do homem
como fator motivacional; e a Teoria de Fatores Higiênicos de Herzberg, em 1957, a qual
entende que a satisfação em determinado cargo sofre em função de diversas variáveis,
entre elas os fatores higiênicos – aqueles que são extrínsecos ao cargo, tais como
ambiente, segurança, salário – e os motivacionais – aqueles que são intrínsecos, como
realização, reconhecimento, desafio a execução de tarefas –, do que se conclui que nem
todos os fatores aumentam a satisfação, porém impedem que ela se reduza.
Logo, é assim que percebemos, não somente o histórico do trabalho na
sociedade humana, mas, as formas pelas quais o ser humano estabeleceu relações –
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porque se relaciona de determinadas maneiras hodiernamente – e definiu a dinâmica
desta mesma sociedade e as demandas realizadas em razão da globalização.
Assim, ao longo do último século, encontramos outras significativas mudanças no
mercado de trabalho. Entre estas, a presença feminina, que se intensificou principalmente
após as duas Grandes Guerras, devido a ausência dos homens que foram aos campos de
batalha, e que, apesar de determinadas distorções quanto a salários ou reconhecimento
profissional em diversas partes do mundo, ocupa em torno da metade dos postos de
trabalho existentes no Ocidente (ROBBINS, 2005).
Outras mudanças mais recentes a serem consideradas são a presença de
estrangeiros no mercado de trabalho, principalmente nos EUA e Europa, países de
intenso fluxo migratório, e conjuntamente, em diversos países, a insurgência de minorias
– nas quais se incluem aqueles de religiões diferentes das tradicionais do país, de
diferentes orientações sexuais, da terceira idade e os deficientes físicos, por exemplo.
Esta presença, contudo, não é marcada por uma simples existência de tais indivíduos nas
organizações, uma vez que eles já existiam anteriormente; o diferencial que chama a
atenção é o desejo de visibilidade destes grupos, para serem reconhecidos em suas
próprias dinâmicas, adaptando-se o necessário para trabalhar em conjunto, porém sem se
desligar de suas características e identidade originais.
Tal contexto, ainda preenchido pelo ideal liberal, exige-nos perceber que, ao
contrário da importância dada ao “tempo de casa” nas últimas décadas do século XX, em
que o bom profissional seria aquele capaz de se manter em uma mesma organização por
muitos anos – até alcançar a aposentadoria, se possível –, vivemos atualmente um clima
de “temporariedade”, isto é, o bom profissional é aquele que não se permite estagnar seja
em um mesmo cargo ou em uma mesma empresa e que está em uma constante busca
de desafios para compor seu crescimento profissional, de modo que todos os cargos se
tornam “temporários”.
Esta visão, entretanto, não pertence somente aos profissionais, mas aos
dirigentes de muitas organizações que veem nesta temporariedade uma oportunidade de
aproveitar o potencial de seu pessoal ao máximo e, quando da chegada de novos
profissionais para substituir os que saírem, de “oxigenar” a organização, de maneira que
novos conceitos, ideias e ânimo sejam nela inseridos. Conforme aponta Robbins (2005,
p.18):
17
inicia esta seção, porém, concordamos que:
18
de uma conjunção com o outro, a qual, supostamente, viria a preencher a falta causada
pela pulsão sexual. A expressão “pulsão sexual”, devemos ressaltar, não denota a busca
pelo coito, mas a falta, o vazio, que nos impele à busca pelo prazer, seja este sensual ou
não. E esta pulsão, no entanto, quando não preenchida satisfatoriamente (em casos de
rejeição, traição ou morte por parte do objeto de desejo) leva o sujeito a um sofrimento
intenso.
A despeito das críticas realizadas às teorias de Freud, o que se constata é a
visualização do amor como um produto de consumo imediato, sobretudo no campo da
Publicidade amorosa (PINHEIRO; ANDRADE, 2004), o qual tomaremos como referência
nesta análise, e o crescimento da quantidade de redes de relacionamentos virtuais.
A Publicidade amorosa se utiliza basicamente de duas ferramentas: os desejos do
homem e a legitimidade social. Em geral, o que se observa é uma incitação ao desejo, à
estimulação sexual (ibidem, 2004) – não sendo necessário nesta análise uma
diferenciação entre os conceitos de amor, paixão e sexo –, em que a promessa do
produto é a garantia de satisfação imediata (também uma característica da Modernidade
Líquida) do desejo de amar e ser amado e, mais importante, que não se deve abrir mão
disto, posto que podemos ter o que quer que desejemos porque merecemos. Consoante a
este desejo, parece existir uma aceitação social dos modelos apresentados na
publicidade que, frequentemente, remete aos ideais de proteção, segurança e
onipotência, o que constitui uma espécie de instância narcísica do homem.
A liquidez do amor, assim, oferece o imediato, o que faz do moroso e opressor
sólido algo detestável e mal-quisto. O problema, apontam as autoras, está no fato de que
o imediato traz consigo a incerteza:
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satisfazendo ambas as solidões; entretanto, quando ferramentas para conhecer amigos,
funcionam bem para satisfazer o primeiro tipo, no entanto, não para o segundo; isto
porque, de acordo com o que os cientistas apontam, os relacionamentos criados nestas
redes, caso não complementados por uma interação real, se tornam superficiais.
Sobre a amizade, é fato que há diferentes tipos, classificados de “laços fracos”
aquelas mais distantes, menos íntimas e frequentemente mais numerosas; e de “laços
fortes”, aquelas mais próximas, íntimas e de número mais restrito. É fato também que a
amizade é vivenciada de forma diferente por homens e mulheres: eles têm em média 7
amigos próximos, enquanto elas têm 10 – isto se deve ao processo de evolução da
sociedade, em que homens faziam alianças para a caça e a defesa – portanto, de caráter
mais estratégico – e mulheres, para a manutenção do lar e criação da prole – logo, de
aspecto mais afetivo. Tais números se repetem de forma semelhante na realidade virtual
das pessoas, embora uma tendência não se deixe passar despercebida: as amizades,
para ambos os sexos, têm se tornado masculinizadas, diga-se, baseadas em estratégias,
mais superficiais e efêmeras.
Apesar de tal tendência, contudo, não se deve imaginar que tal situação é
obviamente indesejada pelo indivíduo – pelo contrário, uma relação, seja fraternal ou
amorosa, baseada em uma plataforma virtual tem as vantagens de: se estar à distância
necessária do outro para se selecionar o que se quer dar a conhecer sobre si, assim
como para observar o outro como uma peça em um vasto catálogo, já descobrindo
preliminarmente gostos em comum e fatos da vida do outro, sem sequer ser necessário
travar um encontro ao vivo; e da lista de amigos funcionar como uma agenda, à qual se
pode recorrer para resolução de questões práticas, como oportunidades de empregos,
grupos de atividades ou para se obter informações pessoais de conhecidos em comum.
E, por fim, quando determinado “amigo” se torna um problema, a solução mais simples é
bloqueá-lo ou deletar o perfil de sua lista de contatos sem, em geral, grandes remorsos.
Deste modo, encerramos esta seção não decretando a efemeridade como a base
nos relacionamentos nesta fase da globalização, porém como uma tendência a ser
observada antes que a hipotética ideia de frascos de amor de 250ml se torne uma
realidade.
5 Conclusão
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Alcançar tal condição de excelência, entretanto, pode ser uma tarefa
extremamente exaustiva e estressante, principalmente porque, em um contexto em que
as informações são geradas diariamente e em quantidade significativa, de maneira que é
impossível sua apreensão total, não há parâmetros perfeitamente mensuráveis do que se
espera do profissional da Globalização 3.0. Frente a isto, ousamos sugerir que o
trabalhador não é um produto descartável, entretanto um indivíduo “reciclável”, isto é,
adaptável ao mercado e às suas próprias aspirações.
Quanto às relações pessoais, elas sofrem de um efeito perverso, em que o ser
humano procura no outro o que lhe falta, para satisfazer uma questão que, embora seja
comum a todos os seres humanos – a pulsão sexual –, advém de um conflito interior, mas
sem que este indivíduo necessariamente se proponha a oferecer um retorno, uma vez
que tal retorno implicaria em uma indesejada solidez.
Assim sintetizam e complementam Pinheiro e Andrade (2004, p.311): “Numa
cultura que não suporta mais a idéia da dor, principalmente da espera de algo que se
deseja, é mais fácil extinguir a esperança, não pensar no futuro e se concentrar no prazer
imediato, na satisfação instantânea de impulsos”.
Logo, a efemeridade estabelecida pela modernidade líquida se concretiza em um
fato, não porque seja uma prática proposital, mas porque é parte do mesmo processo de
evolução que alterou as relações de trabalho e que poderá, ironicamente, se solidificar ou
ser substituído por novas formas de se relacionamento.
Referências
BAUMAN, Zygmunt. Modernidade Líquida. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed. 2001.
BORDON, Gioconda. A fragilidade dos laços humanos. Gazeta Mercantil, São Paulo,
31 jul. 2004.
SCHELP, Diogo. Nos laços (fracos) da internet. Revista Veja, ed. 2120, jul. 2009.
21
A CONSULTORIA INTERCULTURAL COMO OPORTUNIDADE
ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
Resumo
Abstract
1 Introdução
O mundo globalizado, que vivenciamos nos dias de hoje, oferece uma série de
informações em períodos curtos, em um processo contínuo e progressivo. Quando a
consultoria intercultural é citada, uma das idéias que surge é o estudo de culturas em um
contexto global. De fato, esta idéia pode e deve ser considerada, uma vez que o consultor
1 Secretária Executiva Trilíngue, graduada pela Universidade do Estado do Pará, cursando Especialização
MBS Secretariado Executivo com ênfase em gestão de negócios pela Fatec Internacional.
contact@marcelaconceicao.com
2 Docente do curso de Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue da Universidade do Estado do
Pará. Especialista em Marketing de Eventos pela Universidade Federal do Pará.
fabiana.uepa@yahoo.com.br
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intercultural trabalha em um ambiente corporativo e mercadológico totalmente
globalizado. Para que a consultoria intercultural seja, de fato, compreendida, antes é
necessário conhecer alguns conceitos e estudar a luz das teorias da Administração o
trabalho de um consultor e como funciona a consultoria intercultural.
A consultoria pode ser comparada, etimologicamente, à atividade de Medicina.
Canutti (1998) define consultoria como “o fornecimento de determinada prestação de
serviço, em geral por profissional qualificado e conhecedor do tema. O serviço de
consultoria oferecido ao cliente acontece por meio de diagnósticos e processos e tem o
propósito de levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar
ações”. Pode ser descrita também, simplesmente, como a atividade profissional de
diagnósticos e formulação de soluções acerca de um assunto ou especialidade. Quanto
ao perfil deste profissional existe uma discussão teórica, principalmente no que se refere
à abordagem e aos tipos de consultoria existentes.
Segundo Ferreira (1993), consultor é aquele que dá ou pede conselho, já o
minidicionário de sinônimos Oxford (2003) define consultant, consultor em inglês, como o
especialista consultado para fornecer conselho profissional. O Instituto Brasileiro dos
Consultores de Organização (IBCO) diz que a consultoria é uma das estratégias mais
efetivas às organizações na atualidade. A consultoria constitui uma importante ferramenta
de apoio à gestão e instrumento capaz de direcionar o trabalho da corporação de maneira
que a atividade fim seja sempre priorizada.
A atividade de consultoria, embora tenha se destacado nos últimos anos no Brasil,
não é recente. Nasceu com os conselheiros dos reis na Idade Média e se transformou em
uma atividade de importância sem igual nas organizações atuais. Os consultores podem
ser definidos como assessores, analistas, pesquisadores e consultores internos quando
desenvolvem o trabalho na condição de colaboradores da empresa. Quando os
profissionais trabalham como profissionais autônomos e atuam no mercado sem vínculo
direto a nenhuma organização são chamados consultores externos.
A consultoria externa se caracteriza por envolver necessariamente uma empresa
como cliente, que precisa de soluções para dar continuidade a determinadas atividades
organizacionais, e um consultor, que se propõe a analisar a situação com base em dados
iniciais fornecidos pela diretoria e, a partir da observação, gerar um parecer. Dessa
maneira, o consultor externo passa a ser o agente de mudanças dentro da empresa, pois
suas idéias são embasadas em informações e em fatos, que são vividos por ele na
organização no período da observação (OLIVEIRA, 1999).
Entretanto, a consultoria externa não é sempre bem aceita pelos colaboradores
dentro da organização. O trabalho pode ser dificultado pela resistência de alguns
empregados, uma vez que muitos alegam que o consultor externo não é o profissional
mais indicado, já que não conhece a realidade da empresa no cotidiano e, por sua vez,
fica inabilitado de opinar e sugerir melhorias. Por outro lado, a corporação, ao contratar o
serviço deste profissional, defende que o fato de o consultor não fazer parte da realidade
da empresa torna seu trabalho mais efetivo e com resultados mais fundamentados.
Neste caso, segundo Rodrigues (2007), o consultor deve possuir, além do alto
conhecimento técnico, habilidades interpessoais, pois como ele vai ingressar em um
ambiente com pessoas diferentes ele deve, no mínimo, saber como lidar com essas
pessoas. O bom relacionamento interpessoal do consultor pode ser o fator dinamizador
de suas atividades na organização, contudo é importante que o consultor não se relacione
além do necessário com nenhum colaborador, para que não haja influências em seu
parecer acerca da situação da empresa.
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2 A consultoria intercultural
24
versão da World Wide Web.
A rapidez com que as informações passaram a circular e a integrar mercados e
indivíduos é o pontapé inicial para se discutir o aparecimento de uma terceira era da
globalização, após os anos 2000. Friedman (2007) defende que o século XXI marca uma
nova era de acontecimentos nas relações humanas. Na Globalização 1.0 vimos surgir à
globalização dos países, na Globalização 2.0, a das empresas e, agora, na era da
Globalização 3.0, é a globalização do indivíduo, relacionada à recém-descoberta
capacidade individual de colaborar e concorrer em âmbito mundial. O elemento que está
permitindo esta globalização do ser humano é a “convergência entre o computador
pessoal (que subitamente permitiu a cada indivíduo tornar-se autor de seu próprio
conteúdo em forma digital), o cabo de fibra ótica (que subitamente permitiu a todos
aqueles indivíduos acessar cada vez mais conteúdo digital no mundo por quase nada) e o
aumento dos softwares de fluxo de trabalho (que permitiu aos indivíduos de todo o mundo
colaborar com aquele mesmo conteúdo digital estando em qualquer lugar,
independentemente da distância entre eles)” (Friedman, 2007, p. 21).
Para o autor este é o rumo das empresas, uma vez que as facilidades de
negociação, comunicação em qualquer lugar e a qualquer hora estão ao alcance também
do empreendedor individual e de organizações pequenas. Embora em escala menor,
essas empresas pequenas também competirão em bases mais sólidas no mercado global
e se as informações disponíveis aumentarem talvez o poder dessas organizações
também cresça no mesmo volume.
Outra tendência de mercado, de acordo com Naisbitt (1994), é a formação de
alianças estratégicas. Entretanto não em relação a fusões e incorporações e, sim, em
relação às joint ventures. Uma joint venture é, segundo definição encontrada no sítio da
WIKIPÉDIA, “uma associação de empresas, que pode ser definitiva ou não, com fins
lucrativos, para explorar determinado(s) negócio(s) sem que nenhuma delas perca sua
personalidade jurídica”. Esse tipo de parceria começou com intensidade durante a década
de 1990 e se tornou uma grande ferramenta de competitividade mercadológica.
A maioria das alianças estratégicas é internacional, segundo Naisbitt (1994). Na
25
década de 1990 as empresas do setor automobilístico e de telecomunicações estavam na
vanguarda das alianças estratégicas. Uma das vantagens das alianças estratégicas é
exatamente o fato de que a empresa se fortalece sem ter que crescer, sem aumentar
recursos e sem ter que pagar mais encargos trabalhistas por aumento no número de
funcionários. Naisbitt (1994) atribui o grande crescimento das alianças estratégicas a
algumas razões:
26
Além do desenvolvimento do treinamento intercultural, existe outra preocupação
por parte de profissionais que desempenham a função de consultor intercultural: o
acompanhamento do expatriado e de sua família. Quando um profissional é transferido
por sua empresa para atuar em outro país, inicia-se uma etapa muito importante para ele,
tanto profissional como pessoalmente, pois as fases de adaptação serão vividas por ele e
por toda a sua família, o que poderá refletir negativamente em seu desempenho na
organização.
Neste caso, a Psicologia Intercultural, dentro da consultoria intercultural, constitui
um serviço que pode auxiliar os expatriados, devido ao fato de estudar especificamente a
relação entre comportamento e cultura em diferentes ambientes culturais (DEBIAGGI,
2008). O deslocamento, segundo DeBiaggi (2008), promove um contato intercultural que
repercute diretamente nas experiências cotidianas das pessoas envolvidas no processo.
Por exemplo, o que antes era natural, corriqueiro, começa a suscitar questionamentos
quanto à forma de vestir, de falar, aos processos de negociação relativos a valores,
relações familiares, identidade pessoal, noções de higiene, feminilidade e masculinidade.
Portanto, os serviços a serem oferecidos são diversos e cada um agrega diferentes
técnicas a serem aplicadas aos profissionais que migram de um país a outro na busca por
sucesso na carreira. As empresas de consultoria intercultural atuam de maneira particular
no ambiente organizacional no momento do treinamento, mas há uma tendência de as
empresas atuarem junto à unidade de recursos humanos das organizações, uma vez que
este setor deixou de ser neutro na empresa, com o objetivo de harmonizar ou intermediar
as relações de trabalho, para assumir um papel mais atuante no ambiente organizacional.
As técnicas, assim como a metodologia do treinamento, podem variar de empresa
para empresa. Abaixo, seguem algumas atividades que são desenvolvidas pela empresa
de consultoria intercultural Differänce – Intercultural Consultants, localizada na cidade de
São Paulo. As informações abaixo estão disponíveis na página da empresa na internet.
27
equipes para lidarem com o choque cultural.
Obs.: Os treinamentos podem ser oferecidos para estrangeiros chegando ao Brasil, assim
como para brasileiros que migram para o exterior.
28
Treinamento Intercultural para crianças
Técnicas com dinâmicas que preparam a(s) criança(s) para uma melhor integração
na nova cultura.
Coaching Intercultural
Tour Integração
29
Crash Course cultural para os mais diversos idiomas
Proficiência em português
30
• Viajar no Brasil: eu via meu país assim antes?
5 Conclusão
A consultoria intercultural tem mostrado que conhecer mais sobre a cultura com a
qual se pretende manter contato e efetuar acordos empresariais significa mais do que não
cometer gafes nos países estrangeiros nem passar por situações constrangedoras.
Fazer com que profissionais da era da Globalização 3.0, segundo teorizou
Friedman (2007), adquiram competência intercultural é o objetivo primeiro das empresas
especializadas em fornecer serviços de consultoria intercultural atualmente no Brasil.
Thomas e Inkson (2006) compreendem a aquisição da competência intercultural como
fator determinante no sucesso das relações comerciais entre pessoas de diversos lugares
do mundo e que trabalham diretamente com negócios.
O estudo possibilitou compreender que a consultoria intercultural consiste em
fornecer treinamento direcionado a pessoas que saem do país, a trabalho, a estudo ou a
lazer, ou que receberão a visita de executivos estrangeiros que vêem ao Brasil.
O treinamento começa quando o consultor intercultural faz uma espécie de
diagnóstico do contexto da pessoa que receberá treinamento, levando em consideração
se a pessoa trabalha ou estuda somente, a finalidade do treinamento, o tempo de duração
do contato com outra(s) cultura(s) e se a viagem será realizada na companhia da
família/cônjuge ou se a pessoa viajará sozinha.
Portanto, a consultoria intercultural, em sua ampla dimensão e múltiplas
possibilidades profissionais, combinada ao processo de mudanças globais constantes,
abre um leque de oportunidades profissionais para aqueles cujo trabalho exige interação
e envolvimento profissional com povos de outros países.
Referências
31
DICTIONARY and Thesaurus text first published 2002 as the Oxford Mini Dictionary,
Thesaurus, and Wordpower Guide. United States: Oxford University Press, 2003;
FRIEDMAN, Thomas L. O mundo é plano – uma breve história do século XXI. ed.
atualizada e ampliada. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007;
32
O SECRETÁRIO EXECUTIVO COMO CONSULTOR DE GESTÃO DA MARCA
Resumo
A marca é mais do que uma imagem ou um logotipo difundido e publicizado por uma
organização. Ela representa, em sua abrangência geral, a identidade organizacional e é
fruto do relacionamento empresa-mercado. Sua construção transcende a elaboração de
componentes gráficos, visto que precisa chegar à mente dos clientes satisfazendo as
necessidades que eles esperam da organização. A empresa precisa estabelecer uma
relação de confiança com seu cliente e, para que esse objetivo seja alcançado, é
necessário que haja uma preocupação maior em priorizar a gestão da marca dentro da
organização. Nesse processo, faz-se imprescindível a presença do profissional de
secretariado executivo, como a pessoa que, como pré-requisito de atuação empresarial,
deve ver a empresa sistematicamente. A organização precisa de alguém imparcial que
mostre aos seus clientes internos como pensar como marca genuína, tornando de
conhecimento geral a importância de articular a promessa da marca ao seu valor
patrimonial, que a transforma em ativo. A marca, então, passa a ser ativo intangível da
empresa e seus benefícios à organização poderão ser infinitos, se bem geridos por um
profissional adequado.
Abstract
1 Secretária Executiva Trilíngue, graduada pela Universidade do Estado do Pará, cursando Especialização
MBS Secretariado Executivo com ênfase em gestão de negócios pela Fatec Internacional.
contact@marcelaconceicao.com
2 Secretário Executivo Trilíngue, graduado pela Universidade do Estado do Pará, cursando Especialização
em MBS Secretariado Executivo com ênfase em Gestão de Negócios pela Fatec Internacional.
victor.marcelino@ymail.com
33
1 Introdução
A gestão da marca deve ser planejada como prioridade pela organização. Está
relacionada ao cuidado que o profissional responsável por geri-la deve ter com todos os
elementos que a compõem. Nesse processo destaca-se a figura do profissional de
secretariado executivo, como o articulador das atividades operacionais, táticas e
estratégicas da empresa. É a pessoa que, por formação, está preparada para atuar na
empresa com uma visão holística, característica que o habilita a analisar e a propor a
melhor maneira de os colaboradores entenderem e praticarem a promessa da marca de
sua corporação.
Embora a palavra marca tenha conquistado popularidade e seja bastante
conhecida atualmente, poucos compreendem seu sentido para as organizações. Há
diferença entre marca e o que Duane Knapp (2002) intitula marca genuína. Ele apresenta
o conceito de BrandMindsetTM, por meio da doutrina BrandStrategy TM, a estratégia da
marca que nada mais é do que o processo necessário para a criação da marca genuína.
Por esse motivo a empresa necessita de um profissional adequado que desenvolva um
trabalho de compreensão da promessa da marca pelos colaboradores evitando, dessa
forma, problemas futuros quanto à identificação e o reconhecimento social da
organização.
A dificuldade de estabelecer uma relação de fidelidade com o cliente por meio de
uma identidade bem firmada no mercado tem levado as organizações a realizarem um
trabalho de reposicionamento de suas marcas. Na década de 80 e no início da década de
90 a marca era vista sob o ponto de vista simbólico, de natureza gráfica, além de ser
responsabilidade da área de Marketing das empresas. Em média, os custos com
publicidade chegavam a 75% dos custos gerais da organização. A propaganda mostrava
um produto ou serviço extraordinário, porém nem sempre os resultados correspondiam ou
satisfaziam as expectativas dos clientes. Isso fez com que empresas menores ganhassem
espaço no mercado competindo de igual para igual com suas marcas menos conhecidas,
mostrando que existia uma grande distância entre a proposta da marca e o seu valor.
Então, com as fusões entre grandes empresas o diferencial da negociação eram
exatamente as marcas fortes e valiosas que, posteriormente, os investidores passariam a
valorizar e a reconhecer. A marca deixou de ser objeto simbólico e graficamente
representativo para compor o patrimônio da organização como ativo. Organizações
contemporâneas conservam o valor patrimonial e econômico da marca, que é o seu ativo
intangível mais valioso, posto que como ativo intangível pode ser infinito quando bem
gerido. A marca possui um significado mais complexo, pois é produto direto do bom
relacionamento entre a empresa e o mercado e, dependendo da maneira como a
comunicação da promessa é realizada, pode ser certeza de sucesso ou representar
possibilidade de problemas.
O Secretário Executivo, atuando como consultor, possui duas vantagens
significativas que podem permitir que ele desempenhe a função de gestor da marca: sua
formação multidisciplinar, que o prepara para ver e assessorar a diretoria da organização
sob uma visão sistemática; e o fato de ser um profissional externo, que não possui
vínculos emocionais e diretos com a organização. Esta proposta sugere mais uma área
de atuação para o secretário executivo e facilita o trabalho de gestão organizacional, com
o objetivo de evitar problemas, permitindo que a empresa atinja a eficiência necessária
dentro e fora da organização quanto à sua identidade e à satisfação dos clientes.
Inicialmente apresentaremos as definições de marca e os conceitos de gestão da
marca, consultoria e um panorama do perfil do secretário executivo. Como esses
conceitos podem ser combinados e aplicados às organizações brasileiras, levando em
34
consideração os diferentes tipos de organização e a variedade de culturas
organizacionais existentes. Dessa maneira, apresentaremos a idéia central deste artigo
que consiste em mostrar o profissional de secretariado executivo exercendo o papel de
consultor de gestão da marca, introduzindo novos conceitos de marca, de estratégias
para geri-la e do perfil do secretário executivo. O objetivo é propor uma nova oportunidade
de carreira para o secretário executivo, como consultor de gestão da marca, dada a
importância do assunto em questão estar relacionada diretamente com as múltiplas
competências desse profissional no cenário do mercado atual.
Existe uma lenda que conta que a prática de branding, ou criação de marca,
começou como regra antiga que definiu que os bens tivessem algum tipo de símbolo
identificador para que, se algo acontecesse, as autoridades soubessem a quem culpar.
Forçados a identificar seus produtos, os produtores iniciaram uma corrida para ver quem
fazia os melhores símbolos, revertendo, assim, o intento negativo da ordem do rei. Mas
como não se conhece a veracidade da lenda, é necessário buscar uma definição de
marca, embora as definições sejam diversas e não se tenha uma exata.
Zikmund & D’Amico (1984) afirmam que “uma marca é todo nome, termo, símbolo,
sinal, desenho, ou uma combinação unificada desses, que identifica e distingue um
produto de outro competitivo; já para Duane E. Knapp (2002), autor que desenvolveu o
conceito de marca genuína, “a marca é somente aquilo que é percebido pela mente do
consumidor, ou seja, o que designamos visão mental”. E para o editor de negócios do The
Seattle Times, Stephen Dunphy, a “marca não tem significado igual para todas as
pessoas”. E a realidade é que a marca é sentida de maneira muito particular por cada
indivíduo, pois é o resultado da expectativa gerada em torno de um determinado produto
ou serviço e sua satisfação final, que poderá determinar se o cliente confia ou não na
empresa.
A diversidade de definições de marca só reafirma a relevância no processo de sua
criação, pois é necessário saber o que se está criando, porque, para que, para quem e
como será feito tal procedimento. O processo de pensar a marca e desenvolvê-la com
tudo o que ela significa para a organização e seus colaboradores é a gestão da marca.
Gerir uma marca exige que a empresa e o profissional tenham em mente a mensagem
que pretendem tornar pública, pois se não houver coerência entre a promessa e o
produto/serviço que é oferecido aos clientes a organização poderá perder clientes atuais e
potenciais pelo rompimento na expectativa de satisfação e pelo insucesso na tentativa de
estabelecer uma relação de confiabilidade com seus clientes.
O posicionamento de uma marca no mercado depende totalmente de quem realiza
esse trabalho. O gestor de marca precisa entender a necessidade de seu cliente, qual é a
expectativa dele em relação ao produto ou serviço que será oferecido pela marca. E na
maioria das vezes a organização comete um erro muito grande ao entregar a
responsabilidade total de gerir a marca ao departamento de marketing, promoção e
propaganda. O marketing participa, obviamente, do processo de construção da marca,
mas não é sua tarefa primordial cuidar integralmente disso. É necessário muito mais do
que habilidades de criação gráfica e uma boa estratégia de comunicação para tornar a
marca referência entre os consumidores.
O profissional que se propõe a gerir a marca é aquele que deverá conhecer,
primeiramente, o ambiente no qual vive o emissor da mensagem e sua cultura
organizacional. Então, partirá para a busca do valor de marca que a organização atribui
35
ao produto ou ao serviço. Atualmente a marca é estudada, avaliada, percebida (ainda que
inconscientemente) e gerida por seu valor patrimonial que, como exposto por Knapp
(2002) é o conjunto dos fatores emocionais e psicológicos que são manifestados pela
satisfação do consumidor agregado com sua qualidade, desempenho, retorno financeiro e
fidelidade do cliente.
36
associada a um profissional com maior autonomia dentro da organização, para que suas
contribuições sejam de fato levadas em consideração. O que ocorre, muitas vezes, é que
a empresa contrata o serviço de um Consultor, porém as proposições levantadas nem
sempre são convenientes à Diretoria Executiva da empresa e, então, de nada adiantará o
trabalho desse profissional. Quando se discute a gestão da marca, coloca-se em pauta
todo o patrimônio atual e potencial da organização, portanto, todas as colaborações do
consultor, neste caso, deverão ser pensadas de maneira diferente, supondo-se que ele
saiba o que é melhor, num determinado momento, para a imagem interna e externa da
empresa.
Quando a organização decide contratar os serviços de um consultor, acaba
inevitavelmente enfrentando problemas como que profissional contratar, se esse será de
Recursos Humanos ou da área de Marketing e, até mesmo, se ele vai passar muito tempo
dentro da empresa. Neste contexto, o profissional de secretariado executivo pode
desempenhar essa atividade. O secretário executivo é o profissional que estuda e analisa,
em toda a vida acadêmica, situações de diversas áreas organizacionais tais quais
Contabilidade, Relações Públicas, Marketing, Administração Geral, Direito e Recursos
Humanos. Ele está, por formação, habilitado a identificar um distúrbio dentro da
organização e a pensar a empresa sob uma visão holística. Ele entende que todas as
áreas são interdependentes e não há como ser diferente, visto que se uma não funciona
bem, as demais serão prejudicadas.
O consultor deverá manter sua postura firme, como é citado no artigo do psicólogo
Carlos R. Sícoli (2001), e trabalhar com a ética, em primeiro lugar. Não deve ceder a
propostas de diretores apenas para satisfazer uma conveniência que poderá gerar
malefícios aos colaboradores e à própria organização. Da mesma forma a empresa
deverá monitorar de perto a atuação do consultor, atentando para seu relacionamento
com os funcionários e sua abordagem. Acima de tudo o consultor deverá ter bom senso
para lidar com o contratante e espírito de liderança, influenciando positivamente a
diretoria executiva e mostrando o quanto a mudança, ao ser implementada, poderá trazer
benefícios para a organização em longo prazo, valorizando o planejamento estratégico.
A atividade de consultoria relacionada à gestão de marca apresenta uma vantagem
competitiva para o secretário executivo: a visão sistemática da organização. O secretário
deve estar preparado para articular o trabalho realizado pelos outros setores da empresa
e, por conseguinte, sua desenvoltura perante as questões apresentadas poderá ser mais
visível e eficiente. Mas por que o secretário executivo deve ser indicado para ser gestor
de marcas? A resposta é simples. O secretário executivo aprende a ser parceiro e essa é
a característica primordial àqueles que almejam atuar nesse segmento. Mas antes
precisamos entender porque esse profissional está em vantagem no mercado.
A origem da profissão de secretariado data das civilizações antigas, das atividades
dos escribas (homem que detinha o domínio da escrita e fazia as contas, arquivava e
redigia as ordens). A própria etimologia da palavra apresenta as atribuições do
profissional – secretarium, do latim, significa lugar retirado, conselho privado; e secretum,
do latim, significa: 1) retiro, solidão; 2) audiência secreta, particular; 3) segredo; 4)
mistério, segundo Portela e Schumacher (2006). A profissão de secretário passou por
várias fases nos cenários nacional e mundial. Na Idade Média era restrita aos monges e
ganhou relevância durante as duas grandes guerras, quando as mulheres ingressaram no
mercado participando, assim, das atividades empresariais. Com o surgimento das teorias
da administração houve maior valorização das atividades de secretaria, fazendo com que
o secretário se tornasse parte integrante da dinâmica da equipe gerencial.
No Brasil, a figura de secretário executivo surgiu na década de 70, quando o
profissional passou a se visto como membro ativo na gerência, atuando em programas de
37
desenvolvimento mais elaborados, atuação mais dinâmica e abrangente e, na década de
90, as novas tendências de mercado reconfiguraram a posição do secretário executivo. A
partir de então, novas possibilidades de carreira surgiram para o profissional e nascia um
gestor, empreendedor e consultor, como citado por Portela e Schumacher (2006). De
acordo com o novo perfil do secretário executivo, o profissional assumiu com credibilidade
e competência algumas responsabilidades da alta direção da empresa, agindo como
negociador e programador de soluções.
Assim, com a possibilidade de um profissional gabaritado e multifuncional como o
secretário executivo, as organizações podem atuar conjuntamente no processo de análise
organizacional, já que o secretário executivo como consultor de gestão da marca, atua
como parceiro líder, o que permite maior interatividade e relacionamento entre contratante
e contratado. No entanto, o consultor deverá compreender os momentos históricos de
mudança pelos quais as empresas tiveram de passar até chegar ao modelo que
conhecemos hoje baseado numa preocupação com as relações humanas e de otimização
do tempo e do espaço.
38
duas teorias, a fim de desenvolver uma ação administrativa. Para satisfazer os
colaboradores, eram necessárias recompensas materiais e sociais e, dessa maneira,
todos trabalhariam mais motivados e seriam mais produtivos. Contudo, essa teoria se
baseava na burocracia proposta por Max Weber e, ao longo dos anos, ganhou um sentido
desagradável pela dificuldade de os profissionais agirem dentro das empresas. O
processo administrativo ficou mais demorado devido à má aplicação do conceito de
burocracia.
Hoje, as organizações estão muito mais diferentes, as empresas evoluíram e as
estruturas organizacionais, cada vez mais enxutas e menores, tendo em vista efetivar
processos decisórios ágeis e competitivos. Com o conceito de qualidade total como
premissa e não como objetivo a ser alcançado, a consciência dos colaboradores
aumentou e, para todos os funcionários, a atividade a ser desempenhada se torna mais
clara e a produtividade resulta de um trabalho consciente e de comprometimento. Hoje a
organização se preocupa em agregar valor ao seu produto, como forma de atender a
necessidade de seu cliente e conquistar clientes em potencial.
Quando isso ocorre em uma organização, é possível que haja mais flexibilidade na
delegação de tarefas, permitindo que os colaboradores, aos poucos, ganhem autonomia
em suas ações, fazendo com que o processo administrativo e os relacionados à cadeia
produtiva sejam mais ágeis. Os modelos de gestão conhecidos atualmente possibilitam
uma intervenção de profissionais externos que chegam à organização com a finalidade de
propor mudanças que gerem mais produtividade para a empresa e que renovem as
relações entre os colaboradores. Portanto, é imprescindível que o profissional de
secretariado executivo que atuará como consultor de marca esteja atualizado em relação
às mudanças organizacionais, precisa conhecer os modelos de gestão e deve saber, no
mínimo, o processo evolutivo das teorias administrativas, tanto quanto o desenvolvimento
histórico de sua própria profissão, pois é exatamente esse conhecimento que lhe
habilitará a gerir um ativo organizacional. O profissional que se propõe a gerir qualquer
patrimônio da empresa-cliente deve, primeiramente, dominar o ambiente, pois do
contrário sua atuação poderá ser mal-sucedida.
39
(2002).
E o que é a marca genuína? Segundo Knapp (2002) a marca genuína é uma
maneira de viver e está relacionada diretamente com a emoção, compromisso e uma
promessa muito exclusiva que é cumprida diariamente. Para a empresa atingir com
sucesso seus clientes ela precisa trabalhar e desenvolver suas estratégias baseada em
seus valores, missão e visão. O elemento motivador da promessa da organização deve
estar em sua missão, onde a empresa torna pública a razão de sua existência e na visão,
que nada mais é do que um objetivo estratégico a ser alcançado pela empresa dentro de
um determinado período.
O relacionamento com o cliente é de importância tão grande para a empresa, que
na década de 90 a indústria de software criou o CRM (Customer relationship
management), a gestão do relacionamento com o cliente, que foi adotada por executivos
como uma solução de negócios, deixando de ser apenas uma tecnologia para ser uma
forma de orientação empresarial fixada no cliente, Madruga et al (2006). E é essa
orientação que se faz necessária para todos os níveis da organização, do operacional ao
estratégico. O aprendizado da marca genuína ocorre por meio da reflexão do conceito de
BrandMindsetTM, Knapp (2002).
O conceito de BrandMindsetTM está centrado no pensar como uma marca genuína
e introduz uma maneira de pensar sobre a questão da marca e todos os elementos a ela
relacionados. A marca possui dois aspectos: um racional e outro emocional. O primeiro
aspecto são os objetivos do negócio e o segundo aspecto são as necessidades e
expectativas dos consumidores. A empresa que aderir ao processo de BrandMindset TM
apresenta maiores possibilidades de estabelecer uma relação de confiança com seus
clientes e de fixar sua marca no mercado diminuindo os riscos de enfrentar problemas
com a identificação e relacionamento com o cliente.
Nesse processo, o profissional de secretariado executivo pode conquistar uma
oportunidade de carreira inédita, como gestor da marca. O secretário executivo precisa se
especializar nessa área, conhecer e aprimorar todos os seus conhecimentos sobre como
gerir uma marca, deve conhecer o valor patrimonial da marca, os conceitos de cultura
organizacional e de administração geral. Por sua formação interdisciplinar é naturalmente
possível que o secretário atue em diversas áreas do conhecimento e que seja
empreendedor, inovando em cada uma delas. A empresa necessita de alguém que possa
auxiliá-la na condução correta da marca. E isso depende de como a marca é colocada na
organização e qual é seu posicionamento interno. Com um profissional externo, esse
trabalho se torna mais viável e mais eficiente, visto que o secretário executivo-consultor
estará preparado para ver seu objeto de análise sob o ponto de vista de gestor e de
cliente.
Quando o secretário executivo ingressar na organização atuando como consultor,
ele deverá se reportar, primeiramente, aos representantes do nível estratégico. Eles serão
responsáveis por apresentar a organização ao consultor, mostrando sua missão, visão e
valores, as normas e o funcionamento burocrático da empresa. Os diretores executivos
devem ser as pessoas que melhor conhecem seus clientes, portanto, eles terão de
desenvolver a promessa da marca e informá-la ao consultor. A partir do conhecimento da
promessa da marca o trabalho é desempenhado com mais agilidade e sua metodologia
poderá ser aplicada sem receios. Ele utilizará como metodologia a Doutrina
BrandStrategyTM, formulada por Knapp (2002) e representada na figura abaixo:
40
A doutrina BrandStrategyTM se fundamenta em cinco etapas de fixação da marca.
Poderá ser utilizada tanto como estratégia de marketing, voltada para o público externo,
como estratégia de endomarketing, voltada para o público interno. Neste caso, o consultor
a utilizará, inicialmente, com os clientes internos da empresa, os colaboradores. Ele
orientará os colaboradores da organização, por meio de treinamento, a exercitarem as
etapas da fixação de marca, pensando como marcas genuínas. Fazer os colaboradores
pensarem como marca genuína significa mostrar a eles que eles são atores importantes
na criação do produto ou serviço e, por esta razão, possuem a identidade da marca
enraizada em si, assim como o produto ou serviço desenvolvido é o conjunto dos fatores
emocionais e psicológicos provenientes de cada colaborador.
A maneira como o produto ou serviço chega ao mercado diz muito sobre a maneira
como os colaboradores se relacionam com os consumidores finais. Se o consumidor se
sente importante e valorizado pela empresa, com certeza é porque ele acredita e confia
no trabalho que cada funcionário realiza.
41
Na terceira, a Criação da Planta de Marketing, o consultor deverá mostrar a
construção da marca e os benefícios de desenvolver um projeto de construção da marca
que valorize as mensagens e a comunicação da marca. Aqui todos devem participar,
colaboradores de todos os níveis da organização.
Na quarta etapa, chamada “Culturalização” de Marca, o consultor deverá explicar a
importância do serviço de atendimento ao cliente, como fator determinante do sucesso da
gestão da marca. Se o cliente estiver constantemente satisfeito com os serviços e
produtos oferecidos pela empresa, a marca será, para ele, uma referência.
E na última etapa, vantagem de marca, ele leva ao conhecimento dos
colaboradores maneiras de aumentar a vantagem da marca, tornando-a o mais distinta
possível das outras, posicionando-a no mercado a fim de alcançar um sucesso
duradouros.
6 Conclusão
Este trabalho propôs uma nova visão acerca do que se discute atualmente na área
secretarial, sugerindo oportunidade de carreira e uma atividade profissional, até então
inexplorada pelos profissionais de secretariado executivo no Brasil. Trabalhar com gestão
de patrimônio empresarial não é algo simples, pois exige desse profissional alto
conhecimento multidisciplinar e habilidades de relacionamento interpessoal, competências
consideradas pré-requisitos para o secretário executivo. Principalmente quando se trata
de conduzir um elemento organizacional considerado ativo da empresa, algo que pode
trazer retorno financeiro para a empresa.
A gestão da marca é uma atividade tão nova quanto à nova abordagem da própria
marca. Comprometer-se com um trabalho tão grandioso e treinar pessoas tão diferentes
dentro do mesmo ambiente, fazendo com que se comprometam com a responsabilidade
de fixar a marca no mercado é um desafio totalmente contemporâneo, mas que pode ser
levado adiante, se o secretário executivo impuser a sua marca diante do mercado de
trabalho. Pensar de maneira aberta, enxergando novas possibilidades difíceis de serem
vistas por aqueles que estão no convívio diário da organização, deve ser atributo inerente
do profissional de secretariado executivo.
O objetivo maior é estimular os secretários executivos de todo o país a agirem com
mais pró-atividade, entusiasmo e inovação e, assim que sua personalidade estiver bem
estabelecida no mercado, sua marca também estará bem fixada. Portanto, atuar como
consultor de gestão da marca exige do secretário executivo um alto nível de
autoconhecimento tanto quanto disposição e criatividade.
Referências
AAKER, David A. Managing brand equity. New York: Free Press, 1991;
42
KOTLER, Philip. Administração de Marketing, análise, planejamento, implementação e
controle. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 1998;
MARTINS, José Roberto. Branding: um manual para você criar, gerenciar e avaliar
marcas. 3. Ed. São Paulo: GlobalBrands, 2006;
43
COMUNICAÇÃO E O PROFISSIONAL SECRETÁRIO:
Administram, Informam, Inovam e Interligam
Resumo
1 Introdução
44
2 Secretum, Sintetizando os quatro Executivos
2.2 Informador
“A importância das barreiras espaciais vem declinado à medida que o ritmo da vida
social se acelera. (...) a velocidade da comunicação se torna virtualmente
instantânea. O mundo se parece um lugar cada vez menor: não mais em
imensidão de territórios desconhecidos, mas um globo completamente explorado,
cuidadosamente mapeado e inteiramente vulnerável à ingerência dos seres
humanos.”(THOMPSON, 1998: 40)
45
necessidade de extenso domínio de tal habilidade. A falta dela também, embora alguns
lados que acabam prejudicados façam falta em sua totalidade, a incomunicação mostra
as diferentes formas de pensar, de exercer sua liberdade, sua identidade e compreensão.
2.3 Inovador
“Assim é possível entender que o poder seja não só o que se perpetua no interior
da organização, mas também o poder que uma organização tem sobre a outra e
como a inter-relação delas atua no conjunto e no resultado de cada qual.”
(FARIAS, 2004: 50)
A cultura do poder pode muitas vezes ser prejudicial, se não utilizada com
destreza.
46
geram a motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela
estratégia e estruturado nas funções executivas.” (NUNES)
Nada mais atual que a rede de internet e as suas vastas utilizações e múltiplas
formas de formatação para atrair ao público.
47
Imagem 01
Imagem 02
48
3 Metodologia Utilizada
5 Conclusão
49
revelar conhecimentos para que sirvam de bases de estudo. Vê-se, também, as diversas
formas de apresentação da comunicação, das suas infindáveis formas de ser explorada,
das várias perspectivas que podem ser adotadas em relação a ela.
Nesse diálogo afinado entre Comunicação e Secretariado paramos nossos olhares
para a amplitude de conhecimento postos à mesa para que as intersecções fossem
postas a prova. Estar preocupado com esse saber, em adquiri-lo, com certeza é a
promoção dos melhores atos que visam aumentar a produção científica dessa área no
Brasil.
Estudar esse processo , sem dúvida, é comunicar.
Referências
DUARTE. G.D. Responsabilidade Social: a empresa hoje. Rio de Janeiro: LCT – Livros
Técnicos e Científicos: Fundação Assistencial Brahma, 1986.
50
O SECRETÁRIO EXECUTIVO COMO CO-GESTOR:
uma nova perspectiva de atuação
Resumo
Abstract
The profile of the professional secretariat has been adapting the organizational need of
the globalized world, so this professional in his mission to advise the executive are taking
on function of management that the hustle and bustle of day-to-day, lack of time and large
amount task do not allow executive to perform. In view of this, have knowledge the
General Theory of Administration (TGA) is of fundamental importance for this professional
develop their activity and contribute to organizational success. The relationship of the
Secretariat with the Administration has narrowed with advancing globalization world,
turning professional in these interdependent in execution the organizational
mission. Therefore is necessary to define its functions so as not to confuse their areas,
causing a senseless dispute about the performance of each professional.
1 Terceiro anista do curso de Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue da Universidade do Estado do Pará –
UEPA. joanescaldaset@gmail.com
2 Aluno do 3º ano do curso de Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue da Universidade do Estado do Pará
– UEPA. manoel_daluz@hotmail.com
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1 Introdução
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colocando-se como um lider presente, filtrá-las, resolver o que for de sua alçada ou estive
aos seu alcance e repassar o que não lhes for possível resolver para o Gestor. Como na
maioria das vezes, o Gestor é um Administrador, infere-se que o há espaço no mercado
para os dois tipos de profissionais. Contudo, para Ferreira, Fonseca e Pereira (2002 apud
LASTA e DURANTE, 2008, p.51), “todo indivíduo que desempenha uma função gerencial
exerce funções típicas do administrador, independente de sua formação técnica e
profissional em qualquer área do conhecimento ( engenharia, direito, economia ,
agronomia, medicina, informática etc.)” fato este que aumenta a concorrência pelos
cargos executivos no mercado de trabalho, principalmente nas pequenas e médias
empresas. Esta falta de valorização do profissional culminada com outros aspectos
organizacionais têm levado muitas empresas a fecharem suas portas nos primeiros anos
de vida, uma vez que administradas por profissionais com formação diferenciada, que
muitas vezes tiveram apenas uma introdução as TGA e não desenvolveram habilidades e
competências humanas exigidas pela gestão contemporânea. A concorrêcia para os
Administradores é acirrada e o Secretário Executivo é um profissional capacitados para
participar desta disputa, no entanto, a formação do profissional de Secreariado é voltada
para o assessoramento dos executivos e não necessariamente assumir seus cargos,
porém com a dinâmica do mundo dos negócios, não se pode prevê ou evitar que o
profissional de secretariado participe como co-gestor.
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força de trabalho para o sucesso dos processos organizacionais. Neste cenário, na
gestão secretarial o profissional, segundo Lasta e Durante (2008, 58), envolve-se “com
planejamento, organização, controle, liderança, usa habilidades intuitivas, executa tarefas
tradicionais, tem poder de decisão e autonomia para gerenciar conflitos”
O profissional de Secretariado Executivo faz uso das funções tradicionais da
administração, a saber: planejamento, organização, direção e controle, mas segundo
Lasta e Durante (2008, p. 51) “a Administração e Gestão não são a mesma coisa; a
gestão faz uso das funções administrativas, mas não se restringe a elas”. A atividade
gerencial ultrapassa os conceitos das funções administrativas, visto que é necessário o
uso de habilidades humanas no dia-a- dia dos processos gerenciais. De acordo com
Bortolotto e Willers (2005, p. 52),
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organizacional. De acordo com Albrecht (2003) a inteligência organizacional é “a
capacidade da empresa de mobilizar todo seu potencial intelectual disponível e concentrar
tal capacidade na realização de sua missão”. O profissional de secretariado pode utilizar
todo o seu potencial para contribuir na obtenção dos resultados organizacionais, quer
exerça a função de secretário Executivo ou quaisquer outras dentro da organização.
5 Conclusão
Pode-se dizer que não existe uma receita pronta para se seguir passo-a passo, o
bom secretário é aquele que tem visão global, holística, empreendedora e que se
compromete do começo ao fim a tudo aquilo que se propõe a fazer. É dever do
profissional manter-se sempre bem informado a cerca das novas tendências do mercado
de trabalho. E, ainda mais, em se tratando do comprometimento com a organização para
a qual dispõe sua força de trabalho, deve estar atento para as tendências do mercado da
empresa, verificando a adequação dos processos ás necessidades do público-alvo, novas
tendências no uso das tecnologias de comunicação para agregar valores à marca, assim
como verificar o que há de novo na área de administração que possa ser utilizado e
aplicado em sua área de trabalho e quem sabe em toda a organização. Suas experiências
profissionais e acadêmicas permitem concluir que o secretário executivo pode assessorar,
mas pode também gerenciar projetos e áreas.
Secretários e Administradores não são concorrentes, são parceiros e cada um
destes profissionais tem um campo enorme de atuação. O secretariado se transformou
em uma função não apenas de apoio, mas de complementação do trabalho do executivo,
que delega cada vez mais tarefas, por causa da falta de tempo para executá-las. O bom
Secretário Executivo tem que ter respostas para as questões que se apresenta no dia-a-
dia, isso significa que a capacidade para tomar decisões é uma qualidade indispensável a
este profissional.
REFERÊNCIAS
Notas
1 Staff é a função de assessorar, auxiliar a um determinado cargo de decisão. Pode ser
exercido por uma pessoa ou por uma equipe.
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