Anda di halaman 1dari 11

KARAKTERISTIK DARI PERENCANAAN STRATEGI

Dalam organisasi perencanaan strategis terjadi baik di kantor pusat maupun di unit bisnis, jika
organisasi tersebut kecil dan tidak mempunyai inti bisnis maka hanya melibatkan eksekutif
senior dan staf perencanaan, jika organisasi lebih kecil lagi maka hanya kepala eksekutif saja
atau CEO. Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk
memikirkan mengenai masa dapen. Hasil yang mungkin merupakan pemahaman informal
mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut atau yang berupa pernyataan
formal yang berisi rencana sfesifik mengenai bagaimana untuk sampai pada suatu arah.

Karakteristik dari perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap
program selama beberapa tahun kedepan.

Definisi Perencanaan Strategi

1. Menurut Kerzner Perencanaan Strategis ( Strategic Planning ) adalah sebuah alat


manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi
kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat
digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10
tahun ke depan.
2. Menurut Robert N. Anthony perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-
program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlaj sumber daya yang
akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun depan.

Dapat disimpulkan bahwa rencana strategis adalah rencana spesifik mengenai bagaimana untuk
mencapai ke arah masa depan yang akan diambil oleh entias. Sedangkan Perencanaa strategis
adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan
perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan kesetiap program jangka panjang selama
beberapa tahun kedepan. Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang
dinamakan strategic plan yang berisi informasi tentang program-program beberapa tahuun yang
akan datang.

Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai
keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja
dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis / strategic planning.
Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah
senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi . Perencanaan strategis secara eksplisit
berhubungan dengan manajemen perubahan, hal ini telah menjadi hasil penelitian beberapa ahli
(e.g., Ansoff, 1965; Anthony,1965; Lorange, 1980; Steiner, 1979). Lorange (1980), menuliskan,
bahwa strategic planning adalah kegiatan yang mencakup serangkaian proses dari inovasi dan
merubah perusahaan, sehingga apabila strategic planning tidak mendukung inovasi dan
perubahan, maka itu adalah kegagalan.
Hubungan dengan Formulasi Strategi

Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen yaitu formulasi strategi dan perencanaan
strategis. Perbedaan dari kedua proses menajemen yaitu bahwa formulasi strategi merupakan
proses untuk menutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategi merupakan proses untuk
memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.

Dalam proses formulasi strategi manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan
strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategi kemudian
mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-
program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan
efektif. Keputusan oleh produsen barang-barang industrial untuk melakukan diversifikasi ke
barang-barang konsumen merupakan formulasi strategi suatu keputusan strategi yang mana
sejumlah masalah implementasi harus diselesaikan. Dalam proses perencanaan strategis yang
formal langkah yang paling penting adalah menulis penjelasan dari cita-cita dan strategi
perusahaan dan perencanaan mungkin harus menginterprestasikan atau memperoleh pemikiran
manajemen sebagai langkah yang utama.

Evaluasi dari Perencanaan Strategi

Lima puluh tahun yang lalu proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah
tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak
dilakukan dengan cara terkoordinasi. Banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan
rencana untuk tiga atau lima tahun kedepan. Praktik menyatakan encana tersebut dalam dokumen
atau modal formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal.

Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara lain:

· Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran.

Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang.
TahunanSuatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk masadepan. Oleh
karena itu, penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide
yang jelas mengenai kemana arahorganisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana
strategismenyediakan kerangka kerja yang lebih luas. Dengan demikian manfaat penting dari
pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari
anggaran operasi yang efektif. Selain itu mempunyai manfaat memfasilitasi keputusan alokasi
sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci.
· Alat Pengembangan Manajemen.

Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam
melengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perencanaa strategis formal,
proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut,
yang merupakan dokumen rencana.

· Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen Agar Memikirkan Jangka Panjang.

Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk meyediakanwaktu guna


memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.

· Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi korporate.

Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi
korporat, menyatukan dan meyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan
mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. Pembuatan rencana
strategis mungkin mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan
suatu keseluruhan yang memuaskan. Investasi yang baru direncanakan mungkin memerlukan
lebih banyak dana pada tahun-tahun tertentu dibandingkan dengan dana yang dapat diperoleh
perusahaan pada tahun-tahun tersebut.

· Keterbatasan.

Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisi formulir latihan birokrasi tanpa
pemikiran strategis. Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis kepada
para staf dan departemen tersebut, sehingga demikian mengabaikan input dan manajemen lini
maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut.Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan
potensial dari perencanaan strategis formal. Pertama perencanaan berakhir menjadi pengisian
formulir latihan birokrasi tanpa pemikiran strategis. Guna meminimalkan risiko dari birokrasi,
organisasi secara periodik sebaiknya mempertannyakan apakah perusahaan memperoleh ide-ide
segar sebagai akibat dari proses perencanaan strategis. Kedua organisasi mungkin menciptakan
departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelagasikan pembuatan rencana strategis
kepada para staf dari departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan input dari
manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut.

Rencana strategi formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik seperti berikut :

- Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting. Jika tidak perencanaan
strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan para staf yang hanya memiliki sedikit dampak
pada pengendalian keputusan aktual.
- Organisasi tersebut relatif lebih besar dan rumit. Dalam organisasi kecil yang sederhana
pemehaman informal mengenai arah masa depan organisasi adalh mencukupi untuk mengambil
keputusan mengenai alokasi sumber daya yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu
rancana strategis.

- Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi organisasi memiliki
fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.

Meskipun perencanaan strategis mempunyai banyak manfaat, namun juga memiliki beberapa
keterbatasan, antara lain:

- Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir,latihan birokrasi,
tanpa pemikiran strategis.

- Bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada parastaf dari departemen tersebut.

- Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal

Struktur dan Isi Program

Hampir disemua organisasi industrial program adalah produk atau keluarga produk ditambah
riset dan pengembangan aktivitas-aktivitas umum dan administratif, akuisisi yang direncanakan
atau aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini.
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah periode
yang cukup panjang untuk megestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat
ini. Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru atau untuk
memperoleh aktiva modal utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya dirasakan dalam
periode yang pendek.

Jangka waktu diatas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk berguna
untuk dilakukan. Banyak organisasi membuat rencana yang sangat kasar yang mencakup hanya
tiga tahun kedepan. Jumlah dolar dari setiap program menunjukkan besaran kira-kira dari
pendapatan, beban dan pengeluaran modal. Karena jangka waktunya relatif panjang hanyaa
estimasi kasar yang memungkinkan. Estimasi-estimasi semacam itu adalah memuaskan sebagai
dasar untuk mengindikasikan arah umum organisasi. Jika rencana strategis distrukturisasi
berdasarkan unit bisnis yang menspesifikasi batasan-batasan dalam mana unit bisnis diharapkan
untuk beroperasi.
Hubungan Organisasional

Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis atau
pusat tanggung jawab lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk
memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara
menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok
tujuan dan rencana yang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen individual
biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis.

Dibeberapa organisasi, komtroler organisasi membuat rencana strategis. Perencanaan strategis


memerlukan keahlian analitis dan pandangan ke depan yang luas yang mungkin tidak ada
diorganisasi kontroler. Kontroler mungkin hanya memiliki keahlian terutama dalam teknik-
teknik analitis terinci yang diperlukan untuk menyesuaikan anggaran tahunan dan menganalisis
varians antara jumlah aktual dengan yang dianggarkan.

Gaya Mnajemen

Perncanaan strategis adalah suatu proses manajemen dan cara dengan mana proses tersebut
dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dari CEO. Beberapa CEO
memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Jika kontroler
dari suatu perusahaan berusaha untuk menperkenalkan suatu sistem yang formal maka ia
mungkin akan tidak berhasil.

B. MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN

Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari manapun dalam organisasi dari CEO dari staf
perencanaan kantor pusat atau dari berbagi bagian organisasi yang beroperasi. Organisasi riset
dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru organisasi
pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran dan organisasi teknik produksi
diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.

Usulan –usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif yaitu muncul sebagai reaksi terhadap
ancaman yang dirasakan seperti kabar burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaingan
atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan. Karena keberhasilan suatu
perusahaan bergantung sebagian pada kemampuannya untuk menemukan dan
mengimplementasikan program-program baru dan karena ide-ide ini dapat berasal dari berbagai
sumber, maka atmosfir yang dibutuhkan adalah sedemikian rupa sehiingga ide-ide muncul dan
menerima perhatian manajemen yang sepatutnya. Perencanaan sebaiknya memandang adopsi
dari suatu program baru tidak sebagai keputusan tunggal dari ya atau tidak, tetapi lebih sebagai
suatu rangkaian keputusan dimana masing-masing merupakan langkah-langkah yang relatif kecil
dalam menguji dan mengembangkan program yang diusulkan tersebut.
Analisis Investasi Modal

Teknik-teknik untuk menganalisa usulan investasi modal berusaha untuk menemukan

- Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas
masuk terhadap jumlah investasi yang doperlukan.

- Tingkat pengembangan internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan
keluar.

Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua
usulan yaitu sebagai berikut :

- Usulan tersebut mungkin menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak
diperlukan.

- Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehinnga membuat perhitungan nilai
sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahannya. Seseorang tidak dapat mengambil
kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan.

- Selain peningkatan dalam profitabilitas, pendekatan nilai sekarang mengansumsikan bahwa


fungsi tujuan adalah untuk meningkatkan laba tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh
persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan dan
keselamatan kerja.

- Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan
investasi dalam suatu program baru, misalnya sistem pengendalian manajemen sebaiknya
menyediakan cara yang teratur dalam memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan
teknik kuantitatif.

Aturan-aturan

Perusahaan umumnya membublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan


pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di
tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun dan
usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis lalu ke CEO.
Menghindari Manipulasi

Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negatif
kemungkinan besar tidak akan disetujui bahwa proyek tersebut harus diambil. Reputasi dari
pengusul proyek dapat menjadi semacam pengalaman yang dapat mengandalkan angka dari
pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul.

Model

Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar seperti analisis risiko, analisis
sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, teori permainan dan lain sebagainya untuk
pengambilan keputusan. Staf perencanaan sebaiknya mengenai teknik-teknik dalam melihat data
yang diperlukan dan yang tersedia.

Pengaturan Untuk Analisis

Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting dan proses tersebut
mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil, sejumlah
besar diskusi biasanya terjadi antara pengusulan dengan staf kantor pusat. Pekerjaan terakhir
dalam sistem pakar (expert system) yang merupakan bidang yang berkembang cepat
mengguunakan software komputer dalam analisis dari usulan program. Dalam batas waktu
bahwa anggaran modal untuk tahunan memiliki batas waktu. Jika suatu usulan tidak memenuhi
batas waktu tersebut maka persetujuan formalnya dapat menunggu sampai tahun berikutnya,
kecuali jika ada situasi yang tidak biasanya.

C. MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN

Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan
saling berhubungan yang menjadi bagiannya dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok
komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahan-


perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya.
Dalam pusat biaya, biaya tenaga kerja langsung mungkin digabungkan dengan biaya-biaya lain
sehingga menjadi biaya konversi yaitu biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengonversi
bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. Dalam sistem yang lebih baru kata aktivitas
sering kali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya dan pemicu biaya lebih sering
digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi dan sistem biaya disebut dengan sistem
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.

Dasar alokasi atau pemicu biaya untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari
terjadinya biaya yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi dipusat
biaya atau aktivitas bervariasi. Misalnya, dalam pembelian.

D. PROSES PERENCANAAN STRATEGIS

Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan
strategi dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur tepat sebelum pembuatan
anggaran tahunan. Langkah-langkah perencanaan strategis yaitu :

a. Meninjau dan Mempengaruhi Rencana Strategis

Keputusan yang mengubah rencana strategis yang dibuat manajemen terhadap keputusan yang
dibutuhkan dan bukan sebagai respons terhadap jadwal yang telah ditentukan.secara konseptual
implikasi dari setiap lima tahun atau sebaliknya rencana strategi segera melakukan keputusan
yang telah dibuat. Langkah yang ada dalam rencana strategis tahunan adalah untuk meninjau dan
mempengaruhi rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual untuk tahun
pertama dari tahun berjalan dicerminkan dalam laporan akuntansi dan hasil tersebut
diekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik untuk tahun tersebut secara keseluruhan.

b. Memutuskan Asumsi dan Pedoman

Rencana strategi yang telah diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan
dalam produk domesstik bruto (PDB) dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap
negara dimana perusahaan beroperasi. Rencana strategis yang telah diperbarui berisi implikasi
terhadap pendapatan, beban, dan arus kas deri fasilitas operasi sekarang dan perubahan dalam
fasilitas akibat membuka pabrik baru.

c. Iterasi Pertama dan Rencana Strategismenggunakan asumsi, tujuan dan pedoman unit
bisnis dan unit operasi lainnya membuat rancangan pertama dari rencana strategis yang mungkin
memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang
seperti perubahan dalam taktik pemasaran dengan didukung alasan.

d. Analisis

Dalam abnyak kasus jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan perencanaan
yaitu jumlah dari rencana-rencana individu tidak mencapai tujuan korporat. Adapun tiga cara
untuk menutup kesenjangan perencanaan :

- Temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis.

- Melakukan akuisisi

- Meninjau ulang tujuan korporat.

e. Iterasi kedua dari rencana strategis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis
saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang
mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana mungkin
mengindikasikan bahwa penurunann kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran modal
lebih besar daripada yang dapat ditoleransiperusahaan dengan aman.

f. Tinjauan dan Persetujuan AkhiR.

MENGAPA PERENCANAAN STRATEGIS ?

Saat ini para manajer yakin bahwa dengan mengetahui visi dan misi dari perusahaan maka
mereka lebih mudah untuk menentukan arah dan tujuan organisasi, manfaat lainnya adalah
mereka lebih mudah mempersiapkan diri dalam menghadapi perubahan-perubahan yang akan
dihadapi dalam perubahan lingkungan perusahaan.

Ada tiga model dalam pembuatan perencanaan strategis menurut Henry Mintzberg yaitu :

1. Enterpreneurial

Dibutuhkan kepemimpinan yang kuat, biasanya oleh pemilik yang menentukan dengan tegas dan
melakukan resiko besar secara ilmu dan intuisi yang dimilikinya sangat besar karena mereka
melakukan visi dan arah.

2. Adaptasi
Entrepreneur berhadapan dengan lingkungan untuk mengatur manajer yang selalu menyesuaikan
strategi dengan kondisi yang dihadapi dan bersifat selangkah demi selangkah sesuai dengan
kondisi.

3. Perencana

Memberikan kerangka yang mengisi kekosongan yang dihadapi kedua model sebelumnya. Untuk
itu biasanya yang melakukan perencanaan adalah dengan melibatkan profesional praktis, ahli
manajemen, analis, seperangkat game teori, simulasi dan data komputer sehingga keputusan
mereka dapat lebih rasional, sistemayis dan terukur.

Tak ada model yang terbaik diantara ketiganya yang ada adalah kecocokan untuk kondisi dan
keadaan yang dihadapi usaha tersebut dan juga bisa dicampurkan.

Ada dua tipe pendekatan praktis dalam pembuatan perencanaan strategis yaitu :

a. Perencanaa dengan goal yang spesifik (plan with specifik goal) atau formal

Dimana manajer menentukan apa yang seharusnya akan dilakukan organisasi dan bagaimana
melakukannya yang akan dijadikan rencana berbasis atau berorientasi pada tujuan. Perencanaan
ini dibuat akan lebih efektif untuk semua usaha yaitu :

- Dengan tujuannya. Dimana titik ini paling praktis karena menentukan arah dari usaha
sehingga biasanya hanya top manajer saja yang melakukan. Model aatu tipe manapun dapat
mereka lakukan dalam pembuatan tujuan tersebut. Kekuatan dan kelemahan perusahaan harus
menjadi pertimbangan untuk mencapainya.

- Menganalisa lingkungan. Dalam hal ini manajer mempertimbangkan opportunity / peluang


dan ancaman dari lingkungan.

- Menetapkan tujuan yang terukur. Tujuan haruslah terukur karena; pertama semakin tajam
dan jelas tujuannya, maka semakin mudah untuk dicapai. Kedua tujuan yang khusus dan spesifik
menimbulkan motivasi. Ketiga tepat dan terukurnya suatu tujuan membuat manajer di tingkat
operasi mudah untuk menurunkan dalam rencana kegiatan. Keempat mudah bagi manajer untuk
mengetahui apakah mereka berhasil atau tidak dan lebih terpantau.

- Setiap unit bagian membuat rencana sendiri. Sekali top manajemen membuat arahan maka
manajer harus menyusun rencana dibagian mereka untuk menunjukkan tujuan perusahaan.

- Dibandingkan perencanaan di tingkat bawah terhadap rencana strategis. Setelah manajer di


level yang lebih rendah membuat rencana mereka maka mereka mengumpulkan keseluruhan
rencana beserta rencana strategis untuk diintegrasikan sehingga terjadi kesinambungan antara
perencanaan strategis dengan perencanaan taktis dan operasional.
- Tutup celah yang ada. Maksudnya perbaiki jika ada ketidak sesuaian antara strategi
dengan turunan – turunannya.

- Pilih alternative terbaik.

- Pelaksanaan rencana strategis.

- Mengukur dan mengontrol kemajuan dari pelaksanaan rencana.

b. Perencanaan yang terarah (directional planing).

Manajer menentukan terlebih dahulu apa yang akan/ingin mereka lakukan dan bukan apa yang
seharusnya dilakukan perusahaan. Setelah itu dicari jalan yang terbaik untuk melaksanakan
keinginan mereka.

Dari pernyataan diatas terdapat kelebihan dan kekurangan dari perencanaan strategis

Kelebihan dan kekurangan perencanaan strategis

Kekurangan perencanaan strategis Membuat/menyusun rencana strategis sangat membutuhkan


waktu, uang dan sumber daya manusia dan butuh waktu lama untuk memberi pemahaman pada
organisasi secara keseluruhan agar rencana bisa terlaksana. Sering kali bahkan tidak cepat
merespone kondisi yang cepat berubah karena adanya rencana strategis yang terkait pada visi
dan misi usaha, sehingga tidak dapat memperoleh keuntungan yang ada saat ini. Sedangkan
keuntungan rencana strategis akan memberikan arah yang konsisten bagi kegiatan organisasi.
Para manajer akan merasa sangat terbantu dalam membuat keputusan dan tindakan sesuai yang
digariskan dalam neraca pokok. Menghilangkan kemungkinan salah besar dalam bertindak dan
menghilangkan kejutan yang mungkin timbul dalam operasional. Perencanaan strategis sangat
baik untuk usaha yang membutuhkan waktu yang lama antara keputusan dan dampaknya dalam
proses pelaksanaannya.