Tarea módulo 9

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS Y PROGRAMACIÓN DE

ACTIVIDADES
Instrucciones

A continuación, le presentamos los siguientes casos, léalos de manera

comprensiva para luego resolver las preguntas.

1. Control estadístico de procesos (10 puntos)

Caso: Bayfield Mud Company

En noviembre de 2005, John Wells, un representante del servicio de atención

al cliente de Bayfield Mud Company, fue reclamado en el almacén de Wet-
Land Drilling, Inc. para inspeccionar tres furgones de lodos de perforación
que Bayfield había enviado a la empresa de Houston. (Las oficinas centrales
de Bayfield y su mayor fábrica se encuentran en Orange, Texas, justo al oeste
de la frontera que separa Louisiana de Texas).

Wet-Land había presentado una reclamación, porque unos sacos de 50 libras

de lodos de perforación que acababa de recibir de Bayfield pesaban menos
de lo debido, aproximadamente un 5% menos. Este peso inferior fue
detectado inicialmente por uno de los empleados del almacén de recepción
de mercancías de Wet-Land, al observar que los registros de las básculas
indicaban que los pesos eran notablemente inferiores en los tres furgones a
los de unos cargamentos idénticos que se habían recibido el 25 de octubre de
2005. Se requirió al departamento de expediciones de Bayfield que
determinara si se habían utilizado palés más ligeros durante los envíos (lo
que podría explicar el menor peso neto). Bayfield explicó, sin embargo, que
no se había realizado ningún cambio en los sistemas de cargas ni en los palés.
Así las cosas, los ingenieros de Wet-Land escogieron al azar 50 sacos, y
descubrieron que el peso neto medio era de 47,51 libras. Comprobaron, por
envíos anteriores, que el proceso producía un peso neto medio de 50 libras
exactamente, con una desviación estándar aceptable de 1,2 libras. En
consecuencia, llegaron a la conclusión de que la muestra registraba una
merma de peso considerable (el lector puede, si quiere, verificar este
extremo). Se pusieron en contacto con Bayfield, que envió a Wells para que
comprobara la veracidad de la reclamación. Al llegar, Wells verificó el
problema y descontó inmediatamente a Wet-Land un 5% del importe de la
venta.

La dirección de Wet-Land no estuvo, sin embargo, totalmente de acuerdo con

la solución. Los gráficos que utilizaban los ingenieros responsables de las
perforaciones en las plataformas se habían elaborado sobre la base de unas
bolsas de 50 libras de lodos de perforación. Un peso inferior en los sacos
podría traducirse en un control químico deficiente durante las operaciones de
perforación, lo que afectaría negativamente a la eficiencia (se utilizan agentes
para el tratamiento de los lodos para controlar el pH y otras propiedades
químicas del cono durante las operaciones de perforación). Este defecto
podría dar lugar a graves consecuencias económicas, a causa del coste
extremadamente elevado de las operaciones de perforación de los pozos de
petróleo y de gas natural. Así pues, la entrega de esos envíos a las
plataformas de perforación debería acompañarse de instrucciones especiales
de uso. Además, los envíos con peso inferior tendrían que dejarse a un lado
dentro del almacén de Wet-Land, ocasionando gastos adicionales de gestión
de inventarios y desperdiciando el espacio utilizable. Wells fue informado de
que Wet-Land buscaría a otro proveedor si, en el futuro, volvía a recibir bolsas
cuyo peso se desviara considerablemente de las 50 libras.

El departamento de control de calidad de Bayfield sospechó que las bolsas

más ligeras podrían haber sido consecuencia del “aumento de problemas” de
la fábrica de Orange. Debido a la anterior crisis energética, las actividades de
exploraciones petrolíferas y de gas natural habían aumentado notablemente.
A su vez, la intensificación de esas actividades produjo una mayor demanda
de productos por parte de ciertos sectores industriales, como los lodos de
perforación. En consecuencia, Bayfield tuvo que aumentar sus turnos de
trabajo, pasando de uno (desde las 6,00 hasta las 14,00), a dos (el segundo
desde las 14,00 hasta las 22,00) a mediados de 1997, y finamente a tres
turnos (24 horas diarias) en el otoño de 2005.

La plantilla suplementaria que cubría el turno de noche estaba compuesta en

su totalidad por nuevos empleados. Los capataces de más experiencia fueron
temporalmente destinados a la supervisión de ese turno nocturno
concediéndose la máxima importancia a un aumento de la producción de
bolsas suficiente para satisfacer una demanda que crecía sin cesar. Se
sospechaba que sólo ocasionalmente se recordaba la necesidad de comprobar
dos veces el llenado de sacos. (Este doble control se lleva a cabo pesando
sistemáticamente el saco en una báscula para determinar si el dispositivo de
llenado está vertiendo el peso adecuado. Si se produce una desviación
significativa respecto a 50 libras, se procede a los reajustes necesarios en el
mecanismo de llenado).

Para confirmar esta idea, el personal de control de calidad tomó una muestra
aleatoria de los productos, preparando seis sacos de muestra, que se pesaron
cada hora, durante los tres turnos.

Responda las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo analiza usted el problema del peso de las bolsas?

2. ¿Qué procedimientos recomendaría para mantener un control de

calidad adecuado?

Desarrollo:

2. Programación de actividades (10 puntos)

Caso: La programación en Hard Rock Café

Los buenos programas utilizan los

activos de una organización (1) de
forma más eficaz, atendiendo
puntualmente a los consumidores, y
(2) más eficientemente, reduciendo
los costes.

Hard Rock Café en Universal Studios,

Orlando, es el restaurante más
grande del mundo, con 1.100
asientos para comensales en dos
pisos. Con una rotación habitual de
empleados en la industria de los
restaurantes del 80 al 100 por ciento
al año, el director general de Hard
Rock, Ken Hoffman, se toma muy en
serio la programación. Hoffman
quiere que sus 160 empleados sean
eficaces, pero también quiere
tratarlos bien. Lo consigue con un
software de programación y una flexibilidad que permite aumentar la
productividad al mismo tiempo que contribuye a que la rotación de sus
empleados sea la mitad que la de la industria. Su objetivo consiste en
encontrar un muy buen equilibrio que permita que sus empleados tengan
turnos de trabajo diarios productivos financieramente al mismo tiempo que
se fija un horario suficientemente ajustado para que no haya exceso de
personal entre la hora de la comida y la de la cena.

El horario semanal se empieza a programar a partir de la previsión de ventas.

“Primero analizamos las ventas en el café para el mismo día de la misma
semana del año pasado –dice Hoffman–. Después ajustamos nuestra
previsión para este año a partir de diversos factores de los que hacemos un
seguimiento muy próximo. Por ejemplo, llamamos todas las semanas a la
Oficina de Convenciones de Orlando para ver qué grandes grupos van a acudir
a la ciudad. Después enviamos a dos analistas para que comprueben los
niveles de ocupación en los hoteles de la zona. Examinamos detenidamente
los conciertos programados en la sala Hard Rock Live, una sala de conciertos
de 3.000 plazas situada al lado del restaurante. A partir de la previsión,
calculamos cuántos empleados necesitamos cada día en cocina, bar,
recepcionistas y camareros del restaurante”.

Una vez que Hard Rock Café ha determinado cuántos empleados necesita, los
empleados presentan los formularios de solicitud, que se introducen en el
software de programación matemática lineal. Los individuos son catalogados
en función de la prioridad que se les asigna, entre 1 y 9, basada en la
antigüedad y en su posibilidad para ocupar las vacantes de cada día. Entonces
se publican los horarios por día y estación de trabajo. Los empleados pueden
hacer cambios entre sí, teniendo en cuenta el valor de cada turno y de cada
estación de trabajo.

A los empleados de Hard Rock les gusta el sistema, al igual que al director
general, puesto que las ventas por hora de trabajo están aumentando y la
rotación de trabajadores disminuye.

Responda las siguientes preguntas:

1. ¿Qué factores podría utilizar Hoffman para ordenar sus procesos?

2. ¿Cómo influye la programación en la productividad de Hard Rock

Café?

Desarrollo: