CONTROL GERENCIAL
CONTROL GERENCIAL
1. PRIMERA SEMANA
A. INTRODUCCIÓN
Estos factores hacen que, a partir de la década del ´60, se fuera incorporando
la expresión “Control de Gestión” al lenguaje propio de la administración,
designando con ella un nuevo nivel de control referido a la evaluación de las
decisiones adoptadas por la dirección superior para la implementación de la
estrategia y de su aptitud para conducir a la organización al logro de sus
objetivos. El control de gestión se entiende a partir de entonces como una
técnica que trata del seguimiento de la gerencia en las organizaciones a fin de
verificar que se actúa ajustándose a lo planificado.
Revolución Industrial, no fue hasta finales del siglo XIX cuando los hombres
de negocios comenzaron a sentir la necesidad de diseñar sistemas adecuados
para la protección de sus intereses.
ALGUNAS DEFINICIONES
1. Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que
los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Control
Proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que
se lleven a cabo de acuerdo con lo planificado y para corregir
cualquier desviación significativa. Enfoques De Control.
Control del mercado
Pone énfasis en el uso de mecanismos externos de mercado
para establecer los estándares utilizados en el sistema de
control.
Control burocrático
Todo ejecutivo depende de qué capacidad tenga, además de eso debe ser
eficiente y ser eficaz para hacer las cosas correctamente, un ejecutivo moderno
debe estar al día, a la vanguardia de este mundo actual, recordando también
que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. El ejecutivo debe
saber mucho de relaciones humanas, conocer y practicar adecuadamente las
técnicas, además de eso saber señalar claramente los objetivos y metas que la
organización alcanza utilizar eficazmente los recursos o medios con que cuenta
la organización.
Las organizaciones actualmente han ido replanteando sus estrategias, para que
estas se ajusten a los cambios que van sucediendo. Pues el mundo de hace 20 o
30 años es muy diferente al de ahora. La economía es diferente, ha tenido
varios cambios, entre ellos se encuentra.
LA GLOBALIZACIÓN.
Así como la economía cambia, las empresas deben hacerlo. Existen muchas
diferencias en aspectos internos, que van afectando tanto a la compañía como
al mercado, a la sociedad.
6. Just in time: hace referencia a una filosofía que define la forma en que
debería optimizarse un sistema de producción. A través de esta filosofía se
busca que la entrega de materias primas o componentes a la línea de
fabricación lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
10. Inteligencia emocional: No hay algo más poderoso para un líder que
poder entender las emociones propias y las de los demás para poder influir
sobre ellas. Estudios recientes han demostrado que aquellas empresas
dispuestas a trabajar en emociones positivas para sus empleados, logran
mayores niveles de productividad y competitividad.
13. Ventaja competitiva: son los recursos y capacidades que necesita generar
una empresa para construir habilidades distintivas que la lleven a
conseguir una rentabilidad superior al promedio de la industria.
2. SEGUNDA SEMANA
DEFINICIÓN DE CONTROL
Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa” (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales
se ajusten a las actividades proyectadas” (p.610).
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes
impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las
faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición”.
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son básicos o esenciales:
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto
se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto
con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una
imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto
negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección,
refuerzo, manipulación e inhibición.
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrón;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
CONTROL GERENCIAL
TIPOS DE CONTROL
Tercera semana
Planeación
Organización e integración
Dirección
Control
1. Planeación
Es el proceso mediante el caul se establece objetivos a la vez que se
toman decisiones en cuanto a los cursos de acción a seguir para
conseguirlos, también se plantean estrategias y se establecen
premisas de cómo sería el ambiente donde se desarrollen a fin de
corregir por si en su momento surge alguna contingencia.
2. Organización
Es el proceso donde se establecen relaciones humanas a fin de
corregir los objetivos de la empresa con un trabajo colaborativo
donde casa integrante sepa las acciones a realizar pero que a su vez
3. Dirección
Poner en práctica la filosofía de la institución asi como alcanzar la
motivación adecuada de los miembros para llegar a la máxima
productividad con un lenguaje comunicativo adecuado. En otras
palabras es llevar a cabo las acciones planeadas aterrizando las ideas
plasmadas en los anteriores procesos a fin de alcanzar los objetivos
propuestos.
4. Control
Es asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la
empresa a través de establecer metas y normas para comparar el
desempeño medido para con ellas, de igual forma en este proceso se
refuerzan los aciertos así como se corrigen las fallas.
El Plano Funcional
El Plano Estructural
El Plano comportamental
PLANO
PLANO PLANO PLANO
ORGANIZATIVO
FUNCIONAL ESTRUCTURAL COMPORTAMENTAL
DINAMICO
SISTEMAS DE CONTROL
3) CUARTA SEMANA
Para que puedan ser efectivas, las estrategias y políticas diseñadas en el más alto
nivel de la empresa deben ponerse en práctica por medio de planes de acción
que permitan cumplir adecuadamente con las tareas necesarias para concretarlas.
"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para
lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la
situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
4.-NATURALEZA DE LA PLANIFICACIÓN
5.- CARACTERÍSTICAS
Es integral, porque al estudiar los problemas y los objetivos, busca que la organización
como un todo, teniendo esfuerzos y recursos, de manera racional. La planificación es un
proceso, cuyas características son las siguientes:
Debe de ser integral, es decir que entra en la composición de todo.
Previsora, estar preparado con antelación.
Sistémica, es un método de organización y clasificación de elementos.
Continúa, es seguir haciendo lo que ya se ha empezado.
Racional, es la capacidad que permite pensar, evaluar, entender y actuar de
acuerdo a ciertos principios de óptimo y con conciencia, para satisfacer algún
objetivo o finalidad.
Flexible, se acomoda con facilidad a distintas situaciones o propuestas de otros.
Que facilite la evaluación y el control
6.- OBJETIVO
Una vez realizado el análisis externo y análisis interno de la situación del entorno y
detectar las oportunidades y amenazas, es cuando pasamos a establecer los objetivos de
la empresa, de acuerdo a los recursos o la capacidad que ésta posea, y de acuerdo al
entorno externo que hemos analizado.
Se considera de gran importancia el saber realizar una manual de políticas, pero sobre
todo el aplicarlo y utilizarlo, pues de cierta forma ahorra trabajo a los administradores, y
hace que la empresa cuente con una mayor y mejor estructura.
1. DEFINICIÓN DE POLÍTICA:
Manera de alcanzar objetivos bajo procedimiento establecido y conocido por los agentes
componentes de la organización. "Es un plan permanente que proporciona guías
generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones específicas.
Las políticas escritas requieren que los administradores piensen a través de sus
cursos de acción y predeterminen que acciones se tomarán bajo diversas
circunstancias.
Se proporciona un panorama general de acción para muchos asuntos, y
solamente los asuntos poco usuales requieren la atención de altos directivos.
Se proporciona un marco de acción dentro del cual el administrador puede
operar libremente.
Las políticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los
empleados.
Las políticas escritas generan seguridad de comunicación interna en todos los
niveles.
El manual de políticas es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para
ubicar en su puesto nuevos empleados.
Aspectos básicos para que vayas evaluando si tus manuales cumplen con su
propósito.
C.- MÉTODO. Es la guía detallada que muestra cómo realiza una persona un
trabajo dentro de la organización. En un método sólo se incluye el trabajo de las
personas sobre las cuáles la organización tiene injerencia, no sobre proveedores
ni sobre clientes externos. Cuando haya una interacción con algún cliente o
proveedor externo, la redacción de la actividad se hace desde el punto de vista de
la persona que trabaja dentro de la organización. Por ejemplo, no se debe decir
“el cliente paga en la caja” sino “el cajero le cobra al cliente”; no se debe decir
“el proveedor entrega el material en el almacén” sino “el almacenista recibe el
material del proveedor”.
Por ello, si una organización desea obtener resultados aceptables, debe diseñar su
organización alineando los criterios y políticas de todo el personal, iniciando por el
equipo directivo.
5. QUINTA SEMANA
Exceso de demanda.
La demanda excede a la capacidad óptima.
La demanda y la oferta están equilibradas.
Exceso de capacidad.
Exceso de demanda
Exceso de capacidad
Enfoque utilizado
Exceso de Demanda Demanda
para administrar
demanda satisfactoria insuficiente
la capacidad
Si aumentan los
Reducir la No llevar a cabo No llevar a cabo
precios crecerán los
demanda ninguna acción. ninguna acción.
beneficios.
Almacenar la
Considerar el dar
demanda con un Intentar evitar los
preferencia a los
sistema cuellos de botellas No aplicable
segmentos más
formalizado de y los atrasos.
deseables.
cola
"Perseguir" la Demanda
El aumento del tamaño y la creciente importancia del sector servicios, tanto en número
de gente empleada como en importancia económica, requiere que los servicios sean
minuciosamente diseñados para que los proveedores de servicios sean competitivos y
continúen atrayendo personas usuarias.
El diseño de servicios se está usando cada día más, tanto en el sector privado como en el
sector público para realizar una transformación de la experiencia del servicio acorde con
los requerimientos de las personas usuarias, puesto de que el éxito o fracaso de la
empresa prestadora del servicio va a depender indudablemente de la satisfacción del
cliente.
Cuando los recursos humanos están más identificados con la organización y tienen
posibilidades de tomar decisiones (enfoque participativo), se facilitará la concepción y
funcionamiento de la planificación y control de la producción.
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
actividades secundarias: y Michael Porter fue el primero en hablar de estos conceptos.
CADENA DE VALOR
Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que
realiza la empresa debe generar el mayor ingreso posible. De no ser así, debe costar lo
menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las
Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias
(relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de
negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente
a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio (core
business) en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es
más probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. El modelo
considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan
valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias están más
relacionadas con la producción y distribución de los productos y servicios de la empresa
que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logística de entrada,
operaciones, logística de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo
consisten en la infraestructura (administración y gerencia), recursos humanos,
tecnología y adquisiciones de la organización. El uso del modelo de la cadena de valor
de una empresa considera la comparación de sus procesos de negocios con los de sus
competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores
prácticas de la industria. El benchmarking implica la comparación de la eficiencia y
efectividad de sus procesos de negocios contra estándares estrictos y luego la medición
del desempeño contra esos estándares.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus
proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de
información que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de
estándares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más eficiente
con sus socios de valor.
A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una
posición favorable en relación a la competencia dentro del mercado. Para esto,
existen ciertas estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa
las cuales deben estar perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja
competitiva, se hace referencia a dos conceptos fundamentales: Liderazgo en
costo y diferenciación; sin embargo la competencia engloba cinco fuerzas a
partir de las cuales es posible medir el grado que implican las cuales son:
o Entrada de nuevos competidores
o Amenaza de productos sustitutos
o Poder de negociación de los compradores
o Poder de negociación de los proveedores
o Rivalidad entre los competidores existentes
o Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades por
parte de los compradores se encuentren cubiertas; por lo que la empresa
debe establecer elementos que generen un mayor diferencia miento que
la competencia. Existen tres estrategias genéricas para lograrlo:
o Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio más bajo
dentro del sector.
o Diferenciación: El producto ofrece un valor agregado por encima del
resto. ·
o Enfoque: Selección del mercado meta y énfasis en satisfacer al sector.
6. SÉCTA SEMANA
A finales del siglo XIX, como consecuencia del notable aumento de la producción, los
propietarios de los negocios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo
personalmente los problemas productivos, comerciales y administrativos, viéndose
forzados a delegar funciones dentro de la organización conjuntamente con la creación
de sistemas y procedimientos que previeran o disminuyeran fraudes o errores, debido a
esto comenzó a hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un control sobre los
negocios, ya que se había prestado más atención a la fase de producción y
comercialización que a la fase administrativa u organizativa, reconociéndose la
necesidad de crear e implementar sistemas de control como consecuencia del importante
crecimiento operado dentro de las entidades.
La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones
correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no
encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación.
Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades
concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su
relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y
valoración de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores no
formales del control.
La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de
una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado.
Puede asumirse, como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o
grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de
alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así
como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en
que incide sobre las organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestión", sería
imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y
análisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información
y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo
constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que
resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto
de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único
y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos
que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la
obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en
definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le
permitirá sobrevivir.
Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente:
Ser entendibles.
Seguir la forma de organización.
Rápidos.
Flexibles.
Económicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura
que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior
análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar
a la definición brindada dos factores importantes.
El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de
información (Centro de responsabilidad)
Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá,
procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que
se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha
propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos
de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará
diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función
del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de
decisiones estratégicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de
la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que
se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para
lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita
obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué
está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro
(Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios
externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo
cambiar.
Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones
definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las
oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos,
mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y
coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).
Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se
produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con
éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura
existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es
un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva
estructura.
Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se
centran en el carácter contable y a corto plazo de éste (indicadores financieros), sino que
reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el
proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base
de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
En cada micro entorno u organización, existen una serie de aspectos que son
especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición
competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos
críticos de la organización. Algunos autores definen estos aspectos cómo variables
claves que son aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de
una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos, mediante las cuales se debe
expresar el funcionamiento interno y externo de la organización centrándose en ellas el
proceso de control. Las mismas nos facilitan el diseño de indicadores, su control y
medición.
Un indicador por sí solo es una cifra fría, por tanto, para que éste cumpla con su
objetivo es importante tener en cuenta los siguientes criterios:
Al evaluar los resultados de los indicadores se deben tener claros los factores internos y
externos (ajenos al responsable y que afectan el resultado).
El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control
relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un
plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como
control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento
individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como
mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de
gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que
promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación).
CUADRO DE MANDO
Además posibilita asignar mayor autonomía en la toma de decisiones de cada uno de los
niveles de dirección, lo que es equivalente a establecer claras relaciones de autoridad y
responsabilidad por resultados, flexibilizar el uso de recursos, sobre la base de su
asignación programática a resultados previamente establecidos, generar sistemas de
autocontrol que permitan la retroalimentación de las acciones y vincular e
interrelacionar la toma de decisiones cotidiana, el planeamiento estratégico, el proceso
presupuestario, el monitoreo y evaluación de la gestión y el control y la rendición de
cuentas por resultado.
EJES RECTORES
1. OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS-PRODUCTIVIDAD:
2. INNOVACIÓN TECNOLOGICA:
3. TRANSPARENCIA:
4. CALIDAD DE SERVICIOS:
El sistema o modelo de gestión por resultados está compuesto por distintos subsistemas:
• Arquitectura Organizacional
• Programación presupuestaria
• Monitoreo
• Control
• Sensibilización
• Capacitación
• Competencias
• Incentivos.
SUBSISTEMA DE GESTIÓN
De la explicación causal de los problemas surgen las apuestas estratégicas del plan, y a
partir de estas se definen los resultados estratégicos a lograr, las operaciones necesarias
para alcanzarlos y su factibilidad.
ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
Dado que el objetivo interno se impone sobre la actuación “hacia fuera”, y que las
categorías programáticas no influyen en la división orgánica del trabajo de la
institución, la organización tiene dificultad para medir su rendimiento, como así
también para individualizar las responsabilidades programáticas que le permitan medir
la participación de cada gerencia de área en el resultado global.
PROGRAMACIÓN PRESUPUESTARIA
De este modo cada responsable es el actor principal del proceso presupuestario: tiene a
su cargo la proyección y administración de gastos y recursos, debe explicar los desvíos
y definir eventuales correcciones.
y, junto con el orden de prioridades establecido por la Alta Dirección, contar con una
herramienta adicional que respalde la toma de decisiones en caso de producirse uno de
los escenarios, permitiendo así un mejor criterio ante una eventual reasignación de
gastos o una posible redefinición de los resultados a alcanzar.
SUBSISTEMA DE RESPONSABILIZAR
alineamiento del que hacer de las gerencias operacionales con la visión estratégica
establecida por la institución con la Jefatura de Gabinete.
Con este instrumento, son los gerentes operativos los que se comprometen al logro de
los resultados o productos que, convenientemente concertados con las diversas áreas de
la organización, permitirán la obtención de los objetivos estratégicos comprometidos o,
en algunos casos, el conocimiento de las causas de los obstáculos y las desviaciones
producidas en la trayectoria institucional.
Monitoreo
Control y evaluación
Sensibilización
Capacitación
Por último, todo proceso de cambio requiere una actitud favorable al mismo por parte
de quienes deben implementarlo. A esto contribuye, en primera instancia, la
sensibilización acerca de la necesidad del cambio, y luego a través de la capacitación se
puede ir favoreciendo el desarrollo de las actitudes concretas que deben acompañar el
nuevo modelo.
Competencias
Incentivos
la Ley de Segunda Reforma del Estado, Ley 24629, junto con uno de sus Decretos
reglamentarios, establecen otros antecedentes importantes que permiten afirmar que el
marco para implementar la gestión por resultados está dado. En el Capítulo II, la Ley
24629 trató el tema de la Reorganización administrativa, adjudicando al Poder Ejecutivo
Nacional las facultades para atender a la reorganización del Sector Público Nacional a
fin de lograr mayor eficiencia y racionalización a partir de la modificación, fusión o
transferencia de todos aquellos organismos cuyas responsabilidades se encuentren
superpuestas o duplicadas o se hayan tornado irrelevantes.