INSTITUTO TECNOLÓGICO

SUPERIOR DE MISANTLA

INGENIERÍA ELECTROMECÁNICA

INVESTIGACIÓN UNIDAD III: CONCEPTOS

GENERALES DE LA CALIDAD TOTAL

CALIDAD EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

MONTES DE OCA SÁNCHEZ CYNTHIA GPE.
GONZALEZ ACOSTA LUIS FERNANDO
RIVERA GARCÍA JOSÉ ADRIAN

DOCENTE:

M.C. CARLOS REYES MATA

MISANTLA, VERACRUZ 21 DE MARZO DE 2017

1
 CONTENIDO
INTRODUCCIÓN................................................................................. 3
3.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................... 4
3.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD ......... 5
3.3 EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA: LA
AUTOEVALUACIÓN ......................................................................... 12
3.4 SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ................ 13
3.5 EL MANUAL DE CALIDAD, LOS PROCEDIMIENTOS Y LA
DOCUMENTACIÓN OPERATIVA ..................................................... 20
3.6 DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD ........................... 24
3.7 TECNICAS AVANZADAS DE GESTION DE LA CALIDAD:
BENCHMARKING ............................................................................. 27
3.8 TÉCNICAS AVANZADAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LA
REINGENIERÍA DE PROCESOS...................................................... 28
CONCLUSIÓN GENERALIZA: .......................................................... 30
BIBLIOGRAFIA.................................................................................. 31

2
 INTRODUCCIÓN

La calidad es una de las palabras más de moda dentro del mundo de la

gestión empresarial. Es difícil encontrar a algún directivo que no esté interesado
en la misma. En este curso pretendemos que los alumnos se hagan una primera
idea de todo lo que engloba la palabra calidad. Queremos darle a conocer el mayor
número de áreas relacionadas con la calidad para que le sirva de iniciación a este
mundo. No nos hemos ceñido únicamente a los típicos temas de filosofía de la
calidad, control estadístico de procesos o ISO 9000, ya que la calidad abarca
mucho más, y es nuestra intención que el alumno empiece a familiarizarse con
estas materias antes de terminar su formación académica, ya que es lo que le van
a exigir las empresas.
Debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive
el mundo, en que la liberalización de las economías y la libre competencia vienen
a caracterizar el entorno empresarial, es precisamente donde surge la filosofía de
la Calidad Total que se proyecta como un nuevo sistema de gestión empresarial y
factor de primer orden para la competitividad de las empresas.
El organismo internacional de normalizacion, ISO, ha definido a la calidad
como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad
para satisfacer necesidades explicitas e implícitas. Complementando esta
definición, diremos que las necesidades explicitas se definen mediante una
relación contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades
implícitas se definen según las condiciones que imperan en el mercado.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de
la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las
personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad
después de cometer errores, pero la C. T.se centra en conseguir que las cosas se
hagan bien a la primera. Es reunir los requisitos convenidos con el cliente y
superarlos, ahora y en el futuro, con lo que se supera la imprecisión del pasado, ya
que no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene
es que los Clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios
que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno,
las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo.

3
 3.1 INTRODUCCIÓN
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la
Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar
un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.

Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total,

un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

 Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas

del cliente (interno y externo).
 Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades
y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua
tiene un principio pero no un fin).
 Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
 Participación de todos los miembros de la organización y fomento
del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
 Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de
la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la
Calidad en la empresa.
 Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden
dichos procesos.
 Toma de decisiones de gestión basada en datos y
hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del
manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que

fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus
miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del
externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo
directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del
cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la
organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea
posible).

4
 3.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE
CALIDAD

La calidad ha sido un elemento inherente a todas las actividades realizadas

por el hombre desde la concepción misma de la civilización humana. Esto se
evidencia principalmente en que desde el inicio del proceso evolutivo, el hombre
ha debido controlar la calidad de los productos que consumía, por medio de un
largo y penoso proceso que le permitió diferenciar entre los productos que podía
consumir y aquellos que eran perjudiciales para su salud.
En este proceso evolutivo, el hombre entendió que el uso de armas facilitaba
el abastecimiento de los alimentos necesarios para su subsistencia, lo que generó
un gran interés por construir y desarrollar armas que le permitieran cazar presas
más grandes y con un esfuerzo menor, lo que obligó a que en el proceso de diseño,
construcción y mejora de sus armas la calidad estuviera presente a lo largo de
todos estos. Este proceso se replicó a lo largo de la satisfacción de todas sus
actividades primarias, como la construcción de sus viviendas, la fabricación de sus
prendas de vestir, etc. El hombre consolida las primeras civilizaciones conocidas,
en las cuales existen pruebas documentadas sobre la existencia de la calidad y su
importancia en las actividades desarrolladas.
Según Lara (1982), un testimonio de este fenómeno se remonta al año 2150
a.C., época en que la calidad en la construcción de casas estaba regida por el
Código de Hammurabi, cuya regla 229 establecía que “si un constructor construye
una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los
ocupantes, el constructor debe ser ejecutado”. Otro testimonio documentado es
aportado por la civilización fenicia. Los fenicios también utilizaban un programa de
acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición
de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona
responsable de la calidad insatisfactoria. Evidencias adicionales sobre la
importancia de la calidad se encuentran en otras civilizaciones, como la egipcia,
donde los inspectores de calidad egipcios verificaban las medidas de los bloques
de piedra caliza de las pirámides por medio de una cuerda. Esta estrategia también
la empleó la civilización maya. Otro ejemplo es presentado por la civilización griega,
que también utilizó instrumentos de medida que garantizaran homogeneidad de
medidas para la construcción de los frisos de sus templos.

ETAPA ARTESANAL

En este proceso evolutivo llegamos a la Edad Media, donde surgen

mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se generaliza la
costumbre de agregarles marca y, con esta práctica, se desarrolla el interés de
mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.).
Según De Fuentes (1998), en el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los

5
gremios, fenómeno que convirtió a los artesanos en instructores del oficio y en
inspectores de éste, ya que conocían a fondo su trabajo, su producto y sus clientes.
Este conocimiento tan amplio del artesano de-terminó que sus productos fueran de
la mejor calidad, ya que realizaban el control de calidad de sus productos y de
antemano conocían las necesidades y expectativas de sus clientes.
En el siglo XVII se produjo una separación entre la ciudad y el mundo rural,
debido a que se presenta en la escena productiva el desarrollo del comercio
internacional. Este proceso obliga a que paulatinamente los artesanos migren a las
ciudades y se concentren allí. En este momento aparece la figura del mercader,
que compra la producción de los artesanos para comercializarla posteriormente.
Esta operación permite a estos la dedicación exclusiva a sus actividades
productivas. Durante esta etapa, que es el ante-cedente a la Revolución Industrial
y su producción en masa, la calidad se fundamentaba en las destrezas y la
reputación del artesano (Penacho, 2000).
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL. FINALES DEL SIGLO XIX

Con la llegada de la era industrial, esta situación cambió. El taller cedió su

lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien
de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. Los
artesanos, al igual que los talleres también cambiaron. Los de mayor capacidad
económica se transformaron en empresarios, mientras que el resto se convirtió en
los operarios de las nuevas fábricas.

La era de la revolución industrial trajo consigo el sistema de fábricas para el

trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de los altos
niveles de demanda y la necesidad implícita de mejorar la calidad de los procesos
exigida por los nuevos esquemas productivos, la función de inspección se con-
vierte en elemento fundamental del proceso pro-ductivo y la realiza el operario. Por
consiguiente, el objeto de la inspección simplemente era identificar los productos
que no se ajustaban a los estándares deseados, para que no llegaran hasta el
cliente (Garvín, 1988).
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece totalmente la

comunicación estrecha que existía entre los fabricantes y sus clientes, debido a la
imposibilidad de los producto-res de comunicarse y satisfacer individualmente las
necesidades de cada uno de sus clientes, como consecuencia de la aparición del
sistema de producción en serie, el cual se caracteriza por la poca flexibilidad del
producto. En pocas palabras, se inició formalmente el proceso de estandarización
de las condiciones y métodos de trabajo.
Es entonces cuando aparecen las teorías sobre la administración científica,
cuyo pionero fue Frederick Winslow Taylor (1911). Según Evans y Lindsay (2008),
uno de los principios funda-mentales de esta teoría determina que las actividades
6
de planificación y ejecución del trabajo deben estar totalmente separadas con el
objetivo de aumentar la productividad. Este nuevo esquema generó inicialmente
una disminución clara en la calidad del producto, debido a que los errores humanos
aumentaron en gran medida al desaparecer la inspección realizada por cada
operario anteriormente. Como solución, se adoptó la creación de la función de
inspección en la fábrica, centralizada en un empleado responsable de determinar
los productos buenos y malos. Así aparecen por primera vez en los organigramas
de las empresas los departamentos de control de calidad que, a través de la
inspección, verifican uno a uno los productos terminados para detectar sus
defectos y proceder a tomar las medidas respectivas de solución y evitar así que
los mismos lleguen al consumidor.

En esta etapa, calidad significa atacar los efectos y no la causa; se

encuentra un enfoque netamente correctivo, porque los responsables son única-
mente los inspectores de calidad, que soportan sus decisiones en inspecciones
visuales y en la utilización de algunos instrumentos de medición para realizar
comprobaciones de producto contra unos estándares fijados para éste. En
consecuencia, con la aparición de la administración científica en los esquemas
productivos de la época, se da inicio a la primera etapa del desarrollo de la calidad,
conocida como control de calidad por inspección. Una vez terminada la primera
guerra mundial, periodo donde se perfeccionan los sistemas de producción en serie
y los procesos y técnicas de inspección de calidad, se inicia la segunda etapa del
desarrollo del concepto de calidad, donde la inspección se convierte en una
herramienta de la calidad y deja de ser el eje de la misma. Entre 1920 y 1940 la
tecnología industrial cambió rápidamente.
La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric,
estuvieron a la cabeza en el control de la calidad creando un departamento de
ingeniería de inspección que se ocupara de los problemas creados por los defectos
en sus productos y la falta de coordinación entre sus departamentos. George
Edwars y Walter Shewhart, miembros de dicho departamento, fueron sus líderes.
En 1924 el matemático Walter Shewhart diseñó una gráfica de estadísticas para
controlar las variables del producto, dando así inicio oficial a la era del control
estadístico de calidad, lo cual proporcionó un método para controlar la calidad en
medios de producción en serie a unos costos más económicos que los anteriores.
El objetivo de este nuevo método era mejorar, en términos de costo-
beneficio, las líneas de producción, aplicando la estadística de manera eficiente
para elevar la productividad y disminuir los errores (Shewhart, 1931). Cabe anotar
que además de su preocupación por la estadística aplicada al control de calidad,
Shewhart también se preocupó por el rol administrativo de la calidad, diseñando el
famoso ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), bautizado más adelante por
los japoneses como el ciclo Deming, el cual es la base de los sistemas de gestión
de calidad existentes en la actualidad. Al estallar la Segunda Guerra Mundial, el
con-trol estadístico de calidad se convirtió de manera paulatina en un arma secreta
de la industria. Así, los estudios industriales sobre cómo elevar la calidad
7
basándose en el nuevo método estadístico propuesto condujeron a los
norteamericanos a liderar la segunda etapa del desarrollo de la calidad, conocida
como aseguramiento de la calidad. Según Duncan (1996), el objetivo fundamental
de este nuevo sistema era el demostrar con total certeza que, a través de un
sistema basado en la estadística, era posible garantizar los estándares de calidad
de manera que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas; uno de los
principales interesados en elevar la calidad y el efecto de ésta en la productividad
fue el gobierno norteamericano, en especial su industria militar. Para los militares
era fundamental el evitar que tantos jóvenes norteamericanos perecieran sim-ple y
sencillamente porque sus paracaídas no se abrían.

En octubre de 1942, de cada mil paracaídas fabricados, por lo menos 3,45%

no se abrió, lo que significó una gran cantidad de jóvenes soldados
norteamericanos caídos como consecuencia de los defectos de fábrica de los
paracaídas. A partir de 1943 se intensificó la búsqueda para establecer los
estándares de calidad a través de la visión aportada por asegura-miento de la
calidad para evitar aquella tragedia. Para lograr elevar la calidad en las industrias
militares, se crearon las primeras normas de calidad en el mundo, fundamentadas
en el concepto de aseguramiento de la calidad. Para lograr un verdadero control
de calidad, se creó un sistema de certificación de calidad que el ejército de Estados
Unidos implantó en la Segunda Guerra Mundial. Las primeras normas de calidad
norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y fueron llamadas
las normas Z1, las cuales tuvieron un gran éxito para la industria norteamericana y
permitieron elevar los estándares de calidad drásticamente, disminuyendo en un
gran número el derroche de vidas humanas.
Durante el mismo periodo de la Segunda Guerra Mundial, aparece en la
escena del desarrollo de la calidad el doctor William Edwars Deming, uno de los
grandes estadistas y discípulos Shewhart, que también había trabajado en la
célebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, donde tuvieron
lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayo.
Deming, absoluta-mente desconocido en este tiempo, trabajó en la Universidad de
Stanford capacitando a los ingenieros militares en el control estadístico de calidad.
Entre 1942 y 1945 Edwards Deming contribuyó a mejorar la calidad de la industria
norteamericana dedicada a la guerra.
SEGUNDA GUERRA MUNDIAL. DÉCADA DE LOS SETENTA

Según Evans y Lindsay (2008), una vez finalizada la Segunda Guerra

Mundial, la calidad siguió dos caminos diferentes. Por un lado, Occidente
continuaba con el enfoque basado en la inspección. Por otro lado, se debe destacar
el proceso desarrollado en Japón, que comenzó una batalla particular por la calidad
con un enfoque totalmente distinto al occidental. Japón, durante la década de los
cincuenta, comprendió que para no fabricar y, por tanto, vender productos
defectuosos, era necesario producir artículos correctos desde el principio. Deming
llegó a Tokio y en 1947 inició sus primeros contactos con ingenieros japoneses. En
8
1950 fue invitado por el presidente de la Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses (JUSE). Deming, el padre de la calidad japonesa, se dio a conocer por
impartir una serie de conferencias a estos ingenieros sobre control estadístico de
calidad y sobre el modelo administrativo para el manejo de la calidad, en las que
explicó la responsabilidad del personal directivo para lograrla. Deming llevó a
Japón el ciclo PHVA. Por consiguiente, pese a que el control de calidad se inició
con la idea de hacer hincapié en la inspección, pronto se pasó a la prevención
como forma de controlar los factores del proceso que ocasionaban productos
defectuosos. Las empresas niponas entendieron que se necesitaba un programa
de control de calidad cuya aplicación fuera más amplia que la considerada hasta
el momento.

Por mucho que se esforzase el departamento de producción, sería imposible

resolver los problemas de confiabilidad, seguridad y economía del producto si el
diseño era defectuoso o los materiales eran mediocres (Gorgemans, 1999).Es
importante señalar que los japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad
y que ésta era muy baja antes de la llegada de Deming en 1950 y antes de la visita
de Joseph Juran en 1954 a Japón. Joseph M. Juran visitó por primera vez Japón
en 1954 y contribuyó a destacar el importante compromiso del área gerencial por
el logro de la calidad, modelo que después se adoptó en todo el mundo (Pareja,
1990).Otro personaje muy importante fue Armand V. Feigenbaum quien creó el
concepto de gestión de la calidad o de gestionar la calidad, e introdujo el programa
de calidad de la General Electric, que aplicó por primera vez el Total Quality Control
en Estados Unidos, que apareció en 1951 en su libro Total Quality Control .
Feigenbaum fue nombrado director de todas las unidades de producción existentes
en el mundo para la General Electric y así difunde en esta compañía sus
conocimientos acerca de calidad. Feigenbaum también fue a Japón en 1956. A
estos tres nombres: Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V. Feigenbaum, se
debe la gran explosión de la calidad en Japón, consolidada a través de Ishikawa a
partir de 1955.

Hasta principios de los años sesenta la calidad en Estados Unidos

permaneció en el ámbito de los ingenieros y de la gestión. El hombre en la empresa
no es más que un factor, carece de responsabilidad en la obtención de la calidad.
En octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanzó su concepto de cero defectos. Los
primeros fracasos en el terreno espacial mostraron que, en efecto, los fallos
provienen casi exclusivamente de errores humanos; por tanto, hay que concentrar
los esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby, nombrado nuevamente
vicepresidente de calidad de la empresa ITT, desarrolla un experimento basado en
la experiencia conseguida por Martín Marrieta, donde se responsabiliza al operario
por la calidad de las operaciones que se le confían. Este método entraña la
supresión de numerosos controles y genera en el operario la toma de conciencia
de “hacerlo bien a la primera y siempre” (Crosby, 1979).

La ITT adopta este lema y estos conceptos de filosofía de calidad con

resultados innegables, en particular en las actividades relacionadas con el servicio.
9
Desde el caso japonés, en 1962, el empresario y consultor japonés Kaoru Ishikawa
constituye los primeros círculos de control de calidad en Japón con el fin de lograr
un mejoramiento importante en la calidad de sus productos. Como primer resultado
de esta implantación, los empleados japoneses aprendieron y aplicaron técnicas
estadísticas sencillas. En mayo de 1963 se llevó a cabo en Japón la Primera
Conferencia de Circulo de Control de Calidad, donde se dio inicio a lo que hoy se
conoce como el milagro japonés.
DÉCADA DE LOS SETENTA-DÉCADA DE LOS NOVENTA

Como se puede observar, el periodo comprendido entre la terminación de la

Segunda Guerra Mundial y el fin de la década del setenta, aportó el mayor
porcentaje de la fundamentación teórica y conceptual de la calidad que conocemos
hoy. Posteriormente a esta década, y como con-secuencia de los nuevos
esquemas económicos mundiales, se presenta una tercera etapa en el desarrollo
de la Calidad. Aparece en el escenario mundial
“El Proceso de Calidad Total”.

Esta nueva etapa se distingue por un esfuerzo para alcanzar la calidad en

todos los aspectos dentro de las organizaciones sin importar su actividad
económica, incluidas las áreas de finanzas, ventas, personal, mantenimiento,
administración, manufactura y servicios. Esto significaba que quienes intervenían
en la planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes
estaban en la división de fabricación, en la contabilidad y en el personal, entre otras
áreas, tenían que participar sin excepción.

A su vez, los encargados de la investigación de mercados tenían un papel

importantísimo, pues debían escuchar las opiniones de los consumidores para
incorporarlas en la planificación del producto con el fin de satisfacer las
necesidades de los consumidores, a quienes iba dirigido. La calidad se enfoca ya
al sistema como un todo y no exclusivamente en la línea de manufactura.
DÉCADA DE LOS NOVENTA-ACTUALIDAD

La tercera etapa del concepto de calidad finaliza con el inicio de la década

de los no venta, cuando aparecieron nuevos fenómenos socioeconómicos como la
globalización, que cambian por completo el concepto de empresa (Evans y
Lindsay, 2008). Esta cuarta etapa, en la cual se encuentra la calidad actualmente
es conocida como mejora continua de la calidad total. La competencia empieza a
ser cada vez más fuerte, los mercados se globalizan y la industria occidental, y
particularmente la estadounidense, comienza a perder el liderazgo en sectores
donde durante décadas había disfrutado de una posición ventajosa (automóviles,
acero, semiconductores, ordenadores, etc.).

En esta nueva etapa, el factor humano cumple un papel muy importante al

iniciar un proceso continuo de reducción de costos, dado que ha desarrollado

10
habilidades para trabajar en equipo y para la resolución de problemas. La empresa
descubre que tiene que desarrollar cerebros y generar su propio conocimiento,
pero de forma sistémica. Al madurar el liderazgo de las directivas, el trabajo en
equipo sufre una transformación de grupos naturales de trabajo a equipos de me-
jora continua, dotando al personal de medios formales para implementar mejoras
en su propio lugar de trabajo. Una parte del sueldo o salario de los empleados se
otorga según los resultados obtenidos. Al competir en un mercado globalizado, las
empresas se enfrentan al reto de producir y vender productos de alta calidad al
menor costo posible. La suma de los esfuerzos del personal y la optimización del
proceso se reflejan en una reducción continua de costos que, junto con la reducción
de la brecha con los clientes, traducida en ventas, refleja una mejora en las
utilidades de la empresa.

11
 3.3 EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA: LA
AUTOEVALUACIÓN
|En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en
el aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar
la posición de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas
la Calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de
la política desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a
la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los
criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la
Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los
Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser
probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que
describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles). Los nueve
criterios son los siguientes:
1. Liderazgo: Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa
hacia la mejora continua.
2. Estrategia y planificación: Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia
y objetivos de la compañía.
3. Gestión del personal: Cómo se libera todo el potencial de los empleados
en la organización.
4. Recursos: Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en
apoyo de la estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos: Cómo se adecuan los procesos para
garantizar la mejora permanente de la empresa.
6. Satisfacción del cliente: Cómo perciben los clientes externos de la
empresa sus productos y servicios.
7. Satisfacción del personal: Cómo percibe el personal la organización a la
que pertenece.
8. Impacto de la sociedad: Cómo percibe la comunidad el papel de la
organización dentro de ella.
9. Resultados del negocio: Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto
al rendimiento económico previsto.

Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de

excelencia es su utilización como referencia para una Autoevaluación, proceso en
virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para
establecer su situación actual y definir objetivos de mejora.

12
 3.4 SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD

Aseguramiento de la calidad

El aseguramiento de la calidad es la conjunción de acciones planificadas y

sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que
un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales
deben estar sustentados en la satisfacción de las expectativas de los clientes.
El aseguramiento de la calidad está basado en la aplicación de un sistema
documental del trabajo, en el que se establecen las reglas claras, fijas y objetivas,
se incluyen todos los aspectos relacionados al proceso operativo. Este proceso
comienza por el diseño, seguido de la planeación, producción, presentación,
distribución, las técnicas estadísticas de control del proceso y la capacitación del
personal.

La complejidad del sistema de aseguramiento de calidad radica en que a lo

largo de todo el proceso operativo se debe mantener un estricto control sobre la
correcta aplicación de las reglas o especificaciones técnicas establecidas, los
métodos y las filosofías de calidad. Este control sobre el proceso operativo permite
evaluar el desempeño del trabajo por medio de la obtención de datos confiables
El sistema de aseguramiento de calidad es una metodología que permite
manejar un mismo lenguaje y puede ser aplicado a cualquier tipo de empresas
industriales o de servicios, su único requisito es adecuarlo a los conceptos y
terminología propios de cada actividad.

No existe aseguramiento de la calidad sin el dominio de la calidad, para

demostrar que aseguramos la calidad se debe primeramente poder dominarla.

ASEGURAMIENTO MUNDIAL DE LA CALIDAD

México en la actualidad vive en circunstancias muy comprometedoras al ser

miembros activos de la Organización Mundial del Comercio, se tienen firmados 13
tratados de libre comercio y estrechas relaciones comerciales con 52 países de
todos los continentes, todos estos vínculos facilitan al país el acceso a mercados
extranjeros, y a la vez permite a los consumidores mexicanos obtener y consumir
productos y servicios de clase mundial. Al logar el libre acceso a distintos mercados
extranjeros es necesario que organizaciones y empresas continuamente exploren
las reglamentaciones internacionales para poder satisfacer a los mercados.

Los intercambios comerciales de bienes y servicios están reglamentados a

través de normas internacionales, estas han sido acordadas por un consenso
mundial en organismos internacionales creados con tal efecto, y se basan en las

13
reglas que define la Organización Mundial del Comercio y la legislación de cada
país.
Normatividad ISO 9000

El organismo internacional más conocido en materia de normatividad es la

Internacional Organiztion for Standaring (Organización Internacional de
Normalización) ISO, la familia de normas ISO 9000 que publica la organización ha
sido ampliamente difundida y aceptada para su utilización en nuestro país. En
México se estima que existen alrededor de más de 4000 organizaciones y
empresas de todo tipo y magnitud (pequeñas, medianas y grandes, públicas y
privadas) que cuentan con la certificación en esta familia de normas
internacionales, y en sus equivalentes nacionales.

Al adoptar cada país a la familia ISO 9000 se ha creado una norma

equivalente; por ejemplo en España se manejan las normas UNE 66 900, Estados
Unidos las ANSI/ASQC Q90 y en México la serie NMX-CC. La creación de una
normatividad equivalente al ISO 9000 en cada país tiene como objetivo la
implantación de un sistema de calidad con miras a mantener un nivel de
competitividad mundial y obtener los beneficios relacionados en el interior del país.

La sede de la ISO se encuentra en Ginebra, Suiza, y actualmente está

conformada por 130 países representados a través de su entidad normalizadora
más importante. México es considerado uno de sus miembros fundadores y
participa a través de la Dirección General de Normas (DGN) de la hoy Secretaría
de Economía, desde el 23 de febrero de 1947. La nueva familia ISO 9000 se volvió
vigente a partir del 15 de diciembre del 2000 y sustituye a la versión 1994, cuya
vigencia fue hasta el 14 de diciembre del 2003. La ISO ha publicado más de 13,000
normas internacionales no obligatorias e informes técnicos, con ellos se logra
satisfacer las necesidades más diversas.
A su vez la serie de normas ISO 9000 se encuentra complementada por tres
modelos diferentes de aseguramiento de calidad, cubriendo cada uno tres áreas
complementarias de la empresa; entonces las exigencias de los tres modelos son
complementarias, y por una guía para la puesta en marcha de los sistemas de
calidad.

14
 ISO 9000

ISO 900-2 ISO 9004

ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003

Fig. 2.1 Diagramas de Normas ISO 9000

NORMA ISO 9000:1994 Gestión de calidad y normas de aseguramiento de

calidad Clarifica las relaciones entre los principales conceptos relativos a la calidad
y suministra las líneas directrices, se componen principalmente de cinco conceptos
explícitos:

 Política de calidad
 Administración de la calidad
 Sistema de calidad
 Control de calidad
 Aseguramiento de la calidad

Las normas ISO 9000 son dependientes de una serie de pasos voluntarios
por cada empresa, no son de carácter obligatorio.
ISO 9000-2 – GUÍA PARA SELECCIÓN Y USO DE NORMAS

Este es un punto complementario del ISO 9000 que aporta explicaciones y

precisiones que permiten a los usuarios tener una mejor comprensión de las
exigencias de las normas ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 en vista de su aplicación.

Las normas ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 son tres modelos típicos para el
aseguramiento de la calidad en la relación cliente-proveedor, se les define como
modelos de aseguramiento externos de la calidad ya que sus objetivos son brindar
confianza a los clientes con el producto o servicio demostrando que se cumple con
las especificaciones.

ISO 9004 GUÍAS PARA LA PUESTA EN MARCHA Y ELEMENTOS DE UN

SISTEMA DE CALIDAD

Esta guía tiene como finalidad describir un conjunto de elementos o reglas

fundamentales que permiten la puesta en marcha de un sistema de gestión de

15
calidad en la empresa, así como, un aseguramiento interno de la calidad. Los
principales conceptos que maneja la norma son: los sistemas de calidad, círculos
de calidad, manual de calidad, auditorias, etc.
El ISO 9004 presenta las directrices relativas al dominio de la calidad y
elementos básicos para la unidad de la empresa y de manera detallada de cada
una de las actividades tratadas.
Es importante señalar que la norma ISO 900 y la ISO 9004 no tienen la
misma función, la primera se encarga únicamente de señalar los conceptos de
calidad y con su complemento ISO 9000-2 define el modelo apropiado que deberá
utilizarse (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003), mientras que la segunda norma es una
guía para implementar sistemas de calidad.

ISO 9003 – MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA

ETAPA DE CONTROL Y PRUEBAS FINALES.

Esta norma es aplicable cuando, conforme a las exigencias especificadas,

sirve para asegurar, por parte de un proveedor únicamente la fase de los controles
y pruebas finales. * El modelo es adecuado para empresas con un nivel de
manufactura bajo y simplemente se pretende asegurar un nivel de inspección y
control adecuado en los productos terminados. De igual manera funciona para
empresas que brindan servicios.

ISO 9002 – MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA

ETAPA DE PRODUCCIÓN E INSTALACIÓN.

Esta norma es aplicable cuando, conforme a las exigencias especificadas,

sirve para asegurar, por parte de un proveedor, la fase de la producción y la
instalación. * El modelo es conveniente para empresas que solamente se dedican
a la elaboración de productos y/o a la instalación de productos con un diseño ya
establecido.

ISO 9001 – MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA

ETAPA DE DISEÑO, DESARROLLO, PRODUCCIÓN, INSTALACIÓN Y
SERVICIO DE POST-VENTA.

Esta norma es aplicable cuando, conforme a las exigencias sirve para

asegurar, por parte de un proveedor, varias fases que pueden comprender el
diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio post-venta. * Este
modelo es el más amplio de los tres y es aplicado a empresas que se dedican a la
elaboración total de productos, desde el diseño hasta servicio de los productos
después de su venta.
16
Tabla 1. Las rubricas de las normas ISO 9000

Las rubricas de las normas ISO 9000

1. Exigencias en materia de sistemas de calidad

1.1. Responsable de la dirección

1.2. Sistemas de calidad
1.3. Revisión del contrato
1.4. Control de diseño
1.5. Control de los documentos
1.6. Compras
1.7. Producto proporcionado por el comprador
1.8. Identificación y descripción del producto
1.9. Control de los procesos
1.10. Controles y pruebas
1.11. Verificación de los equipos de control, de medición y de prueba
1.12. Estado de los controles y de las pruebas
1.13. Control sobre el producto defectuoso
1.14. Acciones correctivas
1.15. Mantenimiento, almacenamiento, acondicionamiento y reparto
1.16. Registros relativos a la calidad
1.17. Auditorias de calidad interna
1.18. Formación
1.19. Servicio post-venta
1.20. Técnicas estadísticas

Fuente: Laudoyer, Guy (2002). La Certificación ISO 9000

17
EXIGENCIAS DE LAS NORMAS

Estas exigencias se clasifican en 20 rubricas, su cumplimiento depende de la

norma de aseguramiento de calidad seleccionada. Si la empresa requiere del uso
de la norma ISO 9001 implica cumplir con cada uno de los 20 elementos, mientras
que con la norma ISO 9002 es menos numerosa la exigencia de responder a las
rubricas, de la misma forma será menor con la norma ISO 9003.
NORMA ISO 9001:2000

La norma mejorada ISO 9001:2000 fue publicada para reemplazar las

versiones de 1994 denominadas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, se dio una
vigencia de tres años a la certificación a las empresas que contaran con alguno de
aquellos modelos, se dio como plazo máximo hasta el día 14 de Diciembre del 2003
para realizar la transición a la norma ISO 9001:2000. El encargado de realizar esta
publicación fue el comité técnico ISO/TC 176, adicionalmente se publicaron guías
de soporte para poder realizar la transición al ISO 9001:2000 o para implementarlo
por primera ocasión.

La nueva versión de la norma integra las tres versiones anteriores ISO 9001,
ISO 9002 e ISO 9003. La ISO 9001:2000 especifica los requisitos para un sistema
de administración de la calidad para cualquier organización o empresa que necesite
demostrar su capacidad de proporcionar constantemente productos que resuelvan
las necesidades del cliente y cumpla con los requisitos reguladores aplicados y logre
realzar la satisfacción de cliente. La ISO 9001:2000 se ha organizado en un formato
de fácil uso con términos que son reconocidos fácilmente por todos los sectores del
negocio. La norma es utilizada para la certificación, registro y propósitos
contractuales por las organizaciones que buscan el reconocimiento de su sistema
de administración de la calidad.
Algunas de las modificaciones más importantes que se realizaron a la norma
son las siguientes:

 Cambio en la forma de documentación de procedimientos de sistemas de

calidad a enfocarse en el desarrollo y administración de procesos efectivos
para el negocio.
 Tiene un mayor enfoque a los modelos de procesos de negocios en lugar de
los modelos de procesos de manufactura, esto incluye el cambio en la
terminología que es más sencilla, para la fácil comprensión de cualquier
sector empresarial. Esto se debió a que la versión de 1994 estaba dirigida
principalmente a la manufactura y las demás áreas estaban un poco
descuidadas.
 Hace un mayor énfasis en el cliente, de esta forma está más enfocada a la

18
 pequeña y mediana empresa debido a que dependen directamente de él.
 Énfasis en el concepto de una mejora continua de los sistemas de
administración de la calidad.
 Énfasis en el análisis de datos que definan las oportunidades para mejorar.
 Énfasis en establecer objetivos de calidad que puedan ser evaluados o
comprobados.
 El formato cambio de 27 documentos que tenía el ISO 9000:1994, entre
reportes técnicos, guías, especificaciones técnicas, metodologías, etc., a tan
solo 4 documentos en el ISO 9001:2000.

Las nuevas versiones de la norma así como las modificaciones realizadas

en ellas son las siguientes:
 ISO 9000:2000 – describe los principios y terminología de los sistemas de
gestión de calidad. Prácticamente es la misma norma de la versión 1994.
 ISO 9001:2000 – especifica los requisitos para los sistemas de gestión
aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios. Su fin es la satisfacción del cliente. Es la única norma sujeta
a certificación. En ella se integran los modelos ISO 9001, ISO 9002 e ISO
9003 versión 1994.
 ISO 9004:2000 – proporciona directrices que consideran tanto la eficacia
como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. Su objetivo es la
mejora en el desempeño de la organización. Esta norma mantiene la misma
función que la versión 1994.
 ISO 19011:2002 – proporciona orientación relativa a las auditorías realizadas
a sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.

Hay cinco conceptos en la ISO 9001:2000 que especifican las actividades

que necesitan ser consideradas cuando se pone el sistema en ejecución: La
realización del producto, sistema de administración de la calidad, responsabilidad
de la gerencia, administración y medición de los recursos y análisis y mejora.

19
 3.5 EL MANUAL DE CALIDAD, LOS
PROCEDIMIENTOS Y LA DOCUMENTACIÓN
OPERATIVA

La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos,

denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado
el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la
gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica
de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de
Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de
Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo? Dentro de la infraestructura del Sistema
existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de
documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.
MANUAL DE CALIDAD

Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria

para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en
toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la
estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la
Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
 Única referencia oficial.
 Unifica comportamientos decisionales y operativos.
 Clasifica la estructura de responsabilidades.
 Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
 Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.
 Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin

ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado
la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización
dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado
de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.

20
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESPLIEGUE DE LA CALIDAD
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una
empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y
desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado
deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar
los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación
Estratégica de la Calidad son:
 Proporcionar un enfoque sistemático.
 Fijar objetivos de calidad.
 Conseguir los objetivos de calidad.
 Orientar a toda la organización.
 Válida para cualquier periodo de tiempo.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del
equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el
plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización
para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos;
en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en
tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los
beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:
 Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de
clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los
costes.
 Fomenta la cooperación entre departamentos.
 Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
 Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
 Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad
son:
 La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una
organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
 La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve
de línea de referencia para todas las actividades de la organización.
 Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el
futuro que la empresa define para el logro de la visión.

21
PLANIFICACIÓN DE TODAS LAS ESTRATEGIAS
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de
mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas
experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que
abordan diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces
conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más
significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos
que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas
etapas del proceso que comparten.

Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden

abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender
completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y
habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar
en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito
común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del
equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda
comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas
que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo
en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:
Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y presentación
de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de
los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo
mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre
las acciones apropiadas).

Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto

a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas
como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.

Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del

equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y
necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran
en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros
implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y
solucionarlas.

22
TRABAJO EN EQUIPO
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado
que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para
llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo;
alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y
resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones
comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

EL PROCESO DE MEJORA CONTINÚA

La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos
en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados
que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad
de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad
de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como
todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de
formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a
proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a
continuación:
 Verificar la misión.
 Diagnosticar la causa raíz.
 Solucionar la causa raíz.
 Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que

hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita
verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que
realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora
en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa
hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser
específica, medible y observable.

23
 3.6 DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos

satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura
que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los
clientes. La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y
estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a
todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma
que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de
expertos individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas
involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras
actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación
de la calidad se estructura en seis pasos:
 Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo,
debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
 Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de
quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos
clientes internos.
 Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación
de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades
establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que
muchas veces no se manifiestan explícitamente.
 Desarrollo del producto. (Bienes y servicios). Basándose en una
comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo
identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
 Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface,
prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del
producto.
 Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y
planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la
aparición de problemas.

La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer

un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad
reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que
la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el
concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.

24
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Las características de un producto o servicio determinan el nivel de
satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de
los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características
de los servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el
elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una
empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada
empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de
medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante
la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando
características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por
nuestro producto.

Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha

experimentado la siguiente evolución:
 Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de
reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer pasó
para identificar oportunidades de mejora.
 Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios
periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su
reclamación.
 Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente,
llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la
deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad
de los clientes.

Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo

ineludible de todas las empresas, no como un fin en sí mismo sino a través de la
lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los
resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas
líderes en calidad siguen una evolución consistente en organizar unos sistemas de
gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de
encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los
factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas
sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.

25
LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos
internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios
suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que
éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin común de todos:
la satisfacción final del cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad
del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas
relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad
en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de
colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los
proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener
las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el
feedback (retroalimentación) recibido.

Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se

reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos
interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es
sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los
proveedores trabajan en “colaboración”. Esta colaboración se caracteriza por
proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por
ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para
conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente.

Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en

una reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la
gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora
conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y
acortamientos de tiempos de ciclos. Las empresas más avanzadas en estos
modelos están relacionadas con la industria del automóvil, pero éste es un modelo
extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los
principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-
proveedor.

26
 3.7 TECNICAS AVANZADAS DE GESTION DE LA
CALIDAD: BENCHMARKING

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores

prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la
operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a
aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios
elementos clave:
 Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada
dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier
otro sector.
 Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la
empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como
organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose

no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado,
estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado
sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades
del cliente. Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al
centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y

comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y automejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos
como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que
la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más
creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función determinada
entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora
de los procesos críticos de negocio).

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:

Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia),
Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo
de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y
Monitorización y recalibración.

27
 3.8 TÉCNICAS AVANZADAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD: LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

Hammer y Champy (1994, p: 32) definen la reingeniería “como un

replanteamiento y rediseño radical de los procesos, para conseguir mejoras
sustanciales en el rendimiento -en términos de coste, calidad, servicio y rapidez-”.
A efectos de clarificar esta definición, se puede afirmar que la reingeniería se articula
en torno a dos elementos. Por un lado, la reingeniería diseña la organización desde
cero con el objetivo de mejorar su eficiencia, centrándose en los procesos básicos
de la misma y asignando, en la medida de lo posible, cada uno de ellos a un centro
de responsabilidad. Es habitual que los procesos estén repartidos entre varios
departamentos, provocando conflictos e ineficiencia. Por otro lado, la reingeniería
supone una tendencia hacia estructuras menos jerarquizadas, basadas en el
enriquecimiento de los puestos de trabajo.
En otras palabras, se rechaza la hiperespecialización, que se sustituye por el
trabajo en grupo - responsable de un proceso- y por una mayor autonomía. Suele
afirmarse que Michael Hammer fue el inventor de la reingeniería de procesos, a
través de su influyente artículo, publicado en el Harvard Business Review (Hammer,
1990). Sin embargo, el propio autor rechaza esta idea, pues afirma que “las
empresas venían poniendo en práctica la reingeniería con anterioridad” (Hammer y
Champy, 1994, p. 220). Efectivamente, se puede decir que no la inventaron, sino
que le dieron nombre y la popularizaron. En cualquier caso, la reingeniería se inspira
claramente en otras escuelas de pensamiento y combina sus propuestas. En primer
lugar, la reingeniería comparte con la Dirección Científica del Trabajo la
preocupación por la eficiencia. Así, Taylor (1911) defendía un análisis científico de
las tareas, a fin de determinar los procedimientos que generasen el máximo output
con el mínimo consumo de inputs. Una segunda corriente de pensamiento que ha
influido sobre la reingeniería de procesos es la Escuela de Relaciones Humanas y
sus sucesoras.

En particular, ha sido muy importante el enfoque escandinavo de la

participación y el trabajo en grupo (Bejerknes et al., 1987). El tercer pilar de la
reingeniería lo constituye la cibernética. De hecho, Hammer y Champy (1994, p. 83)
mantienen que “las tecnologías de la información son un instrumento esencial que
permite a las organizaciones acometer la reingeniería de sus procesos de negocio”.
Por último, la reingeniería está íntimamente relacionada con la gestión de la calidad,
a la que no sustituye sino que complementa. Es más, ambas comparten las ideas
de aplanamiento de las estructuras organizativas y enriquecimiento de los puestos
de trabajo. La reingeniería de procesos engloba dos filosofías que pueden parecer,

28
a primera vista, contradictorias. La eficiencia enfatiza el control -Dirección Científica
e Investigación Operativa-, en tanto que el enriquecimiento de los puestos realza el
factor humano del trabajo. Sin embargo, ambas visiones son importantes en la
reingeniería porque el diseño de procesos eficientes consigue grandes ahorros,
pero es necesario dar la debida autonomía a los trabajadores para no tener que
recurrir de nuevo a estructuras jerarquizadas.
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en
profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con
el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la
organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente
en:
 Identificar los procesos clave de la empresa.
 Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
 Definir los límites del proceso.
 Medir el funcionamiento del proceso.
 Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin,

desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de
cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del
negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin
embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de
negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar
un método de gestión por procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han
organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos
permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión
integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional
al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres
fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades
(propietarios y equipos).

29
 CONCLUSIÓN GENERALIZA:
La Calidad Total supone un cambio de cultura en la empresa, ya que la gente
se debe concienciar de que la calidad atañe a todos y que la calidad es
responsabilidad de todos. La dirección es responsable de liderar este cambio,
mediante la implantación de un sistema de mejora continua permanente, y mediante
la instauración de un sistema participativo de gestión. Aparece la figura del cliente
interno y externo, mediante la que se busca la mejora de la calidad en todos los
puntos de la cadena de valor del producto.
Para ello, y dado que el proveedor es una parte muy importante de nuestra
cadena, se busca su colaboración, viéndolo más como un compañero que como un
enemigo. Dado que el personal es consciente de la importancia de la calidad, la
mejor forma de comprobar la calidad de nuestros productos es hacer que sea el
propio personal el que se controle.

30
 BIBLIOGRAFIA
 Cubillos Rodríguez María Constanza, Diego Rozo Rodríguez, El concepto de
calidad: historia, evolución e importancia para la competitividad. Recuperado
de
https://www.academia.edu/11332900/E_L_CONCEPTO_DE_CALIDAD_HIS
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DAD_Mar%C3%ADa_Constanza_Cubillos_Rodr%C3%ADguez
 http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lic/ordonez_c_ha/capitulo
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 http://www.conocimientosweb.net/portal/article239.html
 http://www.sistemasdecalidad.com/general/tecnicas-avanzadas-de-gestion-
de-la-calidad-la-reingenieria-de-procesos.html
 file:///C:/Users/L.%20FERNANDO/Downloads/250-02.pdf
 https://createonepw.blogspot.mx/2015/02/el-manual-de-calidad-los-
procedimientos.html

31